les principes généraux et outils principaux pour GRI

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GRIInc.-1
GRI Inc
GRI Inc: Gestion Réseau Interactif
(Interactive Network Approach)
Éléments du
fondements de
l’approche
André Girard
Gestion
Réseaux
Interactifs
Dirigé
du haut
Exécuté
de la base
Piliers et
principes de
gestion
associés à GRI

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GRIInc.-2
PILIERS
 L’approche a été développée autour de 7 piliers fondamentaux
(lois et principes de gestion reconnus)
 ADN
 Chaos
 Courbe d’apprentissage
 Les 3 niveaux de management
 Peu d’éléments ciblés rigoureusement amorcent les changements
durables
 Créativité
 Synergie

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Explications brèves sur chaque pilier:ADN (1)
 Elément le plus fondamental:
 1 chance / 300 x 109 qu’il y ait deux êtres humains avec le même profil
génétique
 Donc il faut gérer aussi la singularité comme élément critique dans
n’importe quel groupe: entreprise ou non
 Pour arriver à l’appliquer, j’ai décomposé le cerveau en 4 segments inter
reliés dont un compose la singularité de l’ensemble (c’est le concept
montré dans le blogue)
 C’est une application de la connaissance des 2 côtés de cerveau
 Le gauche pour le rationnel qui comprend: 1) structure et 2)
procédures, systèmes
 Le droit pour le culturel qui comprend 3) un aspect générique de la
culture ( les spécificités organisationnelles comme les réunions de
groupe, le coaching etc…) et 4) l’aspect singularité (l’aspect unique)
qui inter relie les 3 autres parties
 La singularité est la synthèse de notre personnalité unique (individu et
partant, comme organisation)
Matériel de justification disponible(1)

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GRIInc.-4
Explications brèves sur chaque pilier: LE CHAOS
 Le chaos est le terme le plus connu pour exprimer la deuxième loi de la
thermodynamique
 Cette loi promulguée au XIX ième a été reconfirmée par Hawking du
haut de sa chaire de Newton il y a plusieurs années
 D’ailleurs il a écrit récemment qu’il reste 100 ans à l’humanité pour
contrôler le chaos si on ne veut pas disparaître à moins de
coloniser une autre planète…..
 A l’échelle de notre quotidien, la chaos prescrit que rien ne se passe
jamais comme prévu et que la discontinuité dans les expériences est
un truisme (Ex: dans n’importe quel projet ou organisation au quotidien:
une absence, un manque, une déviation, une discontinuité, livraison en
retard, délais…)
 C’est le chaos, si naturel, qui oblige à une gestion qui favorise
l’amélioration continue pour, non seulement être compétitif en soi (dû à
l’apprentissage) mais aussi compenser pour l’énergie déviante générée
par les situations imprévues

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Explications brèves sur chaque pilier: COURBE D’APPRENTISSAGE
 C’est la courbe des étapes qui sont considérées génériques en
apprentissage par la psychologie
 J’en utilise quatre en pratique (même si plusieurs autres modèles
existent): la négation, la sensibilisation, l’intégration et la maturation
 Fondement dans l’application
 Pendant la période que dure la négation et la sensibilisation, les
gens concernés sont résilients ie que rien ne change ou si peu
 La période d’intégration est le moment de l’accélération des
changements (en pratique j’ai vu souvent 6 mois comme période
avant de commencer la maturation: je publie des cas concrets
dans le blogue)
 Erreur de gestion la plus fréquente: espérer des changements
durables après quelques mois. L’impatience amène le décideur à
tout stopper après un an ou deux de tentative de mise en place
 Cette période exige du focus du management, des efforts
d’alignement, du réseautage et le plus de simplicité possible
 Mon acronyme est FANS

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Explications brèves sur chaque pilier: 3 NIVEAUX DE GESTION
 Traditionnellement : stratégique, tactique, opérationnelle
 Les niveaux stratégiques et opérationnelles se sont beaucoup
développés.
 Les 30 dernières années ont été marquées par la prise en charge de la
gestion du quotidien par les systèmes , particulièrement électroniques,
au détriment des processus humains («on a plus le temps»).
 Cependant le paradoxe de gestion peut s’exprimer ainsi
 Les personnes ont à comprendre, rigoureusement, ce qui est attendu d’elles
pour ajouter la valeur spécifiée dans l’étape du flux qui concerne leurs
responsabilités ou leurs livrables à valeur ajoutée si vous aimez mieux.
 L’imputabilité du niveau stratégique est de faire ce qu’il faut pour que le
niveau tactique correspondant soit bien compris

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Explications brèves sur chaque pilier: 3 NIVEAUX DE GESTION
(suite)
 Le niveau tactique est ramené à l’avant plan avec GRI sur la base
des paradigmes suivants
 Les humains sont les producteurs de résultats et les systèmes
sont les outils («enablers») qui aident à transformer (matière,
information) pour la valeur spécifiée
 Les humains ont besoin de comprendre la contribution attendue
dans le flux de valeur ajoutée. Les outils composent la partie
opérationnelle et le tactique compose la façon qu’on la réalise
ensemble
 En pratique, je suggère la règle de pouce suivante, basée sur
mon expérience de gestionnaire, de consultant, de recherche et
développement et d’enseignant (45 ans total)
 80% du temps des patrons sur le technique
 20% du temps sur le tactique avec les subalternes

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GRIInc.-8
Explications brèves sur chaque pilier: CIBLES RIGOUREUSES
 Craig Reynolds en 1986 a défini qu’on pouvait modéliser le
comportement des étourneaux avec 3 équations simples
 Plusieurs autres (mathématiciens et biologistes) ont validé le
modèle pour d’autres oiseaux et des poissons par la suite (Ex: les
dauphins avec les bancs de petits poissons pour se nourrir)
 La fascination de son modèle est que les 3 équations macro se
traduisent au niveau micro par le fait que chaque oiseau utilise
les 7 autres les plus proches pour les appliquer et créer ainsi
une volée aux figures multiples en déplacement
 Pour les humains qui ont une base génétique plus complexe mais
de même nature on peut assumer le même genre d’approche (mais
en respectant la singularité individuelle et de groupes)
 C’est au niveau tactique que les relations entre les individus et les
groupes se gèrent
 Autrement dit, c’est dans l’inter fonctionnel que le niveau tactique
prend son sens

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GRIInc.-9
Explications brèves sur chaque pilier: CIBLES RIGOUREUSES
 Craig Reynolds en 1986 a défini qu’on pouvait modéliser le
comportement des étourneaux avec 3 équations simples (suite)
 Le paradoxe est
 Pour le tactique il faut établir les activités essentielles des
comportements requis pour le flux de travail
 Pour les opérations, il faut élaborer des activités détaillées des
transferts d’électrons pour dessiner les systèmes
 En application, ça veut dire qu’un regroupement de fonctions
occupées par des humains agissent dans le sens de ce qui donne de
la valeur aux actions dans le cadre des activités opérationnelles de
chacun et CE N’EST JAMAIS LA MÊME CHOSE EXACTEMENT
SELON LE CHAOS DES SITUATIONS DU QUOTIDIEN

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GRIInc.-10
Explications brèves sur chaque pilier: CRÉATIVITÉ
 Techniquement, de Bono a inventé l’expression: pensée
latérale(dictionnaire de psycho.) pour nous aider à y cheminer
 J’écrirai peu sur la créativité car les gestionnaires sont bien au fait de
cela mais j’en dirai ceci
 Pour créer, il faut libérer de l’énergie chez nos employés
 Cette énergie sera disponible si les employés se sentent la
permission de faire différemment (je n’irai pas dans les règles de
gestion pour cela, vous les connaissez, oubliant un moment la
motivation intrinsèque)
 En plus de l’énergie disponible, les employés ont à comprendre les
faiblesses des interactions avec les autres fonctions qui empêchent
de produire les résultats voulus pour les clients, l’organisation et
tous ceux qui y oeuvrent
 Les faiblesses structurelles d’aujourd’hui sont dans les
interactions et non dans les systèmes

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GRIInc.-11
Explications brèves sur chaque pilier: SYNERGIE
 Un autre élément fort connu de l’ensemble des gestionnaires sauf
peut-être pour ceci
 La synergie est le moteur de la compétitivité par sa puissance
 Ex: la synergie de 10 personnes égales en capacité de livraison
d’effort (hypothèse) peuvent produire 1023 unités d’effort OU
100 fois plus. La compétitivité c’est la capacité organisationnelle
de rechercher la synergie
 La synergie se situe dans la capacité de travailler ensemble et c’est
au niveau tactique que ça se passe
 Car les systèmes ont été dominant dans le développement de la
gestion, place maintenant au tactique
 C’est un peu redondant mais c’est pour renforcer l’idée de mettre
un effort concret et suffisant sur le travail inter fonctionnel

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GRIInc.-12
Les 3 nouveaux outils pour appliquer l’approche
 3 nouveaux outils ont été développés pour mettre ces piliers en
pratique: FAC, ICCP’s (avec des ICP’s), processus interactif
 1) Le FAC ou Flux d’Activités Critiques (en UNE page)
 2) Les ICCP’s ou Indicateurs Critiques des Comportements dans
le Processus.
 GRI utilise aussi les ICP’s pour les éléments techniques ou les
Indicateurs Critiques de Performance (déjà bien connus)
 3) Le processus interactif ou le flux des interactions critiques qui
permet à chacun de comprendre le travail attendu dans son
champs de responsabilités (généralement 7 pages)
 Il est original en ce sens que chaque action est de niveau tactique,
dans la perspective inter fonctionnelle, indiquant le livrable attendu
dans le moment du flux de valeur ajoutée et le système à utiliser.
 Les éléments de stratégie, les principes, les indicateurs sont aussi
inscrits dans le processus aux points pertinents

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GRIInc.-13
Autres outils pertinents pour appliquer l’approche
 Plusieurs outils connus font aussi partie de la prescription de
l’application mais singularisée au cas donné. Quelques exemples
 La théorie des contraintes de Goldratt
 L’analyse systémique de Peter Senge
 La ré-ingénierie de Hammer et Champy
 Les grilles de priorisation (plusieurs types)
 Des chartes du type Boston Group pour la priorisation d’un plan
 Analyse transactionnelle en psychologie
 Des outils d’évaluation reliés à la psychologie
 Des outils de gestion de projet comme analyse de risques, planning,
CPM, cadre logique, analyse parties prenantes
 La pyramide de Maslow et plusieurs théories développées à sa suite dans
les années `60 et `70 surtout
 J’ai aussi développé quelques outils inédits

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GRIInc.-14
Le changement de paradigme
 En bref, les défis d’aujourd’hui
SONT
LES HABILETÉS D’INTÉGRER LE PERSONNEL CONCERNÉ DANS LE SENS DES
OBJECTIFS COMMUNS ET OBTENIR UN ENGAGEMENT SUFFISANT
DÉMONTRABLES EN MESURES COMPORTEMENTALES ET TECHNIQUES
Le poids sur la balance de management change des systèmes vers
le personnel tout en gardant le focus sur la Valeur: c’est le contraire
des 30 dernières années mais une évolution
ET
QUE CES DÉFIS SONT PLUS HUMAINS QUE TECHNIQUES, PLUS PROCESSUS
QUE PROCÉDURES, PLUS TACTIQUES QU’OPÉRATIONNELS, PLUS DIRIGÉS
VERS DES ACTIVITÉS À VALEUR AJOUTÉE QUE SYSTÈMES

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Explications brèves sur chaque pilier
 L’approche GRI basée sur ces 7 piliers
 3 nouveaux outils ont été développés pour mettre ces piliers en pratique:
FAC, ICCP’s, processus interactif
 Le FAC ou flux d’activités critiques (en UNE page) qui définit
 Le point d’entrée d’un processus (comme par exemple la gestion
des opportunités, commandes, etc…)
 Les étapes linéaires de l’exécution d’un processus donné(comme
soumissions, contrats, exécution, etc..)
 Les activités critiques de chaque étape ie la courte liste de celles
qui vont permettre à l’étape suivante de faire le travail entendu
selon ses propres livrables
 Les mesures critiques ie les ICP’s et les ICCP’s (ceux-ci sont les
comportementaux) qui mesurent les goulots de performance les
plus fondamentaux du flux
 La dernière étape est toujours le contrôle et apprentissage qui
définit la manière dont le monitorage va se faire pour les ICP’s et
les ICCP’s (rituel de gestion)

16. Tousdroitsréservés
GRIInc.-16
Explications brèves sur chaque pilier
 L’approche GRI basée sur ces 7 piliers
 3 nouveaux outils ont été développés pour mettre ces piliers en pratique:
FAC, ICCP’s, processus interactif (suite)
 Le ICCP
 Les ICP’s (Indicateur Critique de performance) demeurent un
élément clé dans l’approche mais leur nombre est ciblé sur ce
qui est tactiquement critique (les mesures opérationnelles sont
laissées avec les départements / fonctions)
 Les ICCP’s(Indicateur critique des comportements dans le
Processus ou «key process performance indicators») sont les
mesures qui sont les comportements attendus d’une fonction
versus l’autre qui doit livrer des informations, documents ou
actions…. Afin de maximiser efficacité et efficience
 Ex: le baseline d’un projet évolue à chaque étape d’un projet
et chaque fonction doit livrer des éléments de celui-ci dans
une facture entendue: on mesure la quantité / qualité du
comportement défini

17. Tousdroitsréservés
GRIInc.-17
Explications brèves sur chaque pilier
 L’approche GRI basée sur ces 7 piliers
 3 nouveaux outils ont été développés pour mettre ces piliers en pratique:
FAC, ICCP’s, processus interactif (« to be ») (suite)
 Le processus interactif « to be »
 Il élabore l’unité de direction (du FAC) par les actions inter
fonctionnelles requises pour un flux optimum
 Il met les rôles et responsabilités en actions par fonction
 Il inclut les éléments critiques de la stratégie d’entreprise
 Il inclut les barrières système, les principes organisationnels, le
tronc commun des décisions (comme la table d’autorité), les
ICP’s / ICCP’s, le monitorage hiérarchique, les décisions ciblées
d’amélioration continue
 En pratique, pour un processus donné, il permet de définir les
éléments les plus importants sur 7 pages (plus de 20 cas jusqu’à
maintenant m’ont démontré ce point)
 C’est les réseautage du FANS

18. Tousdroitsréservés
GRIInc.-18
Une approche de développement personnalisé
training
Structure org reconnaissance
Rémunération
bonus
Produits /services
Services partagés
COPQ
équipements
formationR &D
6 sigmas
Lean sigma
Amélioration continue
Ré-ingénierie
Facteurs de succès
stratégies
évaluation
technologie
Environnement
socio x
skills
stratégies
Valeurs corpo
qualité
Systèmes intégrés
Syst info, communic
Singularité indivuelle
Singularité organisation
Patterns comportementauxFlux d’activités critiques
Processus interactifs
KPPI’s
KPI’s
objectifs
Systèmes règlementés
Eléments cerveau
gauche et de la culture
rationnelle du droit
Eléments cerveau droit
Elémentsdegestionstrat.&opér.
Eléments de gestion de la singularité

19. Tousdroitsréservés
GRIInc.-19
Quand je gère un dossier
 D’une façon ou de l’autre, j’établis les écarts les plus importants avec une
petite équipe et c’est basé
 Sur la stratégie
 Sur les meilleures pratiques
 Sur les analyses de résultats, entrevues et autres techniques selon le cas
 NB. Je ne dessine jamais de « as is » car la plupart du temps, ils existent
et s’ils n’existent pas les entrevues nous permettent de saisir les écarts et
c’est ça qui est important (« as is » est souvent le « bitching »)
 Je cible les premiers changements à mettre en action
 Plan d’actions formel de niveau tactique (inter fonctionnel: j’utilise une
formulation précise que j’ai développé avec le temps)
 Pendant ce temps on commence à élaborer le FAC
 Ça peut prendre 2-3 semaines le faire avec les livrables décrits plus haut
 On peut atteindre environ 80-90% de satisfaction à ce point
 Le FAC, traduit la stratégie pour les fonctions, donc il doit être approuvé
formellement par le Management

20. Tousdroitsréservés
GRIInc.-20
Quand je gère un dossier
 On commence ensuite à dessiner le processus interactif qui peut prendre 6
mois selon la volonté de la Direction
 Entre temps, on définit des écarts de processus qu’on met en plan
d’actions (différent des écarts initiaux car on est en « to be »)
 On met en place les ICP’s/ICCP’s incluant l’analyse et la synthèse
 On commence à revoir les rôles et responsabilités qui invariablement sont
questionnés à travers l’exercice
 Sur ce point, selon le mandat on peut questionner toute l’organisation
ou une partie
 J’utilise l’outil RAC (responsibility, accountability, contributor chart)
car c’est visuellement simple et en général connu). En passant pour
dessiner des systèmes, beaucoup de développeurs utilisent RACI
(Informed)
 Ce n’est pas le processus qui est important de terminer (j’ai vu un cas où
ça pris 1.5 ans) mais bien les changements et c’est la courbe
d’apprentissage que j’utilise pour mettre du focus

21. Tousdroitsréservés
GRIInc.-21
Conclusion
 Comme le diagramme de développement
personnalisé le montre
 Je ne remets pas en question les outils et les
approches qui existent, je bâtis dessus avec un
focus mieux ciblé, un alignement facile à
reconnaître, un réseautage inter fonctionnel
formel tout en gardant cela le plus simple
possible
 C’est une approche relativement rapide qui
utilise les systèmes intégrés existants (quand il
y en a) et qui sont remis en question à la suite
du processus humain et non l’inverse