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Stimuler l’Emergence de
Communautés de Pratiques


        Étude de cas




   F Constant
   Technical school & Knowledge manager
Agenda



•   Contexte STIB
•   Retours d’expérience sur les communautés de
    pratiques
•   Réflexions
La mission de la STIB


•   Une mission: à quoi servons-nous?
    Nous sommes une entreprise industrielle et commerciale qui développe et
    opère le transport public en région de Bruxelles Capitale

•   Une vision: quelle est notre ambition?
    La solution préférée de mobilité urbaine à Bruxelles, intégrée dans sa zone
    métropolitaine.
10 années de succès


•    Des clients plus nombreux, une volonté de mieux les servir
      •   + 80% de clientèle depuis l’an 2000
      •   Certification des services

•    Un réseau en pleine évolution
      •   Extensions du réseau
      •   500 nouveaux véhicules
      •   Augmentation des fréquences

•    Une situation financière améliorée
      • + de 50% de taux de couverture
      • Diminution de la dette


•    Engagement social et sociétal
Des défis majeurs à l’horizon 2020



     1. Absorber une croissance massive de la clientèle
La croissance démographique et
les mesures politiques (plan Iris2 )
vont créer une augmentation
importante du nombre de
voyageurs

+ 30 à 50% de clients dès 2016
     + 75 à 80% en 2020
       + 100% en 2040
Des défis majeurs à l’horizon 2020



   2. Trouver des sources de financement
Investissements vitaux dans les véhicules, les dépôts, les
fréquences, la sécurité, etc…

                Des besoins de financement supplémentaires
                importants : entre 1,2 et 1,8 milliards selon les
                scenarii.


Un pouvoir politique qui a des ressources limitées et une volonté
   de garder les tarifs à un niveau bas.
Des défis majeurs à l’horizon 2020



 3. Répondre aux nouveaux besoins des clients


     1.   Individualisme

     2.   Demande
          d’information en
          temps réel

     3.   Solution de
          mobilité porte à
          porte

     4.   Fréquences
Gestion des connaissances : enjeux à CT/MT

  Dispersion des         Perte des savoirs        Pas de capitalisation des   Pas de partage des
  connaissances              critiques                     acquis               connaissances

Nombre important de     Les processus sont          Risque de perdre des      Peu de procédures de
savoir-faire            peu ou pas                  connaissances clés        partage des
techniques pointus et   documentés: le savoir       pour la STIB              connaissances
de compétences          existe dans la pratique     réduction des             Risque élevé de
techniques fortes       des “anciens”               opportunités              duplication des
disséminés à travers    Départ à la retraite        d’apprentissage           activités au sein des
la STIB                 d’un nombre important       Diminution des            différentes entités
                        de collaborateurs au        performances              Mentalité « silo »
                        cours des prochaines        (« reinventer la
                        années                      roue »)



Mise en place d’une     Aider à documenter          Assurer la pérennité      Améliorer la mise à
stratégie et d’une      les savoirs tacites des     des savoirs en            disposition des
gouvernance en GC       collaborateurs              déployant des             connaissances de
                        Identifier les savoirs      mécanismes formels        façon latérale
                        critiques et assurer la     de capitalisation des     Identifier et partager
                        transmission de ces         savoirs                   les connaissances
                        savoirs                                               fondamentales.
3 stades d’évolution de l’entreprise
Les premiers jalons




   •   Vision stratégique
   •   Responsabilisation
   •   Transversalité
   •   Espace de travail « Dynamic Office »
   •   Code d’éthique et de déontologie
   •   Accompagnement au changement
Conditions du succès du 3ème stade



   •   Valoriser l’expertise
   •   Développer une culture managériale de coopération
       dans laquelle le manager a un rôle essentiel
   •   Formaliser la gouvernance de l’information
Les communautés de pratiques


                                         Transfert de
                                      “Bonnes Pratiques”

                                                           Processus d’apprentissage et
                  Validation   Info                        d’innovation accélérés
          des connaissances




                                       Communauté
               Activités
             communes                  de pratiques                Réseau d’experts




             Motivation,                                   Résolution de
   culture collaborative                                   problèmes


                                        Nouvelles
                                      connaissances
Retour d’expérience sur les communautés de pratiques


   •   Expérience 1:
       •   Contexte
            Groupe de travail interne
            Espace de partage des définitions, des trucs et astuces en matière de planification


       •   Problèmes rencontrés
            Adhésion à la plateforme collaborative
            Validation des contenus
            Valorisation des membres les plus actifs
            Ré-utilisation
            Extension du périmètre


       •   Leçons
            Définition d’un processus de gestion d’une CoP
            Animateur disponible
            Support du sponsor
            Plateforme collaborative
Retour d’expérience sur les communautés de pratiques


   •   Expérience 2:
       •   Contexte
            Coopération entre les opérateurs de transport public belges sur la mise en place
              d’un système uniforme de billétique
       •   Problèmes rencontrés
            Confidentialité
            Construction collective de connaissance
       •   Leçons
            Un plateforme collaborative de type web 2.0 est un réel atout lorsqu’elle sert de
              point de rencontre à l’ensemble des intervenants et est intégrée dans les
              processus de travail
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Bonnes attitudes                                     Orientation client
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Identification    Documen          Diffusion        Mesure de       Evaluation des
                   tation                           l’impact        connaissances


        Communication, accompagnement, management, reconnaissance
Réflexions



•   Les technologies au service d’une CoP
Réflexions (2)



•   Retour sur investissement ?

    •   Analyse de maturité KM
          Situation de départ
          Situation désirée
          Ce qu’il faut mesurer, c’est la différence entre les 2 (en
        termes d’impact, plus qu’en termes financiers)

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Nouvel Ingénieur - Knowledge Management (12/11/2011 - Présentation)
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DRH : développez le talent de votre société grâce aux réseaux sociaux d'entre...
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Retour d'expérience sur les communautés de pratiques

  • 1. Stimuler l’Emergence de Communautés de Pratiques Étude de cas F Constant Technical school & Knowledge manager
  • 2. Agenda • Contexte STIB • Retours d’expérience sur les communautés de pratiques • Réflexions
  • 3. La mission de la STIB • Une mission: à quoi servons-nous? Nous sommes une entreprise industrielle et commerciale qui développe et opère le transport public en région de Bruxelles Capitale • Une vision: quelle est notre ambition? La solution préférée de mobilité urbaine à Bruxelles, intégrée dans sa zone métropolitaine.
  • 4. 10 années de succès • Des clients plus nombreux, une volonté de mieux les servir • + 80% de clientèle depuis l’an 2000 • Certification des services • Un réseau en pleine évolution • Extensions du réseau • 500 nouveaux véhicules • Augmentation des fréquences • Une situation financière améliorée • + de 50% de taux de couverture • Diminution de la dette • Engagement social et sociétal
  • 5. Des défis majeurs à l’horizon 2020 1. Absorber une croissance massive de la clientèle La croissance démographique et les mesures politiques (plan Iris2 ) vont créer une augmentation importante du nombre de voyageurs + 30 à 50% de clients dès 2016 + 75 à 80% en 2020 + 100% en 2040
  • 6. Des défis majeurs à l’horizon 2020 2. Trouver des sources de financement Investissements vitaux dans les véhicules, les dépôts, les fréquences, la sécurité, etc… Des besoins de financement supplémentaires importants : entre 1,2 et 1,8 milliards selon les scenarii. Un pouvoir politique qui a des ressources limitées et une volonté de garder les tarifs à un niveau bas.
  • 7. Des défis majeurs à l’horizon 2020 3. Répondre aux nouveaux besoins des clients 1. Individualisme 2. Demande d’information en temps réel 3. Solution de mobilité porte à porte 4. Fréquences
  • 8. Gestion des connaissances : enjeux à CT/MT Dispersion des Perte des savoirs Pas de capitalisation des Pas de partage des connaissances critiques acquis connaissances Nombre important de Les processus sont Risque de perdre des Peu de procédures de savoir-faire peu ou pas connaissances clés partage des techniques pointus et documentés: le savoir pour la STIB connaissances de compétences existe dans la pratique réduction des Risque élevé de techniques fortes des “anciens” opportunités duplication des disséminés à travers Départ à la retraite d’apprentissage activités au sein des la STIB d’un nombre important Diminution des différentes entités de collaborateurs au performances Mentalité « silo » cours des prochaines (« reinventer la années roue ») Mise en place d’une Aider à documenter Assurer la pérennité Améliorer la mise à stratégie et d’une les savoirs tacites des des savoirs en disposition des gouvernance en GC collaborateurs déployant des connaissances de Identifier les savoirs mécanismes formels façon latérale critiques et assurer la de capitalisation des Identifier et partager transmission de ces savoirs les connaissances savoirs fondamentales.
  • 9. 3 stades d’évolution de l’entreprise
  • 10. Les premiers jalons • Vision stratégique • Responsabilisation • Transversalité • Espace de travail « Dynamic Office » • Code d’éthique et de déontologie • Accompagnement au changement
  • 11. Conditions du succès du 3ème stade • Valoriser l’expertise • Développer une culture managériale de coopération dans laquelle le manager a un rôle essentiel • Formaliser la gouvernance de l’information
  • 12. Les communautés de pratiques Transfert de “Bonnes Pratiques” Processus d’apprentissage et Validation Info d’innovation accélérés des connaissances Communauté Activités communes de pratiques Réseau d’experts Motivation, Résolution de culture collaborative problèmes Nouvelles connaissances
  • 13. Retour d’expérience sur les communautés de pratiques • Expérience 1: • Contexte Groupe de travail interne Espace de partage des définitions, des trucs et astuces en matière de planification • Problèmes rencontrés Adhésion à la plateforme collaborative Validation des contenus Valorisation des membres les plus actifs Ré-utilisation Extension du périmètre • Leçons Définition d’un processus de gestion d’une CoP Animateur disponible Support du sponsor Plateforme collaborative
  • 14. Retour d’expérience sur les communautés de pratiques • Expérience 2: • Contexte Coopération entre les opérateurs de transport public belges sur la mise en place d’un système uniforme de billétique • Problèmes rencontrés Confidentialité Construction collective de connaissance • Leçons Un plateforme collaborative de type web 2.0 est un réel atout lorsqu’elle sert de point de rencontre à l’ensemble des intervenants et est intégrée dans les processus de travail
  • 15. Les bonnes attitudes – les meilleures pratiques Bonnes attitudes Orientation client Bonnes / Meilleures pratiques Orientation processus Identification Documen Diffusion Mesure de Evaluation des tation l’impact connaissances Communication, accompagnement, management, reconnaissance
  • 16. Réflexions • Les technologies au service d’une CoP
  • 17. Réflexions (2) • Retour sur investissement ? • Analyse de maturité KM Situation de départ Situation désirée Ce qu’il faut mesurer, c’est la différence entre les 2 (en termes d’impact, plus qu’en termes financiers)