fifo

1. 1

2. INTRODUCTION
Diplôme de licence appliquée en électronique
électrotechnique et automatique
Systèmes d’exploitation
Sujet : Les processus d’ordonnancement
Année universitaire :
Réalisé par : Alaa Ben Amor
Encadré par : M . Rafik khemkhem

3. P l a n
3
1
INTRODUCTION
2
Ordonancement des
processus
3
Fondements des
systems
d’exploitations
4 Politiques
d’ordonancements
5
APPLICATION réelle
6
CONCLUSION

4. 4
1 . Introduction
 Les processus d'ordonnancement désignent le mécanisme par lequel un système
d'exploitation gère l'exécution simultanée de plusieurs processus.
 L’importance des processus d’ordonnancement est que les systèmes d'exploitation sont
responsables de la gestion efficace des ressources matérielles.
Cette présentation va nous aider à comprendre les bases nécessaires pour plonger plus
profondément dans les mécanismes spécifiques d'ordonnancement des processus

5. 5
4 . Objectifs
1
2
3
4
Comprendre les bases des systèmes d'exploitation et leur fonc
Appréhender l'importance de l'ordonnancement des
processus pour assurer une utilisation efficace des
ressources.
5
6
Explorer les différentes politiques d'ordonnancement
et leurs implications.
Fournir des exemples concrets et des
études de cas pour illustrer ces
concepts.
Méthode 5S
Les amèliorations

6. 6
1 . Fondaments des systemes d’exploitations
1.1. Définition et historique
Un système d'exploitation (OS) est un ensemble de programmes facilitant l'utilisation des ressources matérielles des
ordinateurs. Il gère le démarrage, la distribution des ressources (mémoire, processeur, périphériques) entre les
logiciels et offre une interface de haut niveau, créant une "machine virtuelle".

7. 7
1 . Fondaments des systemes d’exploitations
1.2.Structure d’un systeme d’exploitation
Le système d'exploitation comprend un noyau exécutant
des fonctions cruciales telles que l'exécution de
programmes, l'accès aux fichiers, la gestion de la
mémoire et des utilisateurs, ainsi que le transfert de
données vers les périphériques. Les programmes
utilisateurs interagissent avec ces fonctions par le biais
d'appels système. Au-dessus du noyau, des programmes
utilitaires et des bibliothèques fournissent des services
de niveau supérieur, tandis que certains programmes
indépendants offrent des services externes. De plus, de
nombreux systèmes d'exploitation actuels proposent une
interface graphique (GUI) pour simplifier l'accès aux
fonctionnalités du système et aux applications.

8. 8
1 . Ordonnancement des processus
L’ordonnancement (Scheduling) règle les transitions d’un état
à un autre des différents processus. Cet ordonnancement a pour
objectifs :
Si plusieurs processus sont dans l’état « prêt »,
c’est l’ordonnanceur qui choisit le processus à
exécuter (le fait passer à l’état élu) en utilisant un
algorithme qui implémente une politique
d’ordonnancement. L’ordonnancement peut être
préemptif ou non. Il est dit non préemptif si, une
fois que le processeur a été alloué à un processus,
il le gardera jusqu’à sa terminaison (temporaire ou
définitive). Il est préemptif dans le cas contraire.

9. 3 . Fondaments des systemes d’exploitations
9
Pertes de temps durant le
processus de production
Difficulté d’obtention de
la matière première
Méthode SMED Méthode MRP
Amélioration

10. 3 . Fondaments des systemes d’exploitations
10
Pertes de temps durant le
processus de production
Difficulté d’obtention de
la matière première
Méthode SMED Méthode MRP
Amélioration

11. 11
Temps raté dans le
changement de série .
Méthode
Management
Enorme charge de
travail .
Main d’œuvre
Absence /
Manque d’effectif .
Matériel
Coût élevé de matière
première.
Matière
Milieu
Retard de
production
Petite taille de commande
.
Utilisation des cylindres
en aluminium.
Vitesse réduit .
Mal rangement de la
zone de stockage .
Bruit / Température .
Pièces d’échanges
très grande.
Les pannes des machines.
Tardifs décisions .
Difficulté d’avoir des
grands marchés par le
service commercial .
4 . Application de la méthode SMED
Pourcentages
Les M
Matières 1,49 % 0% 0% 0%
Main d’ouvre 0,27 % 3,72 % 1,92 % 3,72 %
Méthode 27,35 % 17,93 % 10,96 % 17,93 %
Milieu 1,68 % 0,84 % 1,00 % 0,84 %
Matériel 14,40 % 1,56 % 2,22 % 1,65 %
Mangement 2,49 % 0,66 % 0% 0 ,66 %
Totale 47,68 % 24,71 % 16,1 % 24,8 %
Machine Hélio Machine Combi Machine KAMPF Machine DCM
4.1. Méthode ishikawa

12. 4. Application de la méthode SMED
12
L’analyse de déroulement permet de traiter les besoins d’optimisation de flux ou d’un processus
spécifique en ciblant tous les gaspillages.
Nous constatons d’après cette méthode que les causes
de retard liée à la machine Hélio, sont dominé par :
Attente Transfert
68min
13,5min
7,5min
Changement
de série
4.2. Analyse de déroulement

13. 13
4. Application de la méthode SMED
• Le temps de changement de série est
significatif.
Quoi
• Le pilot de projet et l’équipe de
diagnostic .
Qui
• Dans l’atelier sur la machine
d’impression .
Où
• Lors de changement d’outillage.
Quand
• Analyser/ proposer des solutions .
Comment
• Diminuer le temps d’arrêt a chaque
changement de série.
Pourquoi
4.3. Méthode QQOQCP

14. 14
4. Application de la méthode SMED
N° Tâche Tâches Temps écoules (en min)
1 Production de la dernière pièce bonne de la série précédente 4
2 Cherche les éléments du nettoyage 2
3 Nettoyage de machine 8
4 Dégager l’encre vers bac d’encre 1.5
5 Chercher les chariots 3
6 Placer les nouveaux chariots 1
7 Placer les bacs d'encre a cote des nouveaux chariotes 2
8 Placer les chariote des cylindres 2
9 Déblocage et dégagement des cylindres 6
10 Montages des nouveaux cylindres 11
11 Places les bacs d’encre accotée des nouveaux chariotes 1.5
12 Démontage bobine produits finis 0.5
13 Place les chariots des racles 2
14 Changement et déplacement des racles 10
15 Nettoyage de nouveaux cylindres 5
16 Montage bobine métiers premières 0.5
17 Paramétrage de la nouvelle série 5
18 Alimentation des cylindres en encre et réglage de la position des racles 4
19 Vérification des opérations antécédentes 1.5
20 Mise en collage des couleurs 14
21 Vérification et ajustement des couleurs 10
22 Rangement des outils 6
23 Production de la dernière pièce bonne de la série actuelle 5
Opérations Temps écoules (en min) Pourcentages %
Nettoyage et rangement 20.5 19.43%
Cherche de l’outillage 5 4.73%
Réglages 46.5 44.07%
Montages 11.5 10.90%
Démontages 6.5 6.16%
Placements des chariots 6.5 6.16%
Productivité 9 8.53%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
Pourcentages
PORCENTAGES DES ANALYES DES OPÉRATIONS
Nettoyage chercher Réglage Montages Déomntage Placmenents Productivité
4.4. Les phases de la méthode SMED

15. 15
Opérations externe
Opérations interne
4. Application de la méthode SMED
Déroulement Externe Interne
Production de la dernière pièce bonne de la série précédente +
Cherche les éléments du nettoyage +
Nettoyage de la machine +
Dégager l’encre vers bac d’encre +
Chercher les chariots +
Placer les nouveaux chariots +
Placer les bacs d'encre a cote des nouveaux chariotes +
Place les chariote des cylindres +
Déblocage et dégagement des cylindres
+
Montages des nouveaux cylindres +
Places les bacs d’encre accotée des nouveaux chariotes
+
Démontage bobine produits finis
+
Placer les chariots des racles
+
Changement et déplacements des racles
+
Nettoyage de nouveaux cylindres
+
Montage bobine matière première
+
Paramétrage de la nouvelle série
+
Alimentation des cylindres en encre et réglage de la position des racles
+
Vérification des opérations antécédentes
+
Mise en collage des couleurs
+
Vérification et ajustement des couleurs
+
Rangement des outils
+
Production de la dernière pièce bonne de la série actuelle
+
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
TEMPS
EN
MINUTES
TEMPS DE OPÉRATIONS EXTERNES ET INTERNES
Opération Externe
Opération Interne
90,5 min
15 min
4.4. Les phases de la méthode SMED

16. 16
Operations Interne Externaliser Réduire Supprime
Nettoyage et
rangement
+
Cherche de
l’outillage
+
Réglages +
Montages +
Démontages +
Placements des
chariots
+
Opérations
externes
Opérations
internes
ON
OFF
4. Application de la méthode SMED
4.4. Les phases de la méthode SMED

17. 17
4. Application de la méthode SMED
N° Tâche Désignation des tâches
Durée de tâche en
minute
Tâche externe Tâche interne
1 Nettoyage de la machine 8 +
2 Dégager l’encre vers bac d’encre 1.5 +
3 Place les nouveau chariots 1 +
4 Placer les bacs d'encre a cote des nouveaux chariotes 2 +
5 Placer les chariots des cylindres 2 +
6 Déblocage et dégagement des cylindres 6 +
7 Montages des nouveaux cylindres 11 +
8 Placer les bacs d’encre accotée des nouveaux chariotes 1.5 +
9 Démontage bobine produits finis 0.5 +
10 Placer les chariots des racles 2 +
11 Changement et déplacements des racles 10 +
12 Nettoyage de nouveaux cylindres 5 +
13 Montage bobine métiers premières 0.5 +
14 Paramétrage de la nouvelle série 5 +
15
Alimentation des cylindres en encre et réglage de la position des
racles
4 +
16 Vérification des opérations antécédentes 1.5 +
17 Mise en collage des couleurs 14 +
18 Vérification et ajustement des couleurs 10 +
19 Rangement des outils 6 +
20 Production de la première pièce bonne 4 +
21 Production de la dernière pièce bonne de la série actuelle
22 Cherche les éléments du nettoyage
23 Cherche les chariots
0
10
20
30
40
50
60
70
80
TEMPS
EN
MINUTES
TEMPS DE OPÉRATIONS EXTERNES ET INTERNES
Opération Externe
Opération Interne
72 min
23,5 min
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
TEMPS
EN
MINUTES
TEMPS DE OPÉRATIONS EXTERNES ET INTERNES
Opération Externe
Opération Interne
90,5 min
15 min
Avant SMED Après SMED
4.4. Les phases de la méthode SMED

18. 18
Tâche Avant SMED Après SMED
S1
Débarrasser
S2
Ranger
S3
Nettoyer
4. Application de la méthode SMED
4.5. Méthode 5S

19. 19
4. Application de la méthode SMED
4.6. Les amèliorations
1 Amélioration Théorique Avant SMED Après SMED Unité Amélioration
Temps de
changement de
série de machine
Hélio
105,5 72 Minute 46,52 %
Coût /h de
machine Hélio
471,23 321,6 Dinar 46,52 %
Coût/heur de machine Hélio est 268DT
Le Coût :( (Coût avant SMED – Coût Après SMED) / Coût Après SMED) x 100
Le Temps :( (Temps avant SMED – Temps Après SMED) / Temps Après SMED) x 100
2 Amélioration pratique
107
92
87
99
75
40
71
77
90 90
72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
0
20
40
60
80
100
120
CHA NGE ME NT
1
CHA NGE ME NT
2
CHA NGE ME NT
3
CHA NGE ME NT
4
CHA NGE ME NT
5
CHA NGE ME NT
6
CHA NGE ME NT
7
CHA NGE ME NT
8
CHA NGE ME NT
9
CHA NGE ME NT
10
TEMPS
EN
MINUTE
LES CHANGEMENTS
Durée du changement Objectif

20. 20
FORCE
S
FAIBLESSE
W
OPPOTUNITIE
S
O MENACES
T
 Un service technique de qualité
( compétence et réactivité ).
 Prix compétitifs (moins par rapport
aux concurrents ) .
 La deuxième place nationale dans
le marché d’ emballage souple .
 30% de la part de marche et une
forte demande sur produit de l’
entreprise.
 Le temps d'arrêt des machines est
très important.
 Risque de rupture de stock.
 Absence de communication .
 Difficulté d’obtention de la matière
première (rareté de plusieurs
produit)
 Une forte concurrence sur le
marché .
 Il y a de nouveaux acteurs potentiels
sur le marché .
5. Application de la méthode MRP
5.1. Méthode SWOT

21. 1 2
3 4
21
Difficulté d’assurer les
disponibilités des ressources
pour la production
Choix d’un problème
Les délais de réception
Et les couts de matières
premières sont très élevés
Recherché des causes
Déterminer une prévision
Implantation de la méthode
MRP
.
Recherche des solutions
Suivi la méthode appliquée
et étudier l’amélioration
Application et suivi
5. Application de la méthode MRP
5.2. Méthode CARREDAS

22. 22
Ventes Sep. Oct. Nov. Déc. Janv. Fév. mar. avr.
Prévisionnel 1420 1600 1600 1500 1500 1500 1000 1000
Réel 1460 1650 1640
Ecart 40 50 40
Ecart en % 2,8 3,125 2,5
Production Sep. Oct. Nov. Déc Janv. Fév. mar. avr.
Prévisionnel 1500 1500 1600 1500 1500 1500 1000 1000
Réel 1550 1575 1650
Ecart 50 75 50
Ecart en % 3,33 5 3,125
Stocks Sep. Oct. Nov. Déc. Janv. Fév. Mar. Avr.
Prévisionnel 450 450 450 200 200 200 100 100
Réel 460 385 395
Ecart 10 - 65 - 55
Ecart en % 2,22 - 14,44 - 12,22
Plan stratégique
PIC
CBN
PDP
Jalonnement
Ecart= Réel –Prévisionnel
Exemple : 1460-1420=40
Ecart en %= Ecart / prévisionnel
* 100
Exemple: (40/1420)*100 =2.8%
Stock (Nov.) = Stock réel (Oct.) + production réelle (Nov.) – vente réelle (Nov.)
Exemple : 385 + 1650 – 1640 = 395
5. Application de la méthode MRP
5.3. Les étapes de la méthode MRP

23. 23
Le stock de départ : 200 Le stock de sécurité : 0
Le délai d'obtention : 0 Le lot de lancement : 400
Stock initial =
200
Déc. Janv.
Semaine 1 2 3 4 1 2 3 4
Prévision des
ventes 400 400 350 350 400 350 400 350
Commandes 375 375 375 375 400 400 400 400
Semaine
Stock de la
semaine
précédente
Besoin PDP Stocks projetées
1 200 400 400 200
2 200 400 400 200
3 200 375 400 225
4 225 375 400 250
5 250 400 400 250
6 250 400 400 250
7 250 400 400 250
8 250 400 400 250
Plan stratégique
PIC
PDP
CBN
Jalonnement
Stocks projetées= (PDP+ Stock de la
semaine précédente) – Besoin.
Exemple : (400+200)-400=200
5. Application de la méthode MRP
5.3. Les étapes de la méthode MRP

24. 24
DEC JANV
Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision de la demande 400 400 350 350 400 350 400 350
Commandes clients 375 375 375 375 400 400 400 400
Stock projetées 200 200 225 250 250 250 250 250
PDP 400 400 400 400 400 400 400 400
Disponibilité a la vente 225 25 25 25 0 0 0 0
Plan stratégique
PIC
PDP
CBN
Jalonnement
(DV0) = stock initiale + PDP – somme des commandes
clients .
Exemple : 200+400-375= 225
(DVi) =PDP– somme des commandes clients .
Exemple :400-375=25
Le stock de départ : 200 Le stock de sécurité : 0
Le délai d'obtention : 0 Le lot de lancement : 400
5. Application de la méthode MRP
5.3. Les étapes de la méthode MRP

25. 25
L’ordre de
fabrication
400 400 400 400 400 400 400 400
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Besoin Brut 180 180 180 180 180 180 180 180
Réceptions
programmées
Stock fin de
période 150
420 240 60 330 150 420 240
Besoin net 30 0 0 120 0 30 0 0
Réceptions
planifiées
450 450 450
Lancements
planifiés
450 450 450
SS = 0
D = 12
L = 450
Plan stratégique
PIC
PDP
CBN
Jalonnement
1000PF 450OPP
400PF ?
BN=BB - Stock fin de période
Exemple : 180 –150=30
Stock fin de période=
Réceptions planifiées - BN
Exemple : 450-30=420
5. Application de la méthode MRP
5.3. Les étapes de la méthode MRP

26. 6. Conclusion
26
Ainsi, mon stage au sein de l’entreprise TECHNOFLEX et ma
formation continue comme étudiante inscrite en LAGL m’ont
aidé à répondre à mes questions concernant la société
spécialisé de l’emballage souple de produit CROSTINA.
L’objectif de notre projet était de présenter l’état actuel de
l’entreprise et de construire un futur état amélioré et
développé au niveau de la production en s’aidant de deux
méthodes principales SMED et MRP.

27. M e r c i p o u r v o t r e
a t t e n t i o n