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– L’INTÉGRATION DES
JEUNES DIPLÔMÉS
SUR LE MARCHÉ DE
L’EMPLOI –
Les études de l’emploi cadre réalisées par l’Apec
mettent en lumière les difficultés des jeunes
diplômés du supérieur pour s’insérer sur le marché
de l’emploi. Si la conjoncture est défavorable à
l’emploi en général, et à celui des débutants en
particulier, elle n’explique pas entièrement les
blocages à l’œuvre. Pour preuve, les témoignages
d’entreprises qui peinent à recruter des candidats
correspondant au profil recherché et à pérenniser
leurs recrutements.
La présente synthèse expose les représentations
différenciées du monde professionnel qui sont à
l’origine de la difficile relation qu’entretiennent
les jeunes diplômés et les entreprises au cours du
processus d’insertion professionnelle.
En suivant les jeunes diplômés depuis l’obtention
du diplôme jusqu’à l’entrée dans l’entreprise, cette
synthèse détaille le processus par lequel le jeune
diplômé devient un jeune professionnel, ainsi que
le rôle joué par l’entreprise dans ce parcours.
LESÉTUDESDEL’EMPLOICADRE
– Regards croisés recruteurs et
jeunes diplômés
– De la fin des études à l’accès à
l’emploi
– Intégration dans le premier
emploi et premières évolutions
professionnelles.
N°2014-45
MAI 2014
Synthèse d’études qualitatives.
APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI2
–DE LA FIN DES ÉTUDES À L’ACCÈS À L’EMPLOI–
De la fin des études à l’entrée dans le monde
professionnel, le jeune diplômé traverse différentes
étapes. La recherche du premier emploi est la
première d’entre elles, avec son lot de malentendus
et d’idées reçues, tant du côté des jeunes eux-mêmes
que de celui des entreprises.
La confrontation avec le monde du travail :
des anticipations maquées par l’appréhen-
sion
Contrairement à certaines idées reçues, le travail et
l’avenir professionnel occupent une place centrale
dans le projet de vie des jeunes diplômés. Le travail
est avant tout perçu comme le moyen d’acquérir une
indépendance financière, de construire sa vie, de
faire des projets, mais aussi comme la condition de
possibilité de l’obtention d’un rôle social, d’une iden-
tité et d’une certaine reconnaissance : « Le travail est
obligatoire, indispensable si on veut vivre. C’est un
moyen de s’inscrire socialement. » (jeune diplômé).
Dans ce contexte, les jeunes diplômés sans emploi
évoquent leur vie actuelle comme une période d’at-
tente, une situation qui les empêche de construire,
d’avancer dans leur vie.
Mais le monde professionnel est également perçu
comme un monde hostile, au fonctionnement
opaque. Cette représentation est en partie alimentée
par l’expérience vécue lors de la recherche d’emploi.
« Au moment de l’obtention de mon diplôme, je voyais
le monde de l’entreprise comme un monde où il fallait
faire sa place. Aujourd’hui je vois ce monde plus dur
que je ne le pensais. » (jeune diplômé). Les jeunes
diplômés en poste évoquent en outre un quotidien
difficile, des premiers pas dans un environnement
nouveau qui leur paraît semé d’embûches, de non-
dits, de contraintes, de risques d’erreur. « Je fais en
permanence attention à ce que je dis. » ; « Il faut être
bon pour que ça marche. On n’a pas affaire à des
enfants de chœur. » (jeunes diplômés).
La recherche d’emploi, une période d’isole-
ment
La recherche d’emploi est vécue comme une période
semée d’obstacles, qui amoindrit l’efficacité, absorbe
l’énergie des jeunes diplômés et entame le crédit des
entreprises à leurs yeux. En effet, cette phase est par-
ticulièrement difficile et anxiogène pour la majorité
d’entre eux, d’autant plus pour ceux qui sentent leur
diplôme peu valorisé sur le marché de l’emploi (no-
tamment ceux issus des formations les plus théo-
riques), ou pour ceux dont la recherche est longue.
Après de longues années passées dans des structures
de formation obéissant à des codes précis, encadrés
par des enseignants et des tuteurs, les jeunes diplô-
més ressentent pendant cette période un sentiment
d’isolement. Cette perception est d’autant plus mar-
quée quand la recherche est infructueuse.
–
RECHERCHER SON PREMIER EMPLOI
–
L’entrée dans le monde professionnel : at-
tentes et repères des jeunes
Si le principal objectif des jeunes diplômés est incon-
testablement de décrocher le CDI qui leur permettra
de se mettre le plus vite possible à l’abri du spectre
de la précarité (CDD, stages…), la première expé-
rience tant recherchée est aussi l’occasion de mettre
en pratique les enseignements théoriques acquis
pendant la formation.
Perçu dans la continuité des études, le premier em-
ployeur est en effet considéré comme un tremplin, un
passage nécessaire pour valider les acquis. Le jeune
diplômé, peu sûr de sa valeur, a besoin de tester, de
reconnaître et de faire reconnaître sa valeur profes-
sionnelle. « Ils attendent qu’on les aide dans leur pro-
fessionnalisation. Ils ont des attentes fortes en termes
de compétences. La notion de «faire» est très impor-
tante pour eux. » (manager).
APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI 3
1. Attitude et pratiques des jeunes
diplômés par rapport à la
rémunération, Apec, Les études de
l’emploi cadre, septembre 2012.
2. Le recrutement des cadres dans les
petites entreprises, Apec, Les études de
l’emploi cadre, mai 2013.
Accordant une importance toute particulière à l’envi-
ronnement humain, les jeunes diplômés recherchent
en outre un contexte collectif qui leur donnera envie
de s’investir, exprimé par les termes « envie d’aller
travailler », « partage », « travail en équipe », ou encore
« ambiance franche et conviviale ». « J’avais une
crainte, c’était de ne pas retrouver cette ambiance…
c’était qu’il n’y ait pas cet esprit d’équipe. » (jeune
diplômé).
Enfin, cette première expérience doit idéalement
impliquer une mise en danger du jeune collaborateur,
mais tout en le laissant évoluer dans un univers ras-
surant. En effet, les jeunes diplômés expriment sou-
vent cette attente ambivalente d’ « autonomie assis-
tée », mélange de souhaits de responsabilités et
d’autonomie rapide d’une part, et de travail encadré
et suivi par un manager d’autre part.
Notons qu’au cours de cette phase de recherche
d’emploi, et contrairement aux idées reçues, les
jeunes diplômés semblent moins associer le premier
emploi à :
- Une quête de l’employeur idéal. Globalement, la
notion même d’entreprise a peu de signification pour
eux. Quant aux contours incertains de l’entreprise
rêvée (essentiellement définie par des critères de sec-
teur, de taille et de localisation géographique), les
jeunes diplômés sont prêts à faire des concessions.
Passé le seuil psychologique des six mois de recherche
d’emploi infructueuse, ces critères tombent les uns
après les autres. Finalement, l’entreprise n’a pas véri-
tablement d’importance pour eux, l’essentiel étant
avant tout de « faire ses armes » et d’obtenir « sa
première expérience ».
- Un projet professionnel précis. La plupart des jeunes
diplômés ne veulent pas s’enfermer dans des critères
trop stricts : leur projet professionnel n’est pas claire-
ment orienté, au-delà de la définition d’un secteur ou
d’une fonction. À ce stade, le projet repose essentiel-
lement sur des grandes étapes, des balises qu’ils ne
projettent généralement pas au-delà de deux ans.
- Un niveau de salaire. Comme pour l’évolution pro-
fessionnelle, ce critère est important mais les jeunes
diplômés manquent d’éléments pour évaluer l’adé-
quation de leur niveau de prétentions salariales et
cèdent facilement : peu armés et insuffisamment in-
formés, ils doutent parfois de leurs capacités pour
négocier. Et, pour s’informer, ils s’appuient plus volon-
tiers sur leurs proches (familles, amis) que sur les
données présentées sur des sites comme apec.fr,
même si celles-ci reposent sur des enquêtes représen-
tatives1
.
Valorisation du diplôme et des stages : le
malentendu
En début de recherche, l’idée qui prédomine chez les
jeunes est la suivante : le diplôme est une valeur
immédiatement transformable en emploi. En outre,
ils viennent de consacrer au minimum quatre ans à
l’obtention d’un diplôme, et sont contraints pour cer-
tains par des engagements financiers. En toute lo-
gique le diplôme tient une place majeure dans l’esprit
des jeunes diplômés, même si certains savent que lors
d’un recrutement, dans un contexte de concurrence
exacerbée, la différence se fait surtout sur la person-
nalité et l’expérience : « Je pense qu’ils jugent par
rapport aux valeurs humaines, aux qualités intrin-
sèques. La formation est presque une formalité. »
(jeune diplômé).
Les stages qui constituent une part de plus en plus
importante de la formation des jeunes diplômés, sur-
tout s’ils se sont déroulés dans une entreprise du
même secteur d’activité, sont un élément clairement
apprécié par les recruteurs. Selon ces derniers, ils pro-
curent aux jeunes diplômés une vision plus réaliste
de l’entreprise, notamment sur la notion d’équipe, et
par conséquent les rendent opérationnels plus rapi-
dement parce qu’ils savent ce que l’on attend d’eux.
« Ils savent qu’il faut arriver à l’heure, travailler, faire
ce qu’on leur demande, que tout n’arrive pas tout de
suite. » (recruteur).
Le stage est également apprécié par les recruteurs
qui l’utilisent comme support d’entretien pour sa di-
mension concrète : « J’adore quand il y a des stages,
on peut demander quelles méthodes ils ont appli-
quées, comment ils ont vécu cela … un vrai bonheur. »
(recruteur).
En particulier, les recruteurs des petites entreprises
de recrutement, reconnaissent que le stage permet
de tester les jeunes et peut faire office de période
d’essai2
.
APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI4
Les jeunes diplômés sont conscients qu’il est indis-
pensable d’avoir fait des stages pour espérer voir sa
candidature retenue, et outre qu’ils permettent d’ac-
quérir une expérience de l’entreprise, c’est générale-
ment la seule dont ils peuvent se prévaloir.
Toutefois, ceux en recherche d’emploi se montrent
plus sceptiques quant à la valeur réelle des stages
aux yeux des recruteurs et doutent que ces derniers
puissent en avoir une opinion positive. Aussi, ne sa-
chant pas comment valoriser cet élément de leur
parcours, certains sont tentés de l’occulter, voire de
le maquiller en CDD. « Une expérience de stage n’est
pas prise au sérieux. Il vaut mieux ne pas dire que
c’était un stage et en parler comme d’une expérience
professionnelle, si on ne vous pose pas la question. »
(jeune diplômé).
Dans le cadre du processus de recrutement, on
constate qu’au même titre que le diplôme, le stage
ne constitue qu’un pré-requis pour les recruteurs. Sur
quels critères les jeunes diplômés sont-ils recrutés ?
Pour les jeunes diplômés, les critères de sé-
lection des entreprises apparaissent opaques
L’entreprise traduit le recrutement d’un jeune en
termes de coût. Les jeunes diplômés nécessitent évi-
demment un temps d’apprentissage plus long, plus
d’encadrement, plus de formation avant d’être tota-
lement opérationnels. « Cela demande un investisse-
ment en temps, en formation supplémentaire par
rapport aux autres salariés. Plus de prise en charge,
de la patience, plus de communication : on est obligé
d’expliquer plus de choses. » (recruteur).
Aussi, en dépit des qualités spécifiques et reconnues
des jeunes diplômés – motivation, créativité, ouver-
ture d’esprit, connaissances récentes –, l’entreprise
considère leur intégration comme une prise de risque.
La principale préoccupation du recruteur porte sur les
capacités d’adaptation du jeune au fonctionnement
de l’entreprise. « Il y a un risque : avec les jeunes diplô-
més, on évalue un potentiel et pas des réalisations. » ;
« Ils manquent d’expérience, d’où une durée de l’entre-
tien plus limitée, d’où une prise de risque plus impor-
tante car moins étayée par du concret. » (recruteurs).
Cet aspect s’est renforcé depuis quelques années,
dans une conjoncture devenue plus instable et plus
incertaine, les recruteurs privilégiant les profils immé-
diatement opérationnels pour les recrutements de
cadres.
Les recruteurs interrogés avouent qu’il leur est parfois
malaisé de repérer le bon candidat. Le jeune diplômé
est en effet un objet neuf pour l’entreprise, difficile à
cerner et à projeter dans le temps. Ils attendent donc
du jeune qu’il fasse la preuve de son intérêt pour
l’entreprise, de son implication et de sa motivation,
mais aussi de ses qualités personnelles (écoute, flexi-
bilité, authenticité) qui seront pour le recruteur des
signes que le candidat aura la capacité de se couler
dans le moule de l’entreprise.
Les jeunes diplômés ont des difficultés à cerner les
critères de sélection établis par les recruteurs. Ils sont
choqués d’être évalués sur la base de qualités person-
nelles et subjectives à leurs yeux, alors qu’ils estiment
avoir des compétences à vendre. « Nos qualités et nos
défauts, ça n’a rien à voir avec le poste. » ; « Leurs
critères ? Ça n’est jamais ressorti de façon claire… à
part l’âge et l’expérience passée. » (jeunes diplômés).
Hiérarchie des attentes des jeunes diplômés…
Ce que proposent
les recruteurs… telle que l’expriment les jeunes
eux-mêmes
… telle que la comprennent les
recruteurs
1. Intérêt du poste et des missions 1. Intérêt du poste et des missions 1. Structure attractive
2. Adéquation avec la formation 2. Salaires et avantages sociaux 1bis. Engagement à long
terme
1ter. Perspectives d’évolution
3. Ambiance de travail 3. Ambiance de travail 2. Programme de formation
4. Perspectives d’évolution 4. Perspectives d’évolution 3. Ambiance de travail
5. Salaires et avantages sociaux 4. Salaire correct
APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI 5
Les candidats à l’emploi interrogés se plaignent donc
d’une absence de « mode d’emploi » du recrutement,
qui pourrait les aider notamment à transmettre lors
de l’entretien leur motivation pour l’entreprise et à
affirmer leur adéquation avec le poste. Pour pallier
ce manque, ils apprennent des réponses standardi-
sées aux questions posées en entretien dont ils
n’identifient pas la finalité. Cette situation perturbe
à la fois les recruteurs et les candidats. « Ils sont trop
lisses et cela sonne faux. » (recruteur) ; « On nous pose
trois fois la même question pour voir si on ment. »
(jeune diplômé).
Les jeunes diplômés en recherche d’emploi montrent
ainsi clairement leurs difficultés à transposer leurs
compétences scolaires en compétences profession-
nelle.
Autour du premier poste, des attentes discor-
dantes
S’agissant des attentes concernant le premier poste
occupé, les critères établis par les jeunes diplômés
sont à contre-courant de ceux utilisés par les recru-
teurs.
On observe que les jeunes mettent en avant des
centres d’intérêt qui s’inscrivent dans une perspective
immédiate : un poste intéressant rapidement qui per-
mette de valoriser leur formation et un contexte rela-
tionnel épanouissant. Les perspectives d’évolution ne
sont abordées que de façon secondaire pour deux
raisons : d’abord les jeunes diplômés ont du mal à se
projeter à moyen terme dans une structure inconnue,
ensuite ils ne comptent pas forcément sur l’entre-
prise, mais sur leur propre parcours, pour assurer la
progression de leur carrière. «Aujourd’hui, on ne reste
pas dans une même entreprise pendant trente ans.
On a des objectifs à long terme, mais pas forcément
dans une seule entreprise. » (jeune diplômé). À noter
qu’une fois intégrés dans leur premier poste, ils re-
voient leur « plan de carrière» et peuvent envisager
un parcours à plus long terme dans l’entreprise ou
hors de l’entreprise. « J’ai accepté de travailler dans
des conditions difficiles parce que ça m’apporte
quelque chose. Mais mes possibilités d’évolution sont
ailleurs. » (jeune diplômé).
À l’inverse, l’entreprise met essentiellement en avant
les attraits de sa structure – ce qui ne garantit pas
forcément la qualité des missions – et des avantages
décalés dans le temps : un engagement à long terme,
une évolution, des formations. À propos de la forma-
tion, les jeunes diplômés n’y sont pas très sensibles
au moment de la recherche ; ils viennent d’effectuer
au minimum quatre ans de formation et s’estiment
donc compétents.
On constate ainsi des discordances très nettes : les
entreprises, dans leur communication vers les jeunes
diplômés, s’appuient sur des arguments qui s’inscri-
vent en décalage avec les critères opérants chez cette
population.
Baisser ses exigences pour trouver un emploi
Face aux difficultés rencontrées au cours de la re-
cherche d’emploi, les jeunes diplômés adaptent leur
mode de recherche pour le rendre plus efficace. Cela
consiste en général pour eux à renoncer graduelle-
ment à leurs exigences. Le principal sacrifice consenti
pour trouver un emploi est l’élargissement de la cible
initiale, avec un éloignement progressif du profil de
poste correspondant le mieux au diplôme, quitte à se
voir proposer des emplois très différents du souhait
de départ. La nécessité de se former au fur et à me-
sure de leur vie professionnelle, afin de pouvoir suivre
les évolutions de leur domaine, n’est pas encore pré-
sente à leur esprit.
En outre, plus le temps de recherche s’allonge, plus
les jeunes se sentent acculés et contraints de revoir
leurs exigences à la baisse. Même s’il est temporaire
– on attend l’opportunité qui permettra de renouer
avec le projet initial –, ce renoncement est souvent
vécu comme un premier échec. L’entreprise est ainsi
perçue comme opportuniste, profitant de la situation
du jeune candidat. « Les entreprises profitent de notre
faiblesse, on nous propose des CDD sous-payés. »
(jeune diplômé).
APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI6
En termes de mobilité, si les jeunes diplômés en re-
cherche d’emploi y semblent a priori réticents, ils sont
nombreux à accepter un poste dans une autre région
que leur région d’origine ou celle de leurs études.
« Pour trouver un poste, j’ai fait le sacrifice de partir
loin de chez moi. Je me suis ouverte sur la localisation
géographique et j’ai accepté un poste dans une autre
région. » ; « La situation géographique était impor-
tante aussi. Je n’ai pas hésité à rechercher dans la
région parisienne. J’ai effectué mes recherches dans
un rayon de 500-600 kilomètres autour de chez moi
et en Belgique. » (jeunes diplômés).
Le refus de mobilité peut donc être considéré comme
une « exigence négociable ». Concrètement, face à
une proposition impliquant une mobilité, les jeunes
en recherche ne refusent pas le poste pour autant.
« J’espère ne pas trop avoir à bouger. J’ai du mal à
consentir des sacrifices en termes de mobilité. Si je
dois le faire, je le ferai, mais je souhaiterais vraiment
rester dans le Nord-Pas-de-Calais. » (jeune diplômé).
–INTÉGRATION DANS LE PREMIER EMPLOI ET PREMIÈRES
ÉVOLUTIONS PROFESSIONNELLES–
On l’a vu, les jeunes diplômés recrutés ont souvent
dû faire des concessions et revoir leurs exigences pour
obtenir leur premier emploi. Ils sont parfois dans une
situation d’emploi fortement éloignée de leur projet
d’origine, ce qui rend difficile la projection dans le
poste qu’ils sont sur le point d’occuper. Dans ce
contexte, par quel processus le jeune diplômé se
convertit-il à l’occasion de ce premier emploi en pro-
fessionnel intégré ? Comment s’effectue l’intégration
du jeune diplômé en entreprise ? Sur quelles bases ?
–
L’ENTRÉE DANS LE PREMIER EMPLOI :
PREMIER MOMENT CHARNIÈRE AUTOUR
DUQUEL SE CRISTALLISE LE CONTRAT
DONNANT-DONNANT
–
La portée symbolique du recrutement
La portée symbolique du recrutement est souvent
injustement négligée. Pourtant, il apparaît claire-
ment que le recrutement est ce moment essentiel du
contrat où sont scellées la plupart des modalités du
« donnant-donnant » tant recherché par les jeunes
diplômés. C’est l’instant où l’entreprise met en avant
des éléments « vendeurs », qui seront perçus par les
jeunes diplômés comme des promesses et vont se
graver dans leurs esprits.
Avant toute chose, soulignons que toutes les procé-
dures de recrutement des entreprises ne se res-
semblent pas. Notamment, des différences radicales
apparaissent entre les grandes entreprises (proposant
un processus très cadré, long, lourd et qui peut s’avé-
rer anxiogène pour les candidats) et les PME (au sein
desquelles le processus est plus informel et rapide).
D’après les jeunes diplômés, les entreprises gagne-
raient à simplifier, clarifier et accélérer leur processus
de recrutement pour se garantir les faveurs des meil-
leurs candidats.
Même si la relation entre une entreprise et un jeune
diplômé s’ouvre sur une obligation de séduction, les
deux parties se rejoignent dans un souhait commun
de franchise et d’honnêteté.
Durant la procédure de recrutement, chacun doit se
vendre… mission d’autant plus délicate que l’on a
l’impression que l’autre partie a des exigences inac-
cessibles. Selon les jeunes diplômés, les recruteurs
cherchent le mouton à cinq pattes (« moins de 30
ans, diplômé d’une grande école, pas cher, 10 ans
d’expérience…»). De l’autre côté du miroir, on imagine
des jeunes en attente d’un Eldorado que nulle entre-
prise ne peut offrir. Mais parallèlement, pour les deux
parties, l’enjeu est de taille. Chacune a donc l’espoir
de bâtir, dans le temps, une relation de confiance et
convergent vers une même attente : pour tisser une
relation solide et pérenne, il est nécessaire que les
deux parties se fassent mutuellement confiance.
APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI 7
« Un bon candidat est un candidat qui a une certaine
franchise. Je n’aime pas les gens qui se vendent trop
et qui en font trop. Lorsqu’ils sont comme ça, ils ne
sont pas souvent honnêtes. Les candidats compétents
n’ont pas besoin d’étaler leur science. » (manager).
« Très vite ils ont dit qu’il ne faut pas croire que tout
est rose dans le métier, qu’il y a vraiment des phases
difficiles, à savoir les horaires et tout ce qui va avec…
et justement, j’ai aimé ce franc-parler. » (jeune di-
plômé).
–
L’INTÉGRATION DANS L’ENTREPRISE
–
Les jeunes diplômés entrent en général dans l’entre-
prise l’esprit un peu confus. Lorsqu’ils passent pour
la première fois la porte de leur employeur, ils ressen-
tent souvent un mélange de soulagement, d’appré-
hension et d’excitation. « Moi avant tout j’étais
contente parce que j’ai été prise. » ; « J’étais un peu
stressé pour savoir si ça allait bien se passer avec les
collègues. J’avais un peu d’appréhension quand
même. » (jeunes diplômés).
Dans ce contexte, la période d’intégration – tout par-
ticulièrement l’accueil – est donc importante pour
eux, même s’ils ne le formulent pas aussi clairement.
Cette importance est cependant lisible dans les récits
des managers ainsi qu’à travers l’impact des expé-
riences malheureuses sur le ressenti des jeunes diplô-
més. Pour près de 7 cadres débutants sur 10, l’inté-
gration dans leur premier poste a été facile. Lorsque
des difficultés sont évoquées, il s’agit principalement
d’un manque de communication (surtout avec le
manager direct), d’un manque de considération ou
d’un manque de confiance3
Mais qu’est-ce que l’intégration ? Quelle est la diffé-
rence entre intégration et accueil dans l’esprit des
jeunes diplômés ?
Alors que l’accueil, à l’importance non négligeable,
se limite aux premiers jours de l’entrée en poste, aux
premières impressions ressenties, il ne représente fi-
nalement que la première étape de l’intégration. En
effet, l’intégration, plus longue mais d’une durée
variable selon les individus (de quelques mois à un
an) se définit par rapport à sa finalité. Elle sera consi-
dérée par les jeunes diplômés eux-mêmes comme
validée à partir du moment où :
- ils se sentiront pleinement acceptés par le collec-
tif, dans leur rôle et dans leur personnalité (point
essentiel pour les jeunes diplômés qui fondent beau-
coup leurs attentes sur le collectif),
- ils sauront se repérer dans l’entreprise,
- ils commenceront à être opérationnels dans leur
travail.
Notons que la période d’essai n’a pas été une seule
fois évoquée par les jeunes diplômés. Il ne semble
donc pas qu’elle ait une quelconque portée, même
symbolique, en matière d’intégration.
Pour une bonne intégration, des attentes for-
tement tournées vers l’encadrement
Souhaitant avant tout vivre une prise de contact en
douceur avec leur poste et leur mission, les différents
acteurs qu’ils rencontreront dans leur travail et les
codes de l’entreprise, les jeunes diplômés présentent
un fort besoin d’accompagnement au quotidien afin
de se sentir rassurés.
Ces attentes se tournent vers les managers, ce dont
ces derniers sont d’ailleurs pleinement conscients. En
effet, les managers mentionnent généralement
quatre points sur lesquels les jeunes diplômés ont
particulièrement besoin d’être soutenus :
- L’accompagnement dans l’intégration humaine :
« Ils attendent qu’on leur présente un peu tout le
monde, et comme je suis celui qu’ils ont rencontré,
c’est important que ce soit moi qui le fasse. » (mana-
ger).
- Le soutien quotidien, voire un soutien psycholo-
gique : « Ils attendent beaucoup. Des conseils et de
l’écoute, c’est très important pour eux. » (manager).
« Les jeunes diplômés attendent beaucoup de nous,
nous sommes un peu leur maman. Dès qu’ils sont
sortis de l’école, ils sont un peu perdus. » (manager).
- Une aide à la définition de leur poste au-delà des
mots utilisés lors du recrutement, ainsi que des bilans
de leur activité leur permettant d’être évalués et de
juger de leur savoir : « Ils attendent un positionne-
ment d’emblée, notamment un positionnement tech-
nique sur ce qu’ils vont faire. La première chose qu’ils
veulent est de pouvoir expliquer aux autres ce qu’ils
sont venus faire, et qu’on leur dise ce qu’on attend
d’eux. » (manager).
3. Cadres débutants : quelle intégration
dans l’entreprise ?, Apec, Les études de
l’emploi cadre, mai 2010.
APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI8
- Des conseils opérationnels qui permettront la trans-
formation de leurs connaissances scolaires en pra-
tiques professionnelles. « Ils attendent de nous qu’on
leur apprenne un peu le métier. Ils ne connaissent pas
forcément comment ça fonctionne, et nous on est là
pour qu’ils puissent mettre en pratique leur savoir. »
(manager).
Et les managers ne se trompent pas. L’importance de
l’encadrement et du collectif de travail est confirmée
par ces résultats. Les jeunes diplômés s’accordent
quasi unanimement sur le caractère indispensable de
la présentation aux collègues (le traditionnel tour des
bureaux généralement assuré par le manager) ainsi
que du suivi par le manager.
Cependant, les managers déclarent avoir des difficul-
tés à faire face à ces attentes. Manquant de temps
et souffrant d’isolement face à cette tâche (les mana-
gers estiment les ressources humaines trop peu pré-
sentes), ils sont aussi confrontés à une réelle impa-
tience des jeunes diplômés qui, poussés par une envie
d’aller vite, négligeraient l’importance de cette pé-
riode d’apprentissage. Enfin, au-delà des attentes et
des accompagnements nécessaires, les managers ne
manquent pas de mentionner les devoirs des jeunes
diplômés qui devront aussi être acteurs de leur inté-
gration, notamment en se conformant aux règles et
au cadre imposé par l’entreprise.
Un accueil à ne pas bâcler
L’accueil des premiers jours revêt une importance
toute particulière aux yeux des jeunes diplômés, qui,
plusieurs mois après, peuvent encore faire avec pré-
cision le récit de leur arrivée dans l’entreprise… et cela
d’autant plus si celle-ci a été chaotique. Même si un
accueil raté ne remettra pas systématiquement en
cause la collaboration entre la nouvelle recrue et
l’entreprise, il représentera un handicap certain qu’il
conviendra de dépasser et de transformer lors de la
suite de l’intégration pour ne pas en différer la réus-
site dans le temps ; exercice réussi dans la plupart
des cas.
Les écueils les plus fréquemment relevés – à éviter
– placent les jeunes diplômés dans des situations
difficiles, leur laissant un sentiment désagréable.
- Ne pas être attendu est un sentiment particuliè-
rement mal vécu par ces jeunes à la fois enthousias-
més par cette prise de poste et anxieux de l’accueil
qui leur sera réservé. Cette impression peut émaner
de l’attitude des collègues (équipe non prévenue ou
peu attentive), de l’absence de bureau ou de matériel
préparé à leur intention.
« Le premier jour, personne ne savait qui j’étais, ce que
je faisais là. » (jeune diplômé).
« J’arrive un matin, on me donne un bureau, mais pas
de PC. Puis on m’en a apporté un, mais mon premier
PC faisait un boucan horrible. Ça a pris une semaine
avant que j’aie un bureau avec un PC. » (jeune di-
plômé).
L’étude sur l’intégration des cadres débutants4
fait
elle aussi apparaître l’importance de ce premier ac-
cueil, près du tiers des répondants déclarant ne pas
avoir trouvé, à leur arrivée, un poste de travail pré-
paré à leur intention.
- Face à sa légitime absence de repères dans l’en-
treprise, son ignorance des règles de fonctionne-
ment essentielles du site, le jeune diplômé se sentira
perdu s’il n’est pas aidé par un manager, un tuteur
ou un collègue.
- Nouveau dans une organisation établie, le jeune
diplômé aura parfois du mal à trouver sa place
dans le collectif, à se sentir intégré. Toute intégra-
tion a un impact sur l’équipe d’accueil, menant néces-
sairement à une redistribution des cartes, des jeux de
pouvoir et des responsabilités entre les membres de
l’équipe. De plus, le nouvel arrivant peut se trouver
pris dans un conflit générationnel avec des collabo-
rateurs plus âgés qui peuvent être moins diplômés.
« Ils avaient une appréhension parce que je sortais
d’école de commerce et qu’eux n’avaient pas de di-
plômes. Du coup, ils m’ont pris un peu en grippe. »
(jeune diplômé) ; « Certains collègues voulaient pro-
fiter de mon arrivée pour se hisser plus haut, du fait
de leur ancienneté. » (jeune diplômé ayant quitté
volontairement sa première entreprise)
4. Cadres débutants : quelle intégration
dans l’entreprise ?, Apec, Les études de
l’emploi cadre, mai 2010.
APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI 9
- Manifestant un besoin d’intégration « en douceur »,
les jeunes diplômés lancés trop rapidement dans leur
activité professionnelle sans suivi peuvent au début
se sentir trop vite plongés dans le feu de l’ac-
tion, en particulier dans les PME. « Au bout d’une
semaine, ils m’avaient lâchée. J’aurais préféré avoir
plus de temps et être plus encadrée. J’allais toute seule
chez les clients alors que je ne connaissais pas les
machines. J’aurais pu faire des erreurs. » (jeune diplô-
mée ayant quitté volontairement sa première entre-
prise).
- Enfin, si la mission tarde à être clairement définie,
face à une absence de travail durant les premières
semaines, les jeunes diplômés peuvent arriver à s’in-
terroger sur la légitimité de leur embauche et
donc sur leur utilité dans le système. « Au départ, il
y avait plein de choses qui étaient floues. Je ne savais
même pas ce que j’allais avoir à faire. Si a priori on se
débrouille très bien sans moi, qu’est-ce que je vais
avoir à faire plus tard ? » (jeune diplômé).
Pour éviter des situations qui pourraient engendrer
des blocages dans la relation jeune-entreprise, ces
dernières ont mis en place des actions visant à favo-
riser l’intégration des nouveaux collaborateurs.
Les dispositifs d’intégration
L’usage des différents outils d’intégration dépend de
la taille de l’entreprise, la limite s’établissant autour
de 100 salariés. Globalement, les grandes entreprises
se sont équipées de nombreux outils formalisés, alors
que les petites se contentent davantage de processus
basiques et plutôt informels (suivi du manager, pré-
sentation aux collègues, poste de travail préparé).
Aujourd’hui, il apparaît que l’intégration des jeunes
diplômés est plutôt bien menée par les entreprises.
En effet, outre la nécessaire implication du manager,
les outils mis en place le plus fréquemment montrent
effectivement une forte concordance avec les trois
grands objectifs des jeunes diplômés.
L’intégration au collectif de travail trouvera notam-
ment son écho sous la forme de :
- la présentation aux collègues de travail par le mana-
ger (le traditionnel tour des bureaux),
- la nomination d’un parrain ou tuteur s’il s’agit d’un
membre de l’équipe,
- l’intégration informelle par les collègues, qui permet
de se sentir membre du groupe à part entière.
Savoir se repérer dans l’entreprise est notamment
facilité par :
- l’accueil par les ressources humaines le jour de
l’arrivée, qui porte notamment sur les informations
pratiques et institutionnelles de l’entreprise,
- le parrain ou tuteur, qui peut également accompa-
gner dans les premiers pas en tant que salarié dans
l’entreprise.
Enfin, l’intégration dans le poste est améliorée par :
- l’accompagnement du manager (qui peut prendre
parfois la forme d’entretiens bilans plus formels),
- la présentation aux collègues, qui s’avère aussi un
moyen pour le jeune d’être connu de tous de par sa
fonction, et d’entendre une nouvelle fois les contours
de sa mission,
- les formations (opérationnelles),
- les éventuelles documentations sur le métier, la mis-
sion.
Et parmi les autres initiatives plus rarement rencon-
trées lors de l’étude qualitative, nous retiendrons :
- les entretiens réguliers avec les managers, portant
sur les difficultés éventuelles, les points de progres-
sion possibles qui favorisent l’intégration dans le
poste et, dans une moindre mesure, dans le collectif,
- une « présentation de cas » sur l’activité de l’entre-
prise permettant d’accroître la connaissance de celle-
ci ou la connaissance métier,
- une visite d’un site industriel ou d’une succursale
commerciale,
- un questionnaire à remplir par le jeune arrivant afin
de mieux connaître ses aspirations et ses projets.
Notons que les managers ont conscience de l’impor-
tance de leur rôle pour une intégration optimale des
jeunes diplômés recrutés5
. Selon eux, c’est d’abord
par la transmission des savoirs qu’ils peuvent l’assu-
rer au mieux, devant la découverte de l’entreprise et
la mise en application des compétences.
5. Enquête climat 2011, Apec, Les
études de l’emploi cadre, décembre
2011.
APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI10
L’autonomie, une notion ambiguë
La notion d’autonomie est centrale dans l’emploi
cadre. Le terme recouvre cependant différentes ac-
ceptions selon qu’il est employé par les recruteurs ou
par les jeunes diplômés.
Si l’autonomie est importante pour les recruteurs, elle
est très peu évoquée spontanément par les jeunes.
En effet, le niveau d’autonomie attaché à un poste
est souvent considéré comme un critère important
mais ne constitue cependant pas un élément déter-
minant dans l’acceptation d’un emploi.
En outre, chez les jeunes il n’y a pas d’unanimité. On
retrouve deux conceptions de l’autonomie : d’une
part la possibilité de gérer son temps, de s’organiser
sans avoir à en rendre compte, d’autre part le besoin
d’être formé avant d’assumer pleinement ses respon-
sabilités et ne pas être complètement livré à soi-
même.
Aussi, si avant d’être en poste, on envisage surtout
l’autonomie sous un angle plutôt individualiste (li-
berté de gérer son temps et d’organiser son travail) :
« J’aime bien être responsable de ce que je fais et pas
toujours être assisté par les autres » (jeune diplômé),
une fois en poste, les jeunes diplômés sont davan-
tage conscients des responsabilités accompagnant
l’autonomie.
Ils estiment cependant qu’il est nécessaire d’avoir eu
un temps d’apprentissage de l’entreprise et de ses
règles avant d’accéder à une véritable autonomie.
« On apprend à se débrouiller tout seul mais on a
aussi besoin que les autres soient là quand on a un
problème. » (jeune diplômé).
De leur côté, les recruteurs expriment clairement le
souhait que l’autonomie soit acquise le plus rapide-
ment possible et que les jeunes diplômés ne tardent
pas à assumer leurs responsabilités.
Ils expliquent que fréquemment l’entreprise investit
beaucoup lors de l’embauche d’un jeune diplômé et
qu’elle n’a pas le temps de le prendre en charge. « Il
faut des jeunes autonomes : on ne leur apprend pas,
on n’a pas le temps. S’ils n’osent pas voir leur supérieur
pour demander, cela ne fonctionne pas. » (recruteur).
Pour les recruteurs, la notion d’autonomie va de pair
avec celle de responsabilité ; être autonome, c’est
aussi se donner les moyens de mener à bien ses mis-
sions en allant chercher soi-même, s’il le faut, les
aides nécessaires. L’autonomie est également perçue
comme un corollaire de la confiance, aussi bien par
les recruteurs que par les jeunes diplômés. « On at-
tend d’un jeune diplômé de pouvoir lui faire confiance :
quand on lui confie un dossier, on sait qu’il va se dé-
brouiller, qu’on n’aura pas besoin d’être derrière lui. »
(recruteur).
–
QUELLE EST L’INFLUENCE DE CES
PREMIERS PAS SUR L’ENGAGEMENT ?
–
Que met-on derrière la notion d’engagement ? La
définition donnée est-elle identique pour les jeunes
diplômés, les managers et les responsables du recru-
tement ?
Il apparaît clairement que cette définition varie selon
l’âge et l’ancienneté (les jeunes diplômés se rappro-
chant plutôt des jeunes managers), ou selon la fonc-
tion (l’engagement ne serait pas identique entre les
responsables recrutement, les équipes d’encadre-
ment, les jeunes diplômés…).
Des jeunes diplômés engagés dans leur tra-
vail, dans une logique contractuelle
Pour les jeunes diplômés, l’engagement est avant
tout corrélé à la notion de liberté. S’engager, c’est
d’abord une démarche volontaire qui résulte d’un
choix. En cela, ils s’inscrivent résolument dans les
tendances individualistes observées aujourd’hui dans
la société. Pour eux, l’engagement n’est plus du res-
sort du collectif. C’est une affaire d’individus, un
choix ou plutôt une succession de choix singuliers qui
n’engage que chacun.
Les jeunes diplômés – et avec eux les plus jeunes
managers – marquent clairement la distinction entre
un engagement à l’égard du travail et un engage-
ment à l’égard de l’entreprise, deux notions à ne pas
confondre.
- L’engagement à l’égard du travail est largement
valorisé par les jeunes diplômés. Il s’agit pour eux
d’un modèle à atteindre, spontanément associé aux
notions de professionnalisme, d’implication et de
qualité. Très autocentré, il repose essentiellement sur
le plaisir à faire son travail et sur l’accomplissement
de soi. « Être engagé dans son travail, c’est prendre
plaisir et se découvrir une passion dans ce que l’on
APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI 11
fait. » (jeune diplômé ayant volontairement quitté sa
première entreprise) ; « Rendre quelque chose avec la
meilleure qualité possible pour que les clients soient
satisfaits, pour moi c’est ça l’engagement au travail. »
(jeune diplômé).
- L’engagement à l’égard de l’entreprise apparaît à
l’inverse un peu comme un antimodèle. À première
vue, pour les jeunes diplômés, cette forme d’engage-
ment ne vaut que pour les plus anciens dans l’entre-
prise, les « chefs » et ceux qui « n’ont que le travail
dans la vie ». Rejeté fortement par la majorité, l’enga-
gement à l’égard de l’entreprise est synonyme de fidé-
lité aveugle, de réalité subie… et donc de privation
de liberté. Cette forte réaction traduit une peur lar-
gement partagée. Au moment où ils découvrent le
monde du travail, les jeunes diplômés veulent avoir
la sensation de maîtriser leurs choix, leur vie et re-
fusent cette forme d’attachement. « C’est des drogués,
ils en font trop. » (jeune diplômé) ;
« Ils peuvent être engagés dans l’entreprise sans qu’on
veuille devenir comme eux. » (jeune diplômé) ; « Il y a
une notion de fidélité en terme de durée. Être engagé,
c’est aussi rester longtemps dans l’entreprise.» (jeune
diplômé ayant volontairement quitté sa première
entreprise).
Contrairement aux cadres plus âgés pour qui l’enga-
gement est synonyme de « loyauté » et de « contrat
moral », les jeunes mettent au premier plan, dans leur
visions de l’engagement, « l’enthousiasme » et « le
dépassement de soi »6
.
Cependant, si l’engagement à l’égard de l’entreprise
au sens décrit ci-dessus ne leur semble pas recevable
en soi, les jeunes diplômés évoquent l’existence d’une
autre forme d’implication qui vient combler cette la-
cune : l’engagement de soi à l’égard du collectif au
sens de l’équipe, des collaborateurs proches avec
lesquels ils travaillent au quotidien. Pour beaucoup,
il est important de dépasser (ne serait-ce qu’un peu…)
ses propres intérêts en n’oubliant pas que son travail
peut avoir une incidence sur celui d’autres personnes.
« Pour moi, l’engagement, c’est plus vis-à-vis de ses
collègues, à l’échelle de l’équipe. » (jeune diplômé) ;
« C‘est un travail de groupe parce que tout est lié, c’est
un engagement, ne pas faire n’importe quoi de son
côté alors que ça peut engendrer des problèmes pour
les autres. » (jeune diplômé ayant volontairement
quitté sa première entreprise).
Si l’on retient leurs définitions de l’engagement et
qu’on envisage la situation à partir de leur point de
vue, les jeunes diplômés se montrent assez majoritai-
rement engagés, en particulier lors de leurs premiers
mois dans l’entreprise.
Très vite pourtant, leur vision évolue, et cet engage-
ment à l’égard du travail perd de son enthousiasme
désintéressé. Il devient conditionnel, donnant-don-
nant : passée la phase de découverte, il n’est plus
question de s’engager sans réciprocité de la part de
l’entreprise.
Une dimension plus affective dans l’engage-
ment des managers
Si les définitions de l’engagement recueillies auprès
des jeunes diplômés sont étonnamment dépourvues
d’affectivité, les choses sont radicalement différentes
chez les managers : la majorité de ceux-ci et surtout
ceux de plus de 35 ans, manifestent un attachement
fort et un engagement important à l’égard de leur
entreprise.
Pour eux, l’engagement présente une dimension af-
fective prononcée. « L’engagement est plus qu’un
contrat, ça va plus loin parce qu’on se reconnaît dans
l’entreprise. » (manager) ; « L’engagement est une
question de loyauté vis-à-vis de l’entreprise. Ce qui
veut dire adhérer au projet de l’entreprise, se l’appro-
prier et s’en faire l’écho. Il me semble que c’est essen-
tiel. » (manager).
Des responsables du recrutement davantage
sur le mode de l’identification à l’entreprise
Si les responsables de recrutement se déclarent tout
aussi engagés vis-à-vis de leur entreprise que les
managers, la notion d’engagement a pour eux une
autre définition, moins affective. Celle-ci se traduit
avant tout par l’attachement, le respect des valeurs
de l’entreprise et de sa culture. « Je me sens engagé.
J’ai un poste important, et il est important que je
mette tout en œuvre pour réussir à atteindre les objec-
tifs. Je me sens accroché à cette entreprise. » (recru-
teur) ; « Être engagé, ça veut dire être attaché aux
valeurs de l’entreprise en respectant le cahier des
charges et en tenant compte des bases à tenir. » (re-
cruteur).
6. Enquête climat 2011, Apec, Les
études de l’emploi cadre, décembre
2011.
APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI12
–LES PREMIÈRES ÉVOLUTIONS PROFESSIONNELLES–
Au fur et à mesure que le temps passe dans l’entre-
prise, le jeune diplômé prend confiance en lui, com-
mence à se repérer et, parfois, à s’ennuyer un peu.
Tous veulent alors capitaliser sur leur expérience. Une
mutation profonde s’opère progressivement dans
l’esprit des jeunes diplômés, qui se manifeste par :
- un recul de l’enthousiasme des premiers temps,
- une progression des exigences individuelles (désir
de changement, de responsabilisation puis d’évolu-
tion),
- une stabilisation du projet professionnel qui s’affine
et se précise un peu.
Le temps du bilan : second moment charnière
de « renouvellement des vœux »
Quittant la logique scolaire, les jeunes diplômés
entrent petit à petit dans une logique de gestion de
carrière, de réflexion sur leur avenir professionnel.
Dès lors que ce processus progressif de modification
des attentes s’est opéré complètement, les jeunes
diplômés marquent un temps d’arrêt (en moyenne au
bout de 12 à 18 mois dans l’entreprise). Au regard de
leurs nouvelles attentes, c’est pour eux le moment
d’un premier bilan sur leur situation professionnelle :
- Ils évaluent l’honnêteté de l’entreprise : les pro-
messes faites à l’embauche ont-elles été tenues ? Et
en particulier sur les quatre aspects clés : évolution,
rémunération, rapports humains et mission ?
- Ils comparent leur situation à celle de leurs amis (le
thème du travail est un des sujets centraux des
échanges entre jeunes diplômés),
- Ils mesurent les effets positifs et négatifs de leur vie
professionnelle sur leur vie privée, qui, parallèlement,
évolue souvent de manière sensible.
C’est cette maturation progressive, les amenant à
prendre conscience de leur bilan, qui les remet alors
dans une situation de choix : faut-il quitter l’entre-
prise ou rester ?
Ce premier bilan décisif constitue un enjeu primordial
pour l’entreprise, mais les managers ne savent pas
toujours quand les jeunes diplômés de leur équipe
atteignent ce cap. L’identifier est ainsi d’autant plus
difficile que les jeunes eux-mêmes n’en parlent pas
souvent spontanément avec leur hiérarchie. Leur che-
minement psychologique est alors solitaire et lorsque
l’entreprise prend connaissance de leurs doutes et
préoccupations, il est souvent trop tard, la décision
étant déjà prise.
Un bilan qui débouche sur la question de
l’évolution : partir ou rester ?
Alors que l’engagement, dans la définition donnée
par les jeunes diplômés eux-mêmes, s’appuie sur le
moment présent, la fidélité revêt, quant à elle, une
dimension projective. Les explications apportées par
les jeunes diplômés « partis », c’est-à-dire ayant fait
le choix de quitter leur premier employeur, sont essen-
tielles pour bien comprendre la portée de ce premier
bilan. Dans l’ensemble, leur départ de l’entreprise
apparaît largement motivé par la déception, plus que
par la lassitude. Leur déception est le résultat d’une
succession de promesses (datant notamment du re-
crutement) non tenues par l’entreprise et finalement
d’une absence d’engagement de la part de celle-ci.
La confiance, recherchée réciproquement dès le recru-
tement et tout au long de la collaboration, est rom-
pue et avec elle toute possibilité de se projeter dans
l’avenir.
Ainsi, la principale raison qui pousse les jeunes
cadres au départ réside dans le non-respect du
contrat « donnant-donnant ». Si un jeune diplômé
estime, alors qu’il effectue son bilan, que l’entreprise
n’a pas tenu ses promesses et que sa situation de
travail ne correspond plus à ses attentes nouvelles, il
commencera alors à envisager un départ. La conjonc-
ture du marché de l’emploi, si elle est favorable, peut
favoriser ce passage à l’acte, ou, à l’inverse, le freiner
dans le cas contraire.
Notons que l’intégration ne semble pas être l’élément
primordial dans cette décision. Avec le temps, l’im-
pact de l’intégration s’efface et les priorités se modi-
fient : au moment du bilan, de nouveaux souhaits
s’ajoutent à ceux de départ, par exemple les souhaits
d’autonomie ou le besoin de projection dans l’avenir.
APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI 13
Dès lors qu’ils ont pris la décision de partir, les jeunes
diplômés passent d’une recherche passive (consulta-
tion occasionnelle, inscription sur des mailing listes)
à une recherche active (envois de CV, démarchage
intensif, consultation systématique des annonces…).
Cette seconde recherche d’emploi s’effectue dans des
conditions bien différentes de la première. Leur projet
s’est affiné, leur vie privée a pu changer, leur
confiance en eux s’est renforcée : ce sont maintenant
de vrais professionnels prêts à s’engager dans la du-
rée, qui savent ils qu’ils valent, ce qu’ils veulent… et
ne veulent plus ! Ainsi leur second employeur appa-
raît-il comme leur premier vrai choix, un choix réfléchi,
mesuré et pesé selon des critères plus précis et exi-
geants. « Au bout de quatre-cinq ans, on peut devenir
responsable de formation et encadrer une équipe.
C’est ce que je vise ici. » ; « Si on est assez créatif, si on
accepte la flexibilité, il y a pas mal d’opportunités en
interne. » ; « Il me faut de la stabilité. » (jeunes diplô-
més ayant quitté volontairement leur premier em-
ploi).
La fidélisation des meilleurs éléments
Finalement, les jeunes diplômés sont loin d’arborer
cette absence totale d’engagement qu’on leur prête
souvent. La plupart n’hésite pas à s’investir quand il
le faut. Un jeune diplômé restera dans son entreprise,
si celle-ci répond à ses attentes, si le contrat donnant-
donnant est estimé rempli, sachant que ce contrat,
bien que fondé sur les promesses initiales, évolue
dans le temps. Certes les comportements ont changé,
les attentes également. Il est utile pour l’entreprise
de pouvoir suivre ces évolutions, tout au moins pour
les éléments qu’elle souhaite retenir.
A priori, il est vrai que les jeunes diplômés ne sont
pas attirés par la fidélité, notion contraire à leurs
principes, qui s’apparente à une absence de liberté.
Toutefois être libre, c’est aussi pouvoir choisir de res-
ter. D’autre part, le premier emploi reste malgré tout
le poste le plus fragile, parce qu’il résulte souvent
pour les jeunes diplômés d’un choix précipité voire
d’un non choix. De plus, le premier emploi est encore
vécu comme une phase de transition entre le monde
scolaire et le monde professionnel : les jeunes diplô-
més sont encore dans une logique de formation, dans
l’affinage du projet professionnel. Cependant, les
jeunes diplômés ne présentent pas le comportement
irrationnel qu’on leur prête parfois lorsque leur éven-
tuel départ est mis sur le compte d’un « coup de
tête ». Comme nous l’avons vu, le choix de partir est
souvent une décision raisonnée, mûrie au moment
du bilan.
Dans la mesure où cette population s’inscrit dans un
rapport donnant-donnant avec l’entreprise qui l’em-
ploie, la fidélisation des meilleurs éléments passe par
une certaine forme de reconnaissance. Condition
première du développement de l’engagement, la re-
connaissance est sans doute la pierre angulaire d’une
relation renouvelée entre l’entreprise et les jeunes
diplômés. Cette reconnaissance peut se concrétiser
de différentes manières :
- financière (primes, augmentation de salaire),
- évolutions de carrière,
- symbolique de la part de leur direction,
- l’appartenance à l’entreprise comme collectif en
renforçant le lien social interne.
APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI14
–MÉTHODOLOGIE–
L’essentiel de cette synthèse provient de deux enquêtes qualitatives réalisées en 2005 et 2006 auprès de
jeunes diplômés de niveau Bac +4 ou plus, sortis de l’enseignement supérieur en 2004 et 2005, de recruteurs
et de managers en entreprise. Ces enquêtes combinent entretiens individuels et réunions de groupes.
L’enquête de 2005 portait sur le recrutement des jeunes diplômés. L’échantillon est composé de :
• Dix recruteurs en entreprises de plus de 20 salariés,
• Six recruteurs appartenant à des entreprises ayant recruté plusieurs jeunes diplômés sur la période 2004-
2005,
• Douze jeunes diplômés niveau Bac +4 ou plus en emploi et en recherche d’emploi habitant en région
parisienne
• Dix jeunes diplômés niveau Bac +4 ou plus en emploi et en recherche d’emploi habitant en province.
L’enquête de 2006 portait sur l’intégration des jeunes diplômés dans leur poste en entreprise. L’échantillon
est composé de :
• Dix jeunes diplômés de niveau Bac +4 ou plus en emploi et en recherche d’emploi.
• Vingt jeunes diplômés de niveau Bac +4 ou plus, dans leur premier emploi, sortant de l’enseignement
supérieur en 2005 (les « sortants »). Ce choix a été fait, de manière à cibler le champ d’investigation de la
présente étude, de ne prendre en compte que l’intégration dans un premier poste en CDI.
• Deux cibles du côté des entreprises : seize acteurs du recrutement et / ou du suivi de jeunes diplômés et
six managers de jeunes diplômés.
• Une « cible témoin » composée de six jeunes diplômés ayant fait le choix de quitter volontairement leur
première entreprise dans les deux à quatre années suivant leur entrée. L’objectif était d’étudier avec eux les
motivations du départ, afin d’éclairer les modes de construction du choix « rester ou partir » d’un premier
emploi, d’une première entreprise.
Les profils des différents interlocuteurs ont fait l’objet d’un panachage selon le sexe, la formation initiale, le
secteur d’activité, la taille d’entreprise et la fonction occupée.
Les résultats complets de ces deux enquêtes ont été publiés dans les études suivantes :
• Diplômés 2003 et 2004 : situation professionnelles en 2005, Apec, les études de l’emploi cadre, septembre
2005 (p. 25-29).
• Les jeunes diplômés de 2005 : situation professionnelle en 2006, Apec, les études de l’emploi cadre, sep-
tembre 2006 (p. 33-44).
APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI 15
www.apec.fr
© Apec, 2014
Cet ouvrage a été créé à l’initiative de l’Apec, Association
Pour l’Emploi des Cadres, régie par la loi du 1er
juillet 1901.
Il est publié sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une
œuvre collective, l’Apec en a la qualité d’auteur.
L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les
partenaires sociaux (MEDEF, CGPME, UPA, CFDT Cadres,
CFE-CGC, FO-Cadres, UGICA-CFTC, UGICT-CGT).
Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé
que ce soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de l’Apec,
est strictement interdite et constituerait une contrefaçon
(article L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle).
ISBN 978-2-7336-0740-4
MAI 2014
L’étude a été réalisée par le département
études et recherche de l’Apec :
Pilotage de l’étude : Gaël Bouron.
Analyse et rédaction : Caroline Legrand, Lucie Sanchez.
Maquette : Daniel Le Henry.
Direction de l’étude : Maïmouna Fossorier.
Directeur du département : Pierre Lamblin.
ASSOCIATION POUR L’EMPLOI DES CADRES
51 BOULEVARD BRUNE – 75689 PARIS CEDEX 14
CENTRE DE RELATIONS CLIENTS
0810 805 805*
DU LUNDI AU VENDREDI DE 9H À 19H
*prix d’un appel local EDOBSA0188–06.14
–LES ÉTUDES
DE L’EMPLOI CADRE
DE L’APEC–
Observatoire du marché de l’emploi cadre, l’Apec analyse et anticipe les
évolutions dans un programme annuel d’études et de veille : grandes
enquêtes annuelles (recrutements, salaires, métiers et mobilité
professionnelle des cadres, insertion professionnelle des jeunes
diplômés…) et études spécifiques sur des thématiques clés auprès des
jeunes diplômés, des cadres et des entreprises.
Le département études et recherche de l’Apec et sa quarantaine de
collaborateurs animent cet observatoire.
Toutes les études de l’Apec sont disponibles gratuitement sur le site
www.cadres.apec.fr > rubrique Observatoire de l’emploi

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Etude Apec - L'intégration des jeunes diplômés sur le marché de l'emploi

  • 1. – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI – Les études de l’emploi cadre réalisées par l’Apec mettent en lumière les difficultés des jeunes diplômés du supérieur pour s’insérer sur le marché de l’emploi. Si la conjoncture est défavorable à l’emploi en général, et à celui des débutants en particulier, elle n’explique pas entièrement les blocages à l’œuvre. Pour preuve, les témoignages d’entreprises qui peinent à recruter des candidats correspondant au profil recherché et à pérenniser leurs recrutements. La présente synthèse expose les représentations différenciées du monde professionnel qui sont à l’origine de la difficile relation qu’entretiennent les jeunes diplômés et les entreprises au cours du processus d’insertion professionnelle. En suivant les jeunes diplômés depuis l’obtention du diplôme jusqu’à l’entrée dans l’entreprise, cette synthèse détaille le processus par lequel le jeune diplômé devient un jeune professionnel, ainsi que le rôle joué par l’entreprise dans ce parcours. LESÉTUDESDEL’EMPLOICADRE – Regards croisés recruteurs et jeunes diplômés – De la fin des études à l’accès à l’emploi – Intégration dans le premier emploi et premières évolutions professionnelles. N°2014-45 MAI 2014 Synthèse d’études qualitatives.
  • 2. APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI2 –DE LA FIN DES ÉTUDES À L’ACCÈS À L’EMPLOI– De la fin des études à l’entrée dans le monde professionnel, le jeune diplômé traverse différentes étapes. La recherche du premier emploi est la première d’entre elles, avec son lot de malentendus et d’idées reçues, tant du côté des jeunes eux-mêmes que de celui des entreprises. La confrontation avec le monde du travail : des anticipations maquées par l’appréhen- sion Contrairement à certaines idées reçues, le travail et l’avenir professionnel occupent une place centrale dans le projet de vie des jeunes diplômés. Le travail est avant tout perçu comme le moyen d’acquérir une indépendance financière, de construire sa vie, de faire des projets, mais aussi comme la condition de possibilité de l’obtention d’un rôle social, d’une iden- tité et d’une certaine reconnaissance : « Le travail est obligatoire, indispensable si on veut vivre. C’est un moyen de s’inscrire socialement. » (jeune diplômé). Dans ce contexte, les jeunes diplômés sans emploi évoquent leur vie actuelle comme une période d’at- tente, une situation qui les empêche de construire, d’avancer dans leur vie. Mais le monde professionnel est également perçu comme un monde hostile, au fonctionnement opaque. Cette représentation est en partie alimentée par l’expérience vécue lors de la recherche d’emploi. « Au moment de l’obtention de mon diplôme, je voyais le monde de l’entreprise comme un monde où il fallait faire sa place. Aujourd’hui je vois ce monde plus dur que je ne le pensais. » (jeune diplômé). Les jeunes diplômés en poste évoquent en outre un quotidien difficile, des premiers pas dans un environnement nouveau qui leur paraît semé d’embûches, de non- dits, de contraintes, de risques d’erreur. « Je fais en permanence attention à ce que je dis. » ; « Il faut être bon pour que ça marche. On n’a pas affaire à des enfants de chœur. » (jeunes diplômés). La recherche d’emploi, une période d’isole- ment La recherche d’emploi est vécue comme une période semée d’obstacles, qui amoindrit l’efficacité, absorbe l’énergie des jeunes diplômés et entame le crédit des entreprises à leurs yeux. En effet, cette phase est par- ticulièrement difficile et anxiogène pour la majorité d’entre eux, d’autant plus pour ceux qui sentent leur diplôme peu valorisé sur le marché de l’emploi (no- tamment ceux issus des formations les plus théo- riques), ou pour ceux dont la recherche est longue. Après de longues années passées dans des structures de formation obéissant à des codes précis, encadrés par des enseignants et des tuteurs, les jeunes diplô- més ressentent pendant cette période un sentiment d’isolement. Cette perception est d’autant plus mar- quée quand la recherche est infructueuse. – RECHERCHER SON PREMIER EMPLOI – L’entrée dans le monde professionnel : at- tentes et repères des jeunes Si le principal objectif des jeunes diplômés est incon- testablement de décrocher le CDI qui leur permettra de se mettre le plus vite possible à l’abri du spectre de la précarité (CDD, stages…), la première expé- rience tant recherchée est aussi l’occasion de mettre en pratique les enseignements théoriques acquis pendant la formation. Perçu dans la continuité des études, le premier em- ployeur est en effet considéré comme un tremplin, un passage nécessaire pour valider les acquis. Le jeune diplômé, peu sûr de sa valeur, a besoin de tester, de reconnaître et de faire reconnaître sa valeur profes- sionnelle. « Ils attendent qu’on les aide dans leur pro- fessionnalisation. Ils ont des attentes fortes en termes de compétences. La notion de «faire» est très impor- tante pour eux. » (manager).
  • 3. APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI 3 1. Attitude et pratiques des jeunes diplômés par rapport à la rémunération, Apec, Les études de l’emploi cadre, septembre 2012. 2. Le recrutement des cadres dans les petites entreprises, Apec, Les études de l’emploi cadre, mai 2013. Accordant une importance toute particulière à l’envi- ronnement humain, les jeunes diplômés recherchent en outre un contexte collectif qui leur donnera envie de s’investir, exprimé par les termes « envie d’aller travailler », « partage », « travail en équipe », ou encore « ambiance franche et conviviale ». « J’avais une crainte, c’était de ne pas retrouver cette ambiance… c’était qu’il n’y ait pas cet esprit d’équipe. » (jeune diplômé). Enfin, cette première expérience doit idéalement impliquer une mise en danger du jeune collaborateur, mais tout en le laissant évoluer dans un univers ras- surant. En effet, les jeunes diplômés expriment sou- vent cette attente ambivalente d’ « autonomie assis- tée », mélange de souhaits de responsabilités et d’autonomie rapide d’une part, et de travail encadré et suivi par un manager d’autre part. Notons qu’au cours de cette phase de recherche d’emploi, et contrairement aux idées reçues, les jeunes diplômés semblent moins associer le premier emploi à : - Une quête de l’employeur idéal. Globalement, la notion même d’entreprise a peu de signification pour eux. Quant aux contours incertains de l’entreprise rêvée (essentiellement définie par des critères de sec- teur, de taille et de localisation géographique), les jeunes diplômés sont prêts à faire des concessions. Passé le seuil psychologique des six mois de recherche d’emploi infructueuse, ces critères tombent les uns après les autres. Finalement, l’entreprise n’a pas véri- tablement d’importance pour eux, l’essentiel étant avant tout de « faire ses armes » et d’obtenir « sa première expérience ». - Un projet professionnel précis. La plupart des jeunes diplômés ne veulent pas s’enfermer dans des critères trop stricts : leur projet professionnel n’est pas claire- ment orienté, au-delà de la définition d’un secteur ou d’une fonction. À ce stade, le projet repose essentiel- lement sur des grandes étapes, des balises qu’ils ne projettent généralement pas au-delà de deux ans. - Un niveau de salaire. Comme pour l’évolution pro- fessionnelle, ce critère est important mais les jeunes diplômés manquent d’éléments pour évaluer l’adé- quation de leur niveau de prétentions salariales et cèdent facilement : peu armés et insuffisamment in- formés, ils doutent parfois de leurs capacités pour négocier. Et, pour s’informer, ils s’appuient plus volon- tiers sur leurs proches (familles, amis) que sur les données présentées sur des sites comme apec.fr, même si celles-ci reposent sur des enquêtes représen- tatives1 . Valorisation du diplôme et des stages : le malentendu En début de recherche, l’idée qui prédomine chez les jeunes est la suivante : le diplôme est une valeur immédiatement transformable en emploi. En outre, ils viennent de consacrer au minimum quatre ans à l’obtention d’un diplôme, et sont contraints pour cer- tains par des engagements financiers. En toute lo- gique le diplôme tient une place majeure dans l’esprit des jeunes diplômés, même si certains savent que lors d’un recrutement, dans un contexte de concurrence exacerbée, la différence se fait surtout sur la person- nalité et l’expérience : « Je pense qu’ils jugent par rapport aux valeurs humaines, aux qualités intrin- sèques. La formation est presque une formalité. » (jeune diplômé). Les stages qui constituent une part de plus en plus importante de la formation des jeunes diplômés, sur- tout s’ils se sont déroulés dans une entreprise du même secteur d’activité, sont un élément clairement apprécié par les recruteurs. Selon ces derniers, ils pro- curent aux jeunes diplômés une vision plus réaliste de l’entreprise, notamment sur la notion d’équipe, et par conséquent les rendent opérationnels plus rapi- dement parce qu’ils savent ce que l’on attend d’eux. « Ils savent qu’il faut arriver à l’heure, travailler, faire ce qu’on leur demande, que tout n’arrive pas tout de suite. » (recruteur). Le stage est également apprécié par les recruteurs qui l’utilisent comme support d’entretien pour sa di- mension concrète : « J’adore quand il y a des stages, on peut demander quelles méthodes ils ont appli- quées, comment ils ont vécu cela … un vrai bonheur. » (recruteur). En particulier, les recruteurs des petites entreprises de recrutement, reconnaissent que le stage permet de tester les jeunes et peut faire office de période d’essai2 .
  • 4. APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI4 Les jeunes diplômés sont conscients qu’il est indis- pensable d’avoir fait des stages pour espérer voir sa candidature retenue, et outre qu’ils permettent d’ac- quérir une expérience de l’entreprise, c’est générale- ment la seule dont ils peuvent se prévaloir. Toutefois, ceux en recherche d’emploi se montrent plus sceptiques quant à la valeur réelle des stages aux yeux des recruteurs et doutent que ces derniers puissent en avoir une opinion positive. Aussi, ne sa- chant pas comment valoriser cet élément de leur parcours, certains sont tentés de l’occulter, voire de le maquiller en CDD. « Une expérience de stage n’est pas prise au sérieux. Il vaut mieux ne pas dire que c’était un stage et en parler comme d’une expérience professionnelle, si on ne vous pose pas la question. » (jeune diplômé). Dans le cadre du processus de recrutement, on constate qu’au même titre que le diplôme, le stage ne constitue qu’un pré-requis pour les recruteurs. Sur quels critères les jeunes diplômés sont-ils recrutés ? Pour les jeunes diplômés, les critères de sé- lection des entreprises apparaissent opaques L’entreprise traduit le recrutement d’un jeune en termes de coût. Les jeunes diplômés nécessitent évi- demment un temps d’apprentissage plus long, plus d’encadrement, plus de formation avant d’être tota- lement opérationnels. « Cela demande un investisse- ment en temps, en formation supplémentaire par rapport aux autres salariés. Plus de prise en charge, de la patience, plus de communication : on est obligé d’expliquer plus de choses. » (recruteur). Aussi, en dépit des qualités spécifiques et reconnues des jeunes diplômés – motivation, créativité, ouver- ture d’esprit, connaissances récentes –, l’entreprise considère leur intégration comme une prise de risque. La principale préoccupation du recruteur porte sur les capacités d’adaptation du jeune au fonctionnement de l’entreprise. « Il y a un risque : avec les jeunes diplô- més, on évalue un potentiel et pas des réalisations. » ; « Ils manquent d’expérience, d’où une durée de l’entre- tien plus limitée, d’où une prise de risque plus impor- tante car moins étayée par du concret. » (recruteurs). Cet aspect s’est renforcé depuis quelques années, dans une conjoncture devenue plus instable et plus incertaine, les recruteurs privilégiant les profils immé- diatement opérationnels pour les recrutements de cadres. Les recruteurs interrogés avouent qu’il leur est parfois malaisé de repérer le bon candidat. Le jeune diplômé est en effet un objet neuf pour l’entreprise, difficile à cerner et à projeter dans le temps. Ils attendent donc du jeune qu’il fasse la preuve de son intérêt pour l’entreprise, de son implication et de sa motivation, mais aussi de ses qualités personnelles (écoute, flexi- bilité, authenticité) qui seront pour le recruteur des signes que le candidat aura la capacité de se couler dans le moule de l’entreprise. Les jeunes diplômés ont des difficultés à cerner les critères de sélection établis par les recruteurs. Ils sont choqués d’être évalués sur la base de qualités person- nelles et subjectives à leurs yeux, alors qu’ils estiment avoir des compétences à vendre. « Nos qualités et nos défauts, ça n’a rien à voir avec le poste. » ; « Leurs critères ? Ça n’est jamais ressorti de façon claire… à part l’âge et l’expérience passée. » (jeunes diplômés). Hiérarchie des attentes des jeunes diplômés… Ce que proposent les recruteurs… telle que l’expriment les jeunes eux-mêmes … telle que la comprennent les recruteurs 1. Intérêt du poste et des missions 1. Intérêt du poste et des missions 1. Structure attractive 2. Adéquation avec la formation 2. Salaires et avantages sociaux 1bis. Engagement à long terme 1ter. Perspectives d’évolution 3. Ambiance de travail 3. Ambiance de travail 2. Programme de formation 4. Perspectives d’évolution 4. Perspectives d’évolution 3. Ambiance de travail 5. Salaires et avantages sociaux 4. Salaire correct
  • 5. APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI 5 Les candidats à l’emploi interrogés se plaignent donc d’une absence de « mode d’emploi » du recrutement, qui pourrait les aider notamment à transmettre lors de l’entretien leur motivation pour l’entreprise et à affirmer leur adéquation avec le poste. Pour pallier ce manque, ils apprennent des réponses standardi- sées aux questions posées en entretien dont ils n’identifient pas la finalité. Cette situation perturbe à la fois les recruteurs et les candidats. « Ils sont trop lisses et cela sonne faux. » (recruteur) ; « On nous pose trois fois la même question pour voir si on ment. » (jeune diplômé). Les jeunes diplômés en recherche d’emploi montrent ainsi clairement leurs difficultés à transposer leurs compétences scolaires en compétences profession- nelle. Autour du premier poste, des attentes discor- dantes S’agissant des attentes concernant le premier poste occupé, les critères établis par les jeunes diplômés sont à contre-courant de ceux utilisés par les recru- teurs. On observe que les jeunes mettent en avant des centres d’intérêt qui s’inscrivent dans une perspective immédiate : un poste intéressant rapidement qui per- mette de valoriser leur formation et un contexte rela- tionnel épanouissant. Les perspectives d’évolution ne sont abordées que de façon secondaire pour deux raisons : d’abord les jeunes diplômés ont du mal à se projeter à moyen terme dans une structure inconnue, ensuite ils ne comptent pas forcément sur l’entre- prise, mais sur leur propre parcours, pour assurer la progression de leur carrière. «Aujourd’hui, on ne reste pas dans une même entreprise pendant trente ans. On a des objectifs à long terme, mais pas forcément dans une seule entreprise. » (jeune diplômé). À noter qu’une fois intégrés dans leur premier poste, ils re- voient leur « plan de carrière» et peuvent envisager un parcours à plus long terme dans l’entreprise ou hors de l’entreprise. « J’ai accepté de travailler dans des conditions difficiles parce que ça m’apporte quelque chose. Mais mes possibilités d’évolution sont ailleurs. » (jeune diplômé). À l’inverse, l’entreprise met essentiellement en avant les attraits de sa structure – ce qui ne garantit pas forcément la qualité des missions – et des avantages décalés dans le temps : un engagement à long terme, une évolution, des formations. À propos de la forma- tion, les jeunes diplômés n’y sont pas très sensibles au moment de la recherche ; ils viennent d’effectuer au minimum quatre ans de formation et s’estiment donc compétents. On constate ainsi des discordances très nettes : les entreprises, dans leur communication vers les jeunes diplômés, s’appuient sur des arguments qui s’inscri- vent en décalage avec les critères opérants chez cette population. Baisser ses exigences pour trouver un emploi Face aux difficultés rencontrées au cours de la re- cherche d’emploi, les jeunes diplômés adaptent leur mode de recherche pour le rendre plus efficace. Cela consiste en général pour eux à renoncer graduelle- ment à leurs exigences. Le principal sacrifice consenti pour trouver un emploi est l’élargissement de la cible initiale, avec un éloignement progressif du profil de poste correspondant le mieux au diplôme, quitte à se voir proposer des emplois très différents du souhait de départ. La nécessité de se former au fur et à me- sure de leur vie professionnelle, afin de pouvoir suivre les évolutions de leur domaine, n’est pas encore pré- sente à leur esprit. En outre, plus le temps de recherche s’allonge, plus les jeunes se sentent acculés et contraints de revoir leurs exigences à la baisse. Même s’il est temporaire – on attend l’opportunité qui permettra de renouer avec le projet initial –, ce renoncement est souvent vécu comme un premier échec. L’entreprise est ainsi perçue comme opportuniste, profitant de la situation du jeune candidat. « Les entreprises profitent de notre faiblesse, on nous propose des CDD sous-payés. » (jeune diplômé).
  • 6. APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI6 En termes de mobilité, si les jeunes diplômés en re- cherche d’emploi y semblent a priori réticents, ils sont nombreux à accepter un poste dans une autre région que leur région d’origine ou celle de leurs études. « Pour trouver un poste, j’ai fait le sacrifice de partir loin de chez moi. Je me suis ouverte sur la localisation géographique et j’ai accepté un poste dans une autre région. » ; « La situation géographique était impor- tante aussi. Je n’ai pas hésité à rechercher dans la région parisienne. J’ai effectué mes recherches dans un rayon de 500-600 kilomètres autour de chez moi et en Belgique. » (jeunes diplômés). Le refus de mobilité peut donc être considéré comme une « exigence négociable ». Concrètement, face à une proposition impliquant une mobilité, les jeunes en recherche ne refusent pas le poste pour autant. « J’espère ne pas trop avoir à bouger. J’ai du mal à consentir des sacrifices en termes de mobilité. Si je dois le faire, je le ferai, mais je souhaiterais vraiment rester dans le Nord-Pas-de-Calais. » (jeune diplômé). –INTÉGRATION DANS LE PREMIER EMPLOI ET PREMIÈRES ÉVOLUTIONS PROFESSIONNELLES– On l’a vu, les jeunes diplômés recrutés ont souvent dû faire des concessions et revoir leurs exigences pour obtenir leur premier emploi. Ils sont parfois dans une situation d’emploi fortement éloignée de leur projet d’origine, ce qui rend difficile la projection dans le poste qu’ils sont sur le point d’occuper. Dans ce contexte, par quel processus le jeune diplômé se convertit-il à l’occasion de ce premier emploi en pro- fessionnel intégré ? Comment s’effectue l’intégration du jeune diplômé en entreprise ? Sur quelles bases ? – L’ENTRÉE DANS LE PREMIER EMPLOI : PREMIER MOMENT CHARNIÈRE AUTOUR DUQUEL SE CRISTALLISE LE CONTRAT DONNANT-DONNANT – La portée symbolique du recrutement La portée symbolique du recrutement est souvent injustement négligée. Pourtant, il apparaît claire- ment que le recrutement est ce moment essentiel du contrat où sont scellées la plupart des modalités du « donnant-donnant » tant recherché par les jeunes diplômés. C’est l’instant où l’entreprise met en avant des éléments « vendeurs », qui seront perçus par les jeunes diplômés comme des promesses et vont se graver dans leurs esprits. Avant toute chose, soulignons que toutes les procé- dures de recrutement des entreprises ne se res- semblent pas. Notamment, des différences radicales apparaissent entre les grandes entreprises (proposant un processus très cadré, long, lourd et qui peut s’avé- rer anxiogène pour les candidats) et les PME (au sein desquelles le processus est plus informel et rapide). D’après les jeunes diplômés, les entreprises gagne- raient à simplifier, clarifier et accélérer leur processus de recrutement pour se garantir les faveurs des meil- leurs candidats. Même si la relation entre une entreprise et un jeune diplômé s’ouvre sur une obligation de séduction, les deux parties se rejoignent dans un souhait commun de franchise et d’honnêteté. Durant la procédure de recrutement, chacun doit se vendre… mission d’autant plus délicate que l’on a l’impression que l’autre partie a des exigences inac- cessibles. Selon les jeunes diplômés, les recruteurs cherchent le mouton à cinq pattes (« moins de 30 ans, diplômé d’une grande école, pas cher, 10 ans d’expérience…»). De l’autre côté du miroir, on imagine des jeunes en attente d’un Eldorado que nulle entre- prise ne peut offrir. Mais parallèlement, pour les deux parties, l’enjeu est de taille. Chacune a donc l’espoir de bâtir, dans le temps, une relation de confiance et convergent vers une même attente : pour tisser une relation solide et pérenne, il est nécessaire que les deux parties se fassent mutuellement confiance.
  • 7. APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI 7 « Un bon candidat est un candidat qui a une certaine franchise. Je n’aime pas les gens qui se vendent trop et qui en font trop. Lorsqu’ils sont comme ça, ils ne sont pas souvent honnêtes. Les candidats compétents n’ont pas besoin d’étaler leur science. » (manager). « Très vite ils ont dit qu’il ne faut pas croire que tout est rose dans le métier, qu’il y a vraiment des phases difficiles, à savoir les horaires et tout ce qui va avec… et justement, j’ai aimé ce franc-parler. » (jeune di- plômé). – L’INTÉGRATION DANS L’ENTREPRISE – Les jeunes diplômés entrent en général dans l’entre- prise l’esprit un peu confus. Lorsqu’ils passent pour la première fois la porte de leur employeur, ils ressen- tent souvent un mélange de soulagement, d’appré- hension et d’excitation. « Moi avant tout j’étais contente parce que j’ai été prise. » ; « J’étais un peu stressé pour savoir si ça allait bien se passer avec les collègues. J’avais un peu d’appréhension quand même. » (jeunes diplômés). Dans ce contexte, la période d’intégration – tout par- ticulièrement l’accueil – est donc importante pour eux, même s’ils ne le formulent pas aussi clairement. Cette importance est cependant lisible dans les récits des managers ainsi qu’à travers l’impact des expé- riences malheureuses sur le ressenti des jeunes diplô- més. Pour près de 7 cadres débutants sur 10, l’inté- gration dans leur premier poste a été facile. Lorsque des difficultés sont évoquées, il s’agit principalement d’un manque de communication (surtout avec le manager direct), d’un manque de considération ou d’un manque de confiance3 Mais qu’est-ce que l’intégration ? Quelle est la diffé- rence entre intégration et accueil dans l’esprit des jeunes diplômés ? Alors que l’accueil, à l’importance non négligeable, se limite aux premiers jours de l’entrée en poste, aux premières impressions ressenties, il ne représente fi- nalement que la première étape de l’intégration. En effet, l’intégration, plus longue mais d’une durée variable selon les individus (de quelques mois à un an) se définit par rapport à sa finalité. Elle sera consi- dérée par les jeunes diplômés eux-mêmes comme validée à partir du moment où : - ils se sentiront pleinement acceptés par le collec- tif, dans leur rôle et dans leur personnalité (point essentiel pour les jeunes diplômés qui fondent beau- coup leurs attentes sur le collectif), - ils sauront se repérer dans l’entreprise, - ils commenceront à être opérationnels dans leur travail. Notons que la période d’essai n’a pas été une seule fois évoquée par les jeunes diplômés. Il ne semble donc pas qu’elle ait une quelconque portée, même symbolique, en matière d’intégration. Pour une bonne intégration, des attentes for- tement tournées vers l’encadrement Souhaitant avant tout vivre une prise de contact en douceur avec leur poste et leur mission, les différents acteurs qu’ils rencontreront dans leur travail et les codes de l’entreprise, les jeunes diplômés présentent un fort besoin d’accompagnement au quotidien afin de se sentir rassurés. Ces attentes se tournent vers les managers, ce dont ces derniers sont d’ailleurs pleinement conscients. En effet, les managers mentionnent généralement quatre points sur lesquels les jeunes diplômés ont particulièrement besoin d’être soutenus : - L’accompagnement dans l’intégration humaine : « Ils attendent qu’on leur présente un peu tout le monde, et comme je suis celui qu’ils ont rencontré, c’est important que ce soit moi qui le fasse. » (mana- ger). - Le soutien quotidien, voire un soutien psycholo- gique : « Ils attendent beaucoup. Des conseils et de l’écoute, c’est très important pour eux. » (manager). « Les jeunes diplômés attendent beaucoup de nous, nous sommes un peu leur maman. Dès qu’ils sont sortis de l’école, ils sont un peu perdus. » (manager). - Une aide à la définition de leur poste au-delà des mots utilisés lors du recrutement, ainsi que des bilans de leur activité leur permettant d’être évalués et de juger de leur savoir : « Ils attendent un positionne- ment d’emblée, notamment un positionnement tech- nique sur ce qu’ils vont faire. La première chose qu’ils veulent est de pouvoir expliquer aux autres ce qu’ils sont venus faire, et qu’on leur dise ce qu’on attend d’eux. » (manager). 3. Cadres débutants : quelle intégration dans l’entreprise ?, Apec, Les études de l’emploi cadre, mai 2010.
  • 8. APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI8 - Des conseils opérationnels qui permettront la trans- formation de leurs connaissances scolaires en pra- tiques professionnelles. « Ils attendent de nous qu’on leur apprenne un peu le métier. Ils ne connaissent pas forcément comment ça fonctionne, et nous on est là pour qu’ils puissent mettre en pratique leur savoir. » (manager). Et les managers ne se trompent pas. L’importance de l’encadrement et du collectif de travail est confirmée par ces résultats. Les jeunes diplômés s’accordent quasi unanimement sur le caractère indispensable de la présentation aux collègues (le traditionnel tour des bureaux généralement assuré par le manager) ainsi que du suivi par le manager. Cependant, les managers déclarent avoir des difficul- tés à faire face à ces attentes. Manquant de temps et souffrant d’isolement face à cette tâche (les mana- gers estiment les ressources humaines trop peu pré- sentes), ils sont aussi confrontés à une réelle impa- tience des jeunes diplômés qui, poussés par une envie d’aller vite, négligeraient l’importance de cette pé- riode d’apprentissage. Enfin, au-delà des attentes et des accompagnements nécessaires, les managers ne manquent pas de mentionner les devoirs des jeunes diplômés qui devront aussi être acteurs de leur inté- gration, notamment en se conformant aux règles et au cadre imposé par l’entreprise. Un accueil à ne pas bâcler L’accueil des premiers jours revêt une importance toute particulière aux yeux des jeunes diplômés, qui, plusieurs mois après, peuvent encore faire avec pré- cision le récit de leur arrivée dans l’entreprise… et cela d’autant plus si celle-ci a été chaotique. Même si un accueil raté ne remettra pas systématiquement en cause la collaboration entre la nouvelle recrue et l’entreprise, il représentera un handicap certain qu’il conviendra de dépasser et de transformer lors de la suite de l’intégration pour ne pas en différer la réus- site dans le temps ; exercice réussi dans la plupart des cas. Les écueils les plus fréquemment relevés – à éviter – placent les jeunes diplômés dans des situations difficiles, leur laissant un sentiment désagréable. - Ne pas être attendu est un sentiment particuliè- rement mal vécu par ces jeunes à la fois enthousias- més par cette prise de poste et anxieux de l’accueil qui leur sera réservé. Cette impression peut émaner de l’attitude des collègues (équipe non prévenue ou peu attentive), de l’absence de bureau ou de matériel préparé à leur intention. « Le premier jour, personne ne savait qui j’étais, ce que je faisais là. » (jeune diplômé). « J’arrive un matin, on me donne un bureau, mais pas de PC. Puis on m’en a apporté un, mais mon premier PC faisait un boucan horrible. Ça a pris une semaine avant que j’aie un bureau avec un PC. » (jeune di- plômé). L’étude sur l’intégration des cadres débutants4 fait elle aussi apparaître l’importance de ce premier ac- cueil, près du tiers des répondants déclarant ne pas avoir trouvé, à leur arrivée, un poste de travail pré- paré à leur intention. - Face à sa légitime absence de repères dans l’en- treprise, son ignorance des règles de fonctionne- ment essentielles du site, le jeune diplômé se sentira perdu s’il n’est pas aidé par un manager, un tuteur ou un collègue. - Nouveau dans une organisation établie, le jeune diplômé aura parfois du mal à trouver sa place dans le collectif, à se sentir intégré. Toute intégra- tion a un impact sur l’équipe d’accueil, menant néces- sairement à une redistribution des cartes, des jeux de pouvoir et des responsabilités entre les membres de l’équipe. De plus, le nouvel arrivant peut se trouver pris dans un conflit générationnel avec des collabo- rateurs plus âgés qui peuvent être moins diplômés. « Ils avaient une appréhension parce que je sortais d’école de commerce et qu’eux n’avaient pas de di- plômes. Du coup, ils m’ont pris un peu en grippe. » (jeune diplômé) ; « Certains collègues voulaient pro- fiter de mon arrivée pour se hisser plus haut, du fait de leur ancienneté. » (jeune diplômé ayant quitté volontairement sa première entreprise) 4. Cadres débutants : quelle intégration dans l’entreprise ?, Apec, Les études de l’emploi cadre, mai 2010.
  • 9. APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI 9 - Manifestant un besoin d’intégration « en douceur », les jeunes diplômés lancés trop rapidement dans leur activité professionnelle sans suivi peuvent au début se sentir trop vite plongés dans le feu de l’ac- tion, en particulier dans les PME. « Au bout d’une semaine, ils m’avaient lâchée. J’aurais préféré avoir plus de temps et être plus encadrée. J’allais toute seule chez les clients alors que je ne connaissais pas les machines. J’aurais pu faire des erreurs. » (jeune diplô- mée ayant quitté volontairement sa première entre- prise). - Enfin, si la mission tarde à être clairement définie, face à une absence de travail durant les premières semaines, les jeunes diplômés peuvent arriver à s’in- terroger sur la légitimité de leur embauche et donc sur leur utilité dans le système. « Au départ, il y avait plein de choses qui étaient floues. Je ne savais même pas ce que j’allais avoir à faire. Si a priori on se débrouille très bien sans moi, qu’est-ce que je vais avoir à faire plus tard ? » (jeune diplômé). Pour éviter des situations qui pourraient engendrer des blocages dans la relation jeune-entreprise, ces dernières ont mis en place des actions visant à favo- riser l’intégration des nouveaux collaborateurs. Les dispositifs d’intégration L’usage des différents outils d’intégration dépend de la taille de l’entreprise, la limite s’établissant autour de 100 salariés. Globalement, les grandes entreprises se sont équipées de nombreux outils formalisés, alors que les petites se contentent davantage de processus basiques et plutôt informels (suivi du manager, pré- sentation aux collègues, poste de travail préparé). Aujourd’hui, il apparaît que l’intégration des jeunes diplômés est plutôt bien menée par les entreprises. En effet, outre la nécessaire implication du manager, les outils mis en place le plus fréquemment montrent effectivement une forte concordance avec les trois grands objectifs des jeunes diplômés. L’intégration au collectif de travail trouvera notam- ment son écho sous la forme de : - la présentation aux collègues de travail par le mana- ger (le traditionnel tour des bureaux), - la nomination d’un parrain ou tuteur s’il s’agit d’un membre de l’équipe, - l’intégration informelle par les collègues, qui permet de se sentir membre du groupe à part entière. Savoir se repérer dans l’entreprise est notamment facilité par : - l’accueil par les ressources humaines le jour de l’arrivée, qui porte notamment sur les informations pratiques et institutionnelles de l’entreprise, - le parrain ou tuteur, qui peut également accompa- gner dans les premiers pas en tant que salarié dans l’entreprise. Enfin, l’intégration dans le poste est améliorée par : - l’accompagnement du manager (qui peut prendre parfois la forme d’entretiens bilans plus formels), - la présentation aux collègues, qui s’avère aussi un moyen pour le jeune d’être connu de tous de par sa fonction, et d’entendre une nouvelle fois les contours de sa mission, - les formations (opérationnelles), - les éventuelles documentations sur le métier, la mis- sion. Et parmi les autres initiatives plus rarement rencon- trées lors de l’étude qualitative, nous retiendrons : - les entretiens réguliers avec les managers, portant sur les difficultés éventuelles, les points de progres- sion possibles qui favorisent l’intégration dans le poste et, dans une moindre mesure, dans le collectif, - une « présentation de cas » sur l’activité de l’entre- prise permettant d’accroître la connaissance de celle- ci ou la connaissance métier, - une visite d’un site industriel ou d’une succursale commerciale, - un questionnaire à remplir par le jeune arrivant afin de mieux connaître ses aspirations et ses projets. Notons que les managers ont conscience de l’impor- tance de leur rôle pour une intégration optimale des jeunes diplômés recrutés5 . Selon eux, c’est d’abord par la transmission des savoirs qu’ils peuvent l’assu- rer au mieux, devant la découverte de l’entreprise et la mise en application des compétences. 5. Enquête climat 2011, Apec, Les études de l’emploi cadre, décembre 2011.
  • 10. APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI10 L’autonomie, une notion ambiguë La notion d’autonomie est centrale dans l’emploi cadre. Le terme recouvre cependant différentes ac- ceptions selon qu’il est employé par les recruteurs ou par les jeunes diplômés. Si l’autonomie est importante pour les recruteurs, elle est très peu évoquée spontanément par les jeunes. En effet, le niveau d’autonomie attaché à un poste est souvent considéré comme un critère important mais ne constitue cependant pas un élément déter- minant dans l’acceptation d’un emploi. En outre, chez les jeunes il n’y a pas d’unanimité. On retrouve deux conceptions de l’autonomie : d’une part la possibilité de gérer son temps, de s’organiser sans avoir à en rendre compte, d’autre part le besoin d’être formé avant d’assumer pleinement ses respon- sabilités et ne pas être complètement livré à soi- même. Aussi, si avant d’être en poste, on envisage surtout l’autonomie sous un angle plutôt individualiste (li- berté de gérer son temps et d’organiser son travail) : « J’aime bien être responsable de ce que je fais et pas toujours être assisté par les autres » (jeune diplômé), une fois en poste, les jeunes diplômés sont davan- tage conscients des responsabilités accompagnant l’autonomie. Ils estiment cependant qu’il est nécessaire d’avoir eu un temps d’apprentissage de l’entreprise et de ses règles avant d’accéder à une véritable autonomie. « On apprend à se débrouiller tout seul mais on a aussi besoin que les autres soient là quand on a un problème. » (jeune diplômé). De leur côté, les recruteurs expriment clairement le souhait que l’autonomie soit acquise le plus rapide- ment possible et que les jeunes diplômés ne tardent pas à assumer leurs responsabilités. Ils expliquent que fréquemment l’entreprise investit beaucoup lors de l’embauche d’un jeune diplômé et qu’elle n’a pas le temps de le prendre en charge. « Il faut des jeunes autonomes : on ne leur apprend pas, on n’a pas le temps. S’ils n’osent pas voir leur supérieur pour demander, cela ne fonctionne pas. » (recruteur). Pour les recruteurs, la notion d’autonomie va de pair avec celle de responsabilité ; être autonome, c’est aussi se donner les moyens de mener à bien ses mis- sions en allant chercher soi-même, s’il le faut, les aides nécessaires. L’autonomie est également perçue comme un corollaire de la confiance, aussi bien par les recruteurs que par les jeunes diplômés. « On at- tend d’un jeune diplômé de pouvoir lui faire confiance : quand on lui confie un dossier, on sait qu’il va se dé- brouiller, qu’on n’aura pas besoin d’être derrière lui. » (recruteur). – QUELLE EST L’INFLUENCE DE CES PREMIERS PAS SUR L’ENGAGEMENT ? – Que met-on derrière la notion d’engagement ? La définition donnée est-elle identique pour les jeunes diplômés, les managers et les responsables du recru- tement ? Il apparaît clairement que cette définition varie selon l’âge et l’ancienneté (les jeunes diplômés se rappro- chant plutôt des jeunes managers), ou selon la fonc- tion (l’engagement ne serait pas identique entre les responsables recrutement, les équipes d’encadre- ment, les jeunes diplômés…). Des jeunes diplômés engagés dans leur tra- vail, dans une logique contractuelle Pour les jeunes diplômés, l’engagement est avant tout corrélé à la notion de liberté. S’engager, c’est d’abord une démarche volontaire qui résulte d’un choix. En cela, ils s’inscrivent résolument dans les tendances individualistes observées aujourd’hui dans la société. Pour eux, l’engagement n’est plus du res- sort du collectif. C’est une affaire d’individus, un choix ou plutôt une succession de choix singuliers qui n’engage que chacun. Les jeunes diplômés – et avec eux les plus jeunes managers – marquent clairement la distinction entre un engagement à l’égard du travail et un engage- ment à l’égard de l’entreprise, deux notions à ne pas confondre. - L’engagement à l’égard du travail est largement valorisé par les jeunes diplômés. Il s’agit pour eux d’un modèle à atteindre, spontanément associé aux notions de professionnalisme, d’implication et de qualité. Très autocentré, il repose essentiellement sur le plaisir à faire son travail et sur l’accomplissement de soi. « Être engagé dans son travail, c’est prendre plaisir et se découvrir une passion dans ce que l’on
  • 11. APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI 11 fait. » (jeune diplômé ayant volontairement quitté sa première entreprise) ; « Rendre quelque chose avec la meilleure qualité possible pour que les clients soient satisfaits, pour moi c’est ça l’engagement au travail. » (jeune diplômé). - L’engagement à l’égard de l’entreprise apparaît à l’inverse un peu comme un antimodèle. À première vue, pour les jeunes diplômés, cette forme d’engage- ment ne vaut que pour les plus anciens dans l’entre- prise, les « chefs » et ceux qui « n’ont que le travail dans la vie ». Rejeté fortement par la majorité, l’enga- gement à l’égard de l’entreprise est synonyme de fidé- lité aveugle, de réalité subie… et donc de privation de liberté. Cette forte réaction traduit une peur lar- gement partagée. Au moment où ils découvrent le monde du travail, les jeunes diplômés veulent avoir la sensation de maîtriser leurs choix, leur vie et re- fusent cette forme d’attachement. « C’est des drogués, ils en font trop. » (jeune diplômé) ; « Ils peuvent être engagés dans l’entreprise sans qu’on veuille devenir comme eux. » (jeune diplômé) ; « Il y a une notion de fidélité en terme de durée. Être engagé, c’est aussi rester longtemps dans l’entreprise.» (jeune diplômé ayant volontairement quitté sa première entreprise). Contrairement aux cadres plus âgés pour qui l’enga- gement est synonyme de « loyauté » et de « contrat moral », les jeunes mettent au premier plan, dans leur visions de l’engagement, « l’enthousiasme » et « le dépassement de soi »6 . Cependant, si l’engagement à l’égard de l’entreprise au sens décrit ci-dessus ne leur semble pas recevable en soi, les jeunes diplômés évoquent l’existence d’une autre forme d’implication qui vient combler cette la- cune : l’engagement de soi à l’égard du collectif au sens de l’équipe, des collaborateurs proches avec lesquels ils travaillent au quotidien. Pour beaucoup, il est important de dépasser (ne serait-ce qu’un peu…) ses propres intérêts en n’oubliant pas que son travail peut avoir une incidence sur celui d’autres personnes. « Pour moi, l’engagement, c’est plus vis-à-vis de ses collègues, à l’échelle de l’équipe. » (jeune diplômé) ; « C‘est un travail de groupe parce que tout est lié, c’est un engagement, ne pas faire n’importe quoi de son côté alors que ça peut engendrer des problèmes pour les autres. » (jeune diplômé ayant volontairement quitté sa première entreprise). Si l’on retient leurs définitions de l’engagement et qu’on envisage la situation à partir de leur point de vue, les jeunes diplômés se montrent assez majoritai- rement engagés, en particulier lors de leurs premiers mois dans l’entreprise. Très vite pourtant, leur vision évolue, et cet engage- ment à l’égard du travail perd de son enthousiasme désintéressé. Il devient conditionnel, donnant-don- nant : passée la phase de découverte, il n’est plus question de s’engager sans réciprocité de la part de l’entreprise. Une dimension plus affective dans l’engage- ment des managers Si les définitions de l’engagement recueillies auprès des jeunes diplômés sont étonnamment dépourvues d’affectivité, les choses sont radicalement différentes chez les managers : la majorité de ceux-ci et surtout ceux de plus de 35 ans, manifestent un attachement fort et un engagement important à l’égard de leur entreprise. Pour eux, l’engagement présente une dimension af- fective prononcée. « L’engagement est plus qu’un contrat, ça va plus loin parce qu’on se reconnaît dans l’entreprise. » (manager) ; « L’engagement est une question de loyauté vis-à-vis de l’entreprise. Ce qui veut dire adhérer au projet de l’entreprise, se l’appro- prier et s’en faire l’écho. Il me semble que c’est essen- tiel. » (manager). Des responsables du recrutement davantage sur le mode de l’identification à l’entreprise Si les responsables de recrutement se déclarent tout aussi engagés vis-à-vis de leur entreprise que les managers, la notion d’engagement a pour eux une autre définition, moins affective. Celle-ci se traduit avant tout par l’attachement, le respect des valeurs de l’entreprise et de sa culture. « Je me sens engagé. J’ai un poste important, et il est important que je mette tout en œuvre pour réussir à atteindre les objec- tifs. Je me sens accroché à cette entreprise. » (recru- teur) ; « Être engagé, ça veut dire être attaché aux valeurs de l’entreprise en respectant le cahier des charges et en tenant compte des bases à tenir. » (re- cruteur). 6. Enquête climat 2011, Apec, Les études de l’emploi cadre, décembre 2011.
  • 12. APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI12 –LES PREMIÈRES ÉVOLUTIONS PROFESSIONNELLES– Au fur et à mesure que le temps passe dans l’entre- prise, le jeune diplômé prend confiance en lui, com- mence à se repérer et, parfois, à s’ennuyer un peu. Tous veulent alors capitaliser sur leur expérience. Une mutation profonde s’opère progressivement dans l’esprit des jeunes diplômés, qui se manifeste par : - un recul de l’enthousiasme des premiers temps, - une progression des exigences individuelles (désir de changement, de responsabilisation puis d’évolu- tion), - une stabilisation du projet professionnel qui s’affine et se précise un peu. Le temps du bilan : second moment charnière de « renouvellement des vœux » Quittant la logique scolaire, les jeunes diplômés entrent petit à petit dans une logique de gestion de carrière, de réflexion sur leur avenir professionnel. Dès lors que ce processus progressif de modification des attentes s’est opéré complètement, les jeunes diplômés marquent un temps d’arrêt (en moyenne au bout de 12 à 18 mois dans l’entreprise). Au regard de leurs nouvelles attentes, c’est pour eux le moment d’un premier bilan sur leur situation professionnelle : - Ils évaluent l’honnêteté de l’entreprise : les pro- messes faites à l’embauche ont-elles été tenues ? Et en particulier sur les quatre aspects clés : évolution, rémunération, rapports humains et mission ? - Ils comparent leur situation à celle de leurs amis (le thème du travail est un des sujets centraux des échanges entre jeunes diplômés), - Ils mesurent les effets positifs et négatifs de leur vie professionnelle sur leur vie privée, qui, parallèlement, évolue souvent de manière sensible. C’est cette maturation progressive, les amenant à prendre conscience de leur bilan, qui les remet alors dans une situation de choix : faut-il quitter l’entre- prise ou rester ? Ce premier bilan décisif constitue un enjeu primordial pour l’entreprise, mais les managers ne savent pas toujours quand les jeunes diplômés de leur équipe atteignent ce cap. L’identifier est ainsi d’autant plus difficile que les jeunes eux-mêmes n’en parlent pas souvent spontanément avec leur hiérarchie. Leur che- minement psychologique est alors solitaire et lorsque l’entreprise prend connaissance de leurs doutes et préoccupations, il est souvent trop tard, la décision étant déjà prise. Un bilan qui débouche sur la question de l’évolution : partir ou rester ? Alors que l’engagement, dans la définition donnée par les jeunes diplômés eux-mêmes, s’appuie sur le moment présent, la fidélité revêt, quant à elle, une dimension projective. Les explications apportées par les jeunes diplômés « partis », c’est-à-dire ayant fait le choix de quitter leur premier employeur, sont essen- tielles pour bien comprendre la portée de ce premier bilan. Dans l’ensemble, leur départ de l’entreprise apparaît largement motivé par la déception, plus que par la lassitude. Leur déception est le résultat d’une succession de promesses (datant notamment du re- crutement) non tenues par l’entreprise et finalement d’une absence d’engagement de la part de celle-ci. La confiance, recherchée réciproquement dès le recru- tement et tout au long de la collaboration, est rom- pue et avec elle toute possibilité de se projeter dans l’avenir. Ainsi, la principale raison qui pousse les jeunes cadres au départ réside dans le non-respect du contrat « donnant-donnant ». Si un jeune diplômé estime, alors qu’il effectue son bilan, que l’entreprise n’a pas tenu ses promesses et que sa situation de travail ne correspond plus à ses attentes nouvelles, il commencera alors à envisager un départ. La conjonc- ture du marché de l’emploi, si elle est favorable, peut favoriser ce passage à l’acte, ou, à l’inverse, le freiner dans le cas contraire. Notons que l’intégration ne semble pas être l’élément primordial dans cette décision. Avec le temps, l’im- pact de l’intégration s’efface et les priorités se modi- fient : au moment du bilan, de nouveaux souhaits s’ajoutent à ceux de départ, par exemple les souhaits d’autonomie ou le besoin de projection dans l’avenir.
  • 13. APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI 13 Dès lors qu’ils ont pris la décision de partir, les jeunes diplômés passent d’une recherche passive (consulta- tion occasionnelle, inscription sur des mailing listes) à une recherche active (envois de CV, démarchage intensif, consultation systématique des annonces…). Cette seconde recherche d’emploi s’effectue dans des conditions bien différentes de la première. Leur projet s’est affiné, leur vie privée a pu changer, leur confiance en eux s’est renforcée : ce sont maintenant de vrais professionnels prêts à s’engager dans la du- rée, qui savent ils qu’ils valent, ce qu’ils veulent… et ne veulent plus ! Ainsi leur second employeur appa- raît-il comme leur premier vrai choix, un choix réfléchi, mesuré et pesé selon des critères plus précis et exi- geants. « Au bout de quatre-cinq ans, on peut devenir responsable de formation et encadrer une équipe. C’est ce que je vise ici. » ; « Si on est assez créatif, si on accepte la flexibilité, il y a pas mal d’opportunités en interne. » ; « Il me faut de la stabilité. » (jeunes diplô- més ayant quitté volontairement leur premier em- ploi). La fidélisation des meilleurs éléments Finalement, les jeunes diplômés sont loin d’arborer cette absence totale d’engagement qu’on leur prête souvent. La plupart n’hésite pas à s’investir quand il le faut. Un jeune diplômé restera dans son entreprise, si celle-ci répond à ses attentes, si le contrat donnant- donnant est estimé rempli, sachant que ce contrat, bien que fondé sur les promesses initiales, évolue dans le temps. Certes les comportements ont changé, les attentes également. Il est utile pour l’entreprise de pouvoir suivre ces évolutions, tout au moins pour les éléments qu’elle souhaite retenir. A priori, il est vrai que les jeunes diplômés ne sont pas attirés par la fidélité, notion contraire à leurs principes, qui s’apparente à une absence de liberté. Toutefois être libre, c’est aussi pouvoir choisir de res- ter. D’autre part, le premier emploi reste malgré tout le poste le plus fragile, parce qu’il résulte souvent pour les jeunes diplômés d’un choix précipité voire d’un non choix. De plus, le premier emploi est encore vécu comme une phase de transition entre le monde scolaire et le monde professionnel : les jeunes diplô- més sont encore dans une logique de formation, dans l’affinage du projet professionnel. Cependant, les jeunes diplômés ne présentent pas le comportement irrationnel qu’on leur prête parfois lorsque leur éven- tuel départ est mis sur le compte d’un « coup de tête ». Comme nous l’avons vu, le choix de partir est souvent une décision raisonnée, mûrie au moment du bilan. Dans la mesure où cette population s’inscrit dans un rapport donnant-donnant avec l’entreprise qui l’em- ploie, la fidélisation des meilleurs éléments passe par une certaine forme de reconnaissance. Condition première du développement de l’engagement, la re- connaissance est sans doute la pierre angulaire d’une relation renouvelée entre l’entreprise et les jeunes diplômés. Cette reconnaissance peut se concrétiser de différentes manières : - financière (primes, augmentation de salaire), - évolutions de carrière, - symbolique de la part de leur direction, - l’appartenance à l’entreprise comme collectif en renforçant le lien social interne.
  • 14. APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI14 –MÉTHODOLOGIE– L’essentiel de cette synthèse provient de deux enquêtes qualitatives réalisées en 2005 et 2006 auprès de jeunes diplômés de niveau Bac +4 ou plus, sortis de l’enseignement supérieur en 2004 et 2005, de recruteurs et de managers en entreprise. Ces enquêtes combinent entretiens individuels et réunions de groupes. L’enquête de 2005 portait sur le recrutement des jeunes diplômés. L’échantillon est composé de : • Dix recruteurs en entreprises de plus de 20 salariés, • Six recruteurs appartenant à des entreprises ayant recruté plusieurs jeunes diplômés sur la période 2004- 2005, • Douze jeunes diplômés niveau Bac +4 ou plus en emploi et en recherche d’emploi habitant en région parisienne • Dix jeunes diplômés niveau Bac +4 ou plus en emploi et en recherche d’emploi habitant en province. L’enquête de 2006 portait sur l’intégration des jeunes diplômés dans leur poste en entreprise. L’échantillon est composé de : • Dix jeunes diplômés de niveau Bac +4 ou plus en emploi et en recherche d’emploi. • Vingt jeunes diplômés de niveau Bac +4 ou plus, dans leur premier emploi, sortant de l’enseignement supérieur en 2005 (les « sortants »). Ce choix a été fait, de manière à cibler le champ d’investigation de la présente étude, de ne prendre en compte que l’intégration dans un premier poste en CDI. • Deux cibles du côté des entreprises : seize acteurs du recrutement et / ou du suivi de jeunes diplômés et six managers de jeunes diplômés. • Une « cible témoin » composée de six jeunes diplômés ayant fait le choix de quitter volontairement leur première entreprise dans les deux à quatre années suivant leur entrée. L’objectif était d’étudier avec eux les motivations du départ, afin d’éclairer les modes de construction du choix « rester ou partir » d’un premier emploi, d’une première entreprise. Les profils des différents interlocuteurs ont fait l’objet d’un panachage selon le sexe, la formation initiale, le secteur d’activité, la taille d’entreprise et la fonction occupée. Les résultats complets de ces deux enquêtes ont été publiés dans les études suivantes : • Diplômés 2003 et 2004 : situation professionnelles en 2005, Apec, les études de l’emploi cadre, septembre 2005 (p. 25-29). • Les jeunes diplômés de 2005 : situation professionnelle en 2006, Apec, les études de l’emploi cadre, sep- tembre 2006 (p. 33-44).
  • 15. APEC – L’INTÉGRATION DES JEUNES DIPLÔMÉS SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI 15
  • 16. www.apec.fr © Apec, 2014 Cet ouvrage a été créé à l’initiative de l’Apec, Association Pour l’Emploi des Cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901. Il est publié sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre collective, l’Apec en a la qualité d’auteur. L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CGPME, UPA, CFDT Cadres, CFE-CGC, FO-Cadres, UGICA-CFTC, UGICT-CGT). Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé que ce soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de l’Apec, est strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle). ISBN 978-2-7336-0740-4 MAI 2014 L’étude a été réalisée par le département études et recherche de l’Apec : Pilotage de l’étude : Gaël Bouron. Analyse et rédaction : Caroline Legrand, Lucie Sanchez. Maquette : Daniel Le Henry. Direction de l’étude : Maïmouna Fossorier. Directeur du département : Pierre Lamblin. ASSOCIATION POUR L’EMPLOI DES CADRES 51 BOULEVARD BRUNE – 75689 PARIS CEDEX 14 CENTRE DE RELATIONS CLIENTS 0810 805 805* DU LUNDI AU VENDREDI DE 9H À 19H *prix d’un appel local EDOBSA0188–06.14 –LES ÉTUDES DE L’EMPLOI CADRE DE L’APEC– Observatoire du marché de l’emploi cadre, l’Apec analyse et anticipe les évolutions dans un programme annuel d’études et de veille : grandes enquêtes annuelles (recrutements, salaires, métiers et mobilité professionnelle des cadres, insertion professionnelle des jeunes diplômés…) et études spécifiques sur des thématiques clés auprès des jeunes diplômés, des cadres et des entreprises. Le département études et recherche de l’Apec et sa quarantaine de collaborateurs animent cet observatoire. Toutes les études de l’Apec sont disponibles gratuitement sur le site www.cadres.apec.fr > rubrique Observatoire de l’emploi