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1. MANAGEMENT
INTERGENERATIONNEL

2. I. Regards croisés sur les comportements
des jeunes
I. Quels choix face aux difficultés ?
MANAGEMENT
INTERGENERATIONNEL

3. I. Regards croisés sur les comportements
des jeunes
1. LES TROIS ANNEES A L’IFSI
2. DANS LES SERVICES

4. 1. LES TROIS ANNEES A l’IFSI
• La découverte et l’étonnement
• La rébellion
• La coopération

5. 1ère année : La découverte et l’étonnement
• Découverte des difficultés du métier
• Méconnaissance des codes
professionnels
• Besoin juvénile d’une bulle
protectrice

6. 2ème année : La rébellion
• Critique de la formation
et des enseignants
• Sentiment d’un décalage avec
le milieu professionnel
• Sentiment d’injustice lié aux
évaluations
• Rancunes ponctuelles : « Certaines infirmières
nous en font baver en stage »

7. 3ème année : La coopération
Conditions de la coopération
• La sécurité
• Le sens et l’utilité
• Les bénéfices matériels et
immatériels : salaire, lien social,
réalisation de soi…

8. Le clivage des âges dès la 1ère année
Témoignages critiques sur les plus jeunes :
« Manque de chaleur humaine »
« Peu de respect des autres »
« Individualistes »
« Pas à l’écoute »
« Pas de sens de l’effort »
« Pas de ponctualité »
« Accrochées à leur téléphone »
« Absences injustifiées en stage » vilain petit canard
« Veulent le beurre et l’argent du beurre »
Etc.

9. Le clivage des âges dès la 1ère année
Les plus âgées sont les plus coopératives :
• Elles ont fait un choix mûri de
reconversion
• Elles ont acquis une précédente
expérience professionnelle
• Elles se mettent devant en cours et
participent davantage

10. Mais !
Il s’agit de tendances générales
contredites ponctuellement en
fonction des personnalités

11. Attaque du stress juste avant de quitter l’IFSI :
L’angoisse de
l’incompétence

12. 2. DANS LES SERVICES
• Le retrait
• La résistance active
• La coopération

13. 1. Le retrait
• Les causes liées à la personne
 Immaturité
 Sentiment d’insécurité
 Malaise dû aux contraintes
professionnelles
• Les causes sociologiques
 Le retrait est particulièrement
marqué chez les moins qualifiés
(Dominique Méda, Réinventer
le travail)

14. 2. La résistance active
• Les causes subjectives :
 L’affirmation de soi
(sur le plan personnel et professionnel)
 L’évacuation du stress
• Les causes externes :
 L’influence mimétique
 La dégradation des conditions de travail
 La contradiction entre deux exigences :
 Exigence d’obéissance aux règles
 Exigence d’autonomie et d’initiative

15. 3. La coopération
• Le sentiment d’insécurité
diminue
• La maturité s’installe
• Les compétences s’affirment
• Les vocations s’actualisent :
choix d’être utile aux autres

16. II. Quels choix face aux difficultés ?
Enoncé du problème :
Vous avez des difficultés avec une infirmière indolente
et immature, accrochée à son téléphone, très
en retrait, qui manque d’initiative et travaille mal,
qui n’a pas de conscience professionnelle…

17. Six pistes pour agir
1. Le management situationnel
2. Les critiques et la tolérance
1. La valorisation et l’autorité
2. La persuasion
3. Les techniques paradoxales
4. L’entretien du lien social
5. L’organisation du travail
Comment exercer
Une influence positive ?

18. 1. Le management situationnel (Dominique
Tissier)
Adapter sa démarche d’encadrement au profil de
chaque jeune

19. Le management situationnel
Evaluer la compétence , l’autonomie et la motivation
Compétence +
Autonomie +
Motivation +
encadrement
participatif
ou délégatif
=> initiatives + responsabilités +
Compétence --
Autonomie --
Motivation --
Contrôle
+ directif
=> consignes détaillées

20. 2. Les critiques et la tolérance
• Les critiques des professionnels
 Sur les comportements négatifs des jeunes
« Manque de chaleur humaine »
« Peu de respect des autres »
« Individualistes »
« Pas à l’écoute »
« Pas de sens de l’effort »
« Pas de ponctualité »
« Accrochées à leur téléphone »
« Absences injustifiées en stage » vilain petit canard
« Veulent le beurre et l’argent du beurre »
Etc.

21.  Sur leur formation (témoignages des jeunes)
« C’est trop intellectuel, pas assez pratique. »
« On nous dit qu’on sera nulles. »
« Vous posez trop de questions. »
« Il y a les médecins pour réfléchir. »
« On veut faire de vous des mini-médecins. »
• Les critiques des professionnels
2. Les critiques et la tolérance

22.  Critiques spontanées ou stratégiques ?
 Conséquences négatives : certaines jeunes se sentent
dévalorisées et marginalisées
 Mais, à l’inverse…
• Les critiques des professionnels

23. Mais, à l’inverse…
D’autres reçoivent les critiques comme des défis :
 Elles se considèrent plus motivées
et compétentes que les aînées
 Leurs interprétations des critiques :
• « On a + de connaissances que
les anciennes » ;
• « On remet en cause leur
formation »

24. • Les critiques des jeunes sur les plus anciennes
Les gants : « je n’arrive pas à piquer
avec »
Les dosages d’insuline : « à vue de nez »
Vérifications hasardeuses des
prescriptions médicamenteuses
« Moi, je fais comme ça, mais toi, tu ne
dois pas ! »
• Leur démotivation :
 Discussions interminables et
« chipotage » sur les horaires
 Récriminations sur les salaires
 « Change de métier ! »
• Leur manque de rigueur technique

25. • Une grande passion partagée par tous : la critique
 Les risques :
 Le découragement
 L’humiliation
 La dégradation des relations
 Remarque sur la franchise :
 Belle qualité
 Qui fait des dégâts
Difficulté : trouver un équilibre entre
spontanéité et stratégie

26. il arrive que les jeunes ne le restent pas
éternellement
• La tolérance
Constat : Les jeunes énervent !
Objectif : laisser du temps aux jeunes
• Pour mûrir et devenir adulte
• Pour trouver leur place
• Pour accepter les contraintes
du système
Pour celles et ceux qui ne grandissent pas : l’autorité
Méthode : modérer la réactivité impulsive

27. 3. La valorisation et l’autorité
• La valorisation
Outil unanimement loué et pas très utilisé: il existe un
gouffre entre la théorie et la pratique
 Divergence des visions entre subordonnés et cadres :
 les subordonnés en attente de reconnaissance
 les cadres en attente de résultats
 Difficulté 1 :
La dimension affective
de la relation crispe
certaines personnes

28. Objectif : gérer L’angoisse de
l’incompétence
Méthode : envisager la valorisation
comme une stratégie
Difficulté 2 : la spontanéité et la
franchise («Moi, je
dis ce que je pense !»)
• La valorisation

29. • Incontournable
• Haute potentialité dérapante
• Leviers légitimes ou pervers
Les leviers de l’autorité
 Leviers contraignants :
rappel à la règle ; récrimination ; sanction; force ;
chantage ; culpabilisation ; humiliation
• L’autorité hiérarchique
 Leviers non-contraignants :
Séduction ; exemplarité (les jeunes recherchent des modèles :
comportement avec les malades et les médecins ; modèles
professionnels et relationnels ; codes éthiques) ; ruse
(pervers : but poursuivi non bienveillant)

30. Objectif: obtenir l’adhésion
Trois écueils :
• On ne convainc jamais une personne
en lui disant qu’elle a tort
• Régler ses comptes ne règle pas les
problèmes (mais ça sert à se faire du
bien… temporairement)
• La volonté d’avoir raison est une
« maladie du cerveau »
Or…
4. La persuasion

31. La persuasion : deux outils
 L’argument : outil compliqué, souvent inefficace ; il
provoque le retrait ou le contre-argument
 La relation : élément essentiel pour obtenir l’adhésion
… dans un contexte donné

32. 5 km
Difficulté : Le contexte
contredit souvent l’argument
 Décalage entre le discours
et la réalité
 Impression de manipulation

33.  « Il faut parler le langage du
patient. » Milton Erickson
 « L'art de persuader consiste
autant en celui d'agréer qu'en
celui de convaincre. » Pascal
 « Lorsque l'on veut convaincre, la bonne foi et l'imposture
vont parfois ensemble. » Eric-Emmanuel Schmitt
 Les techniques d’écoute et de questionnement sont
centrales
La persuasion : principes tactiques

34. 5. Les techniques paradoxales
• Ecole de Palo Alto, Californie.
• Figure importante : Paul Watzlawick
• Problématique : Comment enrayer
les mécaniques d’affrontement ?
• Méthode : s’infiltrer dans la
logique de l’adversaire
• Outil : la subtilité

35. Les techniques paradoxales
• La prédiction du comportement
 Cible : comportements oppositionnels,
répétitifs, prévisibles
 Objectif : obtenir une changement
comportemental
 Méthode : dévoiler par effet miroir
 Deux types de prédictions :
- La prédiction empêchement (je te connais par cœur) :
« Je suis sûr que tu vas… râler, faire une crise, bouder… »
- La prédiction désamorçage :
« J’ai fait une bêtise, tu vas pas être content. »

36. • La prescription du symptôme
 Cible : comportements oppositionnels
 objectif : obtenir une changement
 Méthode : poser un dilemme
(choix d’obéir ou non à l’injonction)
 Impératifs :
 détourner l’attention
 faire avec pour aller contre
 Difficulté : risques d’effets boomerang
Les techniques paradoxales

37. Les techniques paradoxales
• Les conditions d’utilisation
 Les impératifs éthiques
 Relation non-malveillante
 Utilisation marginale
 Les impératifs tactiques
 Liberté de décision
 Invisibilité tactique (ne pas
paraître habile)

38. 6. L’entretien du lien social
• Témoignages :
IFSI
 « Ça se passe plutôt bien au niveau relationnel, même
quand c’est difficile. »
 « Elles sont attentionnées, elles ont peur qu’on fasse mal ;
mais aussi elles nous laissent rien faire. »
 « Elles aiment bien nous expliquer, ça les valorise. »
Jeunes professionnelles
 « Ma collègue est géniale »
 « j’ai l’impression que je fais partie d’une équipe »
 « Je n’aime pas la psychiatrie, mais je ne veux pas quitter
l’équipe »

39. L’entretien du lien social : désirs exprimés
 Désir de relations de proximité
 Désir de bien-être au travail
 Désir de sentiment d’appartenance
à un milieu professionnel, à un service
 Désir de modèles positifs qui
permettent l’identification

40. L’entretien du lien social : outils
• Le domaine professionnel
 Le quotidien professionnel : organisation et décisions
collectives, entraides, gestion des erreurs…
Nécessité de donner du sens à l’action
 Les actions des structures associées (comités
d’entreprise)
 Journées thématiques (secourisme, mobilité…)
 24 septembre : journée portes
ouvertes à l’hôpital St-Joseph
à Marseille : initiation à la chirurgie
robotique en urologie

41. • Le domaine professionnel
 L’entretien professionnel (formel ou informel)
Objectifs :
 Prendre en considération les personnes
 Communiquer pour amorcer ou renforcer la
coopération
Contenu (exemple sur demande) :
 Les tâches
 L’organisation du travail
 Le climat du service
Méthode
 Confidentialité et neutralité
 Suivi nécessaire : décisions concertées

42. • Le domaine extraprofessionnel
 Les événements conviviaux :
sorties, anniversaires
mariages, naissances…
 La communication informelle :
Pause café, confidences,
humour, amitiés,
compliments…
Difficultés :
 il est difficile d’être admis dans un groupe constitué
 les jeunes en retrait

43.  L’énigme philosophique du jour (connivence intellectuelle):
1. Ce n’est pas parce que c’est difficile que
nous n’osons pas. C’est parce que
nous ………. que c’est difficile. Sénèque
• Le domaine extraprofessionnel
2. On parle peu quand la v…..…. ne fait
pas parler. La Rochefoucault
3. L’ é…….., c’est long. Surtout vers la fin.
Woody Allen
4. J’ai le cœur chewing-gum
Tu me goûtes, je te c…….
Les Brigitte

44. Conclusion : les colonnes de Maslow
Réalisation de soi
Sécurité
Reconnaissance
Appartenance

45. Bibliographie sur l’influence
• Dominique Tissier, Le management situationnel, INSEP
Consulting, 2001.
• Paul Watzlawick, J. Weakland, R. Fisch, Changements,
paradoxes et psychothérapie, Seuil, 1981.
• Joule et Beauvois : Petit traité de manipulation à l’usage
des honnêtes gens, Presse Universitaire Grenoble, 2010.
• Yves Guégan, Gérer les conflits avec les élèves :
l’approche paradoxale, Delagrave, 2013.