Le management stratégique est connu dans la littérature de sciences de gestion comme étant un art, mais aussi comme une science qui guide le développement et la réalisation des stratégies formulées pour le long terme et/ou celles qui émergent au sein des organisations pour pouvoir atteindre des objectifs fixés en fonction de la raison d'être de ces mêmes organisations (lire Mintzberg Henry, 2004 ; Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012 ; David Fred et David Fonster, 2017 ; etc.). En d'autre mot, c'est donc « l'art et la science de la formulation, de la mise en oeuvre et de l'évaluation des décisions transversales qui permettent à une organisation d'atteindre ses objectifs » (David Fred et David Fonster, 2017). Dans ce travail de recherche, il est question de présenter une revue systématique de la littérature par rapport à l’évolution de la théorie et de la pratique du management stratégique et/ou de la stratégie au sein des organisations commerciales qui opèrent dans des environnements globaux d’affaires concurrentiels ou hyperconcurrentiels, mais aussi instables. Elle est complétée, cette revue systématique de la littérature, par une étude de cas multiples qui permet de comprendre de manière approfondie comment le processus du management stratégique est défini et/ou réalisé particulièrement au sein des quatre entreprises publiques congolaises transformées en entreprises commerciales (LMC SA, REGIDESO SA, SCPT SA et SONAS SA), et qui, avant 2008, jouissaient d’un monopole étatique.

1. i
La revue systématique de la littérature du management stratégique, et les
différents pratiques et outils ou modèles notables liés utilisés par les entreprises
publiques congolaises transformées en entreprises commerciales
Mbuta Ikoko Dodi Alphonse, MSc
dodi.mbuta.ikoko@etud.u-picardie.fr
UFR des sciences / Département d’informatique
MIAGE
Université de Picardie Jules Verne
Amiens / France © 2019
______________________________________
Résumé
Le management stratégique est connu dans la littérature de sciences de gestion comme étant un
art, mais aussi comme une science qui guide le développement et la réalisation des stratégies
formulées pour le long terme et/ou celles qui émergent au sein des organisations pour pouvoir
atteindre des objectifs fixés en fonction de la raison d’être de ces mêmes organisations (lire
Mintzberg Henry, 2004 ; Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012 ; David Fred et David Fonster,
2017 ; etc.). En d’autre mot, c’est donc « l’art et la science de la formulation, de la mise en œuvre
et de l’évaluation des décisions transversales qui permettent à une organisation d’atteindre ses
objectifs » (David Fred et David Fonster, 2017).
Dans ce travail de recherche, il est question de présenter d’abord une revue systématique de la
littérature par rapport à l’évolution de la théorie et de la pratique du management stratégique et/ou
de la stratégie au sein des organisations commerciales qui opèrent dans des environnements
globaux d’affaires concurrentiels ou hyperconcurentiels. Ladite revue systématique de la
littérature couvre le début de la décennie 1960 jusqu’aux deux premières années de la deuxième
moitié de la décennie 2010, c.à.d. jusqu’à la fin de l’année 2017. Adoptant de manière globale la
méthode de recherche qualitative exploratoire et explicative holistico-inductive, ladite revue à
présenter est réalisée ou matérialisée « … par des allers-retours entre l’intuition du chercheur,
l’exploration ou la description et la mise en œuvre des approches systématiques historiques et
transversales » (Thietart Raymond-Alain et al, 2014). Elle est complétée, cette revue systématique
de la littérature par une étude de cas multiples qui va nous permettre de comprendre de manière
approfondie comment le processus du management stratégique est défini et réalisé au sein des
organisations commerciales qui opèrent dans des environnements globaux d’affaires
concurrentiels, particulièrement au sein des quatre entreprises publiques congolaises choisies de
manière raisonnée ou comme échantillon, et qui, avant 2008, jouissaient d’un monopole étatique
(LMC SA, REGIDESO SA, SCPT SA et SONAS SA). Transformées depuis en entreprises
commerciales congolaises anonymes unipersonnelles, c.à.d. entreprises commerciales avec un
actionnaire unique qui est l’Etat congolais, leur but ou principal objectif est d’obtenir aujourd’hui
une croissance, une performance et/ou une rentabilité organisationnelle et finacière face à une
crise et/ou à une concurrence sans nom dans leurs secteurs d’affaires respectifs (lire la loi
n°08/007 du 7 juillet 2008, le décret n°09/12 du 24 avril 2009, et le décret n° 13/002 du 15 janvier
2013). C’est aussi une étude de cas multiples qui va nous permettre de savoir également par une
forme qualitative d’interprétation comment les différents outils ou modèles liés au processus de
management stratégique défini de manière distincte par ces quatre entreprises sont alors utilisés
par elles pour pouvoir créer et/ou maintenir un avantage concurrentiel, mais aussi d’autres
pratiques liées à identifier.

2. ii
De manière globale, c’est donc un travail de recherche exploratoire qualitatif holistico-inductif qui
combine alors de manière interdependante plusieurs méthodes systématiques et explicites pour
pouvoir contribuer à la compréhension théorique et pratique du management stratégique au sein
des organisations commerciales opérant dans un environnement global d’affaires concurrentiel ou
hyperconcurentiel qui ne cesse toujours de devenir très instable, incertain et/ou turbulent, mais
aussi contribuer à l’émergence continue de ladite théorie et pratique pour les mêmes
organisations. Il va donc également permettre de comprendre la façon dont le processus de
management stratégique défini est réalisé par ces organisations, en utilisant les différents outils ou
modèles de formulation, de mise en œuvre et/ou d’évaluation stratégique qui y sont liés,
particulièrement comment ils sont utilisés en RD Congo et précisément au sein de quatre
entreprises commerciales choisies par nous et qui évoluent depuis le déclenchement de leur
transformation organisationnelle respective au sein des environnements globaux d’affaires
congolais libéralisés et devenus concurrentiels (transport ou logistique maritime, énergie,
télécoms et assurances) ; une libéralisation de secteurs qui impulsent aussi de manière continue
quelques autres changements ou transformations auprès de ces quatre organisations commerciales
congolaises.
Les différents résultats relatifs obtenus dans le cadre de cette recherche, et qui sont pour nous des
éléments de réponse combinés face aux objectifs ou à la problématique formulés, sont alors plus
robustes, plus solides et plus convaincants. Il est noté que les quatre entreprises congolaises
choisies et sous qui ont été sous notre analyse ont encore des dettes sociales antérieures colossales
à ce jour, et elles n’ont pas pu bénéficier des grands capitaux de la part de l’actionnaire unique
pendant leur transformation respective. Ces résultats indiquent aussi que ces quatre entreprises
commerciales congolaises choisies cherchent donc, à travers la pratique et/ou l’usage de différents
outils ou modèles de formulation, de mise en œuvre et/ou d’évaluation stratégique liés au
processus de management stratégique qu’elles ont défini de manière distincte, à être des
entreprises commerciales performantes, communicantes, flexibles (agiles) et/ou apprenantes ou
intelligentes, et cela via des choix ou orientations stratégiques pertinentes qu’elles font pour
pouvoir faire face désormais à des concurrents de grande taille qui sont implantés de manière
officielle en RD Congo depuis la libération de leurs secteurs d’affaires respectifs par le
gouvernement ; des concurrents étrangers qui ont en effet des grands capitaux et qui disposent
aussi d’une forte expérience accumulée dans la bataille concurrentielle ou hyperconcurrentielle
mondiale dans leurs secteurs d’affaires respectifs. Les outils et/ou modèles utilisés pour
accompagner leurs processus de management stratégique définis, décidés et mis en œuvre sont des
outils et/ou modèles notables ou classiques d’analyse globale de l’entreprise. Les pratiques qui
s’accompagnent derrière leur usage y sont en fonction des compétences organisationnelles et de la
compréhension et de la maîtrise de ces outils et/ou modèles par les parties prenantes concernées.
En plus, face à la riche évolution théorique et pratique du management stratégique revue de
manière systématique dans le cadre de ce travail de recherche et qui, selon Guerras-Martins Luis
et al (2014), a été très mouvementée, épatante, spectaculaire et rapide durant une période de
l’histoire, le niveau de la pratique de la theorie du management est fonction de l’usage de
différents outils et/ou modèles liés par chacune des entreprises commerciales et diffère donc
légèrement. Ce niveau de la pratique semble avoir un petit décalage quant à l’évolution actuelle de
la théorie du management stratégique des organisations commerciales reprise dans la littérature
actuelle du domaine et qui recommande aux organisations commerciales et/ou industrielles
concernées par la concurrence ou l’hyperconcurrence d’innover davantage et de s’orienter
désormais vers des transformations numériques continues de leurs activités ou processus
opérationnels mis en œuvre dans une logique dite d’expérience client (customer experience) ou de
satisfaction individuelle du client et/ou dans une logique dite de définition des modèles d’affaires
dynamiques ou innovants. D’ailleurs, le décalage identifié par rapport à la pratique ou l’usage est
justifié ici dans notre étude de cas multiples car les quatre entreprises commerciales congolaises
analysées viennent de sortir à peine de leur statut de monopole ou des entreprises bénéficiant du

3. iii
protectionnisme étatique ; un statut qui les a fait enraciner dans une culture organisationnelle avec
une flexibilité lente dans le changement et de prédation et de corruption qui les ont alors
totalement affaiblie, en faisant d’elles des canards boiteux qui ne disposent pas de leurs propres
capitaux pour des nouveaux investissements importants ou conséquents dans leurs différents
secteurs d’affaires.
Mots clés : Management stratégique et stratégie, processus de management stratégique, Autres
concepts fondamentaux de la stratégie liés au processus de management stratégique,
Environnement global d’affaires des organisations, Différentes approches classiques de création
et de maintien des avantages concurrentiels, Modèles d’affaires innovantes, Paradigme
évolutionnaire du management stratégique, Différentes pratiques et différents modèles et/ou outils
du management stratégique dans les entreprises commerciales, …

4. iv
Contenu
Résumé.......................................................................................................................................... i
Contenu ....................................................................................................................................... iv
1. Introduction........................................................................................................................... 1
2. Contexte théorique................................................................................................................ 4
2.1 L’essentiel du management stratégique au sein des organisations.................................. 4
2.1.1 Le concept management stratégique ou la stratégie des organisations........................ 4
2.1.2 Les dix écoles liées à la pratique du management stratégique ou de la stratégie au
sein des organisations............................................................................................................... 6
2.1.3 Les différents niveaux de la pratique stratégique au sein des organisations ............... 8
2.2 Le processus de management stratégique et/ou la réalisation des activités stratégiques
au sein des organisations............................................................................................................ 10
2.2.1 Le processus de management stratégique.................................................................. 10
2.2.2 La description synthèse de différentes phases du processus de management
stratégique proposé par David Fred ....................................................................................... 11
2.2.3 Les outils et/ou les modèles notables clés accompagnant le processus du
management stratégique ou la formulation, la mise en œuvre et l’évaluation de la stratégie au
sein des organisations............................................................................................................. 15
2.3 Les autres concepts fondamentaux liés au processus de management stratégique et/ou à
la pratique de la stratégie au sein des organisations................................................................... 20
2.3.1 La planification stratégique et la réflexion stratégique ............................................. 20
2.3.2 La culture décisionnelle et la gouvernance globale au sein des organisations.......... 21
2.4 Rappel sur l’environnement global d’affaires des organisations commerciales............ 29
2.4.1 Quid des organisations d’une manière générale ? ..................................................... 29
2.4.2 Les organisations commerciales : leurs objectifs et leur environnement global
d’affaires ................................................................................................................................ 30
2.4.3 Les structures ou configurations structurelles des organisations commerciales ....... 34
2.4.4 Les typologies ou formes stratégiques des organisations commerciales................... 37
2.5 Les différentes approches classiques de création et de maintien des avantages
concurrentiels au sein des organisations commerciales ............................................................. 40
2.5.1 L’approche industrielle ou l’analyse de l’environnement externe des organisations
commerciales ......................................................................................................................... 40
2.5.2 L’approche basée sur les ressources stratégiques ou l’analyse de l’environnement
interne des organisations commerciales................................................................................. 42
2.6 Le paradigme évolutionnaire du management stratégique ............................................ 45
2.6.1 L’approche de la stratégie par la pratique ................................................................. 45
2.6.2 L’approche par les modèles d’affaires innovants ou par des modèles
accompagnateurs du cadre conceptuel par la pratique........................................................... 50
3. Méthodologie ....................................................................................................................... 59
3.1 Méthode et stratégie de recherche adoptées en lien avec l’objectif et/ou la
problématique principale formulée ............................................................................................ 59

5. v
3.2 Collecte et analyse de données ...................................................................................... 61
3.2.1 La détermination et la sélection de mots clés en rapport avec la problématique
formulée ................................................................................................................................. 61
3.2.2 Les données secondaires collectées........................................................................... 62
3.2.3 Les données primaires collectées .............................................................................. 67
3.2.4 L’analyse des articles pertinents retenus et des autres données collectées................ 70
3.3 Validité et fiabilité de la recherche................................................................................ 74
4. L’évolution théorique et pratique du management stratégique au sein des organisations
commerciales................................................................................................................................ 76
4.1 Les origines du domaine dans les années 1960 et la décennie 1970 : Période de début de
la pratique analytique stratégique ou planification stratégique à long terme au sein des
organisations à caractère commercial et/ou industriel ............................................................... 76
4.2 La décennie 1980 : la mondialisation de l’économie (orientée marché) et la pratique
analytique stratégique quantitative externe au sein des organisations caractère commercial et/ou
industriel..................................................................................................................................... 78
4.3 La décennie 1990 : la libéralisation effective des échanges et de l’Internet, et le début
de la pratique analytique stratégique basée sur les ressources au sein des organisations à
caractère commercial et/ou industriel ........................................................................................ 80
4.4 La décennie 2000 : période de la stratégie en tant que pratique au sein des organisations
à caractère commercial ou industriel ou l’approche analytique stratégique comportementale
orientée création de la valeur « client »...................................................................................... 86
4.5 Depuis 2010 : la consolidation continue de l’orientation client dans la pratique sociale
du management stratégique des organisations à caractère commercial et/ou industriel ............ 90
5. Les différentes pratiques et les différents outils ou modèles du management stratégique
identifées au sein des entreprises publiques congolaises transformées en entreprises
commerciales................................................................................................................................ 94
5.1 Présentation synthèse de quatre entreprises commerciales congolaises retenues pour
étude ou analyse ......................................................................................................................... 94
5.2 Les processus de management stratégique de quatre entreprises commerciales
congolaises choisies et sous étude.............................................................................................. 95
5.2.1 Les processus de management stratégique définis par les quatre entreprises et les
différentes étapes phares identifiées ...................................................................................... 95
5.2.2 Les outils identifiés et utilisés à travers les différentes phases ou étapes identifiées du
processus de management stratégique défini par chacune de quatre entreprises commerciales
sous étude............................................................................................................................... 95
5.3 Autres éléments de pratiques identifiées en lien avec les phases ou les étapes identifiées
dans chaque processus de management stratégique défini par les quatre entreprises
commerciales sous étude............................................................................................................ 99
5.3.1 Les éléments de pratiques identifiées liés à l’énoncé de vision et de mission des
quatre entreprises commerciales sous étude .......................................................................... 99
5.3.2 Les éléments de pratiques identifiées liés à l’analyse stratégique de l’environnement
global d’affaires par ces quatre entreprises commerciales sous étude................................. 107
5.3.3 Les typologies stratégiques choisis par chacune des quatre entreprises commerciales
congolaises sous étude ......................................................................................................... 114

6. vi
5.3.4 Les éléments de pratiques identifiées liés à la mise en œuvre et à l’évaluation de
différentes stratégies formulées et/ou ayant émergées au sein de ces entreprises sous étude
122
6. Conclusions........................................................................................................................ 128
6.1 Réflexions transitoires sur les résultats de revue systématique de la littérature générale
réalisée128
6.2 Réflexions transitoires sur les résultats obtenus par rapport aux pratiques managériales
stratégiques des quatre entreprises commerciales congolaises sous étude............................... 131
6.3 Limites et recherches futures....................................................................................... 135
7. Bibliographie ..................................................................................................................... 137
7.1 Livres........................................................................................................................... 137
7.2 Ouvrage collectif et chapitre dans le livre ................................................................... 139
7.3 Articles de revue.......................................................................................................... 140
7.4 Articles d’actes de conférence..................................................................................... 144
7.5 Rapport, document de travail, thèses, mémoires, règlements, lois et décrets.............. 144

7. 1
1. Introduction
Le management stratégique (strategic management en anglais) est connu dans la littérature de
sciences de gestion comme étant un art, mais aussi comme une science qui guide le
développement et la réalisation des stratégies formulées pour le long terme et/ou celles qui
émergent au sein des organisations pour pouvoir atteindre des objectifs fixés en fonction de leur
raison d’être (lire Mintzberg Henry, 2004 ; Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012 ; David Fred
et David Forest, 2017 ; etc.). C’est aussi un art et une science qui est aujourd’hui appliquée ou
pratiquée par les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs (comités de direction,
consultants, équipes de projets, etc.) pour pouvoir formuler, mettre en œuvre et évaluer des
décisions transversales qui permettent à leurs organisations respectives d’atteindre des objectifs
stratégiques ou économiques définis (David Fred et David Forest, 2017). Pour Dess Gregory et al
(2018), le management stratégique comprend également les analyses, les décisions et les actions
qu’une organisation entreprend afin de pouvoir créer et maintenir les avantages concurrentiels. Il
passe alors pour un domaine ou pour une pensée contemporaine complexe, ouverte et multi
paradigmatique de sciences de gestion qui commence actuellement à prendre de l’âge par exemple
au même titre que le MIS (Management Information Systems)1
, qui est aussi un domaine de
sciences de gestion qui a presque démarré au cours de la même période, c.à.d. au début des années
1960 grâce à l’introduction des ordinateurs dans la gestion des organisations dans le but de traiter
automatiquement les données et les différents processus de gestion définis et/ou qui sont liés.
Pour les acteurs dirigeants ou entrepreneurs, qui se trouvent en effet au centre de cette pensée
et/ou pratique stratégique contemporaine complexe, ouverte et multi paradigmatique de sciences
de gestion, mais aussi leurs collaborateurs directs (comités de direction, consultants, équipes de
projets, etc.), il y a au fait une double analyse stratégique interdépendante qui devrait logiquement
être faite par eux, avec le concours des autres parties prenantes concernées, et cela à partir d’une
vision et d’une mission énoncées afin de pouvoir produire des plans stratégiques ou d’établir des
objectifs stratégiques et/ou financiers à atteindre à long terme. Cette double analyse stratégique
matérialise en grande partie le processus de planification stratégique moderne2
et permet alors au
final de générer, d’évaluer et de choisir des stratégies à mettre en œuvre et/ou à surveiller à mi-
parcours par rapport aux objectifs stratégiques et/ou financiers définis ou aux plans stratégiques
produits. Elle est par exemple faite, cette double analyse, au niveau de l’environnement externe
des organisations commerciales pour permettre auxdites organisations de se (re)positionner
stratégiquement (le strategic fit avec Porter Michael, 1996, 1999, 2003 et 2008 ; etc.), et au niveau
de l’environnement interne pour pouvoir déterminer les ressources ou les compétences
stratégiques (le strategic intent et core competencies avec Prahalad Coimbatore et Hamel Gary,
1989 et 1990) ou encore les capacités dynamiques (le dynamic capabilities avec Teece David)
(lire Saloner Garth et al, 2001 ; Dess Gregory et al, 2018 ; etc.) dont les organisations
commerciales ont besoin ou disposent pour pouvoir répondre à la dynamique dans laquelle elles
se trouvent ou opèrent.
1
Le MIS passe aussi pour un domaine complexe et multi paradigmatique de sciences de gestion, mais qui
s’occupe plutôt de l’implémentation, de la fourniture et/ou de l’usage effective et optimisée de capacités TI au
sein des organisations. Il comprend principalement trois disciplines suivantes : Computer science, Organization
science et Management science (Ivinza Lepapa, 2007), et « s’intéresse à la gestion de l’information par des
systèmes techniques évolués qui sont connus depuis le début des années 1960 sous le nom de l’informatique ou
des technologies de l’information (TI), puis depuis le début des années 1990 sous le nom de nouvelles
technologies de l’information (TI) » (Mbuta Ikoko, 2003). Il est aussi parfois connu sous son vocable français, le
SIG (Systèmes d’Information de Gestion), qui est matérialisé dans la pratique par une série des Méthodes
Informatiques Appliquées à la Gestion des Entreprises (MIAGE en sigle).
2
Le processus de planification stratégique moderne n’est rien d’autre que le management stratégique qui est
devenu il y a trois décennies « un exercice organisationnel décentralisé qui implique l’ensemble des employés
(ou au moins de l’encadrement moyen et supérieur) d’une organisation et non pas seulement de la direction
générale » (Blanc Georges et al, 1997, cité par Mbuta Ikoko, 2010).

8. 2
Avec un processus de management stratégique, qui est souvent défini de manière distincte par les
organisations commerciales, l’étape de double analyse stratégique interdépendante utilise
désormais des outils ou modèles qui sont liés non seulement à la phase de formulation de
stratégies, mais aussi à la phase de mise en œuvre et d’évaluation des stratégies définies ou des
décisions transversales prises (lire David Fred et David Forest, 2017), et cela suivant une pratique
collective et sociale que Jarzabkowski Paula et al (2007) présentent dans la littérature sous le nom
« strategezing » ou de stratégie par la pratique, et qui, depuis le début de la décennie 2010, a
commencé à faire aligner le concept de stratégie sur une sorte de trajectoire face aux objectifs ou
buts qui ont toujours été définis par les organisations et qui semblent actuellement être devenus un
concept traditionnel de la stratégie des organisations, car associés également à une contraignante
lourdeur de théories et de modèles dont certains ne sont même plus adaptés ou mis à jour face à
des environnements globaux d’affaires des organisations commerciales affectés par plusieurs
facteurs et/ou par plusieurs ressources ou capacités, à l’instar par exemple des capacités
dynamiques, TI ou numériques, etc. (lire Cigref, 2018) ; des facteurs, des ressources ou des
capacités qui permettent aux organisations commerciales ou industrielles « d’aller même au-delà
de l’informatique pure en incluant des technologies spécifiques, telles que les médias sociaux ou
le mobile, ainsi que des compétences analytiques dans le but par exemple de générer de la valeur à
partir du Big Data » (Westerman George et al, 2012).
Avec tout ce qui vient d’être dit, il est alors important pour nous de savoir, en dehors par exemple
de pourquoi et comment le processus de management stratégique et/ou ses phases sont définies et
réalisées au sein des organisations commerciales, comment les outils ou modèles notables du
domaine qui sont liés audit processus sont donc actuellement utilisés par les acteurs dirigeants de
ces organisations et leurs collaborateurs directs, et cela sous une forme de pratique stratégique
collective et sociale, mais également comment la pensée et/ou le management stratégique a évolué
dans son ensemble au sein de ces mêmes organisations.
Pour ce faire, nous allons tenter d’aborder cette problématique ressortie de manière qualitative
exploratoire holistico-inductive, et cela à travers une revue systématique de la littérature qui va
nous permettre de passer en revue les preuves de ladite évolution théorique et pratique au sein des
organisations commerciales, tout en utilisant « des méthodes systématiques et explicites pour
identifier, sélectionner et évaluer de manière critique la recherche primaire pertinente, et aussi
extraire et analyser les données des études incluses dans la revue » (Wright Rick et al, 2007, cité
par Mbuta Ikoko, 2013). Hormis le contexte théorique qui va être repris au niveau du chapitre 2 et
qui va nous permettre de rappeller sous une logique proche de la conventionnelle3
les différents
concepts clés et récurrents de management stratégique et d’autres concepts fondamentaux de
sciences de gestion liés à ce domaine dans son ensemble, les résultats de la revue systématique de
la littérature vont ici être présentés au niveau du chapitre 4, sous une forme historique et/ou
chronologique répartie à des périodes de 10 ans depuis le début des années 1960 jusqu’au début
de la deuxième moitié de la décennie 2010, c.à.d. jusqu’en 2018, à l’exception de la décennie
1960 et de la décennie 1970 qui vont être présentées ensemble. Ces résultats historiques et/ou
chronologiques seront en effet présentés de manière qualitative, mais aussi synthèse après
l’analyse de différents articles scientifiques publiés du domaine et qui vont être retenus par nous,
et cela avec l’aide d’une méthodologie et/ou stratégie de recherche nous allons décrire davantage
au niveau du chapitre 3. Cette méthodologie et/ou stratégie de recherche adoptée est utilisée ici
pour rendre notre revue de littérature systématique transparente et reproductible (Tranfield David
et al, 2003, cité par Mbuta Ikoko, 2013), mais aussi pour son succès et sa validité, et de ceux de la
partie étude de cas multiples qui va également être réalisée pour compléter ou renforcer ladite
revue à réaliser.
3
Pour Husser Jocelyn (2009), il s’agit d’une logique efficace pour décrire le fonctionnement des organisations,
mais aussi pour diagnostiquer ou expliquer les problèmes que rencontrent les organisations concrètes.

9. 3
D’ailleurs, dans notre cas de figure, les résultats de notre revue systématique de la littérature
réalisée, à présenter au niveau du chapitre 4, vont alors être complétés au niveau du chapitre 5 par
les résultats de l’étude de cas multiples réalisée ; des résultats qui explorent et décrivent ou
expliquent de manière approfondie et pratique le pourquoi et comment le processus de
management stratégique est défini puis réalisé au sein des organisations commerciales,
particulièrement au sein de quatre entreprises publiques congolaises choisies de manière raisonnée
pour étude ou analyse, et cela tout en s’appuyant sur les différentes théories et pratiques
antérieures et actuelles du management stratégique reprises au niveau du chapitre 2 et du chapitre
4 (résultats de notre revue systématique de la littérature), mais aussi comment les outils ou
modèles notables ou classiques clés liés au processus et proposés dans la littérature du domaine
accompagnent la réalisation de ce dernier et/ou comment ils sont utilisés ou arrivent à aider les
organisations commerciales congolaises et leurs parties prenantes concernées à pouvoir créer
et/ou maintenir des avantages concurrentiels.
La partie étude de cas multiples de ce travail de recherche concerne en effet quatre entreprises
publiques congolaises choisies par nous de manière raisonnée et qui jouissaient d’un monopole ou
d’un protectionnisme étatique. Elles sont transformées légalement depuis 2008 par le
gouvernement congolais en entreprises commerciales à actionnaire unique, c.à.d. en sociétés
commerciales anonymes unipersonnelles (SA en sigle) si nous devrons être conforme avec le droit
de l’OHADA. Au fait, ces quatre entreprises commerciales congolaises évoluent actuellement au
niveau national et/ou au niveau international dans des environnements globaux d’affaires
(transport ou logistique maritime, énergie, télécoms et assurances) qui sont libéralisés et qui ne
cessent de devenir davantage concurrentiels, c.à.d. de plus en plus turbulents, instables ou
incertains et qui impulsent voire aussi davantage d’autres transformations ou changements. Leurs
différentes pratiques stratégiques collectives et sociales liés aux différents outils ou modèles
utilisés vont être présentées de manière qualitative, et cela suivant une logique qui va être proche
du modèle ou processus de management stratégique défini et proposé en 1988 par David Fred (lire
David Fred et David Forest, 2017), même si ce processus n’est pas du tout un modèle ou un
processus de management stratégique universel. Quant aux outils ou modèles à identifier, liés
audit processus et utilisés de manière différenciée par chacune de ces quatre entreprises
commerciales congolaises choisies, certains d’entre eux sont extraits de la liste de Rigby Darrell
et Bilodeau Barbara de 2018 qui présente désormas chaque année dans la littérature les 25 outils
ou modèles les plus populaires et les plus utilisés actuellement par des organisations de tout type.
Ces outils ou modèles vont être combinés par nous avec certains autres outils ou modèles
classiques ou notables connus mais non repris sur la récente liste, car supposés ne plus être les
plus populaires et les plus utilisés aujourd’hui mais encore utilisés par nos quatre entreprises
commerciales congolaises.
Nous terminons l’ensemble de ce travail de recherche, c.à.d. notre revue systématique de la
littérature, et son complément (étude de cas multiples), par une conclusion synthèse qualitative sur
les différentes évidences théoriques et pratiques analysées et sur l’usage de différents outils ou
modèles liés au processus de management stratégique défini de manière différenciée par chacune
de ces quatre entreprises commerciales congolaises choisies.

10. 4
2. Contexte théorique
2.1 L’essentiel du management stratégique au sein des organisations
2.1.1 Le concept management stratégique ou la stratégie des organisations
Le management stratégique (strategic management en anglais) est connu à la fois dans la
littérature de sciences de gestion comme étant un art et un guide pour la réalisation de stratégies
délibérées et émergentes par les organisations. C’est ce que les acteurs dirigeants font
quotidiennement pour pouvoir développer davantage des stratégies au sein des organisations dont
ils ont la mission ou le mandat de conduire à bon port (lire Robbins Stephen et Coulter Mary,
2012). Le management stratégique, c’est aussi un domaine de sciences économiques et de gestion
dont le concept de stratégie constitue l’épine dorsale de son développement en tant que domaine
académique et le consensus à son sujet ; un consensus qui a évolué dans la communauté
universitaire au cours des étapes de son développement historique (lire Ronda-Pupo Guillermo et
Guerras-Martins Luis, 2012). Quant à la strategie, qui passe alors pour son épine dorsale, c’est
tout simplement un mot d’origine militaire, formé à partir de deux mots grecs, à savoir « stratos »
(armée) et « ageîn » (conduire), et qui, selon Mintzberg Henry (1987, cité par Mbuta Ikoko,
2003), se présente au sein des organisations non armées sous la forme d’un modèle (pattern)
explicite ou implicite.
Toutefois, d’un point de vue militaire, il est important de rappeler ici que la stratégie est plutôt
« … définie comme étant l’art de la guerre ou de conduire une armée sur un terrain de combat
(Sun-Tzu, inconnue, cité par Fayard Pierre, 2004), et cela dans le but de remporter des victoires à
moindre effort et à moindre coût. Suivant le même point de vue, elle consiste aussi à une action
qui est menée par un général qui se trouve à la tête d’une armée, c.à.d. par un stratège né ou formé
(héros) dans une école de guerre, et qui est sensé conduire l’armée de son pays vers des victoires
qui devraient donner à son pays un bon (re)positionnement géostratégique régional ou
international. Ici, la guerre qui est menée ou faite par ce général n’est donc que la poursuite de la
politique extérieure de son pays mais par d’autres moyens […], c.à.d. en essayant d’annihiler en
priorité la force majeure de l’adversaire afin de le mettre en situation de ne plus pouvoir se
défendre et ainsi lui dicter sa volonté (lire Fayard Pierre, 2004 ; Clausewitz Carl, inconnue,
traduction par Waquet Nicolas, 2008 ; etc.) » (Mbuta Ikoko, 2010).
De retour dans le contexte non militaire, c.à.d. celui des organisations non armées et/ou
commerciales, la stratégie, concept central ou épine dorsale du management stratégique, n’est pas
seulement définie comme un modèle (pattern) explicite ou implicite, mais aussi comme un plan,
un stratagème (ploy), une position et une perspective (Mintzberg Henry, 1987, cité par Mbuta
Ikoko, 2003). C’est une force médiatrice entre une organisation et son environnement, en se
concentrant sur les décisions et les actions qui viennent naturellement (Mintzberg Henry et al,
2009). Elle est « un ensemble constitué des réflexions, des décisions et des actions ayant pour
objet de déterminer les buts généraux, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de
mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances
attachées à cette exécution et à la réalisation des buts » (Marchesnay Michel, 2004, cité par Mbuta
Ikoko, 2010), c.à.d. un ensemble constitué par des actions offensives et défensives qui sont prises
pour pouvoir contrer les forces de la concurrence et assurer aux organisations commerciales ou
industrielles une croissance ou des retours accrus sur leurs différents investissements, et cela par
la création d’une position unique et précieuse ou en effectuant des activités différentes de celles
exercées par des rivaux (concurrents) ou encore en effectuant les mêmes activités différemment
(lire Porter Michael, 1996, 1999 et 2003). C’est ce que Dess Gregory et al (2018) considèrent
comme tout simplement le management stratégique et qu’ils résument pour un processus de
sciences économiques et de gestion qui « comprend les analyses, les décisions et les actions
qu’une organisation entreprend afin de créer et de maintenir des avantages concurrentiels » (Dess
Gregory et al, 2018). Ici, les actions offensives et défensives qui sont prises ou à mener pour
matérialiser la réalisation de ce processus sont issues d’une série d’activités stratégiques

11. 5
collectives organisées ou s’organisant socialement. Au fait, la stratégie met en jeu les trois
catégories fondatrices de l’agir stratégique, à savoir – l’agôn, le poiesis et la praxis –, qui sont
représentées par la réunion de cinq attributs suivants : un acteur composite, un projet éthico-
politique, un univers conflictuel disputé, un effort de l’intelligence et de mise à niveau de
conscience des représentations et un temps multiple qui croise, compose, construit et déconstruit
en permanence les temps de l’imaginaire,… (lire Martinet Alain-Charles, 2006a).
En rapport par exemple avec l’agir stratégique, la stratégie et/ou le management stratégique des
organisations commerciales fait plutôt partie des domaines complexes, ouverts et multi
paradigmatiques de sciences de gestion qui s’inscrit dans des processus de mise en scène
(enactment) d’actions au sein de l’environnement global d’affaires des organisations ; des
processus qui sont souvent « imposés, négociés ou émergents selon les modes de gouvernement
en vigueur au sein de l’unitas multiplex » (Martinet Alain-Charles (2006a) et qui se matérialisent
par des séries de choix ou d’orientations stratégiques à faire ou à donner aux organisations par les
acteurs dirigeants qui font souvent appel à plusieurs autres processus ou concepts scientifiques qui
peuvent aussi complexes, lourds et contraignants que la stratégie. Il s’agit ici des plusieurs autres
processus ou concepts qui font donc que la stratégie et/ou le management stratégique fasse alors à
la fois appel à une logique de conception et d’action rationnelle et incrémentale (planification
stratégique, stratégie élaborée, culture décisionnelle, système d’information de la planification
stratégique, etc.), mais aussi à une réalité ou une action intuitive, quotidienne et urgente (réflexion
stratégique, stratégie émergente, stratégie discursive, stratégie comportementale, gouvernance
globale, etc.) qui permettent aux organisations commerciales de performer ou de réussir dans leurs
affaires.
Pour Mintzberg Henry (1987, cité par Mbuta Ikoko, 2003), qui s’est penché sur la question de
développement et de réalisation de la stratégie au sein des organisations entre 1980 et 1990, la
stratégie qu’il a défini de 5 manières (comme un plan, un stratagème (ploy), un modèle (pattern),
une position et une perspective, connues sous le nom de « 5P ») est en réalité formulée ou réalisée
via un processus de management stratégique qui est souvent défini de manière distincte pour
chaque organisation par ses différents acteurs ou parties prenantes. Elle peut aussi bien se former
qu’être formulée, car elle représente un domaine privilégié et puissant pour pouvoir comprendre et
expliquer davantage la complexité, l’ouverture et/ou la dynamique des organisations dans leur
ensemble. Ronda-Pupo Guillermo et Guerras-Martins Luis (2012, cité par Dagnino Giovanni-
Battista et Cinici Maria-Cristina, 2016), qui évoquent une sorte de consensus à propos de sa
réalisation, ont pu même identifier dans la littérature de sciences de gestion 91 manières dont la
stratégie est définie et/ou réalisée au sein des organisations, et cela entre 1962 et 2008. Ici,
plusieurs processus ou concepts clés de sciences de gestion ou du management, qui ne sont même
pas tous d’origine anglo-saxonne malgré l’origine contemporaine de la stratégie des organisations
non armées attribuée à Ansoff Igor et à Chanler Alfred, accompagnent cette réalisation via un
processus de management stratégique alors défini. Certains de ces processus ou concepts vont être
présentés de manière sommaire dans la suite de ce document.
En somme, l’on devrait que le management stratégique et/ou la stratégie des organisations est
donc « à la fois le chouchou et le beau-fils de la pratique de gestion contemporaine - le chouchou
parce que les PDG sont obsédés par la diversification depuis le début des années 1960, le beau-fils
parce qu’il n’y a presque pas de consensus à ce jour sur ce qu’est la stratégie d’entreprise,
beaucoup moins sur la manière dont une entreprise devrait la définir ou la formuler » (Porter
Michael, 1987, cité par Mbuta Ikoko, 2010). Appelant à l’action stratégique, car complexe, ouvert
et multi paradigmatique, il et/ou elle ne demeure pas alors seulement comme un domaine de
sciences de gestion, mais aussi comme « un art d’utiliser les informations qui surviennent dans
l’action, de les intégrer, de formuler soudain des schémas d’action et d’être apte à rassembler le
maximum de certitudes pour affronter l’incertain » (Morin Edgar, 1990, cité par Martinet Alain-
Charles, 2006a).

12. 6
2.1.2 Les dix écoles liées à la pratique du management stratégique ou de la stratégie au sein
des organisations
La « stratégie n’est pas un concept aisé à définir (Mintzberg Henry, 1987), mais les acteurs
dirigeants des organisations et leurs collaborateurs directs tentent toujours, à travers la pratique du
management stratégique et/ou l’usage de différents outils ou modèles liés, de jouer indirectement
le rôle d’intégrateur de multiples problématiques, avis et propositions qui viennent des différents
niveau de gestion pour pouvoir prendre des bonnes décisions face à la concurrence ou aux
différentes pressions de l’environnement global d’affaires de leurs organisations. Toutefois, pour
Minztberg Henry (1987, cité par Mbuta Ikoko, 2003) ou Mintzberg Henry et al (2009), qui ont
proposé 5 manières de la définir au sein des organisations, la stratégie est aussi théoriquement
couverte par 10 grands courants de pensée liés aux sciences de gestion ou aux théories des
organisations, appelés les 10 écoles de la pensée stratégique ou de la stratégie » (Mbuta Ikoko,
2010). Le tableau ci-dessous, proposé à l’origine par Mintzberg Henry (lire Mintzberg Henry et
al, 2009), reprend de manière synthèse ces 10 écoles de la stratégie, mais aussi le cœur d’analyse
et ce qui dicte les choix liés. Il est ajouté à chaque école reprise dans ce tableau quelques auteurs
ou spécialistes notables du domaine.
Écoles de pensée
stratégiquue
Ce qui dicte les choix
stratégique
Cœur de l’analyse
stratégique
Quelques auteurs liés à pensée stratégique des
organisations commerciales
École de la
méthode
L’environnement Modèle SWOT,
matrice BCG
Chandler Alfred, 1987 ; Ansoff Igor, 1989 et 1991 ;
Andrews Kenneth, 1971 et 1997 ; Meyer John et
Rowan Brian, 1977; etc.
École du
positionnement
Les forces de la
concurrence
Modèle des 5 (+1)
forces de la
concurrence de
Michael Porter
Porter Michael 1979, 1982, 1986, 1996, 2001 et
2008 ; etc.
École de la
planification
L’adéquation avec les
scénarios d’évolution
Analyse de
l’information
Ansoff Igor, 1965/1989 ; et March James et Simon
Herbert, 1958/1991 ; Cyert et March James, 1963 ;
Jarzabkowski Paula et al, 2007 ; etc.
École
entrepreneuriale
Les ressources et
compétences
disponibles
La vision du
dirigeant
Penrose Edith, 1959 ; Pfeffer Jeffrey et Salancik
Gerald, 1978 ; Miles Raymond et Snow Charles,
1978 ; DiMaggio Paul et Powell Walter, 1983 ;
Barney Jay, 1986 et 1991, cité par Hoskisson Robert
et al, 1999 ; Prahalad Coimbatore et Hamel Gary,
1989 et 1990 ; Scott Richard, 1995 ; etc.
École cognitive La rationalité limitée
des acteurs
Décisions Bloom Benjamin, 1956 ; Simon Herbert, 1960 ;
March James et Simon Herbert, 1958/1991 ; Powell
Thomas et al, 2009 ; etc.
École de
l’apprentissage
Les connaissances Capacité à
apprendre
Bloom Benjamin, 1956 ; Weick Karl, 1995 ; Hamel
Gary et Prahalad Coimbatore, 1989 ; Jarzabkowski
Paula, 2003 et 2005 ; Jarzabkowski Paula et al,
2007 ; etc.
École du pouvoir La politique Lobbying,
coalitions,
négociations,
intrigues
Jensen Michael et Meckling William, 1976 ; Crozier
Michel et Friedberg Erhard, 1977/1981 ; Freeman
Robert, 1984 ; etc.
École culturelle La culture Présupposés
implicites
DiMaggio Paul et Powell Walter, 1983 ; Schein
Edgar, 1985 ; Hofstede Geert et Bollinger Daniel,
1987 ; Barney Jay, 1986, cité par Hoskisson Robert
et al, 1999 ; Andrews Kenneth, 1971 ; etc.
École
environnementale
La survie du plus
adapté
Conditions
d’évolution
Miles Raymond et Snow Charles, 1978 ; Meyer John
et Rowan Brian, 1977; DiMaggio Paul et Powell
Walter, 1983 ; Peng Mike, 2003; etc.
École des
configurations
Les facteurs de
contingence
Configurations
organisationnelles
Burns Tom et stalker G 1961 ; Lawrence Paul et
Lorsch Jay, 1967 ; Mintzberg Henry, 1982 et 2004 ;

13. 7
de Mintzberg Mintzberg Henry et al, 1999 ; etc.
Tableau 1 - les dix écoles de la stratégie (adapté de Mintzberg Henry et al, 2009, cité dans Mbuta Ikoko, 2010)
Pour Mintzberg Henry et al (2009), ces 10 écoles de la stratégie ont connu, les unes et les autres et
au fil des ans, un certain succès. Elles « sont aussi réparties en trois groupes qui sont :
- Le groupe normatif qui insiste plus sur la façon dont il faudrait concevoir les stratégies
que sur la façon dont elles se constituent effectivement » (Mintzberg Henry et al, 2009).
Nous avons l’école de la conception (la stratégie en tant que processus de conception),
l’école de la planification (la stratégie en tant que processus formel), et l’école du
positionnement (la stratégie en tant que processus d’analyse);
- Le groupe descriptif qui considère « les aspects spécifiques de l’élaboration de la stratégie
et s’intéressent moins à la formulation d’un comportement idéal qu’à la description des
véritables processus d’élaboration de la stratégie » (Mintzberg Henry et al, 2009). Il
« renferme l’école entrepreneuriale (élaboration de la stratégie en tant que processus
visionnaire), l’école cognitive (la stratégie en tant processus intellectuel), l’école de
l’apprentissage (la stratégie en tant que processus émergent ou latent), l’école du pouvoir
(la stratégie comme processus de négociation), l’école culturelle (la stratégie comme
processus collectif), et l’école environnementale (la stratégie en tant processus de
réaction) ; et enfin
- Le groupe intégrateur, qui combine en fait toutes les autres écoles ou groupes d’écoles. Il
y a une seule école qui est l’école de la configuration (la stratégie en tant processus de
transformation) et qui tente de décrire voire les organisations à un moment donné comme
une certaine configuration stable de ses attributs ou variables contingents (structure,
pouvoir (style de gestion), stratégie, système technique (capacités TI) et environnement) »
(Mbuta Ikoko, 2010).
Pour terminer ce point, nous disons dans l’ensemble que la stratégie des organisations, qui passe
pour l’essence ou l’épine dorsale du management stratégique (Ronda-Pupo Guillermo et Guerras-
Martins Luis, 2012), est donc « une pensée de passages, une pensée cultivée et une (ré)ouverture
de procédures de raisonnement » (lire Martinet Alain-Charles, 2006a) qui est aujourd’hui couverte
par au moins 10 grands courants connus de sciences de gestion que Mintzberg Henry et ses
collègues appellent depuis 1999 « les 10 écoles de la stratégie » (lire Mintzberg Henry et al, 2009)
et que nous allons présenter de manière sommaire au point 2.1.2. Quant au management
stratégique, il fait donc passer la stratégie pour le produit d’un jeu de pouvoir qui est souvent
défini par rapport aux objectifs hiérarchisés, accessibles et congruents entre les unités
organisationnelles, ou à partir des décisions stratégiques qui sont prises par rapport au concept ou
au processus par exemple de planification stratégique qui, comme nous allons le voir plus loin
dans ce chapitre, a pour finalité la mise en place d’une série de plans d’actions qui aident les
organisations commerciales ou non commerciales de représenter de manière synthétique leurs
différentes activités et de rendre plus lisible les différents choix stratégiques à faire qui leur
permettent d’affronter leur futur avec le concours par exemple des autres ressources, processus ou
concepts clés de sciences de gestion ou du management dans son ensemble. En plus, à travers les
10 écoles ou les 3 groupes de pensée stratégique reprises ci-dessus, la stratégie ne relève donc pas
d’une seule discipline purement fonctionnelle, « … mais elle a pour vocation l’intégration de
plusieurs problématiques complexes pour les organisations, avec la prise en compte des
interactions et influences permanentes de leur environnement concurrentiel et temporel respectif.
Comprendre « l’époque », l’impact du substrat idéologique dans lequel évoluent les praticiens et
les pratiques est un enjeu et une nécessité pour les gestionnaires. Percevoir la nature et les causes
des évolutions permet de comprendre les pratiques dans leurs formes contemporaines comme les
logiques des acteurs individuels (« les stratèges ») et collectifs (les organisations) »
(Cailluet Ludovic, 2008, cité par Mbuta Ikoko, 2010). Ces 10 écoles ou 3 groupes de pensée
stratégique sont donc ouvertes et font alors de la stratégie, mais aussi du management stratégique

14. 8
une des pensées complexes et multi paradigmatiques au sein des organisations, avec certaines
écoles dont les principaux thèmes de leur cadre sont devenus depuis un moment dépassées ou
diluées dans d’autres écoles. Toutefois, les différents thèmes de ces différentes écoles sont
diversifiés, dynamiques et nourris (lire Mintzberg Henry et al, 2009), mais ils inquiètent et
risquent parfois de faire diluer la stratégie ou le management stratégique dans son ensemble, tout
en proposant alors d’identifier la même stratégie par les processus d’entreprises qui la concrétisent
(lire Lorino Philippe et Tarondeau Jean-Claude, 1998, cité par Mbuta Ikoko, 2003). C’est même
sous cette logique de pensée que Durand Rodolphe et al (2017) considèrent alors désormais ces
écoles comme des ensembles de phénomènes qui sont soit en pleine évolution ou en
fragmentation, et dont l’ampleur s’accroît inévitablement et continue de favoriser le
développement et la croissance des autres nouveaux courants de recherche. Pour Martinet Alain-
Charles (2006a), c’est plutôt un ensemble de phénomènes, de méthodes ou de pratiques qui
interroge [désormais] souvent ses propres éléments de construction et qui, malgré l’ampleur qui
inquiète actuellement (selon Durant Rodolphe et al, 2017), est désormais compté parmi les
meilleures pratiques du management dans son ensemble au sein des organisations.
2.1.3 Les différents niveaux de la pratique stratégique au sein des organisations
Les organisations commerciales ont « besoin de l’engagement de tous ses collaborateurs pour
pouvoir réaliser la stratégie. Ces derniers y participent en tant que partenaires de talent plutôt que
comme salariés » (Cigref, 2018) ou plutôt pour pouvoir entreprendre des analyses, des décisions
et des actions leur permettant de créer et maintenir des avantages concurrentiels pour leurs
organisations. Horngren Charles et al (2006, cité par Mbuta Ikoko, 2010), qui parlent de cet
engagement de collaborateurs ou de parties prenantes au sein des organisations, évoquent trois
niveaux où les stratégies peuvent être déclinées et réalisées au sein des organisations ; trois
niveaux de stratégie et/ou de pratique du management stratégique que Johnson Gerry et al (2011)
ont aussi confirmé, à savoir (1) le niveau global ou corporate, (2) le niveau domaines d’activités
ou business et (3) le niveau ressources ou functional. Pour Chiapello Ève et Gilbert Patrick (2013,
cité par Mbuta Ikoko, 2019), ces différents niveaux sont interdépendants entre eux et sont souvent
analysés suivant les approches dites critiques, institutionnalistes et/ou interactionnistes. Ils
donnent donc lieu à :
- des stratégies globales ou générales (appelées en anglais « Corporate Strategy »). Ces
stratégies touchent souvent la totalité d’activités des organisations (mono ou multi-
activités, avec une possibilité de pouvoir procéder soit par le choix d’une spécialisation,
d’une diversification, d’une intégration ou d’une externalisation, etc., lire, Ansoff Igor,
1989, cité par Mbuta Ikoko, 2010). Pour Johnson Gerry et al. (2011), il s’agit de stratégies
qui reflètent des plans à long terme qui sont élaborés dans le but d’aider une organisation
à maximiser ses chances de succès, c.à.d. à pouvoir réaliser sa vision, sa mission et ses
objectifs par exemple de croissance dans un environnement d’affaires en évolution ;
- des stratégies par domaines d’activités stratégiques (DAS), appelées « business strategy »,
« sont souvent à court et à moyen terme et se limitent soit à une seule ou à un ensemble
d’activités commerciales4
(Business Unit) possédant des facteurs clés de succès (FCS)
bien identifiés et proches de la vision, de la mission et des objectifs des organisations (lire
De Wit Bon et Meyer Ron, 2004 ; Kotler Philip et al, 2006 ; Horngren Charles et al,
2006 ; etc.) » (Mbuta Ikoko, 2010). Les stratégies génériques de Porter Michael ou les
stratégies génériques alternatives de Mintzberg Henry, qui seront toutes présentées plus
loin, font partie en réalité de ce niveau de stratégie ; et enfin,
- des stratégies fonctionnelles ou opérationnelles, « functional or operational strategy ».
Ces dernières « sont à court terme et déterminent comment les différentes composantes
4
Cet ensemble d’activités commerciales est parfois identifié et analysé via le modèle de chaîne de valeur ou par
d’autres modèles ou outils et peut parfois s’avérer perturbateur ; surtout si l’organisation concernée décide par
exemple de renouveler une proposition de valeur pour ses clients dans un contexte de concurrence agressive.

15. 9
des organisations (en terme des ressources, des processus et du savoir-faire des individus)
déploient et/ou réalisent les différentes stratégies formulées au niveau corporate et au
niveau business (lire Marchesnay Michel, 2004 ; Kotler Philip et al, 2006 ; Horngren
Charles et al, 2006 ; Lambin Jean-Jacques et De Moerloose Chantal, 2008 ; etc.) » (Mbuta
Ikoko, 2010).
Avec ces différentes stratégies liées, que nous allons en partie évoquer de manière pratique au
niveau du point 5, les trois niveaux de stratégie sont dont interdépendants et peuvent même donc
être confondus aux trois niveaux de contrôle de gestion définis par Anthony Robert en 1965, à
savoir le niveau politique, tactique et opérationnel (Ivinza Lepapa, 2007). Pour De Paula Andes
(2006), ils sont donc plutôt interdépendants si l’on décide de s’appuyer sur la logique d’intention
stratégique (strategic intent) ou sur les ressources ou compétences rares des organisations (core
competencies), particulièrement pour le niveau corporate et le niveau business dont la
responsabilité principale des organisations est celle de pouvoir améliorer le portefeuille
d’activités ou de développer les compétences de base et/ou des synergies par des investissements
ciblés. Toutefois, au sens moins large présentée en 1977 par Hedley Bull dans « The Anarchical
Society », « ils sont autonomes et facilement remis en question ; surtout si l’on doit encore
supposer les différentes perspectives existantes actuellement sur la science […], mais il serait
toujours important de mieux les connaître parce qu’il peut y avoir des conséquences sur la façon
dont on perçoit la stratégie ou le changement au sein des organisations5
» (De Paula Andes, 2006).
Pour conclure, nous disons qu’aussi bien que les trois niveaux de stratégie des organisations
commerciales soient essentiels pour le management stratégique et sa pratique, les stratégies
business ou commerciales, qui concernent par exemple le niveau business et qui représentent à
elles seules plus de pourcentage de performance économique des organisations que les autres
strtégies, voient près de 90 % des entreprises qui les implémentent ne pas réellement atteindre
leurs objectifs ; ce qui, selon les chercheurs, est dû à un écart entre la planification stratégique et
l’exécution. Toutefois, elles sont présentées aujourd’hui comme étant le niveau central de fabrique
ou de réalisation de stratégies au sein des organisations commerciales. Par contre, le niveau
fonctionnel ou opérationnel représente plutôt les différentes perspectives qui dépendent de la
fonction organisationnelle concernée, par exemple la fonction marketing, ressources humaines,
technique, finances, ou TI, etc. Quant au niveau corporate, il se focalise désormais à la fois sur les
résultats attendus par l’ensemble de l’organisation et sur la conception ou la définition des moyens
à mettre en œuvre pour y arriver. Il cherche donc dans l’ensemble de déterminer l’étendue des
activités et la manière dont les moyens et les processus opérationnels mis en place doivent
soutenir la raison d’être d’une organisation. Ici, les acteurs dirigeants et leurs différents
collaborateurs, qui représentent généralement les trois niveaux de management au sein des
organisations (Top, middle et lower, lire Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012), ont alors le
devoir de ne pas seulement identifier les facteurs clés de succès (FCS) et aligner les objectifs à
long terme élaborés, mais aussi de mieux savoir analyser, évaluer et maîtriser ces FCS identifés
dans le cadre des enjeux stratégiques, puis de celui de l’encouragement de la vision et de la
mission de leurs organisations et/ou des stratégies mises en œuvre avec l’aide des outils ou
modèles d’analyse liés (lire Johnson Gerry et all, 2011 ; David Fred et David Forest, 2017 ; etc.).
5
La transformation ou le changement organisationnel, qui est parfois un concept interdépendant avec la stratégie
organisationnelle, passe pour quelque chose de très important ou de crucial pour la survie ou la dynamique des
organisations car il permet aux acteurs dirigeants de clairement gérer leurs ambitions ou objectifs stratégiques de
conduire au bon port le développement et/ou la croissance des organisations dont ils ont reçu mandat ou mission.
Pour Mercier Samuel (2010), c’est devenu aujourd’hui un idéal de développement et/ou de bonne santé
(croissance) tant souhaitée aux organisations par les acteurs dirigeants, et dont les autres parties prenantes
doivent être associées et jouer également leurs jeux. Ils doivent tous jouer leurs jeux au regard des contenus et
contextes qui le font déclencher, mais aussi face aux défis de sa gestion ou conduite.

16. 10
2.2 Le processus de management stratégique et/ou la réalisation des activités
stratégiques au sein des organisations
2.2.1 Le processus de management stratégique
Avec les trois niveaux de réalisation de la stratégie qui viennent d’être présentés dans le précédent
point, le management stratégique des organisations passe tout simplement pour un concept
théorique ou un processus pratique de gestion qui est complexe et multi paradigmatique et qui
comporte des phases et/ou des étapes aidant les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs à
faire des analyses, à prendre des décisions et à poser des actions dans le but de créer et de
maintenir des avantages concurrentiels pour leurs organisations. Ce processus pratique complexe
et multi paradigmatique de gestion couvre de manière générale trois grandes phases, à savoir : (1)
le diagnostic stratégique, (2) le choix stratégique, et (3) la mise en œuvre stratégique (lire
Johnson Gerry et al, 2011). Ces trois grandes phases sont toutefois liées et sans cesse en
amélioration continue depuis sa proposition en 1998 par les mêmes auteurs, sous une logique de
dite de remise en cause permanente. C’est ce qui est aussi évoqué par David Fred et David Forest
(2017) qui parlent également de trois phases mais qui sont : (1) la formulation de la stratégie, (2)
la mise en œuvre de stratégies, et (3) l’évaluation de la stratégie. Ces trois phases sont à leur tour
accompagnées par 7 étapes ; des étapes qui « … résument en effet de manière pratique et concise
les 3 grandes phases mythiques du processus de management stratégique proposé dans la
littérature par Johnson Gerry et al (2008). Il y a également d’autres modèles qui sont aussi
proposés dans la littérature par d’autres auteurs ou chercheurs du domaine, le cas par exemple du
processus de management stratégique de De Wit Bon et Meyer Ron (2004), de Brilman Jean et
Hérard Jacques (2006) ou de Robbins Stephen et al (2006), etc. » (Mbuta Ikoko, 2010).
Figure 1 – Le processus du management stratégiques et les différentes phases et étapes liées (Adapté de David
Fred, 2011, cité par Mbuta Ikoko, 2012)
Le processus de management stratégique repris ci-dessus est proposé par David Fred depuis 1988.
Il est en amélioration continue depuis, mais n’est pas du tout un processus universel un peu
comme c’est le cas pour d’autres processus également proposés ou repris dans la littéature du
domaine. Toutefois, il permet aux acteurs dirigeants et à leurs collaborateurs directs de pouvoir
conduire de manière rationnelle et refléchie les affaires de leurs organisations, et cela à travers une
perspicacité, des connaissances, des compétences, de l’expérience et du leadership accumulés au
fil du temps et par un travail acharné. Quant aux 7 étapes qui accompagnent les trois phases de
réalisation de ce modèle proposé, nous citons : (1) développer la vision et la mission pour
l’organisation ; (2) analyse externe de l’environnement organisationnel (identification des

17. 11
possibilités et des menaces) ; (3) analyse interne de l’environnement organisationnel
(identification des forces et des faiblesses) ; (4) établir des objectifs à long terme ; (5) générer,
évaluer et choisir des stratégies ; (6) mise en œuvre des stratégies ; et (7) mesurer et évaluer les
performances. Elles sont définies de manière claire et font du processus de management
stratégique proposé et lié une sorte de processus qui a l’avantage de se faire accompagner dans sa
réalisation par les quatre autres processus ou fonctions classiques connus du management, à
savoir les processus ou les fonctions de planification, d’organisation, de direction et de contrôle
(lire Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012). A travers ses 7 étapes, le processus de management
stratégique proposé par David Fred sait donc aussi faire face à l’intensification de la
mondialisation de l’économie et/ou à la libération continue des échanges dans le monde, puis à
l’accélération sans fin de mutations technologiques et de changements d’aspiration chez les clients
et les salariés. Il tente alors de continuer de répondre par exemple aux questions fondamentales du
management stratégique déjà évoquées précédemment de maniére non claire, à savoir (1) Où
sommes-nous aujourd’hui ? (2) Où voulons-nous être ou arriver ? (3) Comment y arriver ? (4)
Comment allons-nous suivre nos progrès? (lire Brilman Jean et Hérard Jacques, 2006 ; David
Fred et David Forest, 2017 ; etc.).
2.2.2 La description synthèse de différentes phases du processus de management
stratégique proposé par David Fred
a) La phase de formulation des stratégies
La phase de formulation des stratégies, repris dans le processus de management stratégique
proposé par David Fred, résume les lignes clés reprises par la phase « diagnostic ou analyse
stratégique » et par la phase « choix stratégique » du processus de management stratégique
proposé par Johnson Gerry et al (2011). Il s’agit en effet d’une phase qui a pour mission d’aider
les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs à comprendre d’abord la position stratégique
de leurs organisations dans un marché d’affaires, en utilisant une série d’outils ou de modèles
pour faire des analyses stratégiques et reconfigurer les ressources existantes ou disponibles, et
aboutir par la suite à des nouvelles propositions ou orientations stratégiques de (re)positionnement
de ces dernières sur le même marché, et cela dans l’espoir d’obtenir et de maintenir des avantages
compétitifs ou de répondre aux attentes des différentes parties prenantes concernées (lire Saloner
Garth et al, 2001 ; Johnson Gerry et al, 2011 ; Dess Gregory et al, 2018 ; etc.).
Ici, l’on devrait noter que le diagnostic ou l’analyse stratégique qui est réalisée parmi les étapes
clés de cette phase passe pour l’application d’une théorie sociologique des organisations portant le
même nom et qui est issue des travaux réalisés par Crozier Michel et Friedberg Erhard entre les
années 1960 et 1970. Au fait, elle représente une forme d’analyse qui met en évidence des
aptitudes, des compétences, des processus et des technologies critiques qui doivent apporter une
valeur présente et future pour les organisations (lire Kaplan Robert et Norton David, 2007). Elle
s’intéresse aussi aux jeux concurrentiels, aux interactions et aux relations de pouvoir entre les
différents acteurs ou forces en présence d’une organisation, puis aux différentes règles implicites
qui gouvernent lesdits jeux, interactions et relations (lire Crozier Michel et Friedberg Erhard,
1981, cité par Mbuta Ikoko, 2010). Pour Saloner Garth et al (2001) ou Dess Gregory et al (2018),
une analyse stratégique, à travers le processus de management stratégique défini, est souvent
matérialisée par une double analyse interdépendante, c.à.d. par une analyse de l’environnement
externe de l’organisation dans le but de formuler les stratégies liées à son (re)positionnement
(strategic fit avec Porter Michael), et par une analyse de l’environnement interne de cette
dernière pour pouvoir déterminer ses ressources et/ou compétences stratégiques (strategic intent
et core competencies avec Prahalad Coimbatore et Hamel Gary) ou encore pour pouvoir
déterminer ses capacités dynamiques (dynamic capabilities avec Teece David et ses collègues),
base ou source désormais de création et de maintien des avantages compétitifs des organisations.
C’est d’ailleurs ce qui fut déjà recommandée depuis 1988 par Eraly Alain (lire Ivinza Lepapa,
2007) qui, par rapport à la complexité connue de la pensée stratégique, mais aussi des

18. 12
organisations et de leur environnement global d’affaires, dira que le diagnostic ou l’analyse
stratégique d’une organisation devrait désormais être abordée ou effectuée de manière globale tout
en posant le problème de réification et tout en considérant l’historicité dans le but alors d’anticiper
des changements qui peuvent subvenir dans le futur ou tout simplement pour pouvoir changer la
vision stratégique de faire des affaires de cette organisation avant que cette dernière ne devienne
une évidence (cf. notion de résilience en termes de décisions ou des risques à prendre face à une
crise, à une incertitude ou à une perturbation, etc.). C’est également ce qui est aussi confirmé par
Senge Peter (2015) qui, parlant de la pensée systémique (holistique) en 1990 comme étant la 5ième
discipline qui devrait être maîtrisée par les organisations qui souhaitent devenir apprenantes et/ou
intelligentes ou qui cherchent à obtenir des avantages concurrentiels, dit que ces organisations ou
leurs acteurs dirigeants devraient observer et/ou analyser les problèmes de gestion dans leur
ensemble ; ce qui est aussi également confirmé par Helfat Constance et al (2007, Mbuta Ikoko,
2012) qui parlent de leur côté d’une analyse globale pour plutôt déterminer les capacités
dynamiques des organisations afin de permettre à ces dernières d’intégrer, de développer et de
reconfigurer leurs compétences internes, mais aussi externes afin de pouvoir répondre par la suite
sans difficultés aux pressions de l’environnement global d’affaires qui est en rapide évolution.
La phase de formulation des stratégies est aussi une phase du processus de management
stratégique qui concerne la définition des objectifs ou plans d’actions stratégiques à long terme et
le choix stratégique à faire à travers les différents objectifs ou plans d’actions stratégiques
produits, souvent pour une durée de 5 ans maximum et à partir des différentes forces et faiblesses
analysées, mais aussi des différentes menaces et opportunités dégagées après l’étape de
diagnostic ou d’analyse stratégique (lire Johnson Gerry et al, 2011 ; Kotler Philip et al, 2012 ;
David Fred et David Forest, 2017 ; Dess Gregory et al, 2018 ; etc.). D’ailleurs, pour Ansoff Igor
(1989, cité par Mbuta Ikoko, 2003), qui insista à l’époque sur cette phase de formulation de la
stratégie, la véritable force de cette phase se résume dans le processus de planification stratégique
(cf. point 2.2.1). Ici, grâce donc aux différents plans stratégiques et d’actions produits, via
plusieurs chemins possibles d’analyse et plusieurs facteurs clés de succès (FCS) identifiés, les
acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs peuvent alors générer, évaluer et choisir de
manière pratique des stratégies à mettre en oeuvre (lire David David Fred et David Forest, 2017).
« Sera [au fait] choisie, in fine, celle qui devra permettre d’atteindre le cap fixé, avec les réalités
économiques et le contexte du moment » (Cigref, 2018).
De manière globale, la phase de formulation des stratégies est donc une phase où le choix pratique
de stratégies efficaces et gagnantes est effectué, puis celui par domaine d’activités stratégiques
(DAS) ou pour gestion de portefeuille d’activités d’une organisation. Ce choix pratique est
souvent fait à partir des résultats de différentes segmentations réalisées de manière qualitative ou
mixte et qui sont devenues depuis un moment permanentes et numériques. C’est donc aussi une
phase durant laquelle la culture d’affaires des organisations est régie, et cela dans le but
d’atteindre des objectifs fixés et/ou de réaliser la vision arrêtée pour une organisation par ses
acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs ou cadres intermédiaires. Ici, tous les objectifs
fixés sont stratégiques ou financiers et sont aussi définis soit pour une croissance, une rentabilité,
un développement, une performance organisationnelle ou un positionnement souhaitée, etc., grâce
aux différentes activités stratégiques, tactiques et/ou opérationnelles à réaliser par les
organisations ou leurs parties prenantes concernées. Ils sont également liés, ces objectifs
stratégiques ou financiers fixés, à la vision et à la mission des organisations ; à une vision qui est
définie à travers plusieurs formes de plans à produire et qui vise à motiver et à impliquer
davantage les parties prenantes internes d’une organisation dans la réalisation des objectifs (Roos
Göran et al, 2004). Pour Kotler Philip et al. (2006, cité par Mbuta Ikoko, 2012), cette phase passe
donc pour l’image future d’une organisation et de ses processus, tout en intégrant davantage les
réalités actuelles et les conditions futures qui sont attendues dans un délai spécifique, mais aussi la
mission assignée qui consiste à répondre aux questions de type : « Quel est notre métier ? » ;
« Qui sont nos clients ? » ; « Que leur apportons-nous ? » ; « Que deviendra notre métier » ; « Que

19. 13
devrait-il être ? », c.à.d. s’informer par exemple sur des produits ou services, des clients, des
marchés, des valeurs et des soucis de l’image publique de l’organisation, etc. (David Fred et
David Forest, 2017).
b) La phase de mise en œuvre des stratégies
C’est une phase qui concerne la manière dont un plan d’action stratégique produit, un choix
stratégique effectué ou une stratégie formulée pour une organisation est exécutée, mais aussi la
gestion nécessaire de différents changements nécessaires liés qui pourraient aussi subvenir. C’est
en effet une phase de réalisation qui est visible ou qui est matérialisée par des processus de
gestion ou de conduite de changement stratégique ou organisationnel6
qui, pour Pettigrew Andrew
et Whipp Richard (1991), représentent la dimension « comment changer » la façon de faire les
affaires au sein des organisations commerciales pour pouvoir obtenir des avantages
concurrentiels, en tenant toutefois aussi compte de la dimension contexte (pourquoi changer : en
effectuant l’analyse de l’environnement interne ou externe des organisations) et de la dimension le
contenu (quoi changer : en rapport avec la vision, les missions et les objectifs des organisations,
etc.). Elle est souvent accompagnée, la dite phase, par les structures définies et les activités
quotidiennes qui accompagnent ces structures, mais aussi les systèmes d’information mis en place
et les objectifs opérationnels qui préparent voire une organisation au succès. Pour Balogun Julia et
Hope-Hailey Veronica (2005, cité par Mbuta Ikoko, 2012), qui ont pu développer un kaléidoscope
de changement en 1998, le succès de la mise en œuvre d’une stratégie formulée doit davantage
s’adapter au contexte organisationnel qui affecte souvent le choix stratégique (contenu), car il n’y
a pas de processus ou d’approche simple et prête à l’emploi en termes de pratique stratégique qui
doit fonctionner pour toutes les organisations. C’est même pourquoi Nelson et Winter (1982), via
une contribution fondatrice complémentaire de la perspective évolutionniste qui leur est reconnue,
disent que les organisations doivent continuer de s’adapter pour survivre, car la sélection naturelle
améliore le développement de leurs nouvelles routines, tandis que les anciennes sont alors
abandonnées.
Avec cet aspect de choses, la phase de mise en œuvre de la stratégie comprend donc en effet « les
activités fonctionnelles et opérationnelles de la direction, telles que l’allocation des ressources, le
développement et la restructuration de la structure organisationnelle, le lien entre les plans de
paiement et d’incitation et les objectifs, le développement de la culture organisationnelle et la
création d’une fonction ressource humaine axée sur les résultats » (David Fred et David Forest,
2017). Pour Roos Göran et al (2004), quatre méthodes sont possibles pour pouvoir réaliser cette
mise en œuvre ou déployer une stratégie qui est formulée mais aussi celle qui peut émerger au
sein des organisations. Il s’agit des méthodes (1) de mise en œuvre émergente ; (2) de mise en
œuvre contrôlée ; (3) de mise en œuvre étape par étape ; et (4) de mise en œuvre complète.
Toutefois, n’importe quelle méthode à choisir parmi les quatre pourra aussi faire l’objet de quatre
obstacles ou barrières qui sont en effet : (1) la rareté des ressources ; (2) la politique et/ou les
conditions politiques ; (3) les attitudes ou comportements de parties prenantes ; et (4) le
changement de pouvoir (lire Roos Göran et al, 2004).
c) La phase d’évaluation des différentes stratégies mises en œuvre
Cette phase, la dernière dans le modèle proposé par David Fred, représente la mesure et
l’évaluation de performances attendues et comprend les activités de contrôle stratégique (qui
consistent à mesurer les écarts qui peuvent apparaître entre les objectifs stratégiques définis par
les acteurs dirigeants et les résultats quantitatifs et qualitatifs réels de l’organisation) et de
6
Ici, il faut faire noter que le changement organisationnel est simplement « un ensemble de réponses stratégiques
concordantes, par diverses parties de l’organisation, à diverses parties interconnectées de l’environnement »
(March James, 1991, cité par Mbuta Ikoko, 2003). Il oriente dans la plupart de cas les organisations à revoir leurs
stratégies formulées et mises en œuvre, mais aussi parfois de manière régulière leurs modèles d’affaires, tout en
menant alors des d’actions projetées qui affectent la manière dont les parties prenantes concernées travaillaient
auparavant pour créer et maintenir des avantages concurrentiels.

20. 14
contrôle financier (qui font référence aux états financiers des organisations tout en permettant la
détection et la correction des éventuels écarts qui peuvent même avoir des répercussions sur des
budgets alloués) (lire Bouquin Henri, 2003, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Dans la pratique, c’est
une phase qui est souvent représentée par les différents systèmes de contrôle de gestion et/ou de
mesure de la performance organisationnelle (PMS : Performance Management Systems) qui sont
alors implémentés au sein des organisations, à l’instar par exemple du tableau de bord prospectif
(BSC - Balanced Scorecard), du tableau d’activités de gestion pour un pilotage par les coûts
(ABC/M - Activity Based Costing/ Management), de l’outil de Benchmarking ou du package
intégré de contrôle de gestion (MCSP – Management Control Systems as Package) qui reprend
voire 5 zones dites importantes de gestion, etc. Ces systèmes de contrôle de gestion et/ou de
mesure de la performance organisationnelle passent désormais pour des outils baromètres aidant à
mesurer, à comparer ou à évaluer les différents objectifs fixés ou les différents résultats obtenus
après la mise en œuvre d’une stratégie ou d’un changement organisationnel pour une organisation.
A titre de rappel, nous disons que la performance organisationnelle recherchée par les
organisations actuelles passe pour une notion presqu’indéterminée et qui est aussi complexe et
multidimensionnelle comme c’est le cas avec la stratégie et/ou le management stratégique. Elle est
également une notion contingente et source de plusieurs interprétations subjectives car elle
« cherche [tout simplement] à constituer au même moment le niveau de rentabilité, de profit, de
structure de coûts et de productivité des organisations, puis celui de la capacité de développement
et d’adaptation de ces dernières sur leur marché » (Janicot Luc, 2007, cité par Mbuta Ikoko,
2010), c.à.d. de constituer une forme de capacité de croissance interne et externe pour les
organisations (Kaplan Robert et Norton David, 2007). « Pour Sicotte Claude et al. (1999), elle est
[en plus] un concept central en théorie des organisations ou en sciences de gestion qui utilise, pour
la mesure, la comparaison ou l’évaluation, des méthodes et des notations qui ne font pas toujours
l’unanimité mais qui définissent des véritables indicateurs et leur propre mise en cohérence. Les
facteurs clés de succès, les indicateurs ou certains autres critères qui sont souvent définis font
donc ici partie de notations utilisées. Ils sont déterminés, c.à.d. identifiés, analysés et maîtrisés au
sein des organisations « en fonction de leur pondération et des critères qui sont souvent retenus
pour leur mesure » (Rockart John, 1979) et « font référence au nombre limité de domaines
d’activités dans lesquels des résultats satisfaisants doivent assurer une performance
concurrentielle réussie pour un individu, un service ou une organisation » (Rockart John et Bullen
Christine, 1981). Pour Drucker Peter (1993), ils doivent toujours être SMART (Spécifiques,
Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporelles), c.à.d. efficaces et efficients puisque porteurs
des potentialités multiples pour satisfaire souvent des besoins informationnels ou de
communication des organisations » (Mbuta Ikoko, 2010 et 2012). Ainsi, une performance
organisationnelle mesurée ou évaluée avec l’aide de ces indicateurs, critères ou facteurs clés de
succès définis pourrait alors être positive si les résultats dégagés sont conformes ou supérieurs aux
objectifs fixés, sinon elle est négative si les résultats dégagés sont non conformes ou inférieurs
aux objectifs fixés.
Terminons notre point en rappelant dans l’ensemble que « de nombreuses stratégies mises en
œuvre échouent parce que les acteurs dirigeants veulent souvent les formuler et les mettre en
œuvre sans une analyse minutieuse des objectifs primordiaux de l’organisation et sans une analyse
approfondie de ses environnements externes et internes » (Dess Gregory et al, 2018). Pour éviter
ce genre d’échec, c’est donc le processus de management stratégique défini de manière claire et
distincte qui devrait alors aider les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs à formuler,
mais aussi à mettre en œuvre et à évaluer une stratégie qui peut par exemple conduire à un
avantage concurrentiel soutenu et durable. Ici, des rapports annuels et/ou d’autres rapports
d’activités peuvent être exploités par les parties prenantes concernées comme des outils pour non
seulement évaluer mais aussi pour analyser les activités de leurs organisations, et fournir par la
suite des idées sous forme de rétroactions qui aident pour mesurer la performance
organisationnelle souhaitée et ajuster les stratégies formulées et implémentées ou encore pour

21. 15
fixer des nouvelles stratégies ou des nouveaux objectifs stratégiques pour pouvoir obtenir des
avantages concurrentiels (lire David Fred et David Forest, 2017). Toutefois, à part cette approche
par processus de réalisation de la stratégie que nous venons de présentér, considérée alors comme
une séquence d’étapes consécutives soigneusement planifiées, il existe donc aussi une autre
approche qui traite la réalisation de la stratégie comme une série d’actions plus ou moins
concertées (mais souvent parallèles) et qui examine ces actions dans une perspective
comportementale. Certains auteurs combinent même l’approche par processus et l’approche
comportementale ou de l’action et forment en définitive une troisième approche, appelée approche
hybride (Li Yang et al, 2008, cité par Mbuta Ikoko, 2010).
2.2.3 Les outils et/ou les modèles notables clés accompagnant le processus du management
stratégique ou la formulation, la mise en œuvre et l’évaluation de la stratégie au sein
des organisations
La mise en œuvre de stratégies formulées par les organisations commerciales, tout comme la
formulation et l’évaluation de stratégies incluent logiquement une série d’activités stratégiques
collectives et individuelles qui devraient garantir que les mêmes stratégies formulées et/ou les
décisions ou les orientations stratégiques prises par les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs
directs sont soit cohérentes ou non pour la création et le maintien des avantages concurrentiels ou
encore cohérentes ou non pour accompagner la croissance, la rentabilité ou la performance de
leurs organisations (lire Tournier Jean-Baptiste et Tournier Jean-Claude, 2007 ; Robbins Stephen
et al, 2006 ; etc.). Ici, comme dit Porter Michael (1999 et 2008), quatre éléments importants, à
savoir des objectifs futurs, la stratégie actuelle, les perceptions (hypothèses) et les capacités
(opportunités) des organisations, doivent toujours être pris en compte lors de la réalisation des
activités stratégiques collectives et individuelles pour pouvoir réussir à obtenir un avantage
concurrentiel durable pour une organisation commerciale. En plus, les activités stratégiques
collectives et individuelles à réaliser au sein des organisations « renferment deux grandes
démarches, mais aussi des outils ou des modèles liés qui permettent de pouvoir les réaliser, à
savoir (1) les démarches d’essence analytique et (2) les démarches d’essence heuristique (lire
Desreumaux Alain, 1993 ; Verstraete Thierry, 1996 ; etc.). Les démarches d’essence analytique,
d’un point de vue pratique, sont rationnelles et se focalisent sur une analyse interdépendante de
l’environnement externe des organisations pour un (re)positionnement stratégique et sur une
analyse interdépendante de l’environnement interne pour pouvoir déterminer les ressources ou
compétences stratégiques ou les capacités dynamiques (lire Saloner Garth et al, 2001 ; Dess
Gregory et al, 2018 ; etc.). Par contre, avec les démarches d’essence heuristique, les activités
stratégiques collectives à réaliser font appel à l’intuition, à l’imagination et aux représentations
des acteurs ou parties prenantes qui sont concernées et qui doivent par exemple identifier ceux
qu’ils perçoivent comme FCS, etc ; c’est-à-dire qu’elles font appel à la réflexion stratégique des
acteurs dirigeants et de leurs collaborateurs directs» (Mbuta Ikoko, 2010).
Néanmoins, parmi « les outils ou modèles classiques qui accompagnent les deux démarches,
particulièrement les démarches d’essence analytique sont la matrice Produit-Marché d’Ansoff
Igor (1957), la matrice BCG du même nom que le cabinet qu’il a proposé : Boston Consulting
Group (1960), l’outil SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) de Humphrey
Albert (1965), l’outil LCAG de Learned Edmund et al (1965/1969) et/ou SPACE (Strategic
Position and ACtion Evaluation), etc. » (Mbuta Ikoko, 2003 et 2010). Ces derniers sont pour la
majorité utilisés, décrits ou structurés sous la forme parfois de matrices, avec différents champs
d’entrée en fonction de la vision, de la mission et des objectifs stratégiques et/ou financiers définis
ou fixés par les organisations concernées.
Pour David Fred et David Forest (2017), neuf différents outils, modèles ou matrices liés aux
démarches d’essence analytique sont utilisés et/ou à intégrer dans un seul cadre de choix alternatif
qui est couvert par trois étapes : (1) l’étape « input stage », avec par exemple les matrices EFE
(External Factor Evaluation), IFE (Internal Factors Evaluation) et CPM (Competition Profil

22. 16
Matrix) qui servent alors globalement à resumer toutes les informations de base nécessaires qui
doivent aider les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs à formuler ou à choisir une
stratégie ; (2) l’étape « matching stage » se sert des matrices ou outils SWOT, BCG et SPACE,
mais aussi des matricesInterne-Externe (IE) et de grande stratégie pour pouvoir permettent aux
organisations commerciales de disposer de plusieurs stratégies alternatives réalisables et à
aligner grâce aux différents FCS externes et internes à identifier ; et enfin (3) l’étape « decision
stage », avec la matrice QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) qui permet, dans le
cadre d’une évaluation de stratégies formulées et mises en œuvre, de sélectionner ou d’ajuster des
indicateurs, des critères ou des FCS liés aux stratégies génériques de concurrence, mais aussi aux
stratégies de croissance, d’intégration (horizontale ou verticale) ou d’investissement formulées.
Les résultats ou les outputs par exemple à obtenir à partir des matrices IFE et EFE sont souvent
associés avec les outputs qui sont obtenus avec l’aide de la matrice SWOT qui passe encore
aujourd’hui pour un outil de synthèse par excellence permettant aux acteurs dirigeants et à leurs
collaborateurs directs de réaliser une analyse stratégique tout en mettant en exergue les différentes
opportunités et menaces qui constituent l’axe externe (avec des indicateurs externes d’évaluation :
EFE) de l’environnement global d’affaires de leurs organisations, puis les différentes forces et
faiblesses qui en constituent l’axe interne (avec des indicateurs internes d’évaluation : IFE). Les
résultats ou les outputs de la matrice CPM, souvent obtenus lors d’une analyse comparative
(benchmarking), permettent pour leur compte d’identifier par exemple les profils exacts de
concurrents d’une organisation qui est sous analyse, mais aussi les forces et les faiblesses de
concurrents de cette dernière.
« Aux côtés de tous les différents outils ou modèles classiques ou notables d’analyse stratégique
cités, il y a aussi le modèle de 5 forces concurrentielles et le modèle de création de valeur de
Porter Michael, mais également l’outil PESTEL (Politique, Economique, Socioculturel,
Technologie, Environnement (Ecologique) et Législatif) et l’outil PIMS (Profit Impact of Market
Strategy) qui ne doivent pas être omis, car permettant d’identifier de manière plus claire les
considérations comportementales, politiques, sociales, éthiques, économiques, législatives et
environnementales spécifiques et importantes lors d’une analyse stratégique ou lors du choix
d’une stratégie concurrentielle générique » (Mbuta Ikoko, 2010). Pour Porter Michael (2003), le
modèle de 5 forces concurrentielles qu’il a proposé permet aux organisations à caractère industriel
ou commercial d’identifier les 5 forces ou acteurs en présence dans leur environnement global
d’affaires. Il est parfois complété par la matrice SWOT ou par une autre matrice proposée, « les
quatre coins de Porter », et peut davantage analyser et évaluer le niveau de performance et
d’importance que les concurrents directs d’une organisation sous analyse stratégique ou
compétitive accordent aux 5 forces concurrentielles identifiés et/ou aux FCS liés qui sont aussi
identifiés, et cela par comparaison de positionnement relatif et en dehors des prévisions de
croissance proposées et qui contraignent les concurrents directs à anticiper des actions à faire
(formuler des stratégies business et fonctionnelles ou opérationnelles) ou à deviner comment agir
mieux avant ses concurrents directs. Les 5 forces ou acteurs en présence identifiables avec le
modèle de Porter Micahel sont :
- l’intensité de la compétition entre les organisations du même secteur (nombre de
concurrents, taille des concurrents, taux de croissance de l’industrie, différenciation,
barrières de sortie, etc.) ;
- le pouvoir de négociation des acheteurs/clients et leur position de force (informations sur
l’acheteur, volume de l’acheteur, sensibilité au prix de l’acheteur, coûts de changement
d’acheteur, levier de négociation) ;
- le pouvoir de négociation des fournisseurs et leur position de force (concentration des
fournisseurs, importance du volume pour le fournisseur, coût par rapport au prix de vente,
etc.) ;

23. 17
- la menace d’arrivée de produits ou de procédés de substitution (coût de changement de
l’acheteur, propension de l’acheteur à remplacer, différenciation des produits, etc.) ; et
enfin
- les nouveaux entrants qui peuvent déstabiliser l’organisation (coûts de commutation,
économies d’échelle, courbe d’apprentissage, exigences en capital et brevets).
Proposé depuis 1979 par Porter Michael sous une rhétorique d’agressivité dans un marché
concurrentiel, c’est donc un modèle qui se focalise davantage sur les menaces que sur les
opportunités, c.à.d. qui représente de manière explicite et empirique la notion de rivalité élargie ou
de recherche des avantages concurrentiels par des organisations commerciales. Quant à la notion
de rivalité élargie, c’est une notion qui est considérée dans les sciences économiques et de gestion
comme étant « le principal moteur de l’innovation et du progrès, et c’est donc à partir de la
compréhension de l’innovation et du progrès que doivent alors se fonder la stratégie des
entreprises et les politiques économiques » (Porter Michael, 1999, cité par Mbuta Ikoko, 2010).
Ce postulat de Porter Michael est au cœur de l’ensemble du cadre général de concurrence qui a
fait sa notoriété mondiale dans le passée. Actuellement, le modèle de 5 forces concurrentielles est
parfois également complété par le modèle PESTEL qui passe pour un outil qui « permet
d’identifier de manière la plus large possible un certain nombre de facteurs susceptibles d’affecter
la structure d’une industrie, d’un secteur ou d’un marché » (Johnson Gerry et al, 2008, cité par
Mbuta Ikoko, 2010). La littérature professionnelle du domaine dit même que le modèle PESTEL
est ce modèle qui est classé parmi les outils d’analyse stratégique ou organisationnelle les plus
utilisés, particulièrement par le « Big Four », à cause de ses six facteurs pivots qui cachent alors
souvent les germes annonciateurs des menaces et/ou des opportunités pour le succès ou non des
organisations sous analyse stratégique ou organisationnelle.
Derrière la logique stratégique analytique de Porter Michael, qui s’appuie sur le modèle de 5
forces concurrentielles, il y a également le modèle de chaîne de valeur et les trois stratégies
concurrentielles génériques qui sont utilisés ensemble avec ce dernier et furent voire proposés par
le même Porter Michael. Malgré cela, le modèle de chaîne de valeur est critiqué depuis un
moment ou jugé de rigide et de non dynamique même s’il permet aux organisations à caractère
commerciale et/ou industriel de créer de la valeur ou d’obtenir des avantages concurrentiels dans
leurs environnements globaux d’affaires via l’identification ou la détection des activités primaires
et de support, c.à.d. via l’identification des différents DAS7
. Le non dyanmisme ou la rigidité
connue pour ce modèle fut même démontrée avec le temps par plusieurs auteurs, particulièrement
dans les secteurs de services (télécommunications, divertissements, tourisme, banques et/ou
assurances, etc.), et fait que ledit modèle semble presque plus répondre aujourd’hui à l’évolution
continue des activités liées et définies par les organisations types. Pour ce faire, il est soit
remplacé par des modèles d’affaires qui sont dynamiques et innovants (cf. point 2.4) ou complété
par une simple grille de valeur proposée depuis 2006 par Pil Frits et Holweg Matthias pour le
secteur de télécoms et qui s’est même étendue aujourd’hui à d’autres secteurs industriels et de
services (figure 2).
7
Pour Besanko David et al (2010), ladite identification se fait généralement par la mise en relief des activités des
organisations qui sont dites principales [logistique d’approvisionnement (entrante), fabrication (opérations),
logistique de commercialisation (sortante), marketing et ventes, services] et celles qui sont dites de soutien
[infrastructure de l’entreprise, R&D, gestion des RH et achats] ; des activités qui sont donc créatrices de valeur,
mais aussi celles qui n’apportent absolument rien, au contraire induisent des coûts (coûts unitaires, de
développement ou de production par exemple, etc.).