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Reddition de compte Agile
Qui suis-je?
Jean-René Rousseau
jrrousseau@pyxis-tech.com
Coach Agile à Pyxis Technologies
www.pyxis-tech.com
Objectifs
Démystifier l’impact du mode Agile sur la reddition de compte
Vous présenter différents outils de suivi
Répondre à vos questions
Manger 
Un sondage rapide….
Qui considère qu’il a une bonne base en agilité?
Qui œuvre présentement dans un projet Agile?
Qui œuvre en agilité depuis plus de 2 ans?
Plus de 5 ans?
10 ans?
L’agilité à 10 ans!!
L’approche Agile est une philosophie de travail définie par des
valeurs, guidée par des principes et mise en application via des
pratiques.
La majorité des pratiques qui gravitent autour de l’agilité existent depuis
plusieurs années.
Un peu d’histoire
• 1995: Scrum
• 2001: Le manifeste Agile
• 2009: 35% des organisations utilisent
l’approche Agile (Forrester)
• 2012: On prévoit que 80% des
projets utiliseront une approche Agile
(Gartner)
Qu’est-ce que la reddition de compte?
Dans l'administration publique québécoise, la reddition de comptes vise
à démontrer l'adéquation entre la mission, le plan stratégique, les
obligations législatives, les capacités organisationnelles et les résultats
atteints
- Office québécoise de la langue française
The Monitoring and Controlling Process Group consists of those
processes performed to observe project execution… to control the
execution of the project.
— Page 59, PMBOK Guide 3rd Edition
Que doit-on suivre dans un projet?
Coût [ 7.3 Control Costs ]
Cédule [ 6.6 Control Schedule]
Qualité [ 8.3 Perform Quality Contol ]
Portée [ 5.4 Verify Scope, 5.5 Control Scope ]
Risques [ 11.6 Monitor and Control Risks ]
Impacts des principes Agile
#1- Piloter par la valeur d’affaire
Du point de vue du PMI il faut « livrer le plan ».
Du point de vue Agile on cherche plutôt à maximiser la valeur d’affaire
et à produire le « bon logiciel ».
S'appuie
sur le
plan
Coût Calendrier
Portée
Contraintes
S'appuie sur la
valeur ou
vision
Coût Calendrier
Portée
Impacts
Le budget est fixe et varie peu
La portée prend une place stratégique dans les discussions
• Priorisation des fonctionnalités à livrer
(Essentielles, Importantes, Facultatives)
• Ajustements à la portée au fil des itérations. Quel est l’impact sur les
objectifs du projet?
Le Product Owner doit s’impliquer dans la reddition de compte
La collaboration TI-Affaire est essentiel
#2 - Développement itératif
La cédule est fixe.
L’équipe Agile établira la cadence et offrira des points d’intégration et
de synchronisation aux contributeurs externes.
Chaque fin d’itération est une opportunité d’inspecter l’avancement et
de corriger le tir.
Sprint 1 Sprint 2 StabilisationSprint 0Équipe Scrum
Autres contributions
Gouvernance
#3 - Développement incrémental
Chaque itération doit se compléter par la livraison d’un incrément logiciel
TERMINÉ !!!
Nous pouvons donc
• mesurer l’avancement à partir du logiciel fonctionnel (Attention à
la dette que vous accumulez!)
• Recueillir très tôt des données sur la
qualité du produit (..et éviter les surprises)
#4 - Des équipes hautement
performantes
Le développement Agile met beaucoup
d’emphase sur la performance de l’équipe et
sa progression.
L’agilité offre une visibilité exceptionnelle sur les équipes
Coût [ 7.3 Control Costs ]
Cédule [ 6.6 Control Schedule]
Qualité [ 8.3 Perform Quality Contol ]
Portée [ 5.4 Verify Scope, 5.5 Control Scope ]
Risques [ 11.6 Monitor and Control Risks ]
Équipe [ 9.x « monitor team performance » ]
Une gestion à plusieurs niveaux
Itération
Sprint 1 Sprint 2 StabilisationSprint 0
Contributeurs
Externes
contribution contribution contribution
Équipe(s)
Scrum
ProjetLivraison
1
2
3
Une portée à plusieurs niveaux
Backlog itération
Backlog Projet
Backlog Livraison
Thèmes
Épics
Sedécoupeen
Scénarios
d’acceptation
Se vérifie par
Sedécoupeen
Work Item
User Story
Contributions
D’autres équipes
Se vérifie par
Scénario
fonctionnel
Se découpe en Tâches
1
2
3
Vous trouvez pas que ça
ressemble à un WBS ?
Pratiques et Outils
Niveau Itération
Point de synchro quotidien (par équipe)
Synchronisation multi équipes via un Scrum de Scrum
Auto organisation de l’équipe à partir des métriques disponible
L’intérieur d’un sprint ne devrait pas intéresser la gouvernance du projet
Itération
Sprint1 Sprint2 StabilisationSprint0Équipe Scrum
Tableau des outils
OutilsPrincipesSuivi
Équipe
Mêlée quotidienne,
Obstacles du jour
Visibilité quotidienneRisques
Qualité
Portée
Cédule
Feuille de tempsFixe (Équipe dédiées + contributeurs externes au
besoin)
Coût
Graphique d’avancement de
sprint
Carnet de sprint
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Fixe (2 à 4 semaines)
Autogestion de l’équipe sur la synchronisation des
tâches
Graphique d’avancement de
sprint
Carnet de sprint
Fixe (engagement de l’équipe)
Intégration continuEngagement qualité de l’équipe
Approche « Stop the line »
Mêlée quotidienne
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Visibilité quotidienne Allez voir!
Graphique d’avancement de Sprint
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Permet à l’équipe d’inspecter le déroulement de leur itération
Tableau des tâches
Devrait être bien visible dans l’environnement collaboratif de l’équipe
Très utile lors de la synchronisation quotidienne (Daily Scrum)
Niveau Livraison
Point de synchro à la fin de
chacun des sprints
Consolidation des informations pertinentes dans un rapport de sprint
2 scénarios possible pour le multi-équipes
• A) 1 backlog, X équipes = Une reddition de compte
• B) 1 backlog par équipe = Une reddition de compte par équipe
Le Product Backlog est la colonne vertébrale du projet. Il joue le rôle
du WBS (on parle parfois de FBS)
Les équipes « cascades » qui contribuent à la livraison pourront faire un
suivi classique de leur avancement
Tableau des outils
OutilsPrincipesSuivi
Rétrospective
Vélocité
Amélioration continuÉquipe
Registre des risquesInspection fréquenteRisques
Définition de TERMINÉ
Démo de sprint
Rapport d’anomalies
Livraison d’incréments de qualité production à
chacune des itération
Test d’acceptation en continu
Qualité
Carnet de produit
Graphique d’avancement de livraison
Graphique Sunset
Objectifs de la livraison fixe
Solution Variable
(Obligatoire- Important-Facultatif)
Portée
Plan de livraisonFixe (sprint 0 + x sprints + stabilisation)Cédule
Feuille de temps
Analyse de la Valeur Acquise
Budget de livraison fixeCoût
Allez voir!
Plan de livraison
Disposition dans le temps des fonctionnalités à livrer (Épics et Stories)
Différentes granularités en fonction de l’horizon de livraison
Graphique d’avancement de livraison
Démontre la progression de l’équipe sprint par sprint
Difficile d’y voir si on atteindra les objectifs du projet
Graphique Sunset
Ce graphique utilise la notion d’Essentiel, Important, Facultatif
Prédit la partie de la portée qui sera livrée si la « tendance se
maintient ».
0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Sprints
Points
Facultatifs (planifiés)
Importants (planifiés)
Essentiels (planifiés)
Facultatifs (complétés)
Importants (complétés)
Essentiels (complétés)
Tendance max. estimée
Tendance minimale estimée
Analyse de la Valeur Acquise « Agile »
À la fin de chaque itération on peut calculer ce qui suit
Formule Définition
PPC = #sprints complétés / #sprints % Avancement prévue
APC = total points TERMINÉ / total points % Avancement actuel
PV = PPC * Budget Valeur Planifiée
EV = APC * Budget Valeur Acquise
CPI = Earned Value / Actual Cost Indice de performance des coûts
SPI = Earned Value / Planned Value Indice de performance des délais
Analyse de la Valeur Acquise
Voici une représentation graphique de l’évolution du EVM au fil des
itérations
Agile EVM
Budget utilisé (réel) 112,000 $
300,000 $
45,000 $
53,704 $
48%
119%
Cost Performance index
Schedule Performance index
Budget total
Valeur planifiée
Valeur acquise 0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Sprints
% complété sprints
% complété backlog
% consommé budget
Graphique de Valeur Ajoutée
Est-ce que chacune des fonctionnalités à la même valeur ?
Rapport de Sprint
Consolidation de l’ensemble des informations à la fin de chacun des
sprints
Voici un exemple
Niveau Projet
Est-ce que nos outils de niveau livraison sont suffisant pour le niveau
projet ?
Ce qui n’est pas inclus au niveau livraison
• Les livraisons subséquentes
• Les fournisseurs externes
• Autres livrables (gestion du changement, marketing, …)
• Les coûts fixes (matériel, formation, …)
• ….
Alors on fait quoi ?
Niveau Projet
Vos outils classiques vous serons très utile ici !
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compte de niveau projet
Consolider les métriques de livraison de l’ensemble des contributeurs
Rester au niveau des « Épics » lors des discussions de portée
Pour des projets de moindre envergure le niveau livraison égale
souvent le niveau projet
Conclusion
En terminant…
La préoccupation de reddition de compte en Agile est la même!
À chaque niveau sa métrique et son outil
La simplicité a bien meilleur goût!
Allez voir ! (Go see – principe Lean)
Profitez de l’arrivée de l’agilité pour valider les besoins et attentes de la
gouvernance
Les métriques et rapports devrait être un support à la conversation
stratégique
Références
Certification Agile PMI (http://www.pmi.org/Agile.aspx)
Communauté de pratique Agile du PMI (http://agile-pm.pbworks.com)
36
Références - Livres

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2011-05-12 Jean-René Rousseau Reddition de compte Agile

  • 2. Qui suis-je? Jean-René Rousseau jrrousseau@pyxis-tech.com Coach Agile à Pyxis Technologies www.pyxis-tech.com
  • 3. Objectifs Démystifier l’impact du mode Agile sur la reddition de compte Vous présenter différents outils de suivi Répondre à vos questions Manger 
  • 4. Un sondage rapide…. Qui considère qu’il a une bonne base en agilité? Qui œuvre présentement dans un projet Agile? Qui œuvre en agilité depuis plus de 2 ans? Plus de 5 ans? 10 ans?
  • 5. L’agilité à 10 ans!! L’approche Agile est une philosophie de travail définie par des valeurs, guidée par des principes et mise en application via des pratiques. La majorité des pratiques qui gravitent autour de l’agilité existent depuis plusieurs années. Un peu d’histoire • 1995: Scrum • 2001: Le manifeste Agile • 2009: 35% des organisations utilisent l’approche Agile (Forrester) • 2012: On prévoit que 80% des projets utiliseront une approche Agile (Gartner)
  • 6. Qu’est-ce que la reddition de compte? Dans l'administration publique québécoise, la reddition de comptes vise à démontrer l'adéquation entre la mission, le plan stratégique, les obligations législatives, les capacités organisationnelles et les résultats atteints - Office québécoise de la langue française The Monitoring and Controlling Process Group consists of those processes performed to observe project execution… to control the execution of the project. — Page 59, PMBOK Guide 3rd Edition
  • 7. Que doit-on suivre dans un projet? Coût [ 7.3 Control Costs ] Cédule [ 6.6 Control Schedule] Qualité [ 8.3 Perform Quality Contol ] Portée [ 5.4 Verify Scope, 5.5 Control Scope ] Risques [ 11.6 Monitor and Control Risks ]
  • 9. #1- Piloter par la valeur d’affaire Du point de vue du PMI il faut « livrer le plan ». Du point de vue Agile on cherche plutôt à maximiser la valeur d’affaire et à produire le « bon logiciel ». S'appuie sur le plan Coût Calendrier Portée Contraintes S'appuie sur la valeur ou vision Coût Calendrier Portée
  • 10. Impacts Le budget est fixe et varie peu La portée prend une place stratégique dans les discussions • Priorisation des fonctionnalités à livrer (Essentielles, Importantes, Facultatives) • Ajustements à la portée au fil des itérations. Quel est l’impact sur les objectifs du projet? Le Product Owner doit s’impliquer dans la reddition de compte La collaboration TI-Affaire est essentiel
  • 11. #2 - Développement itératif La cédule est fixe. L’équipe Agile établira la cadence et offrira des points d’intégration et de synchronisation aux contributeurs externes. Chaque fin d’itération est une opportunité d’inspecter l’avancement et de corriger le tir. Sprint 1 Sprint 2 StabilisationSprint 0Équipe Scrum Autres contributions Gouvernance
  • 12. #3 - Développement incrémental Chaque itération doit se compléter par la livraison d’un incrément logiciel TERMINÉ !!! Nous pouvons donc • mesurer l’avancement à partir du logiciel fonctionnel (Attention à la dette que vous accumulez!) • Recueillir très tôt des données sur la qualité du produit (..et éviter les surprises)
  • 13. #4 - Des équipes hautement performantes Le développement Agile met beaucoup d’emphase sur la performance de l’équipe et sa progression. L’agilité offre une visibilité exceptionnelle sur les équipes Coût [ 7.3 Control Costs ] Cédule [ 6.6 Control Schedule] Qualité [ 8.3 Perform Quality Contol ] Portée [ 5.4 Verify Scope, 5.5 Control Scope ] Risques [ 11.6 Monitor and Control Risks ] Équipe [ 9.x « monitor team performance » ]
  • 14. Une gestion à plusieurs niveaux Itération Sprint 1 Sprint 2 StabilisationSprint 0 Contributeurs Externes contribution contribution contribution Équipe(s) Scrum ProjetLivraison 1 2 3
  • 15. Une portée à plusieurs niveaux Backlog itération Backlog Projet Backlog Livraison Thèmes Épics Sedécoupeen Scénarios d’acceptation Se vérifie par Sedécoupeen Work Item User Story Contributions D’autres équipes Se vérifie par Scénario fonctionnel Se découpe en Tâches 1 2 3 Vous trouvez pas que ça ressemble à un WBS ?
  • 17. Niveau Itération Point de synchro quotidien (par équipe) Synchronisation multi équipes via un Scrum de Scrum Auto organisation de l’équipe à partir des métriques disponible L’intérieur d’un sprint ne devrait pas intéresser la gouvernance du projet Itération Sprint1 Sprint2 StabilisationSprint0Équipe Scrum
  • 18. Tableau des outils OutilsPrincipesSuivi Équipe Mêlée quotidienne, Obstacles du jour Visibilité quotidienneRisques Qualité Portée Cédule Feuille de tempsFixe (Équipe dédiées + contributeurs externes au besoin) Coût Graphique d’avancement de sprint Carnet de sprint Tableau des tâches Fixe (2 à 4 semaines) Autogestion de l’équipe sur la synchronisation des tâches Graphique d’avancement de sprint Carnet de sprint Fixe (engagement de l’équipe) Intégration continuEngagement qualité de l’équipe Approche « Stop the line » Mêlée quotidienne Espace collaboratif Visibilité quotidienne Allez voir!
  • 19. Graphique d’avancement de Sprint Indique la progression de l’équipe en terme de reste à faire en heures Permet à l’équipe d’inspecter le déroulement de leur itération
  • 20. Tableau des tâches Devrait être bien visible dans l’environnement collaboratif de l’équipe Très utile lors de la synchronisation quotidienne (Daily Scrum)
  • 21. Niveau Livraison Point de synchro à la fin de chacun des sprints Consolidation des informations pertinentes dans un rapport de sprint 2 scénarios possible pour le multi-équipes • A) 1 backlog, X équipes = Une reddition de compte • B) 1 backlog par équipe = Une reddition de compte par équipe Le Product Backlog est la colonne vertébrale du projet. Il joue le rôle du WBS (on parle parfois de FBS) Les équipes « cascades » qui contribuent à la livraison pourront faire un suivi classique de leur avancement
  • 22. Tableau des outils OutilsPrincipesSuivi Rétrospective Vélocité Amélioration continuÉquipe Registre des risquesInspection fréquenteRisques Définition de TERMINÉ Démo de sprint Rapport d’anomalies Livraison d’incréments de qualité production à chacune des itération Test d’acceptation en continu Qualité Carnet de produit Graphique d’avancement de livraison Graphique Sunset Objectifs de la livraison fixe Solution Variable (Obligatoire- Important-Facultatif) Portée Plan de livraisonFixe (sprint 0 + x sprints + stabilisation)Cédule Feuille de temps Analyse de la Valeur Acquise Budget de livraison fixeCoût Allez voir!
  • 23. Plan de livraison Disposition dans le temps des fonctionnalités à livrer (Épics et Stories) Différentes granularités en fonction de l’horizon de livraison
  • 24. Graphique d’avancement de livraison Démontre la progression de l’équipe sprint par sprint Difficile d’y voir si on atteindra les objectifs du projet
  • 25. Graphique Sunset Ce graphique utilise la notion d’Essentiel, Important, Facultatif Prédit la partie de la portée qui sera livrée si la « tendance se maintient ». 0 50 100 150 200 250 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Sprints Points Facultatifs (planifiés) Importants (planifiés) Essentiels (planifiés) Facultatifs (complétés) Importants (complétés) Essentiels (complétés) Tendance max. estimée Tendance minimale estimée
  • 26. Analyse de la Valeur Acquise « Agile » À la fin de chaque itération on peut calculer ce qui suit Formule Définition PPC = #sprints complétés / #sprints % Avancement prévue APC = total points TERMINÉ / total points % Avancement actuel PV = PPC * Budget Valeur Planifiée EV = APC * Budget Valeur Acquise CPI = Earned Value / Actual Cost Indice de performance des coûts SPI = Earned Value / Planned Value Indice de performance des délais
  • 27. Analyse de la Valeur Acquise Voici une représentation graphique de l’évolution du EVM au fil des itérations Agile EVM Budget utilisé (réel) 112,000 $ 300,000 $ 45,000 $ 53,704 $ 48% 119% Cost Performance index Schedule Performance index Budget total Valeur planifiée Valeur acquise 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Sprints % complété sprints % complété backlog % consommé budget
  • 28. Graphique de Valeur Ajoutée Est-ce que chacune des fonctionnalités à la même valeur ?
  • 29. Rapport de Sprint Consolidation de l’ensemble des informations à la fin de chacun des sprints Voici un exemple
  • 30. Niveau Projet Est-ce que nos outils de niveau livraison sont suffisant pour le niveau projet ? Ce qui n’est pas inclus au niveau livraison • Les livraisons subséquentes • Les fournisseurs externes • Autres livrables (gestion du changement, marketing, …) • Les coûts fixes (matériel, formation, …) • …. Alors on fait quoi ?
  • 31. Niveau Projet Vos outils classiques vous serons très utile ici ! • WBS, Gantt, … Si possible suivez la cadence des sprints pour effectuer la reddition de compte de niveau projet Consolider les métriques de livraison de l’ensemble des contributeurs Rester au niveau des « Épics » lors des discussions de portée Pour des projets de moindre envergure le niveau livraison égale souvent le niveau projet
  • 33. En terminant… La préoccupation de reddition de compte en Agile est la même! À chaque niveau sa métrique et son outil La simplicité a bien meilleur goût! Allez voir ! (Go see – principe Lean) Profitez de l’arrivée de l’agilité pour valider les besoins et attentes de la gouvernance Les métriques et rapports devrait être un support à la conversation stratégique
  • 34.
  • 35. Références Certification Agile PMI (http://www.pmi.org/Agile.aspx) Communauté de pratique Agile du PMI (http://agile-pm.pbworks.com)