Livre blanc pourle développementde l’administration électronique     e n   M i d i - P y r é n é e s             www.midip...
Martin Malvy                                                            Ancien MinistreCrédit photo : E. Grimault.        ...
SommaireSommaire                                                                                3Chapitre 1 : l’administra...
Chapitre 3 : Préconisations                                                                 31    Chantier A : Améliorer l...
IntroductionLa réalisation du "Livre blanc" daide à la décision pour une stratégie de développement delAdministration élec...
CHAPITRE 1 :                  l’administration électronique                       / contexte généralFortes de leur proximi...
1. E-administration :     définitions et périmètre du Livre blanc1.1 - L’ADMINISTRATION ÉLECTRONIQUE AU CŒUR DES POLITIQUE...
• Des services rendus plus simples et accessibles pour les usagers      Placer l’usager au centre, sortir d’une logique in...
Informations et services                                                                      Périmètre                   ...
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2.2 - INFORMATION PUBLIQUE : ENCORE LOIN DE L’USAGER       Les relations entre les citoyens et le service public sont souv...
A L’ÉCHELLE DE MIDI-PYRÉNÉES, PLUSIEURS EXEMPLES ILLUSTRENT ÉGALE-             MENT CETTE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DES US...
3. Un inventaire (catalogage) des informations déjà produites et disponibles, une évaluation                 de leur quali...
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Cette exigence est d’autant plus importante que les projets impliquent un grand nombre de            structures. Dans ce c...
3.3 - UN CADRE DE DÉVELOPPEMENT ET DE RÈGLES COMMUNES            La modernisation des administrations renforce les besoins...
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LES ÉQUIPEMENTS TIC ET LES RÉSEAUX                            10          La dernière étude menée par l’Agence ARDESI nous...
2.2 – QUELLES SOURCES DE PROGRÈS ?            Plusieurs propositions ont été soumises aux différents groupes de concertati...
3 . La gestion de l’information publique             Une part croissante des contenus diffusés sur les sites Internet publ...
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4. Nouvelle gouvernance       Les difficultés de gouvernance, d’implication des élus apparaissent nettement en tête (56%) ...
4.2 – DES PROJETS « CLÉS EN MAIN »       Malgré l’attractivité du taux de financement proposé, le nombre de projets déposé...
5. Synthèse des problématiques pour Midi-PyrénéesDans un contexte de profondes mutations des organisations et d’un fort dé...
CHAPITRE 3 :                                             PRÉCONISATIONS             L’objectif est de présenter, dans ce t...
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A elles seules, ces trois chaînes d’information ont le mérite de couvrir un large spectre      d’informations utiles au qu...
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B.3 - CRÉÉR UNE PLATEFORME COLLABORATIVE PUBLIQUE DE RÉFÉRENCE EN RÉGION    ! Objectifs opérationnels      Ce projet doit ...
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Aussi, les objectifs poursuivis doivent répondre à deux problématiques identifiées précédemment :        • La plupart des ...
le marché des NTIC en Algérie potentiels et perspectives
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le marché des NTIC en Algérie potentiels et perspectives

  1. 1. Livre blanc pourle développementde l’administration électronique e n M i d i - P y r é n é e s www.midipyrenees.fr
  2. 2. Martin Malvy Ancien MinistreCrédit photo : E. Grimault. Président de la Région Midi-Pyrénées. Une société de l’information pour tous et partout en Midi-Pyrénées. Effacer les distances, permettre à tous les citoyens de disposer de services de qualité, sur l’ensemble du territoire, à tous moments, c’est ce que permet le développement de la société de l’information. Dans la plus grande région de France, c’est une formidable opportunité pour le maintien des activités économiques du territoire. La Région a choisi de mettre l’innovation au service des Midi-Pyrénéens. Cela se traduit par le développement du haut débit, la résorption des zones blanches, la création de près de 60 cyber-bases, la généralisation des Environnements Numérique de Travail dans les lycées et les collèges ou encore l’extension de la télémédecine. Nous souhaitons désormais aller plus loin, avec le développement de l’administration électroni- que. En 2006, Midi-Pyrénées a été retenue par l’Union européenne pour expérimenter ce projet dans le cadre d’un Programme Régional d’Actions Innovatrices En deux ans, nous avons ainsi organisé plus de 1000 formations pour des élus locaux. Nous avons également soutenu de nombreuses collectivités souhaitant s’engager dans cette démarche. Suite au succès de ces initiatives, il nous a paru nécessaire d’engager un débat sur l’extension de l’administration électronique à l’ensemble du territoire régional. Ce Livre Blanc en est la restitution. Nous y avons associé plus de 250 personnes que je tiens à remercier tout particuliè- rement pour leurs contributions. Cette démarche participative relève d’une évidence. Développer la mise en réseau des services publics en Midi-Pyrénées nécessite une coopération renforcée de tous les acteurs. L’enjeu est de taille : offrir aux citoyens des outils toujours plus modernes et efficaces, au plus près de leurs préoccupations. Je souhaite que Le livre Blanc soit l’occasion de décider des suites à donner à ce projet, pour l’avenir de notre Région. 02
  3. 3. SommaireSommaire 3Chapitre 1 : l’administration électronique – contexte général 7 1. E-administration : définitions et périmètre du Livre blanc 8 1.1 - L’administration électronique au cœur des politiques publiques numériques 8 1.2 - Périmètre du Livre blanc 10 2. La gestion de l’information, premier défi pour les administrations 12 2.1 – La révolution des contenus 12 2.2 - Information publique : encore loin de l’usager 14 2.3 - Information publique : vers une mutualisation vertueuse 15 2.4 - Du silo au réseau 18 3. Les conditions de réussite 19 3.1 – Une vision politique et une gouvernance adaptée 19 3.2 - Un cadre de développement et de règles communes 19 3.3 - Une forte implication de la maîtrise d’ouvrage 20 3.4 – De véritables dispositifs de pilotage de l’innovation 20Chapitre 2 : Contexte et problématiques régionales 22 1. Contexte général 22 2. L’Internet public : un décollage difficile 23 2.1 - Quel état des lieux ? 23 2.2 – Quelles sources de progrès ? 24 3 . La gestion de l’information publique 25 3.1- Une perte d’efficacité ressentie 25 3.2 – A chacun son SIG ? 26 3.3 – A chacun son Extranet ? 26 3.4 – Adapter les relations contractuelles 27 4. Nouvelle gouvernance 27 4.1 – Favoriser la mobilisation des élus 27 4.2 – Des projets « clés en main » 28 4.3 – Organiser la gouvernance des projets 29 5. Synthèse des problématiques pour Midi-Pyrénées 29 03
  4. 4. Chapitre 3 : Préconisations 31 Chantier A : Améliorer l’accès et la qualité de l’information publique 33 A.1 - Organiser la création et la diffusion de chaînes de contenus publiques 33 A.2 – Créer un portail fédérateur des services publics en région 34 Chantier B : Favoriser la mise en réseau des administrations 36 B.1 – Développer un système d’information de « Guichet unique » 36 B.2 – Développer un réseau de visio-guichets 37 B.3 - Créer une plateforme collaborative publique de référence en région 37 B.4 – Harmoniser les systèmes d’information géographique 38 Chantier C : Faire de la dématérialisation un levier de modernisation 40 C.1 – Faciliter la dématérialisation des échanges avec l’Etat et la généralisation de la signature électronique 40 C.2 – Favoriser le développement de l’archivage électronique 41 C.3 - Moderniser l’achat public en région 41 C.4 – Développer des services en ligne « démonstrateurs » 42 D. Organiser la gouvernance et l’accompagnement 43 D.1 – Organiser la gouvernance aux niveaux régional et départemental 43 D.2 – Organiser l’accompagnement 44Glossaire 45Remerciements 47Les termes suivis d’un (*) sont précisés dans le glossaire 04
  5. 5. IntroductionLa réalisation du "Livre blanc" daide à la décision pour une stratégie de développement delAdministration électronique* en Midi-Pyrénées s’inscrit dans le cadre du ProgrammeRégional d’Actions Innovatrices (PRAI) initié par le Conseil régional avec le soutien del’Union européenne.Cette démarche est fondée sur une ambition, celle de permettre aux décideurs publics de larégion de bénéficier, pour les 5 ans à venir, d’un outil d’aide à la décision dans le domainede l’administration électronique.Elle intervient à un moment charnière où s’achèvent des dispositifs régionaux et où d’autresprogrammes s’engagent pour offrir de nouvelles possibilités d’impulsion de politiques publi-ques (programme FEDER* Midi-Pyrénées pour 2007-2013 et Contrat de Projet Etat/Région2007-2013).Entre mai 2007 et juin 2008, la démarche du Livre blanc a permis de mobiliser plus de 250personnes, sous forme d’auditions ou de réunions régionales et départementales.Les travaux ont été structurés en 3 phases : Une phase de diagnostic pour faire un état des lieux des projets en région et identifier les freins à leur développement ainsi que les sources de progrès possibles. Cette phase s’est essentiellement déroulée sous la forme d’entretiens conduits auprès des services de la Région, des Départements et avec des acteurs reconnus dans ce domaine. Ceux-ci ont été complétés par une enquête administrée, à l’aide de questionnaires papier, durant l’été 2007, auprès des communautés de communes, des pays et des parcs naturels régionaux. Puis, une phase de concertation pour valider le diagnostic et tester la pertinence des premières préconisations auprès de groupes de travail départementaux et de groupes thématiques régionaux. Enfin, une phase de consolidation des recommandations et de rédaction du Livre blanc.L’ensemble de cette démarche a été pilotée par un comité associant l’Etat, la Région, desassociations des maires et l’Agence régionale ARDESI ; Monsieur Alain BENETEAU, Vice-président du Conseil régional en charge de la Société de l’information et Président del’Agence régionale ARDESI, en assurant la présidence. 05
  6. 6. CHAPITRE 1 : l’administration électronique / contexte généralFortes de leur proximité et du transfert progressif de nouvelles compétences, les collectivitésterritoriales ont en main de nombreuses cartes maîtresses pour accompagner et favoriser ledéveloppement durable de leur territoire. Ainsi, dans de nombreux domaines, elles initient etconduisent des politiques novatrices en concertation avec l’Etat, les organismes représentatifset les acteurs locaux.Cette mutation des collectivités et des territoires se confronte avec les profondes transformationsque génère, pour l’ensemble des organisations, le développement exponentiel des technologiesde l’information et de la communication (TIC)*.Depuis plusieurs années, les collectivités ont démontré leur capacité à s’adapter à cesévolutions et à répondre à ces nouveaux défis d’aménagement, que ce soit notamment pourgarantir l’égalité d’accès aux réseaux haut-débit ou l’accès à l’Internet pour tous à travers lacréation d’espaces publics numériques par exemple.Alors que ces programmes ont besoin d’être poursuivis pour atteindre leurs objectifs initiaux,la question de la modernisation des politiques publiques territoriales par les technologies del’information vient s’imposer à l’ensemble des services publics comme un nouveau chantiermajeur. La part des fonds publics consacrée à la modernisation des services rendus auxusagers devrait atteindre un niveau comparable à celle en faveur des infrastructures.Pour répondre efficacement à un tel défi, les décideurs publics doivent avoir une vision assezlarge des enjeux afin de mieux comprendre l’importance des mutations organisationnelles ettechnologiques en cours et la nature des réponses à y apporter.Aussi, dans cette première partie, nous rappelons la place de l’administration électronique ausein des politiques publiques ainsi que le périmètre de ce Livre blanc.Nous présentons ensuite le contexte de son développement sous plusieurs angles afind’introduire les questions clefs à retenir pour l’objet de cette étude. 1. Dans un environnement global qui se caractérise par sa complexité et la rapidité des échanges, l’information prend une place de plus en plus stratégique dans les activités des entreprises et dans la vie quotidienne des individus ; 2. Les impacts du développement exponentiel des TIC dépassent largement la simple automatisation des tâches et portent sur la transformation en profondeur des modèles d’organisation. 06
  7. 7. 1. E-administration : définitions et périmètre du Livre blanc1.1 - L’ADMINISTRATION ÉLECTRONIQUE AU CŒUR DES POLITIQUES PUBLIQUES NUMÉRIQUES Pour bien définir le périmètre de l’administration électronique, celui-ci doit être resitué dans le concept plus large de l’E-gouvernement, lequel regroupe l’ensemble des politiques publiques numériques. L’Union Européenne définit lE-gouvernement comme « L’utilisation des technologies de linformation et des communications (TIC) dans les administrations publiques, associée à des changements au niveau de lorganisation et de nouvelles aptitudes du personnel. Lobjectif est daméliorer les services publics, renforcer les processus démocratiques et de soutien aux politiques publiques. » L’E-gouvernement regroupe par conséquent trois champs d’interventions publiques qui se recoupent et se complètent : l’E-démocratie, l’E-développement et l’E-administration : • L’E-démocratie vise à replacer le citoyen en tant qu’acteur politique et détenteur de la légitimité à toutes les étapes de l’action publique. En amont des décisions elle offre des opportunités de concertation, pendant la mise en œuvre elle garantit la transparence et les possibilités de contrôle. En fin de cycle elle favorise une évaluation partagée. • L’E-développement des territoires regroupe les politiques publiques à forte composante TIC. Ces politiques visent à favoriser le développement durable, la mise en réseau et l’animation des acteurs pour faciliter les synergies, la cohésion sociale… Midi-Pyrénées présente dans ce domaine une belle dynamique de projets : la plateforme de services du pôle de compétitivité Aerospace-valley pour le secteur de l’aérospatial, ou celle du Réseau de Télémédecine Régional dans le domaine de la santé, voire le dispositif régional de formation à distance Pyramide qui s’appuie sur le réseau de centres de visiocon- férence* ou encore le développement significatif de centres de télétravail en zones rurales. • L’E-administration vise l’amélioration des services rendus aux usagers Selon la définition de l’OCDE*, l’E-administration est "l’usage des technologies de l’information et de la communication et en particulier de l’Internet en tant qu’outils visant à mettre en place une administration de meilleure qualité". Ce sont les usagers des services publics qui bénéficient en premier lieu de ce 3ème volet des politiques publiques numériques ; mais au-delà, l’E-administration constitue un véritable levier de modernisation qui améliore la performance des administrations. Ainsi, elle apporte : 07
  8. 8. • Des services rendus plus simples et accessibles pour les usagers Placer l’usager au centre, sortir d’une logique institutionnelle… Le premier objectif de l’E-administration est de simplifier la vie des usagers grâce à des services répondant à leurs besoins, et de renforcer leur accessibilité à travers une offre multi-canal* : guichet, Internet, téléphone... En ce sens, l’administration électronique repose d’abord sur la résolution de problèmes organisationnels. Elle ne peut être réduite à une nouvelle étape d’automatisation de processus existants. • Une meilleure performance publique Dans un environnement budgétaire de plus en plus contraint, la performance de la gestion publique est devenue une priorité pour les collectivités territoriales comme pour toutes les organisations publiques. Un des premiers gains de productivité réside dans le partage des informations au sein et entre les organisations publiques mais aussi dans la saisie de données par les usagers eux-mêmes. Une meilleure gestion de l’information permet par ailleurs d’anticiper la demande croissante d’accessibilité à la donnée publique. • Un mouvement de réforme en profondeur Dans une seconde phase plus radicale, l’E-administration impose de repenser les processus métiers au sein et entre les organisations, de les harmoniser, de les coordonner. Cette réingénierie des processus métiers* entraîne de nouvelles pratiques professionnelles et le développement d’organisations en réseau qui ne semblent pas naturelles. Bien que ces bouleversements soient motivés de manière positive par la recherche d’un meilleur service rendu, ils peuvent susciter de nombreuses résistances. C’est pourquoi la réussite des projets de modernisation est conditionnée par une forte implication des décideurs publics. Elle requiert une gestion prévisionnelle des compétences et un dispositif d’accompagnement au changement.1.2 - PÉRIMÈTRE DU LIVRE BLANC L’objectif de ce Livre blanc est de formuler des recommandations aux décideurs publics pour favoriser le développement de l’administration électronique sur l’ensemble du territoire de Midi-Pyrénées. Les analyses et les préconisations présentées portent sur les chantiers que les organisations publiques de cette région auraient intérêt à entreprendre ensemble pour améliorer leur offre de services aux usagers et pour renforcer leur efficacité. LA QUESTION CENTRALE DE CE LIVRE BLANC Dans un contexte de fortes mutations liées aux évolutions des attentes des usagers et des TIC : Que doivent mettre en œuvre, de manière commune, les organisations publiques de Midi-Pyrénées dans un objectif d’efficience des services proposés ? Et ce, en veillant à une bonne maîtrise des coûts publics et au respect du principe de libre administration des collectivités ? 08
  9. 9. Informations et services Périmètre transversaux du Livre blanc Collectivités, administrations de Midi-Pyrénées et leurs partenaires Citoyens, usagers, entreprises, associations...Ce Livre blanc privilégie les projets transversaux qui visent à : 1. Améliorer l’efficacité et l’efficience de l’organisation publique « élargie», en prenant en compte les principales interactions entre les organisations publiques de la région ; 2. Offrir aux usagers des services très intégrés et par conséquent à forte valeur ajoutée. Les collaborations entre organisations publiques permettant de proposer des bouquets de services agrégés par «temps de vie », accessibles sous la forme de guichet unique*.Les projets de modernisation interne ou d’amélioration des services spécifiques à chaqueorganisation publique ne rentrent pas dans le cadre de ce Livre blanc. Ils bénéficieront toutefoisdes impacts positifs des préconisations finales. 09
  10. 10. 2. La gestion de l’information, premier défi pour les administrations « Nous produirons plus d’informations dans les deux prochaines années que depuis le début 1 de l’humanité » . La gestion de l’information devient de plus en plus stratégique. Les consommateurs, les citoyens, les organisations, évoluent dans un environnement de plus en plus complexe qui nécessite la production et l’échange quotidiens de quantités exponentielles d’informations. Devant une telle profusion d’informations, l’usager souhaite qu’on lui apporte « l’information 2 dont il a besoin, au moment où il en a besoin et ce, si possible, sans qu’il ait à le demander » . Pour le secteur public, les mutations dans le domaine de l’information représentent un double enjeu : • L’amélioration de la qualité de l’information attendue par les usagers et les citoyens ; • La performance des organisations publiques liée à la modernisation de la gestion de leurs informations internes et inter administratives. Avant de formuler de manière plus opérationnelle les enjeux liés à l’information tels qu’ils se posent pour les collectivités territoriales, nous rappellerons : • La manière dont le secteur marchand et certains services publics adaptent leur offre à la demande de leurs clients/usagers ; mais aussi, quelles évolutions plus profondes se dessinent autour de la production d’information ? • Quelles sont les conditions de réussite de la mutualisation de l’information publique ? 2.1 – LA RÉVOLUTION DES CONTENUSPour des raisons économiques évidentes, l’évolution de l’offre de la presse se doit d’être en phase avec la société.Elle est, à ce titre, riche d’enseignements pour la mission d’information que doit assurer le secteur public. Premier constat : l’individualisation de l’information répond aux besoins de person- nalisation et d’autonomie des utilisateurs. 3 La multiplication des titres de magazines et de sites Internet thématiques et segmentés par tranches de publics s’amplifie. L’offre des groupes de presse est, de plus, organisée pour satisfaire un individu dans ce qu’il a de plus singulier : ses goûts, ses préoccupations du moment, ses réseaux. Cette segmentation des médias constitue une rupture avec l’approche traditionnelle des médias de masse encore dominante dans le secteur public. Le secteur public n’est certes pas un groupe de presse. Pour autant, on peut s’interroger : la demande du citoyen-usager est–elle très différente de celle du lecteur de presse ?1Livre blanc « Valorisation de l’information non structurée » - APIL – APROGEDAssociation des Professionnels du Numérique.2Jean-Yves PRAX dans « Le Guide du Knowledge management » - Dunod.3 Plus de 300 nouveaux titres de magazines par an. 10
  11. 11. Second constat : la séparation de la production des contenus et de leur publication Les évolutions technologiques, notamment l’arrivée de l’XML* ont multiplié les possibilités de multidiffusion des informations. Les premiers exemples ont été donnés par les grands quotidiens nationaux qui diffusent simultanément leurs informations sur leur site Internet, sur les téléphones portables et en édition papier. Dans le secteur public, l’exemple est donné par la plateforme « Service-Public Local » (SPL) développée par la Caisse des Dépôts. SPL permet ainsi aux collectivités de diffuser sur leur site les informations interministérielles produites et structurées par la Documentation Française et de les enrichir par des informations locales (adresses des services publics et fiches des procédures de leur territoire). Cet « assemblage » en cascade des contenus permet aux usagers de bénéficier d’informations plus complètes (nationales et locales) sans qu’aucun producteur - La Documentation Française ou les collectivités - n’aient à ressaisir l’information déjà produite. Enfin, la logique de multidiffusion s’étend au centre d’information national « Allo Service Public 3939 », puisque l’ensemble de ces informations alimentent automati- quement la base de données utilisée par les opérateurs de ce centre d’appel. Troisième constat : tous producteurs et éditeurs avec le Web 2.0 * 4 Le succès des blogs et des plateformes de création de réseaux sociaux ou de partage de documents (MySpace, Viadéo, Facebook, Copains d’avant…) illustrent une fois encore la convergence des évolutions technologiques. La multiplication des possibilités d’interactions sur Internet entre les individus répond à leurs besoins sociaux d’expression, à savoir être acteur sur le réseau, échanger avec celles et ceux qui partagent des préoccupations, des situations, des passions communes. La demande de personnalisation est telle que les éditeurs ne peuvent plus répondre au-delà d’un certain seuil de thématisation et de segmentation de l’information. C’est la raison pour laquelle les grands quotidiens nationaux offrent désormais à leurs lecteurs la possibilité de composer leur propre site en agrégeant par thématiques les articles et les documents multimédias qui les intéressent sur des plateformes en ligne telles que E-Google, Netvibes…etc. Un certain nombre de collectivités expérimentent déjà ce type de services. A titre 5 d’exemples, la Région des Pays-de-la-Loire propose ses informations sous forme de flux agrégables sur la plateforme Netvibes ; le Conseil général de Seine-et-Marne initie actuellement un projet de réseau social pour favoriser les échanges d’information entre les individus aidant des personnes âgées dépendantes. A l’évidence, ces évolutions interrogent les stratégies d’information et de communication en cours dans les administrations et les collectivités territoriales. Celles-ci vont devoir s’organiser pour prendre en compte ces nouveaux services et usages qui apportent des réponses prometteuses aux enjeux précités.4 Selon Médiamétrie – juin 2008 : 5,2 millions de personnes étant inscrites en France sur un réseau social en ligne audeuxième trimestre 2008, soit 16% des internautes.5 http://www.netvibes.com/paysdelaloire#Toute_lactu 11
  12. 12. 2.2 - INFORMATION PUBLIQUE : ENCORE LOIN DE L’USAGER Les relations entre les citoyens et le service public sont souvent ambigües. Les citoyens expriment à la fois leur profond attachement au rôle de garant de l’intérêt général mais adoptent par ailleurs des postures de « clients » face au service public. Des usagers-clients qui attendent des administrations. En effet, elles sont censées assurer le même niveau de personnalisation de services que celui offert par les meilleurs services marchands. L’USAGER VEUT QU’ON LUI SIMPLIFIE AU MAXIMUM SA VIE ADMINISTRATIVE ! Le contribuable veut qu’on lui apporte des informations sur les obligations légales adaptées à sa situation. Le créateur d’entreprise attend que toutes les informations utiles à son projet lui soient facilement accessibles : liste des démarches à entreprendre et des aides auxquelles il a droit, coordonnées des personnes ressources capables de le conseiller…En début d’année scolaire, les parents souhaitent trouver facilement les acti- vités proposées pour leurs enfants sur leur bassin de vie. La famille confrontée à la brus- que perte d’autonomie d’un parent a besoin d’accéder à un ensemble d’informations pratiques. Pour se déplacer dans sa région, l’usager a besoin d’un système unifié d’infor- mations qui facilite son choix de transports. Comment le secteur public répond-il à cet enjeu ? L’observation des sites publics en France montre que la production d’information publique reste majoritairement cantonnée à des logiques essentiellement institutionnelles et répond encore difficilement à ces demandes. Ceci est dû en partie à des raisons organisationnelles bien identifiées (fonctionnement « en silo » des administrations, superposition des administrations sans clarification suffisante de leurs compétences…) mais aussi à l’état d’appropriation encore embryonnaire des services numériques par la plupart des décideurs publics. L’Internet restant souvent perçu comme un média supplémentaire, répondant globalement aux mêmes modèles que ceux qui prévalaient pour la communication traditionnelles de médias de masse. Pour autant, cette situation évolue, comme en témoignent des réalisations publiques exem- plaires qui amorcent une évolution de fond riche d’enseignements. Au niveau national, on notera les dernières évolutions de la plateforme Service-Public Local qui permet aux sites de collectivités d’offrir à leurs usagers les informations et services essentiels afin de faciliter leurs démarches liées à des périodes de vie bien identifiées : « J’attends un enfant », « Je crée mon entreprise », « Nouvel arrivant sur une commune » … 12
  13. 13. A L’ÉCHELLE DE MIDI-PYRÉNÉES, PLUSIEURS EXEMPLES ILLUSTRENT ÉGALE- MENT CETTE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DES USAGERS AU SEIN DE L’INTERNET PUBLIC. • Dans le domaine des transports, l’usager peut obtenir sur le site transports.midipy renees.fr les informations multimodales pour se déplacer au sein de la région. • Le site formation.midipyrenees.fr permet à chacun de consulter l’ensemble de l’offre de formation professionnelle en région à partir de ses questions. • Le portail tourisme-midi-pyrenees.com, édité par le Comité régional de tourisme, conjugue une approche territoriale (il fédère l’essentiel des informations touristiques de la région) et une démarche marketing très poussée organisant l’offre en fonction des publics potentiels : vacances en famille, en couple, recherche de bien-être… • Le chantier en cours de numérisation du patrimoine de Midi-Pyrénées illustre par faitement l’intérêt d’une multidiffusion de l’information publique. Au-delà de ses objectifs initiaux d’inventaire et de gestion, ce projet offrira au grand public, via un portail régional, un accès à l’essentiel des données textuelles et iconographiques numérisées. A moyen terme, chaque commune devrait avoir la possibilité de diffuser ses données patrimoniales sur son propre site Internet. 2.3 - INFORMATION PUBLIQUE : VERS UNE MUTUALISATION VERTUEUSELa mutualisation de l’information touristique constitue un projet assez transversal et fédérateur pour que l’ons’y attarde afin de dégager les principales conditions de réussite transposables à la plupart des projets demutualisation.Les règles présentées ci-dessous permettront d’introduire une partie des principales préconisations présentéesdans la dernière partie de cette étude. 1. La mise en place d’un projet de mutualisation se heurte, dans le domaine du tourisme comme ailleurs, à des réticences fortes liées à la difficulté de partager l’information : concurrence entre les individus et les organisations, craintes d’être dépossédé d’informa- tions encore considérées comme un bien rare dont la rétention servirait de fondement à certaines situations de pouvoir… Aussi, pour éviter que ces craintes s’agrègent et viennent bloquer tout processus de changement, les principaux décideurs publics doivent s’impliquer pour fixer le cap qui s’impose à tous. Cet engagement constitue une condition préalable pour la réussite de tels projets de mutualisation. 2. La production d’informations doit s’appuyer sur la construction de référentiels* qui garantissent l’interopérabilité* des données, c’est-à-dire leur capacité technique à être partagées, échangées de manière automatisée. Cette phase préalable a pour autre mérite d’obliger les différents partenaires à préciser de manière opérationnelle leurs objectifs, leurs besoins et enfin à s’entendre sur la manière de structurer leur futur patrimoine commun d’information. On notera que dans le domaine du tourisme, les acteurs bénéficient déjà d’un référentiel national – Tourinfrance* - qui définit la manière de structurer toutes les données relatives aux catégories « d’objets » spécifiques à leur métier : hébergements, lieux de visite, patrimoine naturel, manifestations. Cette structuration de l’information a été conçue pour répondre aux différents besoins des utilisateurs des informations produites, touristes et professionnels. Elle correspond ainsi à une démarche globale de construction d’un système d’information touristique. 13
  14. 14. 3. Un inventaire (catalogage) des informations déjà produites et disponibles, une évaluation de leur qualité (fiabilité, structuration…) doivent être réalisés en même temps que l’analyse des solutions techniques qui servent à leur production. C’est à partir de cet état des lieux et des travaux issus des phases précédentes que peut être défini le nouveau système de production d’informations mutualisées. 4. Les nouvelles modalités de production et l’usage des informations peuvent alors être définis entre les différents partenaires : Quelles informations déjà produites sont utilisables et à quelles conditions ? Qui produit quoi ? Sur quelle zone géographique ? Avec quels moyens ? Qui valide et garantit la qualité ? Qui pourra utiliser et diffuser quoi ? Dans quelles conditions techniques, financières et juridiques ? La mise en place de cette organisation présuppose qu’un organisme soit jugé légitime par l’ensemble des partenaires pour jouer ce rôle de catalyseur, de tiers de confiance. 5. Le développement d’une plateforme technique qui répond au cahier des charges liées à la production et la diffusion des informations telles qu’elles ont été définies. A noter que ce système peut être de type centralisé (une plateforme unique de type entrepôt de données regroupe l’ensemble des informations touristiques), soit de type décentralisé (chaque organisme stocke ses données et permet à chacun des partenaires de venir récupérer les données qui l’intéressent). Les bénéfices d’une telle démarche sont évidents au regard des enjeux préalablement énoncés : • Elle optimise les ressources publiques en favorisant une production et une validation des informations par les acteurs les mieux placés (principe de proximité), en évitant que la même information ne soit produite plusieurs fois, • Elle favorise la disponibilité d’informations de qualité, actualisées et interopérables, permettant à chaque partenaire de bénéficier de tout ou partie des informations produites par l’ensemble du réseau (logique gagnant-gagnant) et ce, à des fins de multidiffusion, de récupération au sein d’applications métiers*… • Elle constitue un socle d’information indispensable pour la production de services répondant à l’évolution des besoins et des usages, notamment en termes de person- nalisation (réflexion préalable sur la segmentation des données), de mobilité (patrimoine d’information plus exhaustif sur un territoire plus large, géoréférencement* des données)… • Elle répond aux bonnes pratiques préconisées au niveau européen et aux règles qui s’imposent depuis la transposition dans le droit français de la directive européenne 6 relative à la réutilisation des informations du secteur public . Comment optimiser la gestion de l’information publique ? Comment faire évoluer l’offre d’information publique en région au regard des nouvelles attentes, des nouveaux usages et services qui se développent ? • A l’aide d’informations thématisées, segmentées et exhaustives en fonction des questions récurrentes et des temps de vie des usagers, • A l’aide d’informations multidiffusées pour en faciliter l’accessibilité par tous les canaux possibles : sites Internet, guichet administratif, téléphone mobile… • Grâce à une production d’information publique plus performante qui privilégie la mutualisation et le partage entre les organisations publiques de la région.6 Ordonnance n° 2005-650 du 6 juin 2005 relative à la liberté daccès aux documents administratifs et à la réutilisation des informationspubliques transposant en droit français la directive européenne 2003/98/EC sur la réutilisation des données publiques. 14
  15. 15. 2.4 - DU SILO AU RÉSEAU Le second enjeu de modernisation lié à l’information publique porte sur l’évolution des systèmes d’informations et de leur capacité à communiquer entre eux. A l’image des entreprises « éclatées », les administrations sont invitées à « mettre en réseau » des pans entiers de leurs systèmes d’information, à créer des plateformes de services* de plus en plus complètes et intégrées pour les usagers. De telles évolutions nécessitent des transformations radicales dans l’organisation et le système d’information des administrations concernées : • L’organisation passe d’une logique de silos déjà évoquée à une logique de réseau, • Les systèmes d’informations passent d’une logique « applicative » - qui permet d’auto matiser des processus de l’organisation, à une logique en réseau qui nécessite une intégration des différents systèmes d’information impliqués, • La chaîne de production de valeur s’inverse, passant d’une « simple » amélioration des processus de production de services déjà existants à la refonte plus ou moins profonde des processus à partir des besoins des usagers. Cette interopérabilité entre les systèmes d’information des administrations commence à devenir une réalité. C’est ainsi qu’un citoyen qui déménage peut déclarer son changement d’adresse sur un site Internet et voir plusieurs administrations prendre en compte son changement de situation ; qu’un demandeur d’emploi peut accéder à son dossier personnel mis à jour à la fois par l’ANPE et les ASSEDIC… On constate aussi une hétérogénéité de la gestion des informations au sein des organisations. Ainsi, un projet de dématérialisation des courriers couplé avec la mise en place d’un dispositif de gestion de la relation citoyenne – GRC*, permet d’améliorer la performance de l’organisation et sa qualité de service : délais de réponse plus courts, meilleur suivi et cohérence des réponses apportées. 3. Les conditions de réussite Nous retiendrons et préciserons quatre des principes directeurs définis par l’OCDE pour une 7 administration électronique réussie : • Une vision, une impulsion politique et une gouvernance adaptées, • Un cadre de développement technique et juridique et des règles communes, • Une forte implication de la maîtrise d’ouvrage, • De véritables dispositifs de pilotage de l’innovation et d’accompagnement du changement.3.1 – UNE VISION POLITIQUE ET UNE GOUVERNANCE ADAPTÉE Les expériences menées par les collectivités pionnières dans ce domaine rappellent combien le succès de projets aussi stratégiques est conditionné par un portage politique fort. A toutes les étapes, la conviction et la ténacité des élus et des décideurs publics sont nécessaires pour initier, adapter et piloter des projets. 15
  16. 16. Cette exigence est d’autant plus importante que les projets impliquent un grand nombre de structures. Dans ce cas, l’organisation de cette gouvernance devient un facteur critique. Cette logique du « gagnant-gagnant » ne se décrète pas. Elle se construit progressivement, souvent à partir de la réussite de premiers projets, avant que le besoin d’une structuration ne devienne nécessaire et naturel. LE PROJET PILOTE RÉGIONAL E-BOURGOGNE ILLUSTRE UN TEL CHEMINEMENT. Comment la réussite du premier projet de dématérialisation des marchés publics développé à l’échelle régionale a donné envie d’aller plus loin à ses principaux acteurs - Région, Etat et Départements. Aujourd’hui, la plupart des communes ont rejoint les partenaires initiaux au sein d’un groupement d’intérêt public (GIP administration électronique*), lequel vient de valider un nouveau programme de projets communs. 3.2 - UN CADRE DE DÉVELOPPEMENT ET DE RÈGLES COMMUNES Sans coordination ni cadres juridique et technique fondateurs, les organisations publiques et les prestataires ne peuvent pas prendre le risque de s’engager dans le développement de projets aussi complexes. Les projets de dématérialisation, de production d’information publique ou de services en ligne nécessitent un environnement juridique adapté, des référentiels d’interopérabilité technique, sémantique et organisationnelle communs et acceptés. Les collectivités attendent de l’Etat qu’il établisse, en concertation avec leurs principales associations représentatives (AMF, ADF et ARF*), le cadre de référence qui conditionne le développement cohérent de l’ensemble des projets d’administration électronique. Depuis 2006, l’intégration de l’ADAE au sein de la nouvelle DGME – Direction Générale de la modernisation de l’Etat (rattachée au Ministère de l’Economie et des Finances) s’est accom- pagnée d’une vision plus comptable de la modernisation ainsi que d’un recentrage de ses missions sur les chantiers de modernisation des services de l’Etat. Les collectivités territoriales ont perdu leur principal centre de ressources dans ce domaine. Au niveau national, la question de la coordination et du pilotage de ces référentiels communs est désormais ouverte : l’Etat et les instances représentatives des différents niveaux de collectivités, sauront-ils poursuivre les chantiers entrepris ? Cette question se décline également avec de plus en plus d’acuité au niveau des territoires : face à la complexité technique de mise en œuvre des projets d’e-administration, comment les collectivités vont-elles s’organiser pour bénéficier et partager l’expertise de haut niveau nécessaire pour la mise en cohérence de leurs programmes ?7 L’administration électronique, un impératif – OCDE - Organisation de coopération et de développement économiques - 2004 16
  17. 17. 3.3 - UN CADRE DE DÉVELOPPEMENT ET DE RÈGLES COMMUNES La modernisation des administrations renforce les besoins d’un encadrement ayant une maîtrise élémentaire des technologies de linformation, ainsi qu’une véritable culture sur les enjeux et tendances de la société de linformation, sur les systèmes d’information et les nouveaux modes de gestion de linformation. Les principales qualifications requises ne sont plus simplement techniques. Les directions générales et l’encadrement doivent progressivement acquérir les nouvelles compétences nécessaires au pilotage de ces projets. Certaines collectivités commencent à se doter d’une fonction transversale de « responsable de la modernisation des services rendus aux usagers » qui favorise notamment une maîtrise d’ouvrage plus expérimentée de la part des directions opérationnelles. Le pilotage et l’animation de projets transversaux, l’approche par processus et la capacité de gérer l’évolution des besoins sont devenus nécessaires. Le développement d’un management plus opérationnel et moins hiérarchique s’impose pour adapter en continu les services à la demande et aux évolutions stratégiques de l’organisation. En résumé, faire de l’organisation publique une organisation « agile* ». 3.4 – DE VÉRITABLES DISPOSITIFS DE PILOTAGE DE L’INNOVATION L’absence de prise en compte du facteur humain représente la principale cause déchec des projets de modernisation. Aussi, chaque démarche de projet doit-elle intégrer un dispositif d’accompagnement du changement pour faciliter lacceptation des mutations organisationnelles. En Midi-Pyrénées, le déploiement de l’ENT - Environnement Numérique de Travail* conforte cette analyse puisque le coût prévisionnel du dispositif d’accompagnement- formation est deux fois plus élevé que les coûts de développement de la plateforme technique (respectivement 7M€ et 3,5 M€ sur 4 ans). En formation, comme en assistance et en appui conseil, l’expérience montre une sous- évaluation constante des moyens à mettre en œuvre. Ce poste est stratégique car l’investissement dans des services peu ou mal utilisés peut rapidement se transformer en source de gaspillage. 8 Reste à trouver des formes d’intervention utilisant au maximum l’effet de mutualisation . Par ailleurs, le pilotage de l’innovation doit dépasser les actions de sensibilisation et de formation à l’utilisation des outils et reposer sur le triptyque complet : • Collaboration pour associer les utilisateurs dès le début et tout au long du projet, afin de prendre en compte leurs connaissances, leurs suggestions et faire en sorte qu’ils s’approprient réellement le projet ; • Sensibilisation-formation pour sassurer que les acteurs comprennent et partagent les objectifs poursuivis et bénéficient des connaissances théoriques et pratiques nécessaires. • Communication : pour permettre aux acteurs dêtre régulièrement informés de manière transparente sur lavancement du projet mais aussi sur les difficultés rencontrées et les correctifs apportés.8 Livre blanc E-bourgogne - 2007 17
  18. 18. CHAPITRE 2 : Contexte et problématiques régionalesDégager les principales problématiques qui se posent à Midi-Pyrénées dans le domaine del’E-administration revient à confronter le contexte général qui vient d’être rappelé avec l’étatdes lieux des projets sur ce territoire.Le diagnostic qui est présenté ici sur le niveau de l’Internet public, les projets de dématéria-lisation et de services en ligne, et l’organisation de la gouvernance de ces projets en région,s’appuie essentiellement sur : • Le bilan des précédents programmes régionaux dédiés à soutenir les initiatives publiques dans ce domaine, • L’enquête administrée, dans le cadre de cette démarche, durant l’été 2007 auprès des communautés de communes, pays et parcs naturels régionaux, 9 • Les études conduites par l’Agence régionale ARDESI dans le cadre de ses missions d’observatoire, • Les avis des groupes de travail réunis sur chacun des départements durant la phase de concertation ; ceux-ci étant principalement composés des représentants des services de l’Etat, des Conseils généraux, des associations des maires, des centres de gestion et des collectivités territoriales. 1. Contexte généralLa région Midi-Pyrénées est la plus vaste de France (plus grande que la Belgique). Ellecompte 8 départements et 3.020 communes.La concentration de plus du tiers de sa population sur l’agglomération de Toulouse constitueune rupture avec la taille des autres zones urbaines, et le nombre élevé de communes de trèspetite taille : 75% des communes accueillent moins de 500 habitants et 87% moins de 1000habitants. 18
  19. 19. LES ÉQUIPEMENTS TIC ET LES RÉSEAUX 10 La dernière étude menée par l’Agence ARDESI nous permet de retenir les indicateurs clefs suivants : • En terme d’équipement des foyers en ordinateurs, la région Midi-Pyrénées se situe dans la moyenne nationale : 60% des foyers sont équipés d’un ordinateur contre 55% au niveau national (Source : Médiamétrie- GfK /2006) ; • 49% des foyers possèdent une connexion Internet avec toutefois des différences notables d’un département à l‘autre : par exemple 36% en Ariège et 56% en Haute- Garonne ; • 39% des foyers sont connectés en haut débit, soit une augmentation de 34% en 5 ans. On constate là encore des différences notables entre les départements : 27% en Ariège et 46% en Haute-Garonne ; • Le taux de couverture en ADSL de la population atteint les 95,84%, (97,11% au niveau national) avec une amplitude comprise entre 92,10% pour l’Ariège et 98,25% pour la Haute-Garonne ; et atteint 39,53% de la population en ADSL dégroupé permettant de recourir à différents fournisseurs d’accès à Internet (FAI) ; • 94% des entreprises sont connectées en ADSL, ce qui correspond à la moyenne nationale selon l’ARCEP (Autorité de régulation des communications électroniques et des postes) ; Au-delà de ces chiffres, il faut noter que la région Midi-Pyrénées bénéficie d’un des plus importants réseaux de lieux publics connectés à l’Internet en France. Avec le soutien du Conseil Régional et de la Caisse des Dépôts, 59 Cyber-bases, et plus de 150 animateurs, sont à la disposition du public pour faciliter l’accès à l’Internet et en démocratiser les usages. 2. L’Internet public : un décollage difficile Le niveau de l’Internet public en Midi-Pyrénées ne permet pas encore de garantir aux usagers une offre d’information et de services en ligne satisfaisante.2.1 - QUEL ÉTAT DES LIEUX ? 11 Moins de 16,9% des 3.020 communes de Midi-Pyrénées possèdent un site municipal officiel. Cette proportion évolue lentement puisqu’elle était de 6,6% en 2002, soit une 12 augmentation de 10,3% en 6 ans . Sur le plan qualitatif, le niveau de services offerts sur les sites Internet des collectivités est globalement très faible. • 96% des sites ne fournissent que des informations locales, et ne proposent aucun service aux usagers (site vitrine), Par ailleurs, prés de 41% des 206 intercommunalités de Midi-Pyrénées se sont dotées d’un site officiel, soit 85 sites communautaires. 19
  20. 20. 2.2 – QUELLES SOURCES DE PROGRÈS ? Plusieurs propositions ont été soumises aux différents groupes de concertation réunis dans le cadre de ce Livre blanc : création d’une plateforme mutualisée génératrice de sites pour élargir cette offre à l’ensemble des départements, soutien à la création de contenus publics aux niveaux départemental et régional pour alimenter automatiquement les éditeurs de sites publics qui en feraient la demande. • La généralisation de plateformes génératrices de sites est jugée souhaitable à condition qu’elle puisse s’organiser au niveau des départements à une double échelle : - Un organisme départemental capable d’assurer la maîtrise d’ouvrage de la plate forme et d’apporter les services d’accompagnement nécessaires auprès des utilisateurs ; - Les intercommunalités comme relais de proximité pour favoriser l’usage de la plate forme par leurs communes. La mutualisation d’outils de création de site a été expérimentée dès 2004 par le Centre de Gestion du Tarn-et-Garonne. Ce qui a permis de créer une véritable dynamique départementale qui s’est traduite par une augmentation très sensible du nombre de sites. En s’appuyant sur les acquis de cette expérience, le PRAI a permis à deux nouvelles 13 organisations départementales – le CDG du Lot et le SMICA en Aveyron - de s’équiper de plateformes techniques génératrices de sites pour étendre cette offre de services - équipement, formation et accompagnement - aux collectivités de leurs territoires, et au CDG du Tarn-et-Garonne de changer ses outils pour une solution technique en ligne. Pour autant, l’analyse de l’expérience du Tarn-et-Garonne montre que le niveau de qualité des sites produits reste encore faible et rappelle que la production et l’actuali- sation par les communes de contenus de qualité restent le problème le plus difficile à résoudre. • Concernant la production mutualisée d’informations publiques, un fort consensus se dégage pour qu’elle soit organisée à l’échelle régionale en relation étroite avec les acteurs départementaux et les organismes légitimes pour chaque thème de contenus. Parmi les propositions, trois types de contenus se dégagent : les procédures/droits et démarches, les annuaires des administrations et, dans une moindre mesure, les actualités sur les politiques publiques menées par l’Etat en région, la Région et les Départements.9 Agence Régionale pour le Développement de la Société de l’Information en Midi-Pyrénées10 Diagnostic 2008 de la société de l’information en Midi-Pyrénées11 En réalité, ce niveau est encore plus faible si prend en compte la part importante du département duTarn-et-Garonne dans cette moyenne ( 28% du nombre des sites publics de la région)12 Repérage des sites Internet communaux et Intercommunaux de Midi-Pyrénées effectué par le cabinetmfDocumentation entre le 1er février et le 31 juillet 2008 pour Ardesi. 20
  21. 21. 3 . La gestion de l’information publique Une part croissante des contenus diffusés sur les sites Internet publics proviendra d’informations déjà présentes dans les systèmes d’information des administrations. Ainsi, l’information destinée au public et l’information « métier » deviennent les deux volets d’un même chantier, celui de la rationalisation de la gestion de l’information publique. Celle-ci nécessite désormais une approche globale et transversale des usages qui en seront faits et, plus largement, de son cycle complet de vie : de la production ou de sa récupération à son archivage en passant par sa diffusion. Quel diagnostic peut-on dresser de l’information publique en Midi-Pyrénées au regard des 15 évolutions évoquées précédemment ? Quelles sont les principales sources de progrès à prendre en compte ? 3.1- UNE PERTE D’EFFICACITÉ RESSENTIE Des pans entiers d’informations publiques, dans des secteurs tels que la formation, les trans- ports, l’aide sociale, le tourisme, bénéficient souvent d’une gestion relativement structuée. Elles ont en commun de reposer sur des activités de services et de gestion qui s’adressent directement à un nombre important d’usagers. Elles s’appuient par conséquent sur des processus bien établis qu’elles ont été amenées à automatiser depuis longtemps. A l’opposé de ce constat, les autres secteurs d’activités présentent un tableau plus sombre. Les informations sont produites « en silos » par services ou directions, souvent redondantes, non partagées par ignorance de leur existence ou par instinct de propriété. Les données sont difficilement partageables puisqu’elles reposent sur des structurations hétérogènes. Cette situation est vécue comme pénalisante pour le travail quotidien de chacun et par consé- quent pour l’efficacité collective de l’organisation. Elle s’accompagne d’une demande pressante d’expertise pour aider les agents à rationnaliser la gestion des informations qu’ils produisent. De leur côté, les petites collectivités éprouvent de plus en plus de difficultés pour gérer les informations métiers nécessaires à l’exécution de leurs tâches quotidiennes, ou pour répondre efficacement aux sollicitations de leur public. Quelles sont les principales sources de progrès identifiées ? L’initialisation de chantiers de mutualisation exemplaires apporte une forte plus-value pour tous les partenaires. Ces chantiers doivent être menés à grande échelle pour permettre d’enclencher un cercle vertueux de partage de l’information en région. Pour les collectivités les plus importantes, les services doivent pouvoir bénéficier d’une expertise et d’un accompagnement pour pouvoir progressivement rationnaliser leurs informations métiers dans le cadre d’une approche globale pilotée à l’échelle de chaque organisation.13 Syndicat Mixte d’Informatisation des Collectivités Aveyronnaises14 Solutions techniques mutualisées accessibles en ligne par l’ensemble des utilisateurs15 Chapitre 1 : La gestion de l’information, premier défi pour les administrations 21
  22. 22. Pour les plus petites collectivités, la mise en réseau progressive des mairies avec l’ensemble des administrations devient une nécessité. En ce sens, le dispositif NuMairique* actuellement déployé dans le département de l’Indre apparait comme une réponse jugée pertinente.3.2 – A CHACUN SON SIG ? L’état des lieux de l’information géographique en Midi-Pyrénées met en évidence un nombre important de projets mais aussi l’absence de réseau et de collaboration entre les différents acteurs (en dehors du département du Gers où le Conseil général assure une mission de centre de ressources et d’animation dans ce domaine). Des conséquences logiques en découlent, les plus déterminantes étant l’absence de connaissance sur les données produites (on ignore qui fait quoi), de référentiels communs et donc de possibilités de partage d’informations entre les systèmes et de mutualisation pour l’acquisition de référentiels cartographiques. En termes d’évolution, les acteurs privilégient le scénario de développement décentralisé des SIG en région ; avec pour exigence la mise en cohérence des multiples initiatives existantes : modes de travail et référentiels, catalogage des données… rendant possible les échanges et le partage des informations produites.3.3 – A CHACUN SON EXTRANET ? La tendance actuelle est de mettre en place un Extranet pour chaque projet. Cela conduit à une hétérogénéité des solutions techniques. Cette situation complexifie l’accès aux informa- tions pour les utilisateurs. Le déploiement d’une plateforme collaborative unifiée de gestion de projets, mise à la dispo- sition de tous les services publics de la région, mérite d’être expérimenté.3.4 – ADAPTER LES RELATIONS CONTRACTUELLES Dans un contexte de contraintes budgétaires de plus en plus fortes, l’exigence d’efficacité des systèmes d’information publics doit être étendue aux partenaires qui bénéficient d’aides publiques pour réaliser les missions qui leur sont confiées, lesquelles s’accompagnent en général de production d’informations. Ces partenaires rencontrent les mêmes difficultés que les collectivités. Ils contribuent alors à renchérir le coût public de la production d’informations : informations redondantes, peu ou mal structurées, non réutilisables. Pour améliorer progressivement cette situation, les collectivités devraient imposer à leurs partenaires les conditions de gestion des informations liées aux missions quelles leurs confient. 22
  23. 23. 4. Nouvelle gouvernance Les difficultés de gouvernance, d’implication des élus apparaissent nettement en tête (56%) des freins au développement des projets d’administration électronique, bien avant ceux liés à l’absence de moyens financiers (46%) ou aux difficultés de pilotage et d’animation des projets (39%) (enquête Livre blanc / communautés de communes). Gouvernance, accompagnement, incitations financières : comment répondre efficacement à chacune de ces problématiques ?4.1 – FAVORISER LA MOBILISATION DES ÉLUS Il existe trois facteurs essentiels pour faciliter la mobilisation des élus dans les projets d’administration électronique : • Le couple « formation – projet » est gagnant Dans l’étude administrée auprès des Communautés de communes, la formation des élus et des agents est citée comme un des premiers facteurs clefs du développement de l’administration électronique. La Région avait anticipé en mettant en place le programme de formation « Ateliers des élus » (PRAI). Cette initiative a eu pour première conséquence de faire monter en puis sance la question de l’administration électronique. Pour autant, ce programme ne pouvait prétendre satisfaire l’ensemble des besoins. Les retours d’expérience mettent en évidence l’efficacité des actions de sensibilisation des élus aux enjeux de l’administration électronique à condition que cela s’accompagne d’un dispositif qui favorise le passage rapide à l’action. Pour les agents publics, la délégation régionale du Centre National de la Fonction publi que reconnait manquer d’expertise sur ces sujets et de visibilité sur les projets des collec tivités pour pouvoir d’ores et déjà construire des programmes de formation adaptés à leurs besoins. • L’expertise et accompagnement de proximité En dehors des collectivités les plus importantes, les autres disposent rarement des ressources humaines nécessaires au pilotage des projets de dématérialisation. En termes de ressources externes, plusieurs départements offrent aux collectivités une structure d’appui. La pertinence de telles structures pour répondre aux besoins croissants d’expertise technique et d’accompagnement des collectivités mérite d’être soulignée et leur développement encouragé au niveau de chaque département. • Les obligations légales, levier de modernisation Pour la plupart des collectivités, les projets de dématérialisation impulsés par l’Etat (Hélios, Acte) sont leurs premiers projets de dématérialisation. Ils constituent à ce titre un puissant levier pour instaurer une dynamique de projets de modernisation sur les territoires. 23
  24. 24. 4.2 – DES PROJETS « CLÉS EN MAIN » Malgré l’attractivité du taux de financement proposé, le nombre de projets déposés dans le cadre du volet « aide aux projets innovants » du programme PRAI a été relativement peu élevé. Cette situation traduit le faible nombre de collectivités capables de porter de tels projets ; les collectivités candidates étant, pour la plupart d’entre elles, déjà connues pour leur enga- gement dans ce domaine. On constate, par ailleurs, une faible reproductibilité des projets car les conditions de succès, notamment le couple « élu moteur » et « technicien compétent », ne sauraient être transpo- sables d’un territoire à l’autre ; On observe au contraire que les procédures sur le mode « d’appels à candidature », lesquelles sollicitent les collectivités pour déployer sur leur territoire des projets « clefs en mains », s’avèrent souvent plus mobilisatrices. Ces appels à candidatures permettent de répondre aux principales conditions de succès des projets de modernisation : une forte mutualisation des solutions techniques et des dispositifs d’accompagnement.4.3 – ORGANISER LA GOUVERNANCE DES PROJETS La question sur la gouvernance des projets d’administration sur les territoires a été soumise aux groupes de travail départementaux. Plusieurs constats et propositions s’en dégagent : • Il n’existe, sur aucun des 8 départements, de lieux de concertation entre les différents niveaux d’acteurs - Préfecture, Département, ADM…, sur ces questions ; • La proposition portant sur l’organisation d’une gouvernance aux deux niveaux territoriaux, région et département, apparait la plus pertinente, à condition que ceux-ci sachent se coordonner pour garantir la cohérence des initiatives et favoriser les mutualisations. Pour enclencher ce dispositif, l’idéal semble être de partir d’un projet mobilisateur à partager, avec un fort retour sur investissement pour prouver sa pertinence et le doter de soutiens financiers incitatifs ; 24
  25. 25. 5. Synthèse des problématiques pour Midi-PyrénéesDans un contexte de profondes mutations des organisations et d’un fort développement desoffres de services liées aux technologies, le développement de l’administration électroniqueen Midi-Pyrénées présente un bilan mitigé.Ce bilan est conforme sur de nombreux points à celui d’autres territoires régionaux. Lescaractéristiques propres à Midi-Pyrénées, telles que le nombre et la taille des collectivités,exigent un effort exceptionnel de mutualisation, lequel nécessite des habitudes de collabora-tion que la dimension du territoire ne facilite pas.Pourtant, comme en témoignent les initiatives déjà prises et les politiques innovantes qu’ellemène dans de nombreux secteurs, cette région a sans conteste les capacités de se positionner,avant la fin de la période 2009-2013, parmi les régions les plus innovantes.Pour réussir une telle ambition, Midi-Pyrénées doit relever quatre grands défis durant cettepériode : 1. Organiser de manière exemplaire l’information publique en région ; 2. Favoriser le développement d’une offre de services aux usagers cohérente, en recher chant les meilleurs niveaux de mutualisation et d’industrialisation ; 3. Favoriser une gouvernance partenariale de l’administration électronique en région. Créer et renforcer les réseaux et les coopérations entre les acteurs de l’administration électronique ; 4. Mettre à disposition des collectivités territoriales une expertise partagée et de haut niveau pour garantir une qualité des services publics en tous points du territoire.L’ensemble des préconisations qui vont suivre ont pour objectif de structurer les actions àmener dans le cadre d’un programme cohérent et adapté à cette réalité. 25
  26. 26. CHAPITRE 3 : PRÉCONISATIONS L’objectif est de présenter, dans ce troisième chapitre, les préconisations sur lesquelles les collectivités et les services publics de cette région sont invités à échanger pour relever ensemble les défis qui viennent d’être identifiés. Ces préconisations forment un programme cohérent issu de la réflexion commune des nombreux acteurs ayant participé à la démarche. Celles-ci ne sauraient toutefois engager leur responsabilité. Evalué à 10 millions d’euros, ce programme constitue une nouvelle ambition proposée aux décideurs publics de Midi-Pyrénées. Sa mise en œuvre pourra s’échelonner en fonction des priorités fixées et des moyens humains et financiers mobilisés par les acteurs publics concernés. Ce programme, qui pourrait se dénommer « Programme InterRet1 public Midi-Pyrénées» intervient à une période particulièrement propice : • Le début d’une nouvelle mandature pour les élus municipaux et départementaux correspond à une période favorable pour initier des projets structurants. Cette dynamique se trouve renforcée par l’arrivée d’une nouvelle génération d’élus, plus sensibles et utilisateurs des TIC. • Les programmes régionaux qui s’achèvent ont permis à un nombre important de collec tivités de prendre conscience des enjeux précédemment évoqués, de mesurer la néces sité d’agir de manière concertée dans ce domaine et enfin de positionner le niveau régional comme le bon échelon de coordination, voire de mutualisation de ces projets. • La possibilité de mobiliser des fonds européens et nationaux dans le cadre du Programme Opérationnel "Compétitivité régionale et Emploi" FEDER Midi-Pyrénées pour 2007-2013 et du Contrat de Projet Etat/Région 2007-2013. Un programme structuré autour de 3 chantiers Ces préconisations sont présentées sous la forme de trois grands chantiers qui constituent autant d’ensembles cohérents d’actions, tant dans leur articulation que dans leur répartition dans le temps par phases successives : • Le premier chantier (A) vise à améliorer l’accès et la qualité de l’information publique en région ; • Le deuxième chantier (B) a pour principal objectif de contribuer à une mise en réseau des administrations de ce territoire ; • Le troisième (C) doit favoriser le développement de projets de dématérialisation fondateurs pour les futurs projets de modernisation de services aux usagers. Enfin la description de ces chantiers s’accompagne d’un volet « gouvernance et accompagnement » qui regroupe les principales conditions de réussite de ce programme.1 InterRet en occitan : réseau des réseaux 26
  27. 27. Des modalités de mise en œuvre en « rupture » avec les précédents programmes Le programme d’actions privilégie le développement de projets très structurés, sur un mode « d’industrialisation », pilotés dans le cadre d’une gouvernance partenariale entre l’Etat, la Région et les Départements volontaires. La première période (2009-2011) correspond à une phase pilote. Celle-ci reposerait sur une convention cadre entre l’Etat et la Région et associerait 2 à 3 Départements. Cette contrac- tualisation définirait de fait les territoires bénéficiant de l’expérimentation, la nature des projets, les conditions de gouvernance et de mise en œuvre ainsi que les résultats attendus. L’évaluation de cette phase expérimentale permettra d’adapter les préconisations avant d’engager la phase suivante du programme. La seconde période (2011-2013) doit permettre de structurer l’organisation de la gouver- nance des projets en région, d’élargir à d’autres départements volontaires le périmètre des projets et de poursuivre leur développement. Il est préconisé de concentrer les crédits disponibles relatifs à l’administration électronique sur ce programme pour renforcer leur rôle d’incitateur. Chantier A : Améliorer l’accès et la qualité de l’information publique La première ambition du programme InterRet est de faire de Midi-Pyrénées un territoire exemplaire dans le domaine de l’information publique en France. Pour y parvenir, ce premier chantier intègre un ensemble d’actions qui visent à améliorer de manière significative la production et la gestion des informations produites au sein et entre les organisations publiques partenaires de ce programme. Les objectifs poursuivis doivent répondre à trois problématiques identifiées précédemment : • Améliorer la qualité et l’accessibilité des informations publiques pour faciliter la vie des différentes catégories d’usagers : citoyens, entreprises, associations et acteurs publics ; • Rationnaliser la gestion des informations dans le secteur public afin d’optimiser les res sources publiques dans les phases de production, d’accessibilité et d’utilisation ; • Favoriser l’implication d’un maximum d’acteurs publics autour de projets fédérateurs qui offrent des résultats rapides et génèrent une culture du changement : quelle que soit la taille de leur organisation et les postes qu’ils occupent, l’ensemble des agents publics sont utilisateurs et producteurs d’informations publiques.s.A.1 - ORGANISER LA CRÉATION ET LA DIFFUSION DE CHAÎNES DE CONTENUS PUBLIQUES ! Quels objectifs opérationnels ? Dans un premier temps, trois chaînes thématiques de contenus seront produites à l’échelle de la région et des départements pilotes : • Les procédures (droits et démarches) correspondant à l’ensemble des politiques publiques locales ; • Les annuaires des administrations et services publics ; • Les actualités publiques locales émanant de l’ensemble des organisations partenaires. 27
  28. 28. A elles seules, ces trois chaînes d’information ont le mérite de couvrir un large spectre d’informations utiles au quotidien pour l’ensemble des utilisateurs. Par ailleurs, elles ont l’avantage de ne pas représenter un surcroît de travail important puisqu’elles sont déjà produites de manière plus ou moins disparates par l’ensemble des organisations concernées. Ces chaînes d’informations seront multidiffusées, soit pour être utilisées en interne par l’ensemble des partenaires publics de la région, soit pour être diffusées sur les sites Internet publics sous la forme de flux. Les informations « annuaires » seront nativement géoréférencées, afin de préparer le développement de nouveaux services en ligne tels que la génération automatique de cartes à partir des requêtes des utilisateurs. Enfin, afin de faciliter l’accès aux informations, l’ensemble de ces chaînes reposera sur une classification thématique cohérente correspondant aux « temps de vie » et aux principales questions des utilisateurs. Après avoir dressé un bilan sur la réalisation de ces premières chaînes (fin de la période 2009- 2010), de nouvelles chaînes d’informations publiques seront mises en production et ce, sur le territoire élargi à celui des nouveaux partenaires départementaux (période 2011-2013). ! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès La production de chacune de ces premières thématiques de contenus reposera sur une démarche partenariale animée par une expertise adaptée. Elle nécessitera la création préalable de référentiels et de thésaurus cohérents avec ceux de la Documentation Française. Chaque chaîne d’information nécessitera le développement de plateformes techniques, permettant la récupération, la production des données ainsi que leur diffusion. Les acteurs destinés à produire, intégrer et diffuser ces chaînes d’information bénéficieront d’un accompagnement technique et en terme d’organisation.A.2 – CRÉÉR UN PORTAIL FÉDÉRATEUR DES SERVICES PUBLICS EN RÉGION Un portail fédérateur des services publics en région sera créé pour multidiffuser les chaînes d’informations publiques. ! Objectifs opérationnels Ce portail régional répondra à trois objectifs : • Orienter les usagers en fonction de leurs besoins et de leur localisation vers les sources publiques d’information les plus pertinentes ; • Offrir un premier niveau d’information pour pallier provisoirement l’absence de sites Internet sur plus de 80% des collectivités de Midi-Pyrénées ; • Encourager en parallèle le développement de l’Internet public en permettant aux collectivités et aux services publics de la région de récupérer les contenus des chaînes publiques thématiques d’information. 28
  29. 29. ! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès Les ressources techniques nécessaires à l’animation de ce portail devront être simplifiées, selon le principe d’une plateforme d’agrégation automatique de flux*. Ce projet nécessite au moins deux pré-requis : • Une convention qui permet de fixer les objectifs éditoriaux entre les partenaires produc teurs et diffuseurs, • La réalisation des premières chaînes d’information publique. Chantier B : Favoriser la mise en réseau des administrations La seconde ambition du programme InterRet est de faire de Midi-Pyrénées un territoire exemplaire quant à la mise en réseau des administrations à l’aide des technologies de l’information. Pour y parvenir, ce second chantier intègre un ensemble d’actions qui visent à favoriser la collaboration entre administrations et pour aider les collectivités à compenser leurs handicaps liés à leur isolement géographique et à la petite taille. Aussi, les objectifs poursuivis doivent répondre à quatre problématiques identifiées précédemment : • Aider les communes à assurer leur mission de « premier relais public d’information » (guichet unique) auprès de leurs ressortissants ; • Rapprocher certains services publics des communes les plus isolées en proposant aux usagers une offre de visioguichets* ; • Renforcer les coopérations entre les acteurs publics en favorisant le développement des usages et des outils de collaboration en ligne ; • Développer la pratique de la mutualisation des outils et des données « métiers » au travers de projets transversaux et fédérateurs (SIG).B.1 – DÉVELOPPER UN SYSTÈME D’INFORMATION DE « GUICHET UNIQUE » ! Objectifs opérationnels Ce projet fournira aux petites communes ainsi qu’aux relais publics d’information un Extranet leur permettant d’offrir à leurs ressortissants les services d’un véritable guichet unique d’information. Cet Extranet leur apportera un double niveau de services : • Un accès unique aux procédures et annuaires nationaux et locaux grâce aux chaînes d’information produites ; • Une mise en relation directe avec les agents « référents » des administrations locales capables de leur apporter sur chaque sujet l’expertise complémentaire qui leur est nécessaire. 29
  30. 30. ! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès Ce projet nécessite une méthodologie assez complexe. Il est préconisé de l’expérimenter durant la période 2009-1010 à l’échelle d’un seul département pilote ; avant d’en proposer l’élargissement durant la seconde période (2011-2013). Après avoir réuni les conditions préalables de succès, notamment l’adhésion des principaux acteurs du département retenu (Préfecture, Département et association départementale des maires), le groupe de pilotage ainsi constitué bénéficiera d’un accompagnement et d’une expertise extérieure. Ce projet héritera du patrimoine d’informations créées ou collectées dans le cadre de la création des chaînes thématiques publiques et des données de Service-Public.B.2 – DÉVELOPPER UN RÉSEAU DE VISIO-GUICHETS ! Objectifs opérationnels Le déploiement d’un réseau régional de visio-guichets permettra de rapprocher les usagers les plus isolés des services publics en permettant une relation directe et à distance entre l’usager et un conseiller du service public. ! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès Lamélioration de laccueil physique des usagers doit rester l’élément indispensable de leur relation avec les administrations. La création de services à distance doit être réservée à des territoires de Midi-Pyrénées actuellement éloignés des antennes physiques des principaux services publics. A cette fin, une cartographie des implantations des principaux services publics en Midi- Pyrénées et des « zones blanches de services » sera réalisée afin de définir les territoires d’implantation possibles des visio-guichets. Sur ces zones blanches de services, un réseau de visio-guichets sera progressivement déployé en partenariat avec les acteurs publics concernés. Enfin, ce projet intégrera la formation et l’animation des personnes référentes au sein des collectivités ou des autres structures d’accueil des visio-guichets. 30
  31. 31. B.3 - CRÉÉR UNE PLATEFORME COLLABORATIVE PUBLIQUE DE RÉFÉRENCE EN RÉGION ! Objectifs opérationnels Ce projet doit permettre aux principales organisations publiques de la région de bénéficier d’une plateforme collaborative de référence qui : • Facilite et rend plus efficaces leurs collaborations dans la gestion des projets transversaux, l’animation de communautés de métiers et de groupe de progrès ; • Favorise le développement de la gestion dématérialisée des projets en offrant aux organisations une réelle autonomie d’administration et aux utilisateurs un environnement fonctionnel très attractif ; • Démocratise l’accès à ces outils et optimise les ressources publiques grâce à la mutuali sation à grande échelle des coûts d’investissements et de services associés (formation, accompagnement, maintenance…). ! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès L’objectif de développer une plateforme de référence ne peut être atteint que s’il bénéficie dès le départ de l’adhésion d’un premier noyau d’acteurs publics « tête de réseaux » qui garantit à lui seul un seuil critique d’usages. Aussi, les modalités de mise en œuvre devront notamment prendre en compte trois points clefs : • Une implication précoce des partenaires, dès la réalisation des cahiers des charges afin de s’assurer que les principales fonctionnalités répondent à leurs besoins ; • Un déploiement de la plateforme sous deux modes. Le premier sous la forme d’une plateforme centralisée, comarquée par les principaux partenaires, le second permettant un déploiement indépendant sur les serveurs des différents partenaires ; • Un dispositif de formation et d’accompagnement d’administrateurs de la plateforme au sein de chacune des organisations partenaires.B.4 – HARMONISER LES SYSTÈMES D’INFORMATION GÉOGRAPHIQUE ! Objectifs opérationnels Dans un contexte de fort développement de projets souvent isolés de SIG, ce projet poursuit un double objectif : • Susciter un développement cohérent de l’information géographique en région afin d’optimiser les ressources publiques qui lui sont affectées ; • Mais au-delà, jouer un rôle de levier pour favoriser une culture de mutualisation des outils et des données métiers des collectivités. 31
  32. 32. En termes opérationnels, ce projet doit permettre, lors de la première période (2009-2010) : • Aux acteurs des SIG en région de mieux se connaître pour favoriser les collaborations, l’échange de bonnes pratiques, la formation sur des sujets transversaux et la mutualisation de la veille stratégique ; • De réaliser le catalogage des données SIG en région ; • De construire les référentiels régionaux (RGE*, cadastre, orthophotographie*…) ; • De faciliter l’acquisition mutualisée de référentiels cartographiques. Pour la seconde période du programme (2011-2013), les objectifs seront étendus : • A la création d’un portail régional SIG permettant le moissonnage des données et un premier niveau de services pour les communes ne disposant pas de SIG (génération de cartes dynamiques par exemple) ; • A l’acquisition mutualisée de référentiels cartographiques en fonction des résultats des études préalables.! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès Compte tenu du nombre de projets en cours, de leur grande diversité et des compétences techniques qu’ils nécessitent, la mise en réseau et l’animation des acteurs et la mise à disposition d’une expertise de haut niveau constituent les principales clefs de succès de ce projet. Chacun des chantiers opérationnels (catalogage, construction des référentiels…) feront l’objet de groupes de travail régionaux dédiés, animés et pilotés par un expert mis à disposition. Pour garantir l’adhésion des chefs de projets concernés, une attention particulière devra être portée pour que ce dispositif ne vienne pas bloquer leurs projets en cours, notamment en veillant à ne pas susciter une position d’attente de la part de leurs décideurs. Enfin, compte tenu de la spécificité de ce projet, l’échelle régionale semble correspondre au bon périmètre de mutualisation. Chantier C : Faire de la dématérialisation un levier de modernisation La troisième ambition de ce programme est d’engager une dynamique de mutualisation des projets de modernisation des services aux usagers. Pour y parvenir, ce troisième chantier intègre des actions qui visent à favoriser progressive- ment cette mutualisation en partant tout d’abord de projets « centrés » sur les obligations des collectivités, avant de s’élargir à des projets de modernisation apportant une forte valeur ajoutée aux usagers. 32
  33. 33. Aussi, les objectifs poursuivis doivent répondre à deux problématiques identifiées précédemment : • La plupart des collectivités ne bénéficient pas des ressources humaines et financières suffisantes pour assurer seules leurs projets de dématérialisation des échanges avec l’Etat. Les dispositifs de soutien aux collectivités dans ce domaine sont, dans plusieurs départements, relativement faibles voire inexistants. Leur création et leur développement devront être encouragés. • L’offre de services en ligne à forte valeur ajoutée pour les usagers, et mutualisés entre plusieurs services publics, reste encore faible en Midi-Pyrénées. Le développement de plusieurs services en ligne « démonstrateurs », ayant valeur d’exemple et portant sur des services communs à bon nombre de collectivités, visera à encourager une dynamique de projet dans ce domaine.C.1 – FACILITER LA DÉMATÉRIALISATION DES ÉCHANGES AVEC L’ÉTAT ET LA GÉNÉRALISATION DE LA SIGNATURE ÉLECTRONIQUE ! Objectifs opérationnels Dans les départements pilotes où un tel dispositif n’existe pas encore, ce projet favorisera : • La mutualisation à grande échelle de plateformes techniques permettant aux collectivités de s’engager dans de bonnes conditions dans les programmes Hélios et Actes ; • De bénéficier des services de parapheurs électroniques* ; • D’acquérir à des conditions préférentielles des certificats de signature électronique* ; • De garantir la réussite de ces projets en facilitant la mise en place, au niveau des départements, des dispositifs de formation et d’accompagnement adaptés au dévelop- pement de chacun de ces outils. ! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès La mise en œuvre de ce projet reposera essentiellement sur la mise à disposition d’une expertise dédiée qui : • Favorisera la création et l’animation, au niveau régional, d’un réseau de relais départe mentaux chargés d’accompagner les collectivités dans la mise en œuvre de ces projets ; • Apportera l’assistance nécessaire à l’organisation des groupements d’achats départe- mentaux ou interdépartementaux et à la mise en place des dispositifs de soutien aux collectivités.C.2 – FAVORISER LE DÉVELOPPEMENT DE L’ARCHIVAGE ÉLECTRONIQUE ! Objectifs opérationnels Ce projet visera à créer les conditions les plus favorables possibles au développement des futurs projets d’archivage électronique. ! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès La mise en œuvre de ce projet reposera essentiellement sur la mise à disposition d’une expertise de haut niveau dédiée qui favorisera la création et l’animation, au niveau régional, d’un réseau d’acteurs chargés de préparer la mise en œuvre ces projets d’archivages (Archives départe- mentales…). 33

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