UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL (UQAM)   La pratique des conseillers et conseillères en orientation œuvrant dans des manda...
2                                           SommaireEn tenant compte du contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre et du d...
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10   1. Problématique       Depuis plusieurs années déjà, il est de notoriété publique que le vieillissement de lapopulati...
112011). Une grande majorité des entreprises au Québec pourrait disparaître par manque deplanification de leurs ressources...
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13critiques, pénurie de candidats dans des régions où l’offre de formation est insuffisante,conditions de vie défavorables...
14        En conséquence, le concept de ressource a fait place à celui de talent qui désigne uneapproche plus positive et ...
15des candidats pour un même poste, évaluer des construits psychologiques et comportementauxqui sont difficiles à évaluer ...
16       Développés durant la Seconde Guerre mondiale par les armées anglo-saxonnes, lesassements centers ne sont pas des ...
17organisation. Petterson (2000) souligne que 21 études font le postulat que les programmes desélection sont très avantage...
18       De plus, il est pertinent que l’évaluation du potentiel soit en lien direct avec l’emploirecherché afin de cibler...
19   1.3 L’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation       Le conseiller d’orientation est un professionnel r...
20La formation du conseiller est possible dans une des universités suivantes : Université deSherbrooke, Université Laval, ...
21               « Les conseillers dorientation organisationnels sont ceux qui sont               spécialisés dans le serv...
22axent quant à eux leur intervention sur le développement de lidentité en milieu de travail »(Froment, 2010, p.1).       ...
23       C’est dans cette lignée que l’essai qui suit tentera de prendre le pouls de ceux quitravaillent actuellement pour...
24 2. Cadre théoriqueAfin de faire un portrait précis du processus d’évaluation de potentiel auquel les conseillers sontam...
25Franciska Krings, Chrsitine Lagabrielle, Claude Louche, Fabio Lorenzi-Cioldi, Dirik D. Steiner,Anne-Marie Vonthron (Labe...
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272.2.1 Les étapes du modèle                                     Tableau 1               Modèle général classique de la pr...
282.3 Première étape : l’analyse        La première étape de ce modèle est l’analyse. Cette étape génère trois phases soit...
29phase. Par la suite, les auteurs Laberon et Bernaud (2011) mentionnent qu’il faut indiquer lescritères de performance né...
30l’entreprise) ou externes par exemple (annonces, forums d’emplois, etc.) (Laberon et Bernaud,2011). Il est donc question...
312.5.2 L’examen approfondi       Lors de l’examen plus en détail du candidat, il est question d’évaluer les caractéristiq...
32une décision concertée. Quoi qu’il en soit, la décision est prise par l’organisation (Laberon etBernaud, 2011). Fait per...
33       Tout d’abord, dans la prémisse de présenter une inférence entre le cadre théoriqueprésenté plus haut à un process...
34                                                 Tableau 2                                     Modèle d’un processus en ...
35étape du processus d’orientation qui est de recueillir de l’information et comprendre le besoin.En évaluation de potenti...
362.8.4 Étape de la sélection (Communiquer)Dans les deux modèles, il est question de se positionner de manière rigoureuse ...
37 3. Question et objectif de rechercheCette recherche vise à décrire les pratiques professionnelles de conseillères et de...
38   4. MéthodologiePlusieurs éléments ont été démontrés ci-haut dans l’optique de faire le portrait de la situation,mais ...
39caractéristiques précises que les conseillers d’orientation ont été sélectionnés (Fortin, 2006). Cecritère de sélection ...
40document écrit, permettant d’évoquer des points clés avec l’interviewé et comportant soit desquestions précises, soit le...
41suite, les verbatim ont été mis dans le tableau afin de permettre une meilleure analyse des proposen lien avec les thème...
42        5. Analyse des résultats Cette partie du travail consiste à faire l’état des propos des huit différents conseill...
43    5.1 L’évaluation comme moyen d’intervention    Plusieurs définissent l’évaluation de potentiel, mais il est rare d’e...
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ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

  1. 1. UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL (UQAM) La pratique des conseillers et conseillères en orientation œuvrant dans des mandats d’évaluation de potentiel Par Valérie LocasRapport d’activité dirigée présenté à la Faculté des sciences de l’éducation en vue de l’obtention de la maîtrise en carriérologie Juin 2012
  2. 2. 2 SommaireEn tenant compte du contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre et du développement desnouvelles technologies, il est important de se questionner sur l’importance de la placequ’occupent les transformations sur le marché du travail québécois. Le monde du travail estteinté par ses changements et les entreprises sont par conséquent dans l’obligation d’adapterleurs stratégies. Les entreprises québécoises sont aussi touchées par les évolutions importantesauxquelles font face les ressources humaines et la dotation. C’est en tenant compte de cettemutation que les organisations prennent de nouveaux tournants pour faire face à ces enjeux.Les ajustements sont gérés entre autres par les entreprises, mais bien d’autres acteurs importantsviennent alimenter et peaufiner cette ère « d’humanisation des ressources humaines ». Cest à cetégard qu’il fut pertinent de se préoccuper du travail des conseillers d’orientation qui sont partiesprenantes de ce mouvement. Ils peuvent, grâce à leur expertise de la dynamique individu-société-travail, contribuer à favoriser un bien-être psychologique et accompagner l’individu dans unegrande partie de sa vie, le travail. Ils peuvent, au travers de leurs évaluations, contribuer à mettrela bonne personne à la bonne place et guider l’individu dans son déploiement et la mise à profitde son talent dans une organisation.Depuis quelques années, le travail des conseillers d’orientation a évolué et leurs expertises ontété mises à profit. Un des secteurs en expansion, le milieu organisationnel, est un milieu où lesconseillers font plusieurs mandats. Dans le cadre de cette recherche, il est question des’intéresser à un de ces types de champ de pratique auquel les conseillers d’orientation prennentpart. Ceux-ci se font de plus en plus valoir en psychologie du travail et plus précisément dans desmandats d’évaluation de potentiel.La problématique soulevée considère des éléments importants tels que la pénurie de main-d’œuvre en lien avec le départ à la retraite des travailleurs de la génération des baby-boomers ouencore le manque d’employés clés dans les organisations. Les conseillers d’orientation possèdentdes compétences pouvant être mises à profit afin de pouvoir permettre une meilleure
  3. 3. 3organisation des talents dans une entreprise. De ce fait, très peu de littérature a été écrite portantsur les conseillers d’orientation et l’évaluation de potentiel mis en commun.C’est avec le modèle théorique de Sonia Laberon chercheuse de Bordeaux, portant sur lerecrutement d’un point de vue psychologique, que la pratique des conseillers d’orientation seramise de l’avant. Le processus d’orientation classique sera mis en comparaison avec le modèle decette auteure dans l’optique de présenter la pratique des conseillers dans ce type de mandat.Pour ce faire, huit conseillers d’orientation ont été interrogés afin de permettre une meilleurecompréhension de la pratique des c.o. qui œuvrent en évaluation de potentiel. De ces entretiens,plusieurs constats ressortent afin de permettre un point de vue global sur ces conseillers œuvrantdans en évaluation de potentiel.Il ressort une riche interprétation de données qui permet de pouvoir constater la pertinence dutravail des conseillers d’orientation en regard du processus d’évaluation. Suite aux différentesétapes du processus d’évaluation nommé par les conseillers, jumelé au modèle de l’auteure SoniaLaberon, un processus adapté à la pratique des conseillers d’orientation œuvrant en évaluation depotentiel a pu être mis de lavant. De même qu’il est possible d’avoir plus d’informationsprovenant de ses praticiens œuvrant dans le domaine sur la définition de l’évaluation depotentiel, les difficultés rencontrées, les objectifs qui poussent les organisations à faire appel à cetype de services, etc.Enfin, les résultats témoignent d’un portrait clair sur la pratique des conseillers d’orientation quiprennent part à ce type de mandat et qui sont des acteurs importants dans cette ère dechangement sur le marché du travail.
  4. 4. 4 RemerciementsD’entrée de jeu, j’aimerais mentionner les encouragements pour le moins importants de monentourage. À plusieurs égards, je me dois de mentionner qu’ils ont favorisé ma persévérance etl’accomplissement de cet essai.Un merci tout spécial à mon conjoint (Hugo), mon meilleur ami, à qui je dois tant. Merci pourton appui inconditionnel malgré les embûches et ton soutien qui ont été grandement appréciés.Merci HT d’avoir été mon équilibre et de m’avoir écoutée lorsque j’en avais besoin.Merci à mon frère (Bruno) qui m’inspire courage et détermination. Tu m’as incité et donnél’énergie dont j’avais parfois besoin pour arriver à mettre ce projet à terme. Merci Bro.Merci à ma mère (France), mon père (Benoit) et mes beaux-parents (Luc et Hélène). Tous à votrefaçon, vous m’avez donné les outils nécessaires à la poursuite de ce projet. Papa, maman, mercide m’avoir appuyée tout le long de mes études et de m’avoir guidée lorsque j’en avais besoin.Merci à mes beaux-parents d’avoir cru en mes habiletés et de m’avoir aidée tout au long de cetterecherche. Merci à mes amis, enseignants et collègues de travail qui m’ont appuyée tout au longde ce parcours et qui ont porté une grande considération à cette recherche.Tout ce travail n’aurait pu être effectué sans le soutien de mon directeur de recherche, monsieurLouis Cournoyer. Merci de m’avoir incitée à me dépasser et d’avoir cru en moi ce qui agrandement contribué à ma motivation.Un merci particulier à mes réviseurs qui m’ont grandement aidé à peaufiner ce travail. Merci àLuc, Hélène et Lyne. C’est une chance d’être aussi bien entouré, merci encore.Finalement, j’aimerais remercier les conseillers et conseillères d’orientation rencontrés aux finsde cette recherche. Merci de votre contribution et de votre grande générosité pour ledéveloppement de la profession).
  5. 5. 5 Table des matièresSommaire ___________________________________________________________________ 2Introduction _________________________________________________________________ 91. Problématique ___________________________________________________________ 10 1.1 L’appel à la relève _____________________________________________________________ 11 1.2 L’évolution de la dotation____________________________________________________ 13 1.3 L’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation ____________________________ 192. Cadre théorique _________________________________________________________ 24 2.1 Pertinence et choix du cadre théorique _________________________________________ 24 2.2 Présentation et description du modèle théorique _________________________________ 25 2.2.1 Les étapes du modèle _____________________________________________________ 27 2.3 Première étape : l’analyse ___________________________________________________ 28 2.3.1 Analyse de la demande- du besoin ___________________________________________________ 28 2.3.2 Définition de fonction- Profil de poste ________________________________________________ 28 2.3.2 Choix des prédicateurs- Profil du candidat idéal _______________________________________ 29 2.4 Deuxième étape : la stratégie _________________________________________________ 29 2.4.1 Approche ou « Recruitement » ______________________________________________________ 29 2.4.2 L’identification des sources _________________________________________________________ 29 2.4.3 L’identification des moyens _________________________________________________________ 30 2.4.4 Campagne de recrutement __________________________________________________________ 30 2.5 Troisième étape : l’évaluation ________________________________________________ 30 2.5.1 Premier tri _______________________________________________________________________ 30 2.5.2 L’examen approfondi ______________________________________________________________ 31 2.6 Quatrième étape : la sélection ________________________________________________ 31 2.6.1 Décision de sélection des candidats ___________________________________________________ 31 2.6.2 Décision embauche ________________________________________________________________ 31 2.7 Cinquième étape : la concrétisation ___________________________________________ 32 2.7.1 Négociation — contrat _____________________________________________________________ 32 2.7.2 L’intégration _____________________________________________________________________ 32 2.8 Liens prévisible avec la pratique des C.O. ______________________________________ 32 2.8.1 Étape de l’analyse (Recueillir) _______________________________________________________ 34 2.8.2 Étape de l’analyse (Décoder) _______________________________________________________ 35 2.8.3 Étape de l’évaluation (Analyser) _____________________________________________________ 35 2.8.4 Étape de la sélection (Communiquer) ________________________________________________ 36
  6. 6. 63. Question et objectif de recherche ____________________________________________ 374. Méthodologie____________________________________________________________ 38 4.1 Type de recherche __________________________________________________________ 38 4.2 Échantillon ________________________________________________________________ 38 4.3 Instrument et démarche d’entretien ___________________________________________ 39 4.4 Analyse des données ________________________________________________________ 40 4.5 Éthique ___________________________________________________________________ 415. Analyse des résultats ______________________________________________________ 42 5.1 L’évaluation comme moyen d’intervention _____________________________________ 43 5.2 Comprendre les enjeux dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre _______________ 47 5.3 Répondre aux objectifs des employeurs pour une évaluation ______________________ 51 5.4 Interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation dans un processus. ____ 56 5.5 Difficultés rencontrées par les consultants dans ce milieu _________________________ 65 5.6 Bagages de compétences utilisés par les conseillers dans leur travail ________________ 74 5.7 Savoir à acquérir dans la formation des conseillers ______________________________ 77 5.8 Explication de l’étroite pratique de conseillers en organisationnel. _________________ 79 5.9 Anticipation du milieu dans les prochaines années _______________________________ 856. Discussion sur la pratique des conseillers et conseillères en orientation œuvrant enévaluation de potentiel ________________________________________________________ 88Conclusion _________________________________________________________________ 99Références ________________________________________________________________ 100ANNEXE I ________________________________________________________________ 104ANNEXE II _______________________________________________________________ 108ANNEXE III ______________________________________________________________ 113
  7. 7. 7 Liste des tableauxTableau 1 Modèle général classique de la procédure de recrutementTableau 2 Modèle d’un processus en orientationTableau 3 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant la définition del’évaluation du potentielTableau 4 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les enjeux et problèmesrencontrés dans le contexte de pénurie de main-d’œuvreTableau 5 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs cibléspar l’employeur à des fins internes.Tableau 6 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs cibléspar l’employeur pour une complémentarité externe.Tableau 7 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le type d’interventions outâches réalisées par le conseiller d’orientationTableau 8 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les difficultés relevéespar plusieurs conseillersTableau 9 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant d’autres difficultés pluspersonnelles soulevés.Tableau 10 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les connaissances quisont utiles de la formation de conseiller d’orientation à la maîtrise.Tableau 11 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les besoins de formationTableau 12 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les explications du nombre peu élevé de conseillers dans les organisations
  8. 8. 8Tableau 13 Thèmes émergents et définitions opératoires de l’avenir de la professionTableau 14 Modèle de la procédure de recrutement adapté à la pratique des conseillersd’orientation
  9. 9. 9 Introduction Depuis plusieurs années déjà, le vieillissement de la population est un sujet qui fait partie desconversations populaires. Dans plusieurs secteurs tels que la santé, l’éducation ou encore lemarché du travail, il est souligné à quel point les écarts démographiques de la population aurontdes répercussions importantes. Devant ce constat pour le moins inquiétant il va de soi de sedemander comment les entreprises pourront compenser ou quels sont leurs plans d’action pourrécupérer ce manque de main-d’œuvre imminent. En 2012, ces enjeux devenus actuels ont certainement des conséquences sur la gestion dupersonnel dans les entreprises québécoises. Dans cette optique il s’avère intéressant de faire leportait des professionnels qui sont interpellés comme des acteurs importants dans cette ère depénurie de main-d’œuvre. Les conseillers et conseillères d’orientation œuvrant en psychologie dutravail sont confrontés quotidiennement à ces enjeux. Encore trop méconnu, la profession deconseiller d’orientation organisationnelle réalisant des mandats en évaluation de potentiel, estune profession qui se trouve au cœur des ajustements prévus entre les mentors et la relève. Cesévaluations de potentiel tantôt pour du développement professionnel tantôt pour de la dotationsont un sujet qui se trouve dans la mire de la gestion des talents que nécessite cetterestructuration organisationnelle. Dans l’essai qui suit, une présentation de la problématique actuelle sera d’abord mise enavant plan. Ensuite, le chapitre 2 démontrera une conception théorique d’un cadre de référencedu processus de l’évaluation de potentiel, servant à baliser les propos tenus par les participantsafin de bonifier cette recherche. Dans le troisième chapitre, la question et l’objectif de larecherche seront étayés. Puis, il sera question de présenter la méthodologie utilisée, suivi del’analyse des résultats obtenus contenue aux chapitres 4 et 5. Finalement, une discussion enchapitre 6 sera établie dans l’optique de faire une comparaison des résultats obtenus avec lecadre théorique.
  10. 10. 10 1. Problématique Depuis plusieurs années déjà, il est de notoriété publique que le vieillissement de lapopulation québécoise génère des répercussions sur le marché du travail (Statistique Canada,2011). Cet écart engendre une pénurie de main-d’œuvre qui aura un effet sur la gestionstratégique du personnel dans les organisations et le départ massif de plusieurs travailleursimplique des répercussions importantes sur le marché du travail. Gosselin, Foucher et Cyr (2004)expliquent que la plupart des entreprises verront leur personnel diminuer, car les plus ancienstravailleurs, qui constituent la grande majorité des employés actuellement, envisagent un départ àla retraite d’ici 5 à 10 ans. Le texte de Gosselin et coll. (2004) à propos d’un manque depersonnel qualifié pour former les plus jeunes dans plusieurs domaines d’activité est toujoursd’actualité en 2011. En effet, le départ des travailleurs rattachés à la cohorte des baby-boomers aura un impactimportant sur le marché du travail. Selon Karpicek (2008), nous assistons depuis quelquesannées à un vieillissement de la population : « le fait le plus inquiétant est le dépassement, prévuen 2019, du nombre important de personnes de plus de 65 ans par rapport à celui des moins de 19ans » (p.12). Dans le passé, des groupes de travailleurs pouvaient subvenir au manque d’employéspotentiels comme l’arrivée des femmes sur le marché du travail, les immigrants, etc.(Planification de la relève; Gouvernement du Canada, 2011). Ce manque de main-d’œuvrequalifiée produira une perte majeure de connaissances affirment les auteurs Gosselin Faucher etCyr (2004). Pour certains dirigeants dentreprises, il semble que les transformations imminentesdu marché du travail soient perçues comme étant un problème à long terme. Ainsi, les jeunesapprenants qui arriveront sur le marché du travail auront un manque d’encadrement qui auraitpermis d’acquérir les compétences et l’expérience nécessaires afin de tenir le rôle degestionnaires (Site internet de la planification de la relève; Gouvernement du Canada, 2011). Ilpourrait même émaner de ce manque d’employé clé au sein d’une organisation, une perte dusavoir-faire primordial à la survit de l’entreprise (Site internet du Gouvernement du Québec,
  11. 11. 112011). Une grande majorité des entreprises au Québec pourrait disparaître par manque deplanification de leurs ressources.1.1 L’appel à la relève Sur une note plus critique, certaines recherches ont permis d’évaluer la situation demanière rigoureuse afin de faire un portrait plus précis de la situation. Il va sans dire quecertaines questions se posent quant à l’avenir des ressources humaines dans les prochainesannées. Un groupe de recherche du ministère des Ressources humaines et Développement socialdu Canada a effectué une étude sur les incidences du vieillissement de la population canadiennesur le marché du travail et les compétences (2008) dans l’optique de faire un portrait sur l’écartdémographique des travailleurs. Ils indiquent encore une fois une propension de la population àse diviser de plus en plus sur le marché du travail. Selon cette étude, une grande partie descompétences pourrait être perdue dans ces transformations du marché du travail; « Levieillissement de la population aura une incidence sur l’offre canadienne de gens de talent et detravailleurs qualifiés nécessaires à l’édification d’une économie du savoir de plus en plusnovatrice et productive » (Initiatives de recherche sur les compétences, 2008, p.1). Levieillissement de la main-d’œuvre aura pour effet d’accroître la rareté de la main-d’œuvre danscertains domaines et d’ainsi d’augmenter l’importance de la sélection du personnel. Avec les différentes transformations démographiques prévues, l’auteur Jacques Légaré(2004), professeur en démographie à l’Université de Montréal, explique dans l’article les enjeuxdémographiques et leurs conséquences l’importance de mettre en place dès maintenant desmécanismes de planification des ressources humaines, lesquels permettront de bien gérer lamain-d’œuvre; «D’autre part, dès 2030, on observera, pour un retraité, 2 personnes d’âge actif ausein de la population, alors que ce ratio se situe actuellement aux alentours de 5 pour 1 et qu’ilétait de 10 pour 1 en 1941 » (Légaré, 2004, p.13). Selon la Chaire de développement et de la relève dans la PME du HEC de Montréal,certaines statistiques sur la population active sont éloquentes. En effet, 25 % des personnes sontâgées de 50 ans et plus; « Si la moyenne d’âge du retrait de la vie active est fixée à 60 ans, c’est
  12. 12. 12plus du quart de la population qui se retirera d’ici 10 ans, 39 % d’ici 15 ans (45 ans et plus) »(Chaire de développement et de la relève, 2007, p.1). Cette même recherche démontre que 24 %des employeurs sont âgés de 54 ans et que 40 % d’entre eux ont 50 ans et plus. Non seulementbeaucoup de travailleurs quitteront le marché du travail dans les prochaines années, maisplusieurs d’entre eux sont soit des dirigeants ou des employés occupant des postes clés pour lasurvie d’une entreprise.De manière plus concise, de nombreux facteurs internes, mais aussi externes expliquent lapertinence, mais aussi les besoins en terme de dotation : La globalisation des organisationsclientes et des bassins de candidats, les facteurs économiques tels que la crise financière sur lemarché du travail et l’influence des facteurs socioéconomiques, notamment la pénurie de main-d’œuvre, la perspective d’une judiciarisation progressive des processus de sélection, la transitionvers une économie de savoir, l’accélération des changements au sein des organisations, l’érosionde la confiance dans l’intégrité des dirigeants (SQPTO, 2011, p.4) Il va sans dire que les enjeux de la gestion des ressources au sein d’une organisationcomporteront, dans certains domaines, des effets percutants sur la pérennité de l’organisation.D’ailleurs, le concept de ressources humaines a évolué pour faire place à une conceptualisationdifférente compte tenu des divers enjeux. Avec le taylorisme au début du XXe siècle, lestravailleurs étaient considérés davantage comme un « sujet » qui effectue le travail de manièrerépétitive. Aujourd’hui, le travailleur est davantage pris en cause dans leur processus intellectuelou leur réaction affective souligne Verquerre (2008). L’arrivée des technologies a su marquer ledéveloppement des compétences reliées à l’utilisation de celles-ci qui demandent une expertisedifférente et une qualification technique plus poussée des employés. Les départements desressources humaines sont confrontés à de nouvelles pratiques dans l’optique de favoriser unerétention ou plutôt une fidélisation du personnel. Tel que mentionné préalablement, les candidats compétents ou à potentiels élevés se fontrares sur le marché du travail actuellement souligne Hosdey (2008). De plus, ce même auteurexplique que peu d’employeurs mentionnent ne pas avoir de problématique en recrutement.Plusieurs facteurs viennent bouleverser la sélection telle qu’elle l’était auparavant; « postes dits
  13. 13. 13critiques, pénurie de candidats dans des régions où l’offre de formation est insuffisante,conditions de vie défavorables ou supposées telles dans d’autres régions, accessibilités difficilesà l’entreprise, infrastructures scolaires et de loisirs déficients, etc. » (Hosdey, 2008, p.14). 1.2 L’évolution de la dotation La sélection du personnel a évolué dans une optique d’objectivisme, mais aussi afin defaire un portrait le plus juste possible du candidat évalué ce qui justifie l’arrivée des testspsychométriques. Selon l’auteure Sonia Laberon (2011), il est pertinent de croire qu’unamalgame de procédés et moyens assessment centers, mises en situation, tests d’aptitudes,entretiens structurés, tests de jugement situationnel, biodatas, inventaire de personnalité)(Laberon, 2011, p.52) sont pertinents pour procéder à une méthode de sélection comportant desseuils respectables de validité prédictive et qui par conséquent diminue les chances d’erreurs derecrutement. D’ailleurs, Petterson (2000) indique que « la mesure des différences individuellespermet d’avoir une approche beaucoup plus rigoureuse en gestion des ressources humaines,particulièrement en ce qui concerne l’évaluation des compétences et la prédiction du rendementau travail » (p.298). Au début du XXe siècle, il était beaucoup plus rare d’entendre parlerd’évaluation de candidats alors qu’aujourd’hui il devient suggérer pour les entreprises deprocéder à une évaluation plus approfondie de leur personnel. Depuis environ la fin du XXe siècle, le terme talent devient de plus en plus en vogueselon Roger et Bouillet (2008), « La notion de talent est utilisée par les entreprises, lesconsultants ou les chercheurs en gestion des ressources humaines dans des sens très différents »(p.33). On parle de talent dans l’optique de cibler les personnes étant les plus susceptibles defaire profiter leurs compétences à l’organisation. Ce concept est employé pour favoriser laperception positive du travailleur et encourager la psychologie positive pour utiliser les forces del’employé au lieu de noter ses lacunes. La gestion des talents dans une entreprise marque unenouvelle façon de gérer les ressources humaines, car le département a maintenant un objectifplus crucial qui est de cibler les personnes possédant un haut potentiel dans l’optique qu’il puisseaccéder à des postes de hautes responsabilités (Peretti, 2008).
  14. 14. 14 En conséquence, le concept de ressource a fait place à celui de talent qui désigne uneapproche plus positive et qui peut signifier quelque chose d’épuisable selon les auteurs Roger etBrouillet (2008). Le talent réfère à la notion de compétences dans l’optique de désigner ce quel’individu possède ou les ressources qu’il détient afin de pourvoir à un poste. C’est dans cetteoptique que les entreprises désirent favoriser les forces des individus pour augmenter leurpotentiel. Ainsi, il est possible de noter sur le marché du travail le manque de main-d’œuvrequalifiée et des employeurs aux prises avec de jeunes travailleurs sans expérience. D’ailleurs, leConseil RH pour le secteur communautaire note que les jeunes gestionnaires désirent avoir despromotions et accéder à des postes de haut niveau parfois sans jamais avoir été encadrés demanière adéquate. Dans certaines entreprises, il est aussi possible de percevoir une différence entre lesgénérations de travailleurs qui engendre des difficultés dans les relations de travail. Cette pertede connaissance des employés expérimentés qui quitteront le marché du travail et l’arrivée desnouveaux engendres pour l’entreprises des difficultés à faire face aux défis, soulignent lesauteurs Gosselin et coll. (2004). Il est entendu que l’intérêt vient souvent avec le talent. Cest dailleurs ce qu’expliqueAlbert Banquera lorsqu’il note que « plus nous nous sentons compétents pour une tâche ou untype de tâche donné et plus nos intérêts pour ces tâches se développent » (Roudaut 2008, p.37).C’est ce qui expliquera, en quelque sorte, la pertinence des évaluations du potentiel dans lesentreprises. Dans certains cas, la recommandation n’est pas positive, car le candidat necorrespond pas à ce que l’organisation recherche. Dans certains cas, c’est pour le candidat que larecommandation n’est pas souhaitée, car il pourrait ne pas s’épanouir professionnellement dansce nouveau poste. Ces évaluations sont dans le but de favoriser une meilleure cohérence entre ceque l’employeur désire et ce que l’employé peut offrir en ce qui concerne ses compétences. Selon un document synthèse produit par la Société Québécoise en psychologie du travaildans le cadre d’un minicolloque sur l’évaluation de potentiel (2011), les raisons de l’utilisationd’évaluations de potentiel qui ont été soulevées par des organisations sont : obtenir un point devue objectif et externe à l’organisation, comparer de manière systématique, claire et objective
  15. 15. 15des candidats pour un même poste, évaluer des construits psychologiques et comportementauxqui sont difficiles à évaluer par d’autres méthodes, obtenir un avis professionnel relativement aupotentiel d’un individu d’être performant dans un poste ou un contexte organisationnel précis,évaluer le « fit » avec l’environnement proximal (ex. supérieur immédiat) et distal (ex. cultureorganisationnelle), identifier les risques potentiels liés à l’embauche d’un candidat, fournir unplan détaillé permettant de gérer, développer, coacher et intégrer efficacement des employés(SQPTO, 2011, p.4) Brièvement, on peut conclure que le recrutement a pour objectif de doter l’entreprise desmeilleurs joueurs possible. Aujourd’hui, on parle aussi de « mariage de personnalité ». En effet,en plus de rechercher le candidat le plus « compétent » possible pour l’organisation, il estquestion de rechercher un certain type de personne pour la jumeler à l’entreprise ou à l’équipe.Or, lévaluation de potentiel détermine plus en détail à quel genre dindividu lentreprise fait face,et sil possède les qualifications requises afin de prendre part à plus de responsabilités et donc sedévelopper au sein de l’organisation. Plus précisément, il est question de comprendre ladynamique de l’individu le plus près possible de la réalité. Lemyre-Desautels et Rainville (1996)définissent l’évaluation de potentiel comme ceci; « L’évaluation de potentiel est un pronostic de réussite. Il s’agit de prévoir avec une probabilité suffisante la capacité d’une personne à assumer des responsabilités différentes ou accrues. Cette procédure regroupe plusieurs techniques d’évaluation des caractéristiques individuelles ou les habiletés de gestion d’une personne ou d’un groupe de participants. Les comportements sont évalués dans des situations concrètes, réelles ou simulées. Cette évaluation correspond au bilan entreprise en France et aux assesment centers américains, sa durée varie d’un à trois jours » (Lemyre-Desautels et Rainville, 1996, p.41).
  16. 16. 16 Développés durant la Seconde Guerre mondiale par les armées anglo-saxonnes, lesassements centers ne sont pas des lieux géographiques à proprement dire, explique Bernaud(2008). La méthode qu’ils ont utilisée a été remaniée par la suite pour faire son entrée dans lesentreprises américaines (Bernaud, 2008). Les méthodes utilisées par ces centres d’évaluationssont ce qui se rapproche le plus des processus utilisés des firmes ou entreprises en psychologiedu travail au Québec. Ils sont un lieu où un candidat est évalué, principalement pour les cadres,les dirigeants ou encore tout salarié pour lequel une évaluation de son potentiel serait pertinente(Bernaud, 2008, p.79). Tantôt dans une perspective de relève, de sélection ou encore dedéveloppement professionnel, les journées d’évaluation sont dans l’optique d’évaluer le candidatà l’aide de différents outils tels que des tests psychométriques, des questionnaires depersonnalités, des entrevues semi-dirigées, des simulations en jeux de rôles, dans certains cas unpanier de gestion, etc. Ces outils permettent aux évaluateurs de mesurer le candidat d’unemanière plus complète et plus approfondie que simplement par une entrevue de sélection. Il demeure tout de même intéressant de constater l’évolution du marché du travail, celledes ressources humaines et par conséquent celui du potentiel des travailleurs d’aujourd’hui. À lalumière des propos amenés jusqu’ici, il apparait que l’évaluation de potentiel prend son sensdans cette lignée d’évolution toute conjointe, mais peu rassemblée sur le plan scientifique. Plusieurs ouvrages ont été produits sur la question du recrutement principalement par deschercheurs dans des disciplines telles que la gestion. Ainsi, beaucoup d’apports ont été produitspar des experts sur la question de la sélection professionnelle, mais ils ne tiennent pas lieu derecherche effectuée par des scientifiques, explique Laberon (2011). La psychologie étantpourtant une approche très pertinente qui s’arrime bien avec la sélection, les recherchesconcernant le processus d’un point de vue plus « macro » sont encore très peu approfondies. En outre, les démarches de l’évaluation de potentiel en vue d’une sélection, engendrentdes répercussions positives pour l’entreprise. Comme mentionnée précédemment dans ce texte,cette démarche favorise la détection des candidats clés pour l’entreprise afin de réduire auminimum le taux de roulement du personnel. Aussi, au terme de recherches empiriques sur laquestion, les pratiques de sélection du personnel se sont avérées très rentables pour une
  17. 17. 17organisation. Petterson (2000) souligne que 21 études font le postulat que les programmes desélection sont très avantageux pour l’organisation. En fait, il met même en relief que, danspresque toutes les études, les gains dépassent visiblement les coûts. Ainsi, des retours financierssont perceptibles lors des processus de recrutement plus approfondis puisque le candidat se jointbien à ce que l’organisation recherche. D’ailleurs, des gains en millions de dollars pour lesgrandes entreprises ont été constatés. Il est même possible que la sélection devienne une despratiques de gestion des ressources humaines les plus fructueuses dans une organisation(Petterson, 2000). Qui parle d’évaluation de potentiel dénote en quelque sorte la prédiction d’uncomportement de performance. Un grand débat autour de la possibilité de prédire ou non laperformance est un sujet d’actualité. En fait, une façon de mieux prévoir le rendement d’un futuremployé se fait par la méthode la plus « réaliste » en matière de prédiction de la performance.Ainsi, les évaluateurs avec leurs clients ciblent les compétences clés à posséder pour le poste etles tâches pour lesquels le candidat est évalué. D’ailleurs, Madame Laberon souligne que « Laplupart des auteurs s’accordent sur l’idée que la qualité de la décision de recrutement serait lerésultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée et le poste à pourvoir » (Laberon,2011, p.45). En conséquence, le candidat possédant le plus de ses compétences clés ou desqualités requises pour l’emploi seront le plus susceptibles d’être performant, car il possédera lacapacité ou le potentiel recherché pour les tâches (Petterson, 2000). En fait, plus précisément en évaluation de potentiel, le potentiel d’un employé peut sedéfinir de plusieurs façons note Denis Morin, professeur en gestion des ressources humaines àl’UQAM. Il précise que l’on peut considérer le potentiel humain en milieu de travail de plusieursfaçons (Morin, 2010) : sa capacité d’occuper des postes généraux de direction ou de cadresupérieur, sa capacité d’occuper des postes de cadre intermédiaire ou sur le plan technique oufonctionnel, sa capacité d’offrir un rendement de grande valeur : l’employé en poste; il fautveiller à son développement pour élargir son champ de responsabilités; l’employé peutégalement présenter un dossier impeccable témoignant d’un rendement exceptionnel en touttemps (Morin, 2010, p.1).
  18. 18. 18 De plus, il est pertinent que l’évaluation du potentiel soit en lien direct avec l’emploirecherché afin de cibler le meilleur candidat en lien avec l’entreprise. Cependant, un principedemeure important pour que l’évaluation soit pertinente selon Tziner, Jeanrie et Cusson (1993),« Lorsque les objectifs de la sélection ont été mal cernés, les résultats ne pourront manifestementpas répondre de façon optimale au besoin » (Tziner et al. 1993, p.15). Ainsi, la pertinence debien jumeler l’individu à l’entreprise, mais surtout à son besoin quant au poste à pourvoir prendtout son sens. Il n’est pas dit qu’une évaluation sera aussi pertinente dans le cas où elle n’auraitpas d’objectifs ou de besoins précis à combler. Les professionnels œuvrant en psychologie organisationnelle se doivent donc de faire unportrait le plus précis possible d’un individu. Leur objectif est de comprendre la dynamique del’individu et de reconnaitre sa compatibilité avec le poste pour lequel il postule, ou aspire. Pource faire, outre les psychologues organisationnelles, les conseillers d’orientation deviennent desacteurs de plus en plus présents dans ce secteur. Ils accèdent à la psychologie organisationnelleen mettant à profit leur habileté d’évaluation, d’utilisation de la psychométrie et plus encore.
  19. 19. 19 1.3 L’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation Le conseiller d’orientation est un professionnel reconnu pour effectuer des processusd’évaluation du potentiel. Celui-ci peut travailler à divers endroits et les assises de son champd’activité sont toujours uniformes à sa pratique. Le champ d’exercice du conseiller d’orientationse définit comme suit : « Évaluer le fonctionnement psychologique, les ressources personnelles et les conditions du milieu, intervenir sur l’identité ainsi que développer et maintenir des stratégies actives d’adaptation dans le but de permettre des choix personnels et professionnels tout au long de la vie, de rétablir l’autonomie socioprofessionnelle et de réaliser des projets de carrière chez l’être humain en interaction avec son environnement » (Site internet de l’Office des professions, 2012). Les conseillers d’orientation sont des acteurs pertinents qui travaillent avec l’individudans son milieu de travail et favorisent une adéquation pertinente entre l’individu et un emploiou un poste. Celui-ci intervient sur l’identité personnelle, mais aussi professionnelle afin defavoriser des stratégies d’adaptation actives. Selon le Guide d’évaluation en orientation(OCCOQ, 2010 les conseillers d’orientation sont des agents très bien placés pour faire desévaluations d’un individu par rapport à un perfectionnement, une situation problématique ouautres. Selon ce même guide, « le jugement professionnel implique une prise de décision fondéesur la collecte d’informations à l’aide de différents moyens, une justification du choix desmoyens utilisés en lien avec les visées ou intentions » (OCCOQ, 2010, p.5). Le conseiller d’orientation, à titre de professionnel, est à même de rendre des jugementsprofessionnels portés sur une des trois dimensions de la personne avec lesquelles il travaille soit;le fonctionnement psychologique, les ressources personnelles et les conditions du milieu (Guided’évaluation en orientation, 2010). Celui-ci met en place plusieurs composantes afin de faire untout dans l’optique de comprendre la dynamique humaine.
  20. 20. 20La formation du conseiller est possible dans une des universités suivantes : Université deSherbrooke, Université Laval, UQAM et Université McGill. Dans l’optique d’obtenir un permisdécerné par l’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation du Québec l’individu doitrépondre à certaines exigences dictées par le Règlement du Code des professions qui estd’obtenir un diplôme de deuxième cycle dans une des universités précédemment mentionnées(OCCOQ, 2010). Le conseiller sera formé sur diverses composantes, en voici un aperçu : « La formation porte notamment sur la psychologie, le développement de la personnalité et des fonctions intellectuelles, cognitives et affectives, la psychométrie et lévaluation du fonctionnement psychologique des personnes, le counseling individuel et de groupe, la psychopathologie, les théories du développement vocationnel, le développement de lidentité, lapprentissage, etc., et elle inclut au moins un stage pratique de 400 heures » (Site internet de l’OCCOQ). Il est bien connu que la majorité des conseillers d’orientation œuvre dans le milieuscolaire, réadaptation, l’employabilité, etc. (Site internet de l’OCCOQ). Selon Froment (2010),de nombreuses sociétés emploient maintenant des conseillers d’orientation dans le secteurorganisationnel tel que Bell Canada, Desjardins, Loto-Québec, Raymond Chabot, GrantThornton, Telus, CGI, Premier tech, Sun Life du Canada, etc. (Froment, 2010, p.1). Une recherche effectuée en 2007 par le comité de pratique des conseillers d’orientationdans les organisations a démontré que 41 % des conseillers d’orientation en milieuorganisationnel œuvrent dans ce milieu depuis moins de 5 ans et la moitié des conseillersexerçant en milieu organisationnel le font à titre de consultant externe. Dans cette recherche, il aété démontré que les conseillers d’orientation œuvrant dans ce milieu exercent plusparticulièrement dans les cinq domaines suivants : la gestion de carrière, la dotation, la formationet perfectionnement, la transition de carrière et le développement organisationnel (Comité depratique des c.o. dans les organisations, 2007). Les conseillers d’orientation travaillant dans cetype de milieu peuvent mettre leur formation et leur expertise à profit dans une organisation. Eneffet, selon un article sur le site de l’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation,
  21. 21. 21 « Les conseillers dorientation organisationnels sont ceux qui sont spécialisés dans le service-conseil, lévaluation et lintervention auprès des organisations. Compte tenu notamment de la pénurie de main- d’œuvre, sassurer que la bonne personne est à la bonne place afin doptimiser le déploiement des talents est une préoccupation constante des organisations. Or, les conseillers dorientation organisationnels possèdent de solides compétences en évaluation et en counseling de carrière permettant de faire ce travail à la satisfaction des entreprises et des travailleurs » (Site internet de l’OCCOQ, 2010). Les conseillers œuvrant dans le milieu organisationnel de la profession offre des servicestels que : « Le recrutement et la sélection, l’évaluation de potentiel, le développement des compétences, les programmes d’aide aux employés, les transitions professionnelles, la motivation des cadres, la gestion de carrière et la réaffectation professionnelle, le bilan des compétences, les gestions de la formation et du changement, la gestion de programme de coaching et de mentorat, le développement organisationnel, et la coordination de stages en entreprise » (Site internet de l’OCCOQ, 2010). À travers ces diverses tâches, le conseiller d’orientation répond aux exigences du guide descompétences générales des conseillers d’orientation. Dans ses fonctions en milieuorganisationnel, le conseiller d’orientation exerce un rôle de consultant par exemple à titred’expert-conseil. Il est apte à travailler dans différents milieux et il peut assurer le leadership aubesoin. Dans un article paru dans le journal les affaires ayant pour sujet les conseillersd’orientation, de vrais coachs, il a été noté que « le counseling est une forme dinterventionpsychologique et sociale qui a pour but daider quelquun à surmonter les difficultés quilempêchent de fonctionner adéquatement dans une situation donnée. Les conseillers dorientation
  22. 22. 22axent quant à eux leur intervention sur le développement de lidentité en milieu de travail »(Froment, 2010, p.1). Les conseillers d’orientation dans les organisations sont de plus en plus nombreux et ilsœuvrent à plusieurs niveaux dans une entreprise tant à titre d’employés que de consultant parexemple ils peuvent : recruter et sélectionner de la main-d’œuvre, évaluer le potentiel de la main-d’œuvre et des cadres, assurer le développement des compétences, coordonner ou intervenir dansle cadre des programmes d’aide aux employés, assurer les transitions professionnelles dansl’organisation, favoriser et développer la motivation des cadres, coordonner les programmes deréaffectation professionnelle, effectuer des bilans de compétences, gérer la formation et lechangement, gérer des programmes de coaching et de mentorat, coordonner des stages enentreprises (Proulx et Bussières, 2009, p.15). En quoi les conseillers d’orientation sont-ils aptes ou enclins à effectuer de tels mandats?Selon les auteurs Proulx et Bussières (2009) ce qui diffère dans l’intervention des ressourceshumaines pour les conseillers d’orientation c’est qu’ils placent l’humain au cœur de leur travail.Pour les conseillers d’orientation, le département les ressources humaines ne sont pas seulementune entité administrative avec les politiques de structure salariales, programmes d’assurancescollectives, etc., mais bien plus. En effet, le bon fonctionnement en milieu de travail et l’aspecthumain deviennent les priorités du conseiller qui est appelé à toujours travailler entre les troisdimensions soit individu, travail et société. Selon les auteurs, les conseillers d’orientation sontdes spécialistes dans l’évaluation du fonctionnement psychologique de la dynamique individu-travail ce qui est un atout important dans une organisation. « La ressource humaine s’humanise(...). Nous sommes les spécialistes pour attirer, fidéliser, mobiliser et développer les individus enentreprises » (Proulx et Bussières, 2009, p.15). Il est surprenant de noter le peu de littérature sur les thèmes de l’évaluation de potentiel etle conseiller d’orientation. Les études sur la pratique des conseillers d’orientation en milieuorganisationnel sont très limitées et davantage lorsqu’il est question de la pratique des conseillersd’orientation œuvrant en psychologie du travail ou plus précisément ceux qui œuvrent enévaluation de potentiel en sélection.
  23. 23. 23 C’est dans cette lignée que l’essai qui suit tentera de prendre le pouls de ceux quitravaillent actuellement pour des organisations. Les conseillers d’orientation œuvrant enévaluation de potentiel seront en mesure d’expliquer leur rôle en lien avec les besoins desentreprises et d’exposer leur représentation d’une évaluation de potentiel et des enjeuxd’aujourd’hui en sélection. À cet égard, il y a lieu de se demander quelles peuvent être lespratiques professionnelles des conseillers d’orientation qui œuvrent en évaluation de potentiel ausein d’entreprises aux besoins variés. Or, il s’avère tout d’abord nécessaire de mieux circonscrirela notion d’évaluation de potentiel sur laquelle va se fonder cette démarche de recherche.
  24. 24. 24 2. Cadre théoriqueAfin de faire un portrait précis du processus d’évaluation de potentiel auquel les conseillers sontamenés à établir, un cadre théorique suivant le processus est présenté dans les lignessubséquentes. Celui-ci a pour objectif de baliser la pratique des conseillers et de mettre en reliefles différentes facettes de leurs interventions. 2.1 Pertinence et choix du cadre théorique Afin d’appuyer la démarche de l’évaluation de potentiel sur un cadre théorique précis, lemodèle de l’experte en psychologie du travail, Sonia Laberon a été retenu. Madame Laberon estchercheuse, plus précisément maître de conférences en psychologie du travail et desorganisations à l’Université de Bordeaux Segalen. Elle est codirectrice du master professionnelen psychologie du travail et responsable du diplôme de ressources humaines et de la psychologiedes organisations « ses travaux portent sur le recrutement et les processus psychologiques quipermettent d’expliquer les pratiques des recruteurs et leurs représentations de l’efficacité dutravail » (Laberon, 2011, p. 1). Aussi, ses recherches actuelles sont orientées vers les pratiques de sélection etd’intégration organisationnelle afin de réduire la discrimination professionnelle. Elle vise à« augmenter la qualité de vie des nouveaux salariés » (Laberon, 2011, p.1), et ainsi contribuer audéveloppement des organisations. De cette notoriété enviable, madame Laberon possède unepertinence scientifique dans le domaine ce qui a contribué au choix du modèle. Madame Laberon a dirigé un manuel de référence dans lequel on retrouve plusieursinformations relatives au recrutement du point de vue psychologique. Les différents chercheursqui ont contribué à l’ouvrage de référence (Psychologie et recrutement; modèles, pratiques etnormativités) pour le modèle ci-présent sont; Jean-Luc Bernaud, Marilena Bertolino, GrégoireBollman, Xavier Borteyrou, Marilou Bruchon-Schweitzer, Florence Cassignol-Bertrand, NatalieDelobbe, Pascale Desrumaux, Pierre-Henri François, Bernard Gangloff, Annette Kluge,
  25. 25. 25Franciska Krings, Chrsitine Lagabrielle, Claude Louche, Fabio Lorenzi-Cioldi, Dirik D. Steiner,Anne-Marie Vonthron (Laberon, 2011, p.6). L’ouvrage est un livre de la collection Ouverturepsychologique de l’éditeur de Boeck. L’objectif de ce livre prend tout son sens pour cetterecherche puisque le but de cet ouvrage est de recenser les travaux majeurs en psychologieportant sur le recrutement et la sélection. La plupart des livres abordant la thématique despratiques de recrutement le font de manière empirique alors que d’autres présentent des modèlesou bien des recherches qui s’orientent plus dans une optique visant à parfaire la connaissance desdisciplines en sciences de la gestion, en économie ou bien en sociologie, rares sont celles quiabordent le recrutement sous un angle psychologique (Laberon et coll., 2011). Globalement, lemanuel vise à favoriser la compréhension des processus évolutifs et décisionnels reliés à laprocédure du recrutement (Laberon, 2011, p.1). Le modèle proposé par l’auteure tient sapertinence aussi par le fait qu’il est très récent, car l’ouvrage de Laberon et coll. date de 2011. Les pratiques de sélection sont en constante évolution et depuis quelques années, l’enjeude la dotation est encore plus présent. Dans l’ouvrage présenté de madame Laberon, un modèlegénéral classique de la procédure de recrutement est élaboré. Ce cadre théorique est unesynthèse d’une revue de littérature des trente dernières années en recrutement. En effet, Laberonet son collègue Jean-Luc Bernaud, qui a écrit le premier chapitre du manuel où est présenté lemodèle, ont choisi plusieurs auteurs qui présentaient leur conception face aux étapes durecrutement et des principales phases de chacun d’entre eux. Laberon et Bernaud (2011)présentent un cadre qui retient l’idée globale des différents auteurs de disciplines variéesconcernant la méthodologie d’un processus de recrutement.2.2 Présentation et description du modèle théorique Laberon et Bernaud (2011) présentent un modèle composé de cinq grandes étapes qui àleur tour sont décomposées en phases. Leur modèle qui se nomme modèle général classique dela procédure de recrutement est divisé comme suit; analyse, stratégie, évaluation, sélection etconcrétisation. Ces différentes étapes seront approfondies dans les lignes subséquentes afin demieux cerner les différentes phases de ce modèle. Celui-ci est simple et facile à transposer. Ilpermet de situer facilement des actions ou des interventions de professionnels à l’intérieur du
  26. 26. 26cadre d’autant plus que celui-ci implique un certain enchainement chronologique en ce sens outoutes les étapes sont en quelque sorte dépendantes les unes et des autres (Laberon et Bernaud,2011). Le cadre est élaboré de manière à pouvoir facilement conceptualiser un processus derecrutement, il a un côté pratique qui sera intéressant pour l’application des résultats. Les étapess’avèrent être en ordre dans une séquence logique ce qui permet de situer une action plusaisément. De plus, les étapes incluses dans les différentes phases ne sont pas obligatoirementappliquées dans le processus de recrutement. Avec les cinq étapes, il sera possible de considérerseulement les phases nécessaires afin de situer le processus d’une évaluation de potentiel et nepas tenir compte des phases ne correspondant pas à une telle démarche.
  27. 27. 272.2.1 Les étapes du modèle Tableau 1 Modèle général classique de la procédure de recrutement • Analyse de la demande du besoin • Définition de fontion / Profil de Analyse poste • Choix des prédicteurs / Profil du candidat idéal • Approche "recruitment" • Identification des ressources Stratégie • Identification des moyens • Campagne de recrutement • Premier tri • Examen approfondi Évaluation • Décision de sélection / Choix des candidats Sélection • Décision dembauche • Négociation / Contrat • Intégration Concrétisation
  28. 28. 282.3 Première étape : l’analyse La première étape de ce modèle est l’analyse. Cette étape génère trois phases soitl’analyse du besoin, la définition de fonction (profil de poste) et le choix des prédicateurs (profildu candidat idéal). Celle-ci constitue une procédure hautement stratégique pour entamer et menerà terme un bon processus de sélection (Laberon et Bernaud, 2011)2.3.1 Analyse de la demande- du besoinSelon les auteurs Laberon et Bernaud (2011), l’analyse du besoin est en fait le questionnementdu recruteur en lien avec l’objectif de recruter. C’est le recruteur ou le consultant qui fait le pontentre le besoin et la demande (Laberon et Bernaud, 2011). Il prend en compte les divers défispour l’organisation. Cette phase implique des actions telles que l’écoute, l’analyse, cibler desparadoxes, des reformulations, de la négociation et parfois un rôle-conseil (Laberon et Bernaud,2011). Or, l’auteur mentionne « qu’il s’agit pour le recruteur d’établir une certaine cohérenceentre la demande et le besoin. La demande est alors reformulée en prenant en compte lesdifférents facteurs afférents à la situation. Elle est replacée dans son contexte organisationnel afinde mieux choisir la solution et la procédure les plus adaptées » (Laberon et Bernaud, 2011, p.24).Ainsi, c’est à cette étape que le recruteur, dans son analyse du poste, doit prendre enconsidération les enjeux pour l’organisation, la stratégie pour l’entreprise, etc. (Laberon etBernaud, 2011)2.3.2 Définition de fonction- Profil de posteEnsuite, il y a une définition du poste où il en ressort un recueil et une description précise surl’environnement du poste, sur l’entreprise et des responsabilités, les caractéristiques, les enjeuxdu poste à pourvoir ainsi que la culture organisationnelle dans lequel il s’installe (Laberon etBernaud, 2011). Cette phase constitue celle où il importe de définir les activités de travail et nonpas les compétences ou caractéristiques requises puisque ceux-ci sont établis à la prochaine
  29. 29. 29phase. Par la suite, les auteurs Laberon et Bernaud (2011) mentionnent qu’il faut indiquer lescritères de performance nécessaire à valider les prédicateurs ou pré requis (Laberon et Bernaud,2011). Dans certains cas, cette étape est effectuée par le département des ressources humaines del’entreprise même.2.3.2 Choix des prédicateurs- Profil du candidat idéalLa dernière section de cette phase est en effet dans l’optique de créer un profil du candidatdésiré. Il s’agit donc de « traduire » ce que l’emploi exige en terme de qualifications,caractéristiques personnelles et sociales (Peretti, 2009). L’amalgame de plusieurs caractéristiquesindiquera le profil clé. Madame Laberon et monsieur Bernaud (2011) indiquent que « beaucoupd’auteurs donneront à ces caractéristiques le nom de « critères de sélection » (Laberon etBernaud, 2011, p.25).2.4 Deuxième étape : la stratégieLa phase stratégie est celle qui contient le plus d’étapes. Elle contient les dimensions àconsidérer et les phases à exécuter afin de faire une approche de candidat pour l’évaluation. Danscertains cas, cette étape n’est pas complétée par l’évaluateur externe ou le professionnel elleconcerne davantage l’entreprise dans le cadre du recrutement avec son département desressources humaines.2.4.1 Approche ou « Recruitement » En premier lieu, il s’agit de l’approche ou « recruitement ». Cette étape consiste en unprocessus au cours duquel l’entreprise doit trouver un moyen de séduire les candidats afin queles travailleurs soient tentés de poser leur candidature pour travailler dans l’entreprise. (Laberonet Bernaud, 2011).2.4.2 L’identification des sources Par la suite, il y a l’identification des sources. Cette étape consiste à rechercher lemeilleur candidat possible pour le poste par des moyens internes (promotion interne dans
  30. 30. 30l’entreprise) ou externes par exemple (annonces, forums d’emplois, etc.) (Laberon et Bernaud,2011). Il est donc question de cibler et de trouver la source à utiliser pour le recrutement.2.4.3 L’identification des moyens Dans un troisième temps, la stratégie consiste aussi à l’identification des moyens. Cetteidentification vise à cibler une façon de procéder au choix et d’aller trouver des candidatssouvent en lien avec les coûts tels que service de recrutement interne ou cabinet de recrutementtels que des chasseurs de têtes. (Laberon et Bernaud, 2011).2.4.4 Campagne de recrutement Finalement, la dernière phase consiste à la recherche du candidat. Elle implique lacommunication avec le ou les candidats (Laberon et Bernaud, 2011). Cette étape est quasiinexistante dans le cas de recrutement interne donc dans l’entreprise même, et correspond à« l’annonce » d’une offre d’emploi dans le cas de recrutement externe (Laberon et Bernaud,2011).2.5 Troisième étape : l’évaluationCette étape est le centre même de l’évaluation pratique du candidat à l’aide de ressources. Elleest constituée de deux phases permettant de procéder à la lecture approfondie du candidat àévaluer. C’est à cette étape que le cœur du travail du professionnel en psychologie du travail estfait. (Laberon et Bernaud, 2011)2.5.1 Premier tri . Le premier tri consiste à un premier classement du candidat basé sur son curriculumvitae, son dossier de candidature et sa lettre de motivation (Laberon et Bernaud, 2011). Cetteétape est la première confrontation du candidat avec les exigences plus techniques du poste.(Perretti, 2009).
  31. 31. 312.5.2 L’examen approfondi Lors de l’examen plus en détail du candidat, il est question d’évaluer les caractéristiquesde celui-ci pressenti pour le poste. Cette phase peut contenir entre autres un entretien classique,structuré ou situationnel. Dans une perspective de conceptualiser la dynamique de la personne, ilpeut y avoir aussi des tests psychométriques composés de questionnaires de personnalité, de testsd’intelligence ou autre en fonction du besoin. Selon Laberon et Bernaud (2011), il peut aussi yavoir des demandes de références ou encore des inventaires biographiques afin d’avoir le poulsde son impact au travail, de ses valeurs ou autre. Enfin, des mises en situation sont effectuéesdans l’optique d’avoir un portrait des réactions du candidat « mettre le postulant dans unesituation la plus proche possible de sa future situation professionnelle et d’évaluer soncomportement » (Laberon et Bernaud, 2011, p.28). Bien que ce ne soit basé sur aucunevalidation, il peut y avoir utilisation de la graphologie à titre de méthode pour l’évaluation del’individu (Laberon et Bernaud, 2011). Finalement, l’examen approfondi peut être effectué pardes « Assessments Centers » qui visent une triangulation de techniques. Différents procédéspeuvent être choisis pour faire partie intégrante se rattachant à la phase d’évaluation.2.6 Quatrième étape : la sélection Le moment où il y a constat des informations recueillies du candidat se nomme la phase desélection. Cette phase comporte deux étapes afin de concrétiser le processus d’évaluationprécédente. Cette étape consiste à se prononcer sur l’évaluation des candidats. Elle vise à établirune recommandation ou un arrêt sur les candidatures évaluées pour le poste.2.6.1 Décision de sélection des candidats Ainsi, à cette phase, on peut assister au choix du candidat ou à la décision de sélection(Laberon et coll., 2011). De ce fait, une décision quant aux meilleures candidatures sera renduepour ainsi arriver à la décision d’embauche, la dernière étape de cette phase.2.6.2 Décision embauche La dernière étape de cette phase permet de se positionner en regard de la candidature ducandidat qui est évalué pour le poste. Bien souvent confiée à la Direction de l’entreprise quirecrute il n’en reste pas moins que lorsque l’évaluateur donne son constat, il en résulte parfois
  32. 32. 32une décision concertée. Quoi qu’il en soit, la décision est prise par l’organisation (Laberon etBernaud, 2011). Fait pertinent, les auteurs mentionnent qu’à la fin de ce processus et au momentdu choix des candidats pour un poste « Les justifications données doivent donc être prises etreposer sur des éléments rationnels » (Laberon et Bernaud, 2011, p.29).2.7 Cinquième étape : la concrétisationCette phase concerne assurément l’entreprise qui recrute. Elle comporte des dimensions qui nesont pas accessibles pour les professionnels ayant procédé au processus de recrutement.2.7.1 Négociation — contrat La dernière phase est celle qui vient terminer le processus d’embauche. Souvent effectuépar l’entreprise même, cette dernière étape tend à peaufiner le processus effectué avec lecandidat retenu. Ainsi, elle passe par une négociation du contrat de travail et du salaire pourarriver à la signature de celui-ci. (Laberon et Bernaud, 2011)2.7.2 L’intégration Finalement, afin de bien effectuer un processus d’embauche qui sera profitable pourl’entreprise, l’intégration du candidat devient un stade qui trouve toute son importance dansl’optique de s’assurer de l’adhésion et la cohésion de celui-ci (Laberon et Bernaud, 2011). Cettedernière étape est principalement régie par l’entreprise qui procède à l’embauche. Elle peut parcontre prendre la forme de coaching ou de mentorat afin que le nouvel employé acquière lescompétences nécessaires à son cheminement professionnel au sein de l’entreprise (Laberon etBernaud, 2011).2.8 Liens prévisible avec la pratique des C.O. Dans une optique d’évaluation de potentiel, il est aisé de comprendre la transpositionpossible avec le modèle de Laberon et Bernaud (2011) en tenant un processus d’évaluation. Eneffet, un conseiller d’orientation pourrait intervenir dans différentes sphères du modèle.
  33. 33. 33 Tout d’abord, dans la prémisse de présenter une inférence entre le cadre théoriqueprésenté plus haut à un processus d’orientation, un modèle tiré du guide d’évaluation enorientation sera présenté dans les lignes subséquentes. Ce guide a été publié par l’Ordre desconseillers et conseillères en orientation. Un groupe de travail constitué de plusieurs conseillersd’orientation a été créé afin de travailler sur le document. Les auteurs qui ont contribué à lacréation du guide sont; Louis Cournoyer, Liette Goyer, Alain Dubois, Josée Beauséjour, RéginalSavard, Richard Locas, Martine Lacharité et Marie Cardinal-Picard. Par la suite, des validationseffectuées par d’autres professionnels membres de la communauté universitaire ainsi que lacommunauté professionnelle ont validé le document. (Guide d’évaluation en orientation, 2010)L’objectif du guide, mais aussi de la présentation du cadre, sont expliqués par les divers auteurs; « L’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation du Québec (OCCOQ) présente ce guide qui vise à fournir un cadre de référence pour l’évaluation en orientation. Il comprend des informations et des principes directeurs pour éclairer les pratiques d’évaluation des conseillers et conseillères d’orientation. Ce guide présente un cadre de référence général permettant aux conseillers et conseillères d’orientation de mieux circonscrire le processus d’évaluation avec ses dimensions et ses enjeux. Ce guide cherche à éclairer la pratique en matière d’évaluation, sans renvoi précis à une conception ou à une approche particulière, de manière à respecter les choix théoriques » (Guide d’évaluation en orientation, 2010, p.2). Le modèle d’évaluation en orientation comporte quatre phases. Ce cadre est un processusnon linéaire, donc il peut y avoir des ajustements nécessaires au besoin et parfois revenir sur desétapes du processus en cours de l’évaluation (Guide d’évaluation en orientation, 2010). Selon lesauteurs de ce guide; « L’évaluation en orientation est un processus qui consiste à recueillir,décoder, analyser et communiquer des informations sur la personne » (Guide d’évaluation enorientation, 2010, p.10)
  34. 34. 34 Tableau 2 Modèle d’un processus en orientation Décoder DEMANDE ET Évaluer la CONTEXTE Recueillir situation de Analyser DE SERVICE la personne CommuniquerLes quatre étapes du processus : A-Recueillir : B-Décoder : C-Analyser : examiner D-Communiquer à la obtenir des traduire les de façon systématique personne (ici et informations informations et méthodique des maintenant) les pertinentes dans un langage informations recueillies informations les relativement à la clair et et décodées dans le but informations issues du situation de la spécifique à d’en dégager une jugement professionnel personne. lorientation compréhension à l’égard de la situation suffisante de la de la personne. situation de la personne.Il est possible de faire une comparaison entre le modèle de Laberon et Bernaud (2011) présentéplus haut et le modèle conceptuel en orientation du guide (2010) afin de déterminer la pertinencedu modèle de recrutement utilisé par un conseiller d’orientation.2.8.1 Étape de l’analyse (Recueillir)En premier lieu, l’étape de l’analyse du cadre conceptuel est pertinente dans le processus enorientation. Les trois phases peuvent être des actions complétées par des conseillersd’orientation. Les deux premières étapes étant de prendre le besoin du client payeur (l’entreprise)et d’obtenir des informations pertinentes relativement à la situation du poste et de celui qui devrale pourvoir (le candidat). Ces deux premières phases du cadre se traitent bien avec la premièreLes informations ci-mentionnées sont reproduites du Guide d’évaluation en orientation (l’OCCOQ, 2009, pp. 14 à20)
  35. 35. 35étape du processus d’orientation qui est de recueillir de l’information et comprendre le besoin.En évaluation de potentiel, il est aussi pertinent de recueillir le besoin et de bien comprendre lesenjeux et les caractéristiques du mandat ou de la demande.2.8.2 Étape de l’analyse (Décoder)Ensuite, la troisième phase de l’analyse du modèle de Laberon et Bernaud (2011) comprend lechoix des prédicateurs (profil du candidat idéal). Cette phase consiste à traduire ce que l’emploiexige en matière de qualifications, caractéristiques personnelles et sociales (Peretti, 2009). Cettephase, qui est incluse dans l’étape de l’analyse du cadre conceptuel de Laberon et Bernaud(2011), se joint au principe de la deuxième étape du processus d’orientation qui est de décoder. Ilest question ici de traduire ou expliciter des informations requises par un client, quel qu’il soit, etde le transposer en langage clair pour l’évaluation. Dans le cas d’une évaluation de potentiel, leprofessionnel vise à transposer les caractéristiques de l’employeur en dimensions ou en critèreset de les convertir aux fins de l’évaluation. Dans les deux cas, il s’agit de vulgariser les besoinsou la demande afin de pouvoir procéder à une évaluation selon le schème professionnel duconseiller d’orientation.2.8.3 Étape de l’évaluation (Analyser)Dans ce cas-ci, les deux phases de l’évaluation du cadre conceptuel du modèle de Laberon etBernaud (2011) soit le premier tri et l’examen approfondi sont pertinentes. Ces deux phasesconcernent l’évaluation du candidat en évaluation de potentiel à l’aide de différents outils. Lesdispositifs utilisés pour l’évaluation, quel qu’il soit, sont dans l’optique de comprendre ladynamique de l’individu. Ainsi, la troisième étape de l’évaluation est pertinente dans leprocessus d’orientation puisqu’elle vise toutes deux à examiner les informations recueillies afind’en arriver à une compréhension de l’individu dans son ensemble.
  36. 36. 362.8.4 Étape de la sélection (Communiquer)Dans les deux modèles, il est question de se positionner de manière rigoureuse et de se baser surdes données tangibles concernant quelqu’un. L’étape de communiquer du processus d’évaluationconcerne l’étape de la sélection du modèle de Laberon et Bernaud (2011) pour la première phase.En effet, le conseiller d’orientation procédera à un positionnement quant à l’évaluation d’uncandidat, mais il en reviendra à l’organisation de procéder à la décision d’embauche ou non.Cependant, les étapes des deux modèles s’apparentent bien en ce sens ou elles visent toutes deuxà communiquer des informations issues d’un jugement professionnel. Ainsi, il est pertinent decroire que l’étape Communiquer du processus d’orientation côtoie le même objectif que la phasede la décision de sélection du choix du candidat du cadre de Laberon et Bernaud (2011).Plusieurs conseillers d’orientation œuvrent actuellement dans ce milieu ce qui laisse entrevoir lacréation d’un lien entre l’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation. Les étapes décritesci-haut comportent une similarité avec le processus d’orientation plus « standard ». De ce fait, cetravail a pour objectif de faire état du travail des conseillers œuvrant dans ce milieu et de faire leportrait de leur conception au regard de l’évaluation de potentiel et des besoins organisationnelsen sélection.
  37. 37. 37 3. Question et objectif de rechercheCette recherche vise à décrire les pratiques professionnelles de conseillères et de conseillersd’orientation réalisant des mandats d’évaluation de potentiel dans le milieu organisationnel.Plus spécifiquement, il est question de : 1. Décrire les représentations des conseillers et des conseillères d’orientation d’un processus d’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre. 2. Analyser les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation lors de la réalisation de mandats d’évaluation de potentiel. 3. Identifier des pistes de développement professionnel pour les conseillers et les conseillères d’orientation appelés à réaliser des mandats d’évaluation de potentiel au sein d’entreprises.Les résultats devraient permettre de nourrir les connaissances sur les pratiques professionnellesde conseillers et de conseillères d’orientation œuvrant en psychologie du travail. Ils devraientégalement permettre de faciliter le développement de ce type de pratique en contexteorganisationnel. Finalement, une meilleure compréhension du rôle du conseiller d’orientationréalisant ce type de tâches permettra de connaître les implications de celui-ci lors d’uneévaluation de potentiel.
  38. 38. 38 4. MéthodologiePlusieurs éléments ont été démontrés ci-haut dans l’optique de faire le portrait de la situation,mais aussi pour démontrer le cadre qui a été retenu pour cette recherche. À ce stade-ci, il seradavantage question de présenter la méthode utilisée pour l’ensemble de la recherche en débutantpar le choix de type de recherche, de l’échantillon choisi, des instruments utilisés, de la démarcheeffectuée lors de l’entretien ainsi que la façon dont seront présentées les données.4.1 Type de recherchePour l’essai présenté, c’est une recherche de type qualitative qui a été choisie. Cette rechercheavait donc pour but de décrire un phénomène et les résultats qui en découlent ne sont pas enpourcentage ou en chiffre. Selon Paillé et Mucchelli (2009) « Nous entendons par « recherchequalitative de terrain » la recherche qui implique un contact personnel avec les sujets de larecherche, principalement par le biais d’entretiens et par l’observation des pratiques dans lesmilieux même où évoluent les acteurs » (Paillé et Muccheli, 2009, p.9). Ainsi, dans l’optique deproduire une recherche qualitative terrain, huit conseillers et conseillères d’orientation devaientêtre sélectionnés et leur témoignage vise à répondre aux objectifs de cet essai. Étant donné le peude littérature sur les conseillers d’orientation œuvrant dans des mandats d’évaluation depotentiel, les résultats obtenus permettent une exploration de cette pratique afin de mieuxcomprendre leur apport mais aussi pour permettre de faire des liens avec la pertinence sociale dece type d’intervention.4.2 ÉchantillonPour choisir les participants de cet essai, un échantillon a été sélectionné d’une populationprécise. En effet, pour faire le portrait de la pratique des conseillers d’orientation œuvrant dansdes mandats d’évaluation de potentiel, les sujets devaient être sélectionnés et posséder certainscritères précis. Ainsi, pour la recherche qualitative suivante, un échantillon non probabilistedevait être complété. Non probabiliste, car c’est d’une manière non aléatoire et répondant à des
  39. 39. 39caractéristiques précises que les conseillers d’orientation ont été sélectionnés (Fortin, 2006). Cecritère de sélection a été entamé afin de bien répondre à l’objectif et à la question de recherche.Dans un premier temps, une recherche sur le bottin du site de l’Ordre (Site internet del’OCCOQ) a été produite dans l’objectif de cerner les conseillers d’orientation enorganisationnel. Certains critères de sélection avaient été préétablis lorsqu’il a été questiond’effectuer la localisation des participants.Les sujets devaient être des conseillers d’orientation ayant une expérience dans le milieuorganisationnel de la profession et avoir effectué des services dans le milieu organisationnel, nepas avoir deux conseillers d’une même entreprise ou d’une même firme, si possible couvrir uncertain territoire afin de ne pas avoir que des conseillers de la région de Montréal, avoir un ratioéquilibré d’hommes et de femmes et être même de l’Ordre des conseillers et conseillèresd’orientation du Québec. La stratégie ciblée fut d’approcher des conseillers d’orientation quicorrespondaient à ses différents critères. Tout d’abord une liste fut établie avec des conseillerstrouvés sur le site de l’Ordre et le site internet « Linked in » qui a pu aider à la localisation decertains conseillers d’orientation. De cette liste, un choix correspondant aux critères mentionnésci-haut a été effectué afin d’avoir un équilibre dans le territoire ainsi que dans le sexe desparticipants. Par la suite, les conseillers ont été rejoints par courriel de façon confidentielle pourune demande de participation à cet essai. Les huit conseillers, qui ont été sélectionnés, ontaccepté avec générosité de collaborer aux entretiens. Sommairement, cette sélection a permis deconstituer huit conseillers d’orientation, dont 3 femmes et 5 hommes qui proviennent de Laval,Montréal, Rive-Sud et Québec.4.3 Instrument et démarche d’entretienPour effectuer la collecte de données visant à répondre aux objectifs de recherche mentionnée ci-haut, un entretien avec les participants, d’une durée d’environ 45 minutes, a été effectué. Lesparticipants étaient donc rencontrés dans leur environnement et enregistrés au moyen d’uneenregistreuse numérique. Pour effectuer cet entretien avec le sujet, un questionnaire d’entrevue aété créé. L’auteure Gisèle Tessier explique que le guide d’entretien « se présente sous forme d’un
  40. 40. 40document écrit, permettant d’évoquer des points clés avec l’interviewé et comportant soit desquestions précises, soit les thèmes à aborder, avec des sous-thèmes et des référents biendéterminés » (Tessier, 1993, p. 113). Ce guide d’entrevue est composé de dix questions diviséesen trois sections soit la représentation de la problématique, le rôle et le type d’intervention faitpar le conseiller d’orientation et finalement la formation et le portrait du conseiller d’orientationdans le milieu organisationnel. Les questions ont été conçues dans l’optique de répondre auxobjectifs de recherche qui vise à décrire les représentations des conseillers et des conseillèresd’orientation, analyser les pratiques professionnelles et finalement identifier des pistes dedéveloppementLes questions du guide ont été produites dans l’optique de permettre à l’interviewé une latitudedans ses réponses. Les questions sont donc ouvertes et ne suggèrent pas d’orientation quelconquepour adopter le point de vue réel du sujet. Le guide d’entretien est annexé à cet essai (ANNEXE1 ). Avant de débuter les entretiens, un formulaire de consentement a été signé avant chaqueinterview. Une fois que le participant avait signé et compris les modalités de confidentialité del’entretien, les questions ont débuté et le magnétophone mit en marche.4.4 Analyse des donnéesPour effectuer l’analyse des données de cet essai, l’ouvrage de référence de Paillé et Mucchielli(2010) a été utilisés pour effectuer le regard rigoureux du traitement des données. Pour effectuercette analyse, il a d’abord été question de faire une première lecture des retranscriptions(verbatim) des entretiens pour les huit entrevues effectuées afin de permettre une représentationplus globale des propos. Par la suite, les principales idées qui pouvaient souligner des conceptsou thématiques intéressants ont été identifiées dans la marge des documents de façon nondéfinitive. Ce qui signifie que des idées récurrentes ont été soulevées en marge pour chacun desentretiens. Par la suite, les principales idées ont été regroupées dans un tableau pour êtreanalysées plus en profondeur afin de créer des thématiques plus concrètes. Le tableau permettaitde regrouper les idées soulevées et de les mettre ensemble par thèmes afin de permettre un tri.Seuls les regroupements les plus appropriés et communs, par plus de trois conseillers, ont étésoulevés, excepté pour un thème, dans l’optique de faire un portrait global et représentatif. Par la
  41. 41. 41suite, les verbatim ont été mis dans le tableau afin de permettre une meilleure analyse des proposen lien avec les thèmes créés.4.5 ÉthiquePar souci d’éthique et de confidentialité, l’identité des participants demeurent tout à faitconfidentiel. Une fois les données retranscrites en « verbatim », les enregistrements serontdétruits et une seule copie demeurera disponible auprès du directeur de cet essai. De plus, lesformulaires de consentement signés par les participants ainsi que les enregistrements sur une cléUSB ont été conservés dans un tiroir sous clé. En aucun cas l’identité des participants ne seradévoilée et ceux-ci ont toujours été rejoints de manière individuelle par courriel ou partéléphone. Pour obtenir l’autorisation d’éthique pour effectuer cette recherche, un formulaire aété envoyé à la direction du programme de maîtrise et a été signé par le directeur de la recherche,le directeur de programme ainsi que l’étudiante chercheuse. Par la suite, des documents ont étécréés pour assurer l’éthique du présent essai qui se retrouve en annexes soit : le formulaire deconsentement (ANNEXE I), le questionnaire utilisé pour les entretiens (ANNEXE II), puisfinalement le protocole d’entretien (ANNEXE III).
  42. 42. 42 5. Analyse des résultats Cette partie du travail consiste à faire l’état des propos des huit différents conseillers rencontrés lors de cette recherche qualitative. À la suite des entretiens, différentes parties du verbatim de lentrevue seront présentées dans l’optique de présenter les résultats. Ainsi, les participants de cette recherche seront identifiés de la façon suivante : C.O1, C.O.2, C .O.3, C.O.4, C.O.5, C.O.6, C.O.7, C.O.8. L’abréviation de « C.O. » signifie ici conseillers ou conseillères d’orientation. Le masculin sera utilisé dans les lignes subséquentes. Les différents propos des conseillers ont pu être regroupés en neuf parties qui seront à leur tour divisé en thèmes. Les parties regroupant les propos des conseillers ont été organisées comme suit : I. L’évaluation comme moyen d’intervention II. Comprendre les enjeux dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre; III. Répondre aux objectifs des employeurs pour une évaluation IV. Interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation dans un processus V. Difficultés rencontrées par les consultants dans ce milieu; VI. Bagage de compétences utilisée par les conseillers dans leur travail;VII. Savoir acquérir dans la formation des conseillers;VIII. Explication de l’étroite pratique du conseiller en organisationnel; IX. Anticipation du milieu dans les prochaines années. Chacune des parties ont été soulevées dans l’optique de faire un constat de la pratique des conseillers d’orientation œuvrant en évaluation de potentiel et vise à répondre aux objectifs de la recherche qui sont de décrire les représentations des conseillers et des conseillères d’orientation d’un processus d’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre, analyser les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation lors de la réalisation de mandats d’évaluation de potentiel et finalement identifier des pistes de développement professionnel pour les conseillers et les conseillères d’orientation appelées à réaliser des mandats d’évaluation de potentiel au sein d’entreprises soit les trois objectifs de cet essai.
  43. 43. 43 5.1 L’évaluation comme moyen d’intervention Plusieurs définissent l’évaluation de potentiel, mais il est rare d’entendre la définition depraticien dans le domaine. Afin de prendre le pouls sur ces experts du terrain, les conseillersd’orientation interrogés ont présenté leur conception de l’évaluation du potentiel. L’analyse desentretiens a permis de faire ressortir les quatre thèmes suivants : Tableau 3 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant la définition de l’évaluation du potentiel Thèmes émergents Définitions opératoiresL’évaluation à la fois comme un outil et un Un instrument permettant de faire l’évaluationprocessus de la personnalité afin de mettre la bonne personne à la bonne place.Assemblage personnalité-emploi Une adéquation entre le profil d’une personne et les critères d’un poste dans un emploi.Saisir un portrait Analyse globale des éléments de l’évaluation pour en arriver à faire une photo temporelle d’un candidat.Validation d’informations Procédés pour faire une confirmation ou une recommandation sur un candidat.L’évaluation à la fois un outil et un processus L’évaluation de potentiel comme un outil serait expliquée, dans le cadre de cette analysecomme un instrument permettant de faire une évaluation de la personnalité afin de mettre labonne personne à la bonne place. Comme mentionne le C.O.1 « ben en fait l’évaluation, c’est unprocessus qui nous permet en tant que consultant d’avoir, dans le fond l’évaluation de lapersonnalité ». Il est perçu comme un instrument aidant à pouvoir évaluer la personnalité. LeC.O. 5 explique lui qu’il voit l’évaluation de potentiel comme un outil « un outil pour lesemployeurs pour sélectionner la bonne personne à la bonne place » « je le vois, c’est un outil
  44. 44. 44dans un processus de dotation pour arriver à mettre les meilleures personnes aux bonnes places »« ... c’est vraiment un outil pour éclairer et gérer son risque par rapport à cette candidature ».Puis le C.O. 8 confirme cette vision lorsqu’il avance que selon lui « l’évaluation devient unmoyen pour lui dire que ce n’est pas la bonne personne ou devient un moyen pour le confirmerdans ça ».En somme, selon ces trois C.O., l’évaluation de potentiel peut être vue comme un outil, unmoyen ou un instrument qui visent à faire une évaluation de la personnalité d’une personne dansle but de mettre la bonne personne à la bonne place.Assemblage personnalité-emploiL’évaluation de potentiel peut être aussi, pour certains, une adéquation entre le profil d’unepersonne et les critères d’une poste dans un emploi. Fait intéressant dans le cadre de l’analysedes entretiens de cet essai, ce thème est le seul ayant été à l’unanimité pour tous les participantsrencontrés. En effet, tous s’entendent pour dire que l’évaluation du potentiel est en quelque sorteun mariage entre une personnalité et un emploi. Comme le souligne le C.O. 1, « l’évaluation dela personnalité de quelqu’un est en lien avec un emploi et en lien avec une entreprise »... « tuveux savoir, si elle va bien cadrer dans le poste dans l’entreprise que tu évalues, si elle s’est bienorientée ». Il y aurait des critères entre le poste et le candidat à jumeler comme explique le C.O.2 « c’est l’adéquation avec des attentes pour identifier son profil »… « c’est sur qu’il veuts’assurer d’avoir une personne qui va être en adéquation avec ses besoins et qu’y vont avoir desconditions de succès ». Dans cette définition de l’évaluation de potentiel, on retrouve aussi unconcept d’identification des compétences dans cet arrimage explique le C.O. 3 « d’allercomprendre le fonctionnement d’une personne, identifier le profil de la personne autant lespoints forts que les points à développer en fonction du profil qui est recherché dans un poste ».Puis le C.O. 4 renchérit dans la même lignée « c’est de voir la compétence démontrée lors del’évaluation d’un sujet, d’un candidat face à des compétences qui a été identifié au préalablec’est-à-dire si pour un poste donné on a besoin de retrouver 8 compétences particulières ».Toujours dans l’optique d’une adéquation ou d’un accord emploi-personne, le C.O.6 expliquel’objectif dans cette évaluation de critères « l’objectif visé c’est est-ce que cette personne-là
  45. 45. 45répond à mes critères de postes, elles fitent avec mon organisation, mes valeurs ». D’ailleurs,cette façon de vouloir répondre à ce « fit » est fondamentale dans l’évaluation de potentielexplique le C.O. 7 « fondamentale mettre la bonne personne à la bonne place. C’est ce qui fait ensorte que les entreprises veulent qu’on les évalue ». Ce qui serait non seulement une définition,mais aussi un but dans cette évaluation mentionne le C O.5 « dotation pour arriver à mettre lesmeilleures personnes aux bonnes places, mais aussi faire en sorte qu’ils réussissent dans ceposte-là »… « Il y a une partie fit là-dedans entre le poste et la personne ». Finalement, le C.O.8confirme toutes ces façons de concevoir cet arrimage de personnalité avec les critères du posteen expliquant concrètement que « notre mission c’est vraiment d’arriver au match le plus parfaitpossible entre un candidat et une entreprise pour le développement de chacun et c’est là que monrôle de C.O. devient super intéressant. Mettre la bonne personne à la bonne place » ce qui résumebien la conception globale des conseillers cités ci-haut dans cette explication de l’évaluation depotentiel.En somme, il est pertinent de constater que tous s’entendent pour dire qu’il y a une sorted’arrimage entre la personnalité d’un individu et les critères ou besoins du poste. Il serait juste depenser que cette conception de l’évaluation de potentiel, étant partagée par tous, est unfondement concret de la mission qu’un conseiller d’orientation en évaluation de potentiel doitaccomplir.Saisir un portraitCette autre conception de l’évaluation élaborée par certains conçoit, l’évaluation de potentielcomme une analyse globale des éléments, une sorte de photo temporelle d’un candidat. Lesconseillers ont expliqué l’évaluation du potentiel comme un portrait qui est tantôt définit commeune photo, ou bien comme une analyse du candidat tous deux dans une optique d’une imageglobale d’un candidat comme le mentionne le C. O.2 « dans le fond, c’est de faire un portait enfonction d’un contexte, un besoin, en fonction d’un individu ». Une photo de la personnalité pourcertain explique le C.O. 6 « donc à partir des ces outils-là on va émettre la synthèse des résultatsdes tests ce qui donne une photo du candidat » ou encore le C .O.1 « c’est une photo de lapersonne que tu vas prendre dans le temps » ce que corrobore le C.O. 5 « donc c’est vraiment,une lecture, une photo de l’individu avec une analyse, une évaluation plus poussée » ou encore le

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