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- 8. Le processus de planification opérationnelle Les projets et les organisations optimisent ressources et temps en adoptant une stratégie de découpage de leurs activités. Le coordonnateur des projets veille à la cohérence de l’ensemble des composantes, à une juste planification des activités, à l’avancement des réalisations et à l’obtention des résultats attendus. Les praticiens et responsables de la planification doivent donc se doter d’une démarche et d’une instrumentation adéquate. L’utilisation d’un logiciel de planification et de suivi contrôle informatisé (comme Ms Project ou Primavera par exemple) permet de mieux structurer le projet, d’en élaborer une hiérarchie logique et appropriée et de réaliser le suivi opérationnel des travaux. Il est essentiel de comprendre que la qualité de la phase de définition du projet conditionne celle de la planification opérationnelle. www.4geniecivil.com
- 10. Etapes de la planification opérationnelle • Élaborer la structure de fractionnement des travaux ou tâches (SFT) également appelée structure de découpage du projet (SDP): subdivision des livrables et travaux du projet ; • Identifier les activités et leur ordonnancement: listing de toutes les tâches et établissement des dépendances; • Estimer les ressources nécessaires aux activités, leurs coûts et la durée de ces activités; • Élaborer un échéancier et l’optimiser: Déterminer le chemin critique et lisser ou niveler; • Établir le budget du projet: déduction du budget par activité. www.4geniecivil.com
- 49. SUIVI DU PROJET Dans le cadre du suivi de l’exécution d’un projet ou de son évaluation, plusieurs informations s’avèrent nécessaires à la prise de décision. Quoique les logiciels comme MS PROJECT permettent de les déterminer, il est indispensable d’en mesurer le sens physique. www.4geniecivil.com
- 50. Le « coût budgété du travail planifié » (CBTP) ou la « valeur planifiée » (VP) CBTP (ou VP) mesure le travail qui aurait dû être fait à la date du contrôle ou la valeur (en unités monétaires) créée à cette date en se basant sur le plan de référence de la planification opérationnelle. On prend le pourcentage de l’avancement planifié (ou prévu) des tâches à cette date et on le multiplie avec son coût budgétaire de référence (CB). • Exemple : Avancement planifié = 50% • Coût budgétaire = $1000 • CBTP ou VP = $500 www.4geniecivil.com
- 51. Le « coût réel du travail exécuté » (CRTE) ou le « coût réel » (CR) CRTE (ou CR) mesure les coûts encourus pour réaliser ce travail. La base de réflexion est donc les factures et feuilles de travail pour l’activité accumulées. • Exemple : Coût réel = $700 www.4geniecivil.com
- 52. Le « coût budgété du travail exécuté » (CBTE) ou la « valeur acquise » (VA) • CBTE (ou VA) considère le travail qui a effectivement été réalisé à la date du contrôle. On se base sur l’estimation la plus objective possible que le responsable de la tâche fait de l’avancement de l’activité ou des activités en question. Le pourcentage de l’avancement réel des tâches est multiplié par son coût budgétaire (CB). • Exemple : Avancement exécuté = 60% • Coût budgétaire = $1000 • CBTE ou VA = $600 www.4geniecivil.com
- 53. Ecarts • L’analyse des écarts s’applique à chaque niveau d’activité d’un projet. • L’écart sur l’échéancier (VE) reflète l’écart entre CBTE (ou VA) et CBTP (ou VP). Une valeur négative met en évidence un retard par rapport à ce qui aurait dû être fait. • Exemple : VS = CBTE – CBTP = VA – VP = $600 - $500 = $100 • Interprétation : Cette activité est probablement plus avancée que ce qui était planifié, son responsable a créé plus de valeur que ce qui a été planifié (ou prévu initialement). • L’écart budgétaire (VC) reflète l’écart entre CBTE (ou VA) et CRTE (ou CR). Une valeur négative met en évidence un dépassement par rapport au budget de référence. • Exemple : VC = CBTE – CRTE = VA – CR = $600 – $700 = -$100 • Interprétation : Cette activité a probablement dépensé plus d’argent que ce qui avait été prévu. www.4geniecivil.com
- 54. Indices de performance • Les indices de performance donnent une appréciation du rendement et peuvent s’appliquer à chaque niveau d’activité d’un projet. • L’indice de performance des échéances (IPE) permet d’évaluer quelle proportion du travail a été effectivement réalisée. • Exemple : IPE = CBTE/CBTP = VA/VP = $600/$500 = 1,2 • Interprétation : La productivité est probablement 20% supérieure par rapport au niveau planifié. • L’indice de performance des coûts (IPC) permet d’évaluer l’efficacité avec laquelle le budget a été dépensé. • Exemple : IPC = CBTE/CRTE = VA/CA = $600/$700 = 0,86 • Interprétation : L’efficacité des dépenses est probablement seulement de 86% ou le responsable du travail fournit une valeur de $0,86 alors que l’on avait planifié $1. www.4geniecivil.com
- 55. Commentaire • Les écarts et les indices de performance peuvent être représentés graphiquement pendant l’exécution du projet. Cela permet d’observer des tendances et donc, de réagir avant qu’il ne soit trop tard. • Comprendre l’impact potentiel de la performance passée sur la performance finale d’un projet ou d’un sous-groupe d’activités est particulièrement utile. L’indicateur le plus utilisé pour estimer le coût final, à la fin du projet, (EAC) suppose que le passé est garant de l’avenir et que l’on continuera de la même façon et au même rythme. Dans ces conditions : • EAC = CRTE + (CBTP – CBTE)/IPC = CR + (VP – VA)/IPC • Exemple : EAC = $700 – ($1000-$600)/0,86 = $1165 • Interprétation : Si la tendance se maintient, le coût final sera de $1165 au lieu de $1000 et si l’on souhaite corriger la situation, il est nécessaire que les mesures que l’on veut prendre coûtent moins de $165. www.4geniecivil.com
- 58. OUTILS INFORMATIQUES • WBS Chart Pro. • MS PROJECT. www.4geniecivil.com