cours de base comme Initiation à la gestion de projet

1. Initiation à la gestion de
Projet
L3 Informatique

2. Introductions
 La gestion de projet :
 l'arbre qui cache une forêt de concepts et de
notions bien précises
 est un métier :
 Il existe une certaine culture à assimiler, des règles à
suivre, du vocabulaire à connaître
 Il faut maîtriser les techniques de gestion de projet et
les connaissances du métier de l'informatique

3. Définitions
Projet = opération ponctuelle ayant un début
et une fin, nécessitant la mise en oeuvre de
ressources humaines et matérielles pour sa
réalisation.

4. Définitions
On appelle " gestion de projet " (éventuellement "
conduite de projet ") l'organisation méthodologique
mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage
réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes
du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les
conditions de coût et de délai prévus initialement,
indépendamment de sa " fabrication ".

5. Définitions
La gestion de projet a pour objectifs d'assurer
la coordination des acteurs et des tâches
dans un souci d'efficacité et de rentabilité.

6. Définitions
Un " chef de projet " est nommé au niveau de la
maîtrise d'ouvrage afin d'être en relation
permanente avec le chef de projet du côté de la
maîtrise d'œuvre.
L'AFNOR préconise que " responsable de projet "
soit utilisé de façon préférentielle pour désigner le
chef de projet de la maîtrise d'ouvrage.
Les termes " chef de projet utilisateur " ou "
directeur de projet " sont parfois également
employés.

7. Définitions
Dans le cas de, le maître d'ouvrage peut
nommer une
Direction de projet (projets importants) :
 équipe nommer par le maître d’ouvrage
 aide dans la gestion du projet, dans les décisions
stratégiques, politiques et de définition des
objectifs.

8. Définitions
Le terme " management de projet " :
 intègre la notion de gestion de projet
 ajoute une dimension concernant la définition des
objectifs stratégiques et politiques de la
direction.

9. La gestion projet : un paradoxe?
Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet
parait souvent contraignante,
Mais c’est un atout permettant à tous les acteurs de
projet de mener conjointement une action organisée
selon des règles clairement exprimées.
Cette méthodologie commune est importante car les
acteurs du projet sont parfois amenés à changer
en partie au cours du projet.

10. Maîtrise d’ouvrage et maîtrise
d’œuvre
 La maîtrise d'ouvrage :
 l'entité responsable de l'expression du besoin. Cette expression de
besoin se fait en langage courant, sans utilisations de termes
informatiques, au besoin à l'issue d'un Audit interne sur le sujet.
 équipe (souvent composée de non informaticiens) qui maîtrise
l'idée de base du projet, et initialise toute la démarche permettant de
lancer la concrétisation de l'idée.
 doit s'assurer qu'il existe un budget pour sa réalisation ainsi qu'un
besoin réel.
 centralise la connaissance métier nécessaire à la réalisation
 est en en relation directe avec les futurs utilisateurs dont elle connaît
parfaitement les méthodes de travail : les grandes fonctionnalités, les
principales règles de gestion, ...
 doit pouvoir trancher sur toutes les questions fonctionnelles qui
pourraient se poser pendant l'étude

11. Maîtrise d’ouvrage et maîtrise
d’œuvre
 La maîtrise d'ouvrage déléguée
 équipe intermédiaire plus rompue à la gestion de projet :
 composée de collaborateurs habitués à la poursuite de projets, intervient
en renfort méthodologique et épaule la maîtrise d'ouvrage à la fois dans
la démarche projet et dans l'expression de leur besoin.
 composées de quelques informaticiens ou de collaborateurs ayant une
bonne idée des contraintes informatiques et des besoins en
formalisation, les maîtres d'ouvrage délégués savent généralement
dialoguer avec la maîtrise d'oeuvre.
 chargée de faire l'interface entre le maître d'oeuvre et le maître
d'ouvrage :
 aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier
auprès du maître d'oeuvre si l'objectif est techniquement réalisable.
 ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas
de responsabilité directe avec le maître d'oeuvre.

13. L’utilité de la méthodologie de la
gestion de projet
 Multiplicité des acteurs mobilisés = source de
difficulté
=> l'expression du besoin et la satisfaction de
ce besoin sont portés par des acteurs
généralement distincts.
=> il est nécessaire de s'assurer tout au long
du projet, que le produit en cours de
réalisation correspond clairement aux attentes
du " client ".

14. Une des particularités de la gestion de
projet
Projet ≠ relation " vendeur / acheteur " classique
1. un client achète un produit déjà réalisé afin de
satisfaire un besoin
2. le projet vise à produire une création originale
répondant à un besoin spécifique qu'il convient
d'exprimer de manière rigoureuse. Cette
expression des besoins est d'autant plus difficile
que le projet n'a généralement pas d'antériorité au
sein de l'entreprise étant donné son caractère
novateur.

15. De la théorie à la pratique…
 La gestion de projets est souvent réalisée dans
l’à peu prés :
 équipes inadaptées,
 chefs de projet peu impliqués,
 périmètre de projets élastiques,
 plannings fantaisistes,
 coûts mal maîtrisés.

16. Théorie : Coût, délais, qualité
 Coût :
 respecter le budget définis lors du lancement du projet,
 identifier les risques de déviation
 mettre en oeuvre les mesures de correction appropriées
 Délais :
 réaliser le projet dans le respect des délais annoncés au
client, (en respectant les principaux jalons).
 Identifier les risques de dérapage de planning
 mettre en oeuvre les mesures de correction appropriées
 Qualité :
 réaliser le projet dans le respect de l'état de l'art
 valider chaque étape de la réalisation avec les différents
intervenants.

17. Pratique : Coûts, délais, qualité
 Coût: le coût a été volontairement sous estimé
 dès le départ pour faire passer le projet,
 parce que toutes les difficultés du projet, ou toutes les tâches à
réaliser n'ont pas été identifiées,
 Délais :
 la pression de la Direction étant forte, les délais sur les plannings ont
été tirés au delà du bon sens. Le respect du planning est donc
impossible avant même que le projet ne commence…
 Qualité :
 au début, les développeurs perfectionne leur code, mais au fur et à
mesure de l'avancement, les besoins de l'utilisateur n'étant pas
exprimés ou mal exprimés, les "rustines" informatiques se
multiplient. L'application devient petit à petit l'usine à gaz classique.
Alors on peut dire adieu à la qualité.

19. Quand le garagiste choisit la couleur de votre voiture
parce que vous n’y connaissez rien en mécanique…
 maître d'ouvrage ≠ maître d'œuvre : la distinction est cruciale
et cette ignorance peut coûter cher au projet.
 souvent les responsabilités des maîtrises d'ouvrage de projets
informatiques se déportent partiellement ou complètement
vers les maîtrises d'œuvre :
 dans certains cas que la maîtrise d'ouvrage délègue à la maîtrise
d'oeuvre des choix d'ordre fonctionnel sous prétexte d'une
insuffisance de connaissances techniques (de façon concrète le
service informatique d'une organisation prend la main et pilote le
projet dès la phase d'expression des besoins).
 Or seul le maître d'ouvrage est en mesure de connaître le besoin de
ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités
risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la
faute sur l'autre.

20. Quand le garagiste choisit la couleur de votre voiture
parce que vous n’y connaissez rien en mécanique…
 La distinction entre maîtrise d'oeuvre et
maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile
lorsque les deux entités font partie de la
même structure d'entreprise.
=>il est essentiel de bien définir
contractuellement les rôles respectifs des
deux entités.

21. Quand le garagiste choisit la couleur de votre voiture
parce que vous n’y connaissez rien en mécanique…
 Les conséquences de l’indistinction :
 la maîtrise d'oeuvre joue les deux rôles à la fois : c'est elle qui décide
des fonctionnalités, des règles de gestion, des process métiers à
mettre en place, et c'est elle qui réalise l'ensemble, en espérant qu’elle
réponde au réel besoin de son client.
=> ce qui est développé ne correspond en rien à ce
qu'attendait secrètement la maîtrise d'ouvrage, et les ennuis
commencent.
 le conflit est assuré. Chacun va dépenser une énergie folle à se
défendre et à accuser l'autre, à chercher les responsables. Personne
n'en sort indemne ni d'un côté ni de l'autre, et surtout pas l'entreprise
entière qui attend toujours son projet informatique.

22. Quand le garagiste choisit la couleur de votre voiture
parce que vous n’y connaissez rien en mécanique…
 Pour le bon déroulement du projet:
 il est nécessaire de définir clairement les rôles de chaque entité et
d'identifier au sein de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'oeuvre
un représentant.
 Un groupe projet associant les chefs de projet de la maîtrise
d'ouvrage, de la maîtrise d'œuvre(et de la maîtrise d'ouvrage déléguée
éventuelle) doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire pour
résoudre les conflits liés aux exigences de la maîtrise d'ouvrage ou à
la coordination du projet.
 Enfin, il est essentiel d'établir un plan de formation
permettant à la maîtrise d'oeuvre et à la maîtrise d'ouvrage
d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une méthode
de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de réunions,
etc.

23. Les tâches dans la gestion de projet
 La gestion de projets ≠ planification.
 la planification consiste à ordonnancer des tâches
les unes par rapport aux autres et à les positionner
dans le temps
 la planification n'est qu'une des tâches de la
gestion de projets : il y en a beaucoup d'autres.

24. Les tâches dans la gestion de projet
 La définition du projet : s'assurer que la définition du
projet est correcte tant sur le fond - les réels besoins,
que sur la forme - a t on toutes les données ?
 La définition du périmètre du projet
(interventions, ...)
 L'identification des ressources nécessaires et
suffisantes
 L'identification des coûts du projet, et des
financements
 L'élaboration des dates jalons, des délais nécessaires
à la réalisation (élaboration du planning)
 La maîtrise des dépenses dans le cadre des budgets
alloués

25. Les tâches dans la gestion de projet
 La définition des critères de qualité nécessaires, des moyens
de contrôle et du contrôle final
 Le management des différentes équipes pour s'assurer d'une
cohérence des objectifs de chacun avec l'objectif final
 La gestion des avancements de tous les acteurs pour identifier
au plus tôt tous les problèmes rencontrés, les dérapages de
planning ou de coûts : (pour pouvoir mettre en place les
mesures les plus appropriés au meilleur moment)
 La coordination et contact avec tous les acteurs dans le cadre
du projet,
 Etc...
=> Les tâches de gestion sont très diversifiées et s'étendent
bien au delà de la simple définition du " Quand ".

27. Portrait du chef de projet
 ses missions
 Le chef de projet est celui qui va animer tout le projet, celui qui va
battre la mesure pour que toutes les équipes pagayent de la meilleure
façon possible et surtout dans la même direction.
 Il a en charge de bien définir le périmètre de son projet,
 Il doit définir les ressources nécessaires au projet et les délais
nécessaires pour chaque tâche,
 Il coordonne les différentes équipes qui vont se charger de la réalisation
 Il fait le lien avec le client final (la maîtrise d'ouvrage)
 Il reporte tous problèmes et communique sur l'avancement du projet
 Il gère les dépenses en charges, en coûts,...
 Etc...

28. Portrait du chef de projet
 Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et
de ses responsabilités courantes afin de se consacrer
à la gestion du projet :
 le chef de projet mène une activité à temps plein
 Sinon : absence de surveillance, retards dans les
prises de décisions et dans les actions correctrices,
manque de définition du périmètre fonctionnel,
absence de moteur véritable pour piloter l'ensemble
des acteurs du projet...

29. Comment choisit-on un chef de
projet ?
 Le choix du chef de projet est capital.
 En fonction des disponibilité du
personnel…
 Souvent le choix se résume aux collaborateurs
disponibles !
 En fonction des niveaux hiérarchiques du
personnel
 Quelque fois, ce poste est tenu tout simplement
par le manager ayant le niveau hiérarchique le
plus élevé. Sinon = perdre un peu de pouvoir. Or,
on peut être à la fois excellent manager et très
mauvais chef de projet

30. Comment choisit-on un chef de
projet ?
 En fonction du parcours dans l’entreprise
 la fonction de chef de projet comme promotion au meilleur
développeur informatique.
 C'est souvent une bonne idée si le développeur
 est motivé : s’il a l'envie de faire plus de management que de
programmation,
 a développé au cours des années une bonne connaissance du métier et de ses
contraintes.
 s’il est capable de voir le projet dans sa globalité, sur des aspects autres que
techniques.
 C'est quelque fois aussi une très mauvaise idée :
 le collaborateur peut accepter le poste sans pour autant ni avoir l'envie ni
avoir la connaissance pour les choses de gestion. Le risque serait donc qu'il
tente par tous les moyens de rester plongé dans sa technique, négligeant par
manque d'intérêt tous les aspects de gestion des coûts / délais / qualité, et
aussi tous les autres aspects annexes (communication avec les autres
acteurs, ...).

31. Le chef de projet idéal…
Être Rigoureux
= la faculté de ne laisser passer aucun détail du projet :
 ambiguïté sur une décision ou une fonctionnalité, etc...
 prévoir tous les risques potentiels
 noter chaque décision et vérifier la bonne prise en compte,
 identifier toutes les tâches sans en oublier une seule,
 identifier toutes les questions restées en suspend et n'en laisser
aucune sans réponse,
 garder des traces de chaque décision, etc ...
≠ raideur : l'impossibilité d'accepter de changer d'idée, de
s'adapter à une nouvelle situation, à un nouveau contexte.

32. Le chef de projet idéal…
 Être un bon communicant
 Savoir exprimer ces idées à l’oral et par écrit
 Savoir écouter : être ouvert au dialogue
 = compréhension des autres (à l'écrit et à l'oral), ouverture sur
leurs idées.
 Être convaincant
 ≠ " avoir un mauvais caractère " !
 Les positions de la hiérarchie ou de la maîtrise d'ouvrage
sont quelque fois à l'opposé des conditions optimales pour
la réussite du projet, et il est du devoir du chef de projet
de faire entendre sa parole et de convaincre ses
interlocuteurs.

33. Le chef de projet idéal…
 Avoir une vision d’ensemble du projet
 Prendre les bonnes décisions dans un cadre réaliste : un
bon chef de projet ne s’aventurerait pas à réaliser un
développement avant une étude technique…
 Être compétent en informatique
 Pour juger de la pertinence d'un planning
 Pour défendre le projet et en connaître les contraintes et
les risques techniques.
 Avoir quelques connaissances de ce qu’est la
gestion de projet.
 sur les techniques et le vocabulaire utilisé dans la gestion
de projet pour savoir vraiment de quoi on parle.

34. Le chef de projet idéal…
 Être réactif
 = faculté de réagir vite et bien à un événement.
 Exemple : si le chef de projets a la connaissance d'une
adéquation entre les technologies utilisées par ses prestataires et
les contraintes de sa plateforme technique, s'il réagit après
plusieurs jours, tous les développements réalisés pendant ce laps
de temps sont bons pour la poubelle.
 Être reconnu par sa hiérarchie
 l'identification et la reconnaissance du statut par la
hiérarchie auprès des autres acteurs du projet est
primordiale = désigner officiellement le collaborateur
comme étant chef de projets et unique interlocuteur
auprès des autres acteurs du projet.

35. La méthodologie dans la gestion de
projet
 Projet є Schéma Directeur
 = les objectifs généraux de l'entreprise = orientations
stratégiques
 est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité
stratégique) regroupant les représentants de la direction
générale de l'organisation. Le Comité Directeur représente
donc la Direction générale de l'entreprise pour l'ensemble
des projets.
Schéma Stratégique (parfois Schéma Directeur
Général) fédérant plusieurs schémas directeurs
distincts.

36. La méthodologie dans la gestion de
projet
 Le comité de pilotage
 composé de responsables organisationnels de la maîtrise
d'ouvrage
 nommé afin d'assurer le suivi
=> Un chef de projet de la maîtrise d'ouvrage (directeur
de projet) est alors désigné et une date prévisionnelle de
démarrage du projet est fixée.
=> Le chef de projet est alors chargé de proposer une
équipe projet, composée de représentants des différentes
directions et entités de l'entreprise, et éventuellement
d'associer des experts (intervenants donnant
ponctuellement un avis d'expertise sur un point
nécessitant des compétences techniques ou
méthodologiques que l'équipe projet ne possède pas).

37. La méthodologie dans la gestion de
projet
 Le comité de pilotage
 structure temporaire, mise en place spécifiquement pour
le projet,
 pilote le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se
distinguant de la hiérarchie permanente de la société.
 chargé de rendre compte au Comité Directeur des
problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une
décision de niveau stratégique doit être prise au cours du
projet. A la fin du projet, le Comité de Pilotage est
dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions
originales.

39. Les étapes du projet
 Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une
validation à partir d'un document spécifique.
=>Cela permet de maîtriser la conformité des
livrables à la définition des besoins ainsi que de
s'assurer de l'adéquation aux objectifs de coûts et de
délai.
=> A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter le
projet si la maîtrise d'ouvrage estime que les
objectifs ne pourront pas être tenus.

40. Les étapes du projet
 On appelle " cycle de vie du projet "
l'enchaînement dans le temps des étapes et des
validations entre l'émergence du besoin et la
livraison du produit.

42. L’avant projet : la phase
préparatoire
 définir précisément ce que sera le projet afin
d'aboutir à la mise au point de documents
contractuels (faisant lieu d'un contrat)
permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la
maîtrise d'ouvrage dans le lancement du
projet

43. L’avant projet : la phase
préparatoire
 L'étude d'opportunité
 But : étudier la demande des utilisateurs par
rapport aux objectifs généraux de l'organisation et
décider si le concept est viable.
 définir le périmètre du projet (contexte) = définir les
utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est
destiné (on parle de ciblage ou profilage).
 Identifier les besoins généraux de la maîtrise
d'ouvrage. Il est nécessaire de s'assurer que ces
besoins correspondent à une attente de l'ensemble des
utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
évolutions probables des besoins.

44. L’avant projet : la phase
préparatoire
 L'étude d'opportunité
 rédaction d'un document nommé " note de cadrage « (=
le livrable), validée par le Comité de Pilotage du projet
(et éventuellement les instances décisionnelles selon
l'enjeu du projet). La note de cadrage officialise l'intention
de projet.
 Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de
Pilotage doit officialiser la mission du responsable de
projet et en définir les clauses. La lettre de mission
(éventuellement note de mission) est le document qui
officialise la mission du responsable de projet.

45. L’avant projet : la phase
préparatoire
 L'étude de faisabilité
 vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et
technique de projet.
 Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il
convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et
de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et
matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur
investissement.
 L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager
plusieurs scénarii pour évaluer les risques pesant sur le projet et
s'accompagne d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les
avantages du scénario.
Cette étape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilité,
remis au Comité de Pilotage afin que chaque scénario soit
étudié.

46. L’avant projet : la phase
préparatoire
 L'étude détaillée
 Étude plus approfondie des besoins (" conception
générale « ) pour que la maîtrise d'ouvrage et la
maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un
document contractuel.
 Les besoins sont exprimés uniquement de
manière fonctionnelle et non en terme de
solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins
permet ainsi de dégager les fonctionnalités
nécessaires de l'ouvrage.

47. L’avant projet : la phase
préparatoire
 L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un
document définissant fonctionnellement le besoin
(indépendamment de toute solution technique) : cahier
des charges fonctionnel (généralement abrégé sous la
forme CdCf) ou dossier de conception.
 Le Cahier des charges permet à la maîtrise d'ouvrage
d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que
de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise
d'œuvre.
 Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un
document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître
d'ouvrage.

48. L’avant projet : la phase
préparatoire
 L'étude technique
 L'étude technique est la phase d'adaptation de la
conception à l'architecture technique retenue, tout en
décrivant et documentant le fonctionnement de chaque
unité du logiciel.
 Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses
Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des charges
détaillé. L'étude détaillée peut éventuellement
s'accompagner de la création d'une maquette, ou
prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de
vérifier que la solution retenue répond bien à leurs
attentes.

49. La phase de réalisation
 La préparation
 découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution
de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser. Les
outils et méthodes suivantes sont généralement utilisées :
 L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme
technique de projet (OTP), permettant de découper les projets en
tâches élémentaires (itemisation)
 La méthode Pert
 Le tableau GANTT
 Il revient au maître d'oeuvre de mettre en place des
procédures

50. La phase de réalisation
 La réalisation
 étape de développement de l'ouvrage sous la responsabilité du maître
d'œuvre, et sous contrôle du maître d'ouvrage. L'accent doit être mis
sur la communication afin de pouvoir prendre les décisions au plus
vite en cas de problème.
 Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer
le projet, par exemple au travers :
 de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant
graphiquement les résultats du projet, permettant au chef de projet de
prendre les décisions d'arbitrage en cas de déviations.
 d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être
informé des actions en cours et achevées (« reporting » = ensemble des
actions de préparation et de présentation de rapports d'activité).
 réunions régulières afin de manager l'équipe projet, c'est-à-dire faire un
point régulier sur l'avancement du projet et fixer les priorités pour les
semaines suivantes.

51. La phase de réalisation
 Documentation
 Elle accompagne nécessairement l'ouvrage lors de la
livraison. La documentation est souvent incomplète ou
non à jour et pourtant il s'agit d'une des facettes
essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de
base concernant l'ouvrage après réalisation.
 Validation
 Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître
d'œuvre s'assure qu'il répond au cahier des charges. On
parle de tests unitaires pour désigner la validation par le
maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des
clauses du cahier des charges.

52. Phase de mise en oeuvre
 Recette
 " recette " (ou essais de réception) = vérification de la
conformité de l'ouvrage à la demande formulée dans le dossier
validé de conception générale.
 processus rigoureux et méthodologique effectué dès la réception
de la commande.
 est parfois dite provisoire pendant une période de temps appelée
délai de garantie.
 Cette étape se conclue lors de l'expiration du délai de garantie par
la rédaction d'un dossier de recette (procès-verbal de réception
définitive) cosigné par le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage
contenant les remarques du maître d'ouvrage et éventuellement le
refus de l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des charges.

53. Phase de mise en oeuvre
 Qualification
 La qualification consiste à vérifier la conformité
des capacités de l'ouvrage aux spécifications
techniques du maître d'ouvrage.
 Mise en production
 Sites pilotes : la mise en place de sites pilotes permet
de tester l'ouvrage dans sa dimension technique,
comme dans celle de l'organisation et de l'adhésion
des utilisateurs. L'expérience des sites pilotes permet
de préparer le déploiement, de mieux en apprécier la
charge, et d'en identifier les difficultés a priori.

54. Phase de mise en oeuvre
 Généralisation
 déploiement en masse de l'ouvrage auprès des
utilisateurs finaux.
 Un déploiement réussi sur les sites pilotes ne signifie
pas systématiquement que le déploiement généralisé
va réussir. En effet, lors de l'expérimentation, les
utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs
finaux n'ont pas. De plus chaque dysfonctionnement
de l'ouvrage est mis sur le compte de
l'expérimentation. La généralisation implique
généralement des changements dans la façon de
travailler des utilisateurs, ce qui freine l'adoption du
produit par les utilisateurs.

55. Phase de mise en oeuvre
 Généralisation
 On désigne ainsi par " conduite du changement " tous les
éléments permettant de faire en sorte que les utilisateurs finaux
utilisent réellement le produit, et donc changent leurs habitudes.
Ce terme englobe notamment la formation des utilisateurs à
l'utilisation du produit ainsi que l'accompagnement des
utilisateurs (hot line).
 lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux très
important, il n'est souvent pas envisageable de passer
directement d'une expérimentation à une généralisation. Selon
l'ouvrage il peut être nécessaire de faire des tests de montée en
charge (on trouve parfois le terme de montée en cadence), c'est-
à-dire simuler un nombre d'utilisateurs de plus en plus grand afin
d'estimer si le produit est potentiellement capable de supporter la
charge totale (utilisation simultanée par le nombre d'utilisateurs
prévu dans le cahier des charges).

56. Phase de mise en oeuvre
 Capitalisation
 archiver, l'expérience métier (savoir-faire) qui découle du projet afin
d'améliorer l'efficacité de la conduite pour les projets futurs.
 Une réunion de bilan sur le projet (debriefing) est bénéfique pour les
acteurs du projet car elle permet de passer en revue toutes les
déviations du projet et les mesures correctives entreprises.
 Maintenance
 ensemble des opérations de modification d'un logiciel opérationnel
laissant intactes ses fonctionnalités de base.
 permet de maintenir un système en fonctionnement en rectifiant les
anomalies de l'ouvrage et en prenant en compte les demandes
d'évolution des utilisateurs.