Application et détail de la chaine de valeur de michael porter

1. La chaine de valeur

2. Plan
• Contexte
• Problématique
• Définition des mots clés
• Objectifs de l’outil « chaine de valeur »
• Démarche d’analyse de la valeur
• Limites du modèle

3. Contexte
• Dans les années 80, la concurrence faisait rage plus que jamais
• Les entreprises cherchent d’avoir de quoi ce distinguer des
concurrents afin de survivre et se développer
• Pour distinguer l’offre de l’entreprise de celles des concurrents, cette
dernière doit développer un avantage concurrentiel
• L’entreprise ne sait pas sur qu’elle(s) activité(s) il faut se concentrer en
lui affectant plus de ressources (limitées)

4. Contexte
• A ce titre, Michael porter a proposé aux entreprises 1985 l’outil de
« la chaine de valeur » afin de détecter l’élément ou les éléments sur
lesquels elles doivent se concentrer afin de développer un avantage
concurrentiel.

5. Définition des mots clés
La valeur :est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit ou
service
La chaîne de valeur :est un outil d’analyse stratégique permettant d’identifier, au
sein d’une entreprise ou d’une organisation, les différentes activités clés créatrices
de valeur pour le client et génératrices de marge pour l’entreprise.

6. Objectifs de l’outil « chaine de valeur »
• Identifier les maillons qui font gagner ou perdre de la valeur à
l'entreprise
• Allouer les ressources nécessaires aux activités clés afin d'optimiser la
compétitivité de l'entreprise dans son secteur

7. Description de la chaine de valeur
Pour M. porter l’entreprise est décrite comme un portefeuille d’activités qu’il convient de gérer.

8. Description de la chaine de valeur
• Au sein d’une entreprise, M. Porter distingue deux types d’activités:
-Les activités principales: Les fonctions primaires ont un impact direct sur la plus-
value du service ou du produit final Elles permettent de réaliser un service ou de
fabriquer un produit, le marketer, le distribuer, le livrer
-Les activités de soutien: Les fonctions de support contribuent indirectement à
apporter de la valeur ajoutée à un service ou un produit final. Elles rendent possible
la réalisation des activités de base, en gèrent la coordination et assurent leur
fonctionnement global afin d'optimiser l'efficacité de la société.

9. Démarche d’analyse de la valeur
Identifier les
activités
principales et
celles de soutien
• Distinguer entre
les activités AVA
et les ASVA et
évaluer leur
coûts
Identifier les
processus métier
clés qui
composent
chaque activité
• Pour a voir une
vision détaillée
et complète sur
le processus de
création de la
valeur
Examiner la
capacité de
chaque activité à
créer de la valeur
pour le client
• Réallouer les ressources
pour optimiser et
améliorer les processus
jusqu'à obtenir un
avantage concurrentiel
Améliorer
l’efficacité de ses
AVA et
externaliser les
ASVA

10. Chaine de valeur de Starbucks

11. Activités principales de Starbucks
Logistique Interne
• La logistique entrante de Starbucks fait référence aux acheteurs de café
nommés par l’entreprise qui sélectionnent les grains de café de la
meilleure qualité parmi les producteurs d’Amérique latine, d’Afrique et
d’Asie. Dans le cas de Starbucks, les haricots verts ou non achetés sont
achetés directement dans les fermes par les acheteurs de Starbucks.
Ceux-ci sont transportés vers des sites d’entreposage, après quoi les
haricots sont rôtis et emballés.
• La valeur ajoutée aux haricots grâce à la torréfaction et à l’emballage
exclusifs de Starbucks, ce qui contribue à augmenter leur valeur de vente.
Les haricots sont ensuite envoyés à des centres de distribution, dont
quelques-uns appartiennent à l’entreprise et dont certains sont exploités
par d’autres entreprises logistiques. L’entreprise n’externalise pas ses
achats, assurant des normes de haute qualité dès le point de sélection
des grains de café.

12. Production
• Starbucks opère dans plus de 80 marchés, soit sous la forme
de magasins directs appartenant à l’entreprise ou de magasins
sous licence. (Starbucks ne suit pas les termes traditionnels du
franchisage.) L’entreprise compte plus de 32 000 magasins
dans le monde. Il est également propriétaire de plusieurs
marques,dont Teavana, Seattle’s Best Coffee et Evolution
Fresh.
• Selon ses rapports financiers, l’entreprise a généré 81 % de
son chiffre d’affaires net total au cours du premier semestre de
son exercice 2020 à partir de ses magasins exploités par
l’entreprise, tandis que les magasins agréés ont représenté 11
%.
Activités principales de Starbucks

13. Logistique externe
• Il ya très peu ou pas de présence d’intermédiaires dans la vente de
produits pour Starbucks. La majorité des produits sont vendus en magasin.
Toutefois, l’entreposage et la distribution dans les points de vente au détail
sont importants.
Marketing et ventes
• Starbucks investit davantage dans des produits de qualité supérieure et un
haut niveau de service à la clientèle que dans le marketing agressif.
Toutefois, les activités de marketing basées sur les besoins sont effectuées
par l’entreprise lors de lancements de nouveaux produits sous forme
d’échantillonnage dans les zones autour des magasins.
Service après vente
• Starbucks vise à fidéliser sa clientèle grâce à son service à la clientèle en
magasin. Un objectif de détail signature de Starbucks a toujours été de
fournir aux clients une expérience Starbucks unique.
• La formation en service est un élément clé de la chaîne de valeur qui
contribue à rendre ses offres uniques. Une valeur substantielle est créée
lorsque les baristas font des boissons pour les clients.
Activités principales de Starbucks

14. Activités de soutien de Starbucks
Infrastructure
• Cela inclut les départements comme la gestion,les finances, le droit, etc.,
qui sont tenus de maintenir les magasins de l’entreprise opérationnels.
Starbucks emploie des chefs d’entreprise dans ses bureaux. Il a
également des directeurs de magasin sur place qui aident à superviser les
magasins bien conçus et agréables complétés par un bon service à la
clientèle fourni par l’équipe dévouée d’employés en tabliers verts.
Gestion des ressources humaines
• La main-d’œuvre engagée est considérée comme un attribut clé du
succès et de la croissance de l’entreprise au fil des ans. Les employés de
Starbucks sont motivés par des avantages généreux et des incitatifs.
L’entreprise est connue pour s’occuper de ses effectifs, une des
principales raisons d’un faible roulement des employés, ce qui indique une
excellente gestion des ressources humaines. De nombreux programmes
de formation sont offerts aux employés dans le cadre d’une culture de
travail qui maintient son personnel motivé et efficace.

15. Développement technologique
• Starbucks est très connu pour l’utilisation de la technologie, non
seulement pour les processus liés au café (pour assurer la
cohérence dans le goût et la qualité ainsi que des économies de
coûts), mais pour se connecter à ses clients. De nombreux clients
utilisent les magasins Starbucks comme un bureau de fortune ou un
lieu de rencontre en raison du Wi-Fi gratuit et illimité.
• Starbucks a lancé plusieurs plateformes où les clients peuvent poser
des questions, donner des suggestions, exprimer ouvertement leurs
opinions et partager leurs expériences. La technologie aide à mettre
en œuvre cette rétroaction, en particulier dans le domaine de
son programme de récompenses.
Activités de soutien de Starbucks

16. L’approvisionnement
• L’approvisionnement est intégré à divers aspects de la chaîne
d’approvisionnement. Porter parle de l’approvisionnement comme d’une activité
de soutien. De nombreuses entreprises établiront des modalités, des exigences et
des normes générales pour toutes leurs transactions d’approvisionnement.
Toutefois, les relations d’approvisionnement varient généralement
considérablement. Starbucks s’occupe de tous les achats de ses propres grains de
café, qu’il considère comme l’un de ses avantages concurrentiels.
Activités de soutien de Starbucks

17. Dépassement de la logique de Porter
• Aujourd’hui avec la vague de désintégration, les activités qui,
auparavant, se faisaient à l’intérieur de l’entreprise, elles le sont
aujourd’hui en externe. On parle ainsi d’une fragmentation du
processus de production qui a fait que des liens inter-entreprises ont
vu le jour.
• Par conséquent, Le processus de création de la valeur pour le client
est réalisé tout au long de la supply-chain.
• Ainsi, la recherche de l’avantage concurrentiel ne se fait plus au
niveau d’un seul maillon de la chaine, mais au niveau global et qui
permet d’entrer en compétition avec d’autres supply-chains.