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Compétences organisationnelles - Les valeurs et la culture coopératives - LeadFarm Project
- 2. Project No: 2017-1-IE01-KA202-025711 Ce projet a été financé avec le soutien de la Commission européenne. Cette publication n'engage que son auteur et la Commission ne peut être tenue responsable de l'utilisation qui pourrait être faite des informations qui y figurent. 2
- 3. 3 Module n°4: Compétences organisationnelles Au cours de la dernière décennie, même en temps de crise, les coopératives sont des organisations socio-économiques résilientes capables de fournir des emplois et des revenus durables aux individus et aux communautés. (Birchall & Hammond Ketilson, 2009; ILO, 2013)
- 4. 4 Développer et renforcer les aptitudes et compétences organisationnelles de la génération des jeunes agriculteurs pour améliorer l'efficacité de la production et assurer le succès dans le monde coopératif. L’objectif du module
- 5. Que contient ce module ? 5 Les défis de la gestion coopérative Les compétences analytiques pour la prise de décision Engagement et coordination pour le travail d'équipe Gestion stratégique des réunions Négociation La resolution des conflits 1 2 3 4 5 6
- 6. Approche d'égalité: gestion horizontale, génération par génération et équilibre entre les sexes. Création d'emplois: opportunités de carrière au sein de la coopérative. Innovation technologique. Honnêteté. Engagement pour la qualité. Capacité de prendre des décisions personnelles. 1. Les défis de la gestion coopérative Les points essentiels du coopérativisme :
- 7. 7 1. Défis de la gestion coopérative (1) Certaines Tendances : 1.1. Réforme de la Politique Agricole Commune (PAC) 1.2. Mondialisation du marché 1.3. Nouvelles habitudes de consommation 1.4. Concentration de la distribution
- 8. 8 1.1. Réforme de la Politique Agricole Commune (PAC) C'est un élément fondamental pour réguler et garantir la durabilité du secteur agroalimentaire. La réalité aujourd'hui est que: De moins en moins de budget est alloué à l'agriculture. Pour la période 2021-2027, il est prévu de fixer un plafond d'aide maximal par exploitation bénéficiaire (60 000 €). 1. Défis de la gestion coopérative (2)
- 9. 9 1.2. Mondialisation du marché : L'Union européenne est la première puissance commerciale mondiale avec 16,5% des importations et des exportations mondiales. Le libre-échange entre ses pays membres est l’un des principes sur lesquels il repose. En outre, l’Union européenne est attachée à la libéralisation du commerce mondial. 1. Défis de la gestion coopérative (3)
- 10. 10 1.3. Nouvelles habitudes de consommation La tendance à une alimentation saine se reflète dans la croissance rapide de la demande de produits alimentaires issus de l'agriculture biologique, qui deviennent un marché de niche sur lequel il convient d'accorder la même attention. 1. Défis de la gestion coopérative (4)
- 11. 11 1.4. Concentration de la distribution Le plus grand pourcentage de produits agroalimentaires au monde est commercialisés par de moins en moins d’entreprises. Les coopératives améliorent leur pouvoir de négociation et leur compétitivité sur un marché plus difficile et dynamique. 1. Défis de la gestion coopérative (5)
- 12. 12 Les compétences analytiques sont essentielles pour optimiser la production et assurer le succès de la coopérative. 2. Aptitudes à la décision analytique (1) La prise de décision implique l’analyse des difficultés suivantes: • Incertitude • Complexité • Conséquences à haut risque • Des alternatives • Problèmes interpersonnels
- 13. 13 2. Aptitudes à la décision analytique (2) 1. Créer un environnem ent constructif 2. Générer de bonnes alternatives 3. Explorer les alternatives 4. Choisir la meilleure alternative 5. Vérifier la décision 6. Communiquer la décision et passer à l’action Étapes à suivre pour une décision efficace et assurer le succès de la coopérative. … Sans un processus bien défini, la prise de décision se base sur une information et une analyse insuffisantes.
- 14. 14 Ga 2. Aptitudes à la décision analytique (3) En assumant et en contrôlant les risques, une décision peut être prise pour une solution optimale. Les risques doivent être évalués avec des informations objectives. Contrôle des risques :
- 15. 15 2. Aptitudes à la décision analytique (3) Une bonne décision doit : Être énoncé de façon positive Être sous notre responsabilité et à notre portée Être efficace Être écologique Être encadré dans le temps
- 16. 16 3. Engagement et coordination pour le travail d'équipe (1) 3.1. Engagement: L'engagement est fondamental au sein de l'équipe de travail. Lorsque vous vous engagez, c’est parce que vous ressentez un sentiment d’appartenance à la coopérative. Lorsque tout le monde travaille avec plaisir, l’environnement s’améliore, la productivité augmente et tout le monde devient une équipe à la recherche d’un seul objectif.
- 17. 17 3.2. Coordination : C'est la création de la structure pour planifier les ressources en fonction de la détermination de la classification, de la disposition, de la corrélation et du regroupement des activités, afin de faciliter les fonctions aux membres de l'organisation. 3. Engagement et coordination pour le travail d'équipe (2) R
- 18. 18 3. Engagement et coordination pour le travail d'équipe (3) C’est le travail de plusieurs personnes, chacune effectuant une partie mais ayant toutes un objectif commun. C’est l’une des conditions psychologiques de travail qui influence le plus les travailleurs de manière positive, car elle permet la camaraderie. 3.3. Travail d’équipe :
- 19. 19 3. Engagement et coordination pour le travail d'équipe (4) 3.4. Les avantages du travail d’équipe : Étendue des connaissances. Une équipe a plus d'informations que n'importe lequel de ses membres séparément. Diversité des opinions. Le travail d'équipe permet d'avoir différents points de vue lors de la prise de décision. Cela enrichit le travail et minimise les frustrations.
- 20. 20 Les réunions efficaces donneront aux partenaires et aux travailleurs un sentiment d’énergie et d’enthousiasme pour leur travail. 4. Gestion stratégique des réunions Clarifiez l’objectif Selectionnez les participants 2. Réalisez un ordre du jour Controlez le temps de parole Commencez et finissez à l’heure Interdisez l’usage des smartphones, PC … Suivez les décisions prises 6. 5. 4. 3. 7. 1. Conseils pour une réunion efficace :
- 21. 21 4. Gestion strtégique des réunions 1.Impréparation 2.Manque de leadership 3.Aucun agenda 4.Manque d'objectifs 5.Mauvaise gestion du temps 6.Non-inscription d'actions 7.Interruptions et appels 8.Manque de résolution 9.Aucune planification ultérieure 10.Défaut de suivi adéquat 10 raisons d’échec d'une réunion :
- 22. 22 5. Négociation (1) La négociation est un processus et une technique par lesquels deux ou plusieurs parties concluent un accord, généralement exprimé par des propositions verbales. Par exemple, lorsqu'ils se rencontrent pour établir un contrat, acheter ou vendre un produit ou un service, résoudre des problèmes, convenir de plans de travail, etc. 5.1. Définir la négociation :
- 23. 23 5. Négociation (2) 5.2. les différents types de négociations: 1.Selon les personnes impliquées. 2.Selon la participation des intéressés. 3.Selon les questions en cours de négociation. 4.Selon le climat humain. 5.Selon les facteurs déclenchants. 6.Selon le canal de communication. 7.Selon le mode de négociation.
- 24. 24 5. Négociation (3) 5.3. Les compétences nécessaires à la négociation : 1. Compétences relationnelles interpersonnelles. 2. Connaissance de votre propre entreprise. 3. Technologie du négociateur I
- 25. 25 5. Négociation (4) 5.3. Conseils pour des négociations réussies : 1. La négociation n'est pas une compétition. Un meilleur accord peut être trouvé pour les deux parties. 2. Il a plus de pouvoir que vous ne le pensez. Cherchez les limites du pouvoir de votre adversaire. 3. Ne décidez jamais à aucun moment, sauf si vous êtes prêt à le faire. 4. N'ayez jamais peur de négocier, peu importe l'ampleur des différences. 5. Ne parlez pas. Écoutez sans critiquer. 6. Ne vous sentez pas limité par la position ou l'autorité. Une fois que vous avez fait vos devoirs, vous devez être prêt à les affronter. 7. Fixer des objectifs plus élevés. Soyez prêt à prendre des risques. Soyez également prêt à travailler dur et à être patient. 8. Testez votre adversaire. Vous ne savez pas ce qu'il sera prêt à abandonner.
- 26. 26 6. La résolution de conflits (1) La résolution des conflits consiste à utiliser un ensemble de connaissances et de compétences pour faire en sorte qu'un conflit soit résolu correctement et efficacement. La résolution des conflits motive un changement véritablement productif qui permet une amélioration sensible de la compréhension entre les membres d'une équipe. 6.1. Définir la résolution de conflits
- 27. 27 Des problèmes de communication Recherche de pouvoir Insatisfaction à l'égard du style de leadership Faible leadership Manque d'ouverture aux autres options Changements dans la structure organisationnelle Méfiance 6. La résolution de conflits (2) 6.2. Les raisons possible d’un conflit :
- 28. 28 Séparer les personnes des conflits: Séparez les relations entre les personnes qui sont substantielles et directement confrontées au problème. Concentrez-vous sur les intérêts et non sur les positions. Concevoir des solutions mutuellement bénéfiques (gagnant-gagnant): élargir les options plutôt que de chercher une réponse unique. Utilisez des critères objectifs. 6. La résolution de conflit (3) 6.3. Stratégies de gestion des conflits :
- 29. 29 6.4. Les étapes pour résoudre un conflit : Préparez le décor : Les personnes impliquées comprennent que le conflit est déjà un problème courant. Recueillir des informations: Recueillir l'opinion des autres. Négociez la solution: une option est la technique gagnant-gagnant. 6. La résolution de conflits (4) V
Notes de l'éditeur
- Les caractéristiques d'une organisation socio-économique résiliente d'une coopérative doivent être soutenues par des compétences organisationnelles, qui sont essentielles dans l'environnement de travail et sont la clé du succès dans le monde du développement productif et commercial. Parmi les principales compétences à considérer figurent le leadership, les compétences analytiques, l'affirmation de soi, la capacité de délégation et l'engagement envers l'objectif commun, entre autres. Lorsque ces compétences constituent une partie essentielle de tous les membres et employés de la coopérative, la réalisation d'objectifs intelligents devient beaucoup plus facile.
- Afin de développer les compétences organisationnelles de manière détaillée, il est essentiel de prendre en compte les facteurs déterminants du coopérativisme, en cohérence avec les objectifs du projet LEADFARM.
- La proposition de modification de la PAC pour la période 2021-2027 stipule que toutes les mesures de soutien doivent être incluses dans les plans stratégiques nationaux élaborés par chaque État membre afin de répondre aux objectifs fixés par la Commission européenne elle-même. Par conséquent, cette aide aurait une composante finaliste et son octroi serait lié ou justifié à la réalisation de certains objectifs. Les États membres devront mettre en place un système de conseil obligatoire pour les agriculteurs.
- Les règles de l'Organisation mondiale du commerce permettent de garantir que les accords commerciaux et les obligations entre pays sont ouverts et équitables. Nous sommes dans un monde globalisé, il est donc important de disposer de mécanismes de taille ou de coopération afin d’avoir une stratégie d’internationalisation. Les grandes entreprises du secteur alimentaire n’exercent pas toutes des activités dans tous les secteurs et toutes les zones géographiques, générant ainsi des créneaux et des opportunités d’affaires.
- L’Européen moyen a tendance à vouloir manger des choses spéciales, à habiller ses voisins différemment, à avoir de l’art ou au moins un véritable art. Cette circonstance donne lieu à une opportunité qui peut être exploitée en termes d’exploitation de niches très appropriées pour les coopératives, dans la mesure où il s’agit d’offrir des produits spécifiques à des groupes très spécifiques.
- Afin d'améliorer la compétitivité, les coopératives fournissent des services tels que la formation et l'information à leurs membres, l'introduction de nouvelles technologies et la diffusion de connaissances qui améliorent l'efficacité productive de l'exploitation et de la commercialisation de leurs produits.
- Afin de déterminer la marche à suivre appropriée pour tout problème au sein de la coopérative, un membre ou un travailleur doit être en mesure d'analyser la situation de manière appropriée. De bonnes compétences analytiques vous permettent de penser par vous-même, ce qui peut accélérer la production. S'il existe une intention d'encourager les employés disposant de l'autorité nécessaire pour prendre des décisions, il convient de promouvoir et de renforcer les compétences analytiques appropriées.
- TraductionDésactiver la traduction instantanée Step 1: Create a constructive environment Set the objective Agree on the process Involve the right people Allow opinions to be heard Make sure you're asking the right question Use the tools of creativity from the beginning Step 2: Generate good alternatives. This step is critical to making an effective decision; the more good options you consider, the broader your final decision will be. These alternatives arise from the generation of ideas, taking into account different perspectives and organizing the ideas. Step 3: Explore Alternatives When you are satisfied that you have a good selection of realistic alternatives, you will need to assess the feasibility, risks and implications of each alternative option. Validation will then allow you to determine whether the solution matches the proposed objectives and whether resources are sufficient for implementation. Step 4: Choose the best alternative After you have evaluated the alternatives, the next step is to choose between them. Step 5: Check your decision This is where you look at the decision you are about to make objectively to make sure your process has been meticulous and to make sure that no mistakes have been dragged into the decision-making process. Step 6: Communicate your decision and move on to execution Once you have made your decision, it is important to explain it to those affected by it and to those involved in implementing it. Talk about why you chose that alternative. The more information you provide about the projected risks and benefits, the greater the likelihood that people will support the decision. 1601/5000 Étape 1: Créer un environnement constructif Fixer l'objectif S’accorder sur le processus Impliquer les bonnes personnes Permettre aux opinions d'être entendues Assurez-vous de poser la bonne question Utilisez les outils de la créativité dès le début Étape 2: Générez de bonnes alternatives. Cette étape est essentielle pour prendre une décision efficace; plus vous envisagez de bonnes options, plus large sera votre décision finale. Ces alternatives découlent de la génération d’idées, prenant en compte différentes perspectives et organisant les idées. Étape 3: Explorer les alternatives Lorsque vous êtes convaincu que vous avez un bon choix d’alternatives réalistes, vous devez évaluer la faisabilité, les risques et les implications de chaque option. La validation vous permettra ensuite de déterminer si la solution correspond aux objectifs proposés et si les ressources sont suffisantes pour la mise en œuvre. Étape 4: Choisissez la meilleure alternative Après avoir évalué les alternatives, l'étape suivante consiste à choisir entre elles. Étape 5: Vérifiez votre décision C’est ici que vous examinez la décision que vous êtes sur le point de prendre de manière objective pour vous assurer que votre processus a été méticuleux et pour vous assurer qu’aucune erreur n’a été entraînée dans le processus de prise de décision. Étape 6: Communiquez votre décision et passez à l'exécution Une fois que vous avez pris votre décision, il est important de l'expliquer aux personnes concernées et à celles qui sont impliquées dans sa mise en œuvre. Parlez de la raison pour laquelle vous avez choisi cette alternative. Plus vous fournissez d'informations sur les risques et les avantages projetés, plus il est probable que les gens appuieront la décision. À propos de Google TraductionCommunautéMobileÀ propos de GoogleConfidentialité et conditions d'utilisationAideEnvoyer des commentaires
- Et si, en outre, nous avons le temps de le développer et de l’évaluer, nous rechercherons une information objective, favorable et défavorable. Nous serons motivés à étudier le risque de l’action, à l’analyser et à le modifier si nécessaire. C'est la bonne attitude à adopter.
- EXIGENCES D'UNE DÉCISION BIEN PRISE Être déclaré positif. Par exemple: "abaisser le prix de vente de la matière première", changer pour "surveiller la rentabilité économique de l'entreprise" Être sous notre responsabilité et à notre portée. Sois efficace. Il doit atteindre les résultats attendus et résoudre le problème. Être efficace. Obtenez des résultats au moindre coût et dans les meilleurs délais. Être écologique. Exempt d'effets indésirables pour nous, pour notre équipe, pour nos clients, etc. Vous devez identifier et engager les personnes qui vont l'exécuter, vous devez prendre en compte le système dans lequel vous vous trouvez et décider en tant que partie de ce système. Être encadré dans le temps, avec la date de réalisation.
- La capacité à s’engager devient une capacité organisationnelle lorsqu’elle est utilisée pour trouver un terrain d’entente dans les affaires importantes de la coopérative. Il est important que les gestionnaires et les membres sachent comment négocier un engagement, et il est également important que les employés comprennent la valeur de cet engagement. La flexibilité au sein d’une organisation permet à la société de mieux faire face aux évolutions du marché et de s’adapter aux nouveaux modèles commerciaux proposés par l’équipe de direction.
- C'est la création de la structure pour planifier les ressources en fonction de la détermination de la classification, de la disposition, de la corrélation et du regroupement des activités, afin de faciliter les fonctions aux membres de l'organisation....
- Sept conseils pour une réunion efficace: 1. Objectif clair. La réunion doit avoir un but spécifique et défini. Qu'est-ce que je cherche à réaliser? Vous avertissez les gens d'un changement de direction ou d'un changement de stratégie? Vous recherchez l'opinion d'autres personnes sur un problème auquel l'entreprise est confrontée? Cherchez-vous à prendre une décision sur un problème particulier? Les réunions permanentes ayant des objectifs vagues, telles que les "mises à jour de statut", constituent rarement un bon emploi du temps. 2. Sélection des invités. Lorsque vous organisez une réunion, prenez le temps de réfléchir aux personnes qui doivent vraiment être présentes. Si vous annoncez un changement, invitez les personnes concernées par l'annonce. Si vous essayez de résoudre un problème, invitez des personnes qui constitueront de bonnes sources d’information. 3. Exécution d'un programme. Créez un ordre du jour contenant tout ce que vous prévoyez de couvrir pendant la réunion, ainsi qu'un calendrier qui alloue un certain nombre de minutes à chaque sujet et que vous communiquez à l'avance aux personnes. Une fois que vous êtes en réunion, placez cet ordre du jour sur un écran ou un tableau blanc pour que les autres le voient. Cela garde les gens concentrés. 4. Contrôle du temps de parole. Rien ne fait dérailler une réunion plus rapidement qu'une personne qui parle plus que ce à quoi elle a droit. Si vous remarquez qu'une personne monopolise la conversation, faites-le-lui savoir. Dites: "Nous apprécions vos contributions, mais nous avons maintenant besoin de l'opinion des autres avant de prendre une décision. Rendez-la publique. L'établissement rapide de règles de base créera un cadre pour le fonctionnement de votre groupe. 5. Commencez à l'heure, terminez à l'heure. Les réunions devraient commencer et se terminer à l'heure. Les gens apprécient quand ils comprennent que leur temps est précieux. Ne programmez pas de réunion d’une durée supérieure à une heure; soixante minutes est généralement la durée la plus longue pendant laquelle les travailleurs peuvent rester engagés. 6. Interdire l'utilisation de la technologie. L'utilisation de téléphones portables ou d'autres appareils technologiques ne vous permettra pas de vous concentrer ou de contribuer à la réunion. Au lieu de cela, ils vont envoyer des courriels, surfer sur le Web ou tout simplement jouer avec votre technologie. "Les yeux ici, s'il te plaît" 7. Suivi. Pour réduire le risque d'interprétations très différentes de ce qui s'est passé, communiquez par courrier électronique ce qui a été réalisé à toutes les personnes présentes dans les 24 heures suivant la réunion. Documentez les responsabilités assignées, les tâches déléguées et les délais impartis.
- La négociation est un processus et une technique par lesquels deux ou plusieurs parties construisent un accord. Les parties commencent par discuter de la question qui les intéresse, ce qui génère des sentiments divers entre elles. Les motifs qui aident chaque négociateur génèrent en eux des comportements souvent exprimés dans des propositions verbales. Cet échange incite les parties à développer un désir intense de contrôler le problème qui les concerne.
- Selon les personnes impliquées. Les négociations peuvent avoir lieu entre individus, entre individus et groupes ou entre groupes. À mesure que de plus en plus de personnes s'impliquent, le processus devient plus complexe au fur et à mesure que davantage d'intérêts, de points de vue, de comportements, de comportements, d'attentes et de niveaux de satisfaction entrent en jeu, générant d'innombrables différences et nécessitant une plus grande préparation du processus. Selon la participation des parties prenantes. Ils peuvent être classés en négociations directes et indirectes (par l'intermédiaire de médiateurs, d'arbitres, d'avocats, etc.). Dans le premier cas, le processus est généralement plus rapide et dynamique, alors que dans le second, il peut être retardé et, ce qui peut être plus dangereux, compliqué par le manque de communication entre les parties en raison de l’entrée d’intermédiaires. Selon les questions négociées Les matières à négocier peuvent être commerciales, techniques, personnelles ou même affectives. Dans chaque cas, il est essentiel d’avoir une connaissance suffisante de l’objet de la négociation et de créer un environnement propice à l’effet recherché. Selon le climat humain Les négociations peuvent être amicales ou controversées, ouvertes, honnêtes ou manipulées. Les négociations amicales, ouvertes et honnêtes sont beaucoup plus faciles que l'autre extrême. Selon les déclencheurs Les négociations peuvent être classées comme suit: négociations libres (entre acheteurs et vendeurs); forcé, lorsqu'un événement spécifique provoque une négociation; moral ou affectif, lorsque la cause du processus de négociation a trait à des comportements, des attitudes ou des valeurs; et juridique, lorsque la cause de la négociation est une demande judiciaire spécifique. Selon le canal de communication Ils peuvent être classés en face à face, par téléphone ou sur la base de représentants. La différence fondamentale entre eux réside dans le degré de fluidité du processus de communication entre les parties. En fonction du mode de négociation Ils peuvent être classés en négociations concurrentielles et en négociations coopératives. Dans la même négociation, ces modes peuvent être présentés. La compréhension de ces modes et leur combinaison appropriée dans le processus peuvent aider au processus de négociation.
- 1. Compétences relationnelles compétences relationnelles interpersonnelles Les négociations ne doivent pas être un débat. le négociateur doit avoir pour objectif d'influencer, de convaincre et de convaincre la partie adverse. À cette fin, il est essentiel que le négociateur se dote d’une méthodologie lui permettant de connaître et de montrer ses forces, de ne pas montrer ses faiblesses, de connaître l’autre partie et ses besoins, de créer un climat de confiance, de savoir écouter, communiquer et créer un climat de coopération. La capacité de persuader et de discuter de manière rentable est fondamentale. 2. Connaissance de votre propre entreprise. Le négociateur doit avoir le plus d'informations possible sur le sujet de la négociation, des informations relatives au marché, des connaissances sur la structure concurrentielle du secteur, des connaissances sur les politiques gouvernementales, les facteurs et réglementations environnementaux, les aspects financiers et juridiques pouvant affecter la en cours de négociation. 3. Technologie du négociateur Fait référence à la maîtrise des processus et des techniques de négociation. Cela implique la connaissance et l'application d'une méthodologie permettant au négociateur de: planifier, exécuter et contrôler la négociation dans un ordre logique et prédéterminé; utiliser des stratégies attrayantes pour sensibiliser l'autre partie; développer la capacité de faire des concessions et de surmonter les obstacles. La négociation ne peut être cataloguée dans un seul modèle.
- Intérêts : C'est l'essence du conflit (désirs, préoccupations, émotions, etc.). C'est ce que veulent les parties. Répondez à la question: pourquoi le dites-vous? Positions : Il constitue les exigences, les exigences, les exigences. Cela répond à la question: que dit-il?
- Mettre en scène Toute personne impliquée dans le conflit doit comprendre que, puisqu'il s'agit d'un problème commun, il doit être résolu par la discussion et la négociation, et que ni la confrontation ni l'agression ne sont des solutions viables. La collecte d'informations Demandez l'avis des autres personnes en soulignant à quel point c'est important pour tout le monde, et comptez sur lui. Pour que cette étape soit efficace, vous devez mettre de côté vos émotions personnelles et écouter chaque proposition avec empathie (en vous mettant à la place du promoteur). La troisième étape semble souvent évidente, mais ce n’est pas du tout le cas, toutes les parties concernées doivent se mettre d’accord sur le problème. Ils doivent comprendre et accepter qu’il existe et qu’il doit être résolu. De là, toute idée qui tend à le résoudre devrait être la bienvenue. La quatrième étape est précisément la compilation des solutions possibles. À ce stade, nous vous conseillons d’être ouverts, justes et équilibrés et de ne rejeter aucune idée, car il est possible que la meilleure proposition vienne de ceux qui l’attendent le moins et gardent à l’esprit que plus chaque personne est impliquée dans la résolution du problème. conflit, plus la résolution prise sera efficace. Négocier la solution À ce stade, le conflit peut déjà être résolu si les parties sont parvenues à un accord sur la compréhension de leurs positions respectives. Mais si ce n’est pas le cas, vous avez l’option d’utiliser la technique gagnant-gagnant afin de parvenir à une solution qui devrait fonctionner pour toutes les personnes concernées. N'oubliez pas que le fait de bien accepter et de mélanger différentes opinions et positions avec respect, ouverture et efficacité peut être d'une grande aide pour la croissance de chacun et d'un pas fondamental vers la réussite personnelle et collective en milieu de travail.