Intervention d'E Tricoire de l'UDOTSI Calvados sur l'anticipation des métiers et compétences dans les Offices de Tourisme

2. Anticiper l’évolution des emplois
et compétences dans les OT
Un environnement touristique en pleine mutation
• Nouveaux comportements des clientèles, notamment avec la généralisation de l’usage des NTIC.
• Des collectivités locales de plus en plus « regardantes », avec la raréfaction des fonds publics.
• Besoins croissants de services à apporter aux prestataires touristiques locaux, leurs métiers à eux aussi deviennent de plus en
plus pointus.
Un Office de Tourisme menacé s’il n’évolue pas ?
•En défendant en vain son monopole traditionnel de l’accueil et de l’information
•En étant dans l’incapacité de répondre aux nouvelles attentes de ses prestataires
•En ayant une attitude défensive face à des élus qui cherchent à faire des économies
•En se disant que la promotion, après tout, les CDT/CRT la font déjà

3. Des impacts sur la vie des Offices de Tourisme
Ressources humaines
Faire évoluer les compétences,
pour des salariés de plus en plus experts
Organisation territoriale
Mutualiser les moyens,
Impacts identifiés par les travaux aller vers un partage des compétences
de la commission prospective
d’Offices de Tourisme de France Accueil et information
Adapter l’accueil et l’information aux nouveaux outils
de communication, capter le visiteur là où il se trouve
(physiquement et virtuellement), apporter une valeur
ajoutée par la qualité de l’accueil et de l’information.
Web 2.0 : prise de pouvoir du consommateur
Faire évoluer les missions de l’OT afin qu’il Dans l’industrie touristique, 70% des consommateurs
demeure un acteur incontournable de l’économie font confiance aux avis des autres consommateurs.
L’OT doit être réactif face à cette tendance.
touristique locale.
Relations avec les prestataires
Avec l’évolution des comportements touristiques,
apporter de nouveaux services, identifier les besoins
Les défis de l’OT du futur en formation des acteurs locaux du tourisme.
•Défi numérique
•Défi des ressources internes Néotourisme
•Défi de la qualité et du développement durable Consommation de proximité: locaux, résidents
•Défi de la mise en réseau des acteurs du territoire secondaires, néorésidents… des « touristes »,
•Défi culturel du réseau
mais aussi des ambassadeurs potentiels.

4. Anticipons !
Considérant que les ressources humaines
sont un levier essentiel pour relever ces défis,
la FROTSI Normandie et l’UDOTSI du Calvados
ont souhaité lancer auprès des OT normands,
une action d’accompagnement à la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC).

5. Les facteurs générant des besoins
de montée en compétences
Bien sûr, l’évolution des métiers
Mais aussi :
Les projets de l’OT
(investissements, nouvelles techniques…)
Les écarts « Qualité »
(points de non satisfaction du visiteur…)
L’adaptation à l’emploi
(intégration des nouveaux salariés, promotion interne…)
Sans oublier la demande des salariés eux-mêmes
évolution professionnelle, sécurisation des parcours…)

6. Les travaux de l’observatoire prospectif
des métiers et des qualifications
de la branche tourisme
Cartographie et référentiel des activités et responsabilités des Organismes de Tourisme
Issue d’observations terrain auprès d’un panel d’organismes de tourisme, qui ont permis d’appréhender
la réalité des fonctions exercées et leurs évolutions.
Etude confiée au Cabinet Orizon par la CPNEF des organismes de tourisme et AGEFOS PME
•Enjeux et outils de la gestion des ressources humaines au sein des organismes de tourisme
Dossier de synthèse « Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences »
•Application et mise en œuvre des outils
Le référentiel « Activités-Responsabilités » : « briques » permettant la construction des postes
Les cartes « Emplois-Fonctions » : point de repère pour définir les postes fréquemment rencontrés
L’utilisation du référentiel « Activités-Responsabilités » et de la cartographie « Emplois-Fonctions »

7. La GPEC, ça sert à qui et à quoi exactement ?
Une démarche permettant d’adapter les fonctions et les compétences
des collaborateurs aux besoins à venir.
Pour la direction : élaborer et mettre en œuvre une politique cohérente de gestion et de développement des
ressources humaines (aide au recrutement, formalisation du plan de formation, clarification des fonctions,
organisation interne…), mobiliser les moyens humains autour de la stratégie de l’OT.
Pour les collaborateurs : être mieux armé pour s’adapter aux évolutions, permettre une meilleure lisibilité et une
sécurisation de leur parcours professionnel. Pour rappel, faire le point avec le salarié sur ses besoins en formation et
ses vœux d’évolution est une obligation légale de l’employeur.
Pour les élus : s’assurer de l’adéquation des ressources humaines avec la stratégie politique
et les moyens financiers déployés.
Pour les acteurs régionaux de la formation : mieux identifier les besoins collectifs en formation,
assurer les partenaire financiers que l’offre de formations répond aux besoins réels des OT.

8. Les étapes d’une GPEC

9. Des connexions avec d’autres démarches
La démarche Qualité : car la qualité, c’est d’abord une équipe formée et compétente, ensuite
parce que le référentiel Qualité Tourisme comprend un volet important lié à la gestion des
ressources humaines (formalisation des plans de formation, entretiens annuels, recrutement et
intégration des nouveaux collaborateurs…). La qualité, c’est aussi la rationalisation des méthodes
de travail, donc à terme un gain de temps pouvant être mobiliser sur des missions nouvelles.
Le classement : parmi les nouveaux critères, la qualité, l’accueil numérique, le niveau de langues
étrangères, la coordination des acteurs locaux du tourisme, l’évaluation de ses actions, sont autant
de sujets qui obligent un niveau de compétences adapté.

10. Le syndrome du mouton à 5 pattes
Face au besoin croissant de nouvelles compétences, mais avec des possibilités d’accroissement des équipes qui ne
sont pas infinies, la tentation est forte de vouloir rechercher une multitude de compétences dans un même
collaborateur.
Or, les compétences requises deviennent de plus en plus pointues, donc de plus en plus difficiles à trouver chez un
même individu.
Limiter l’extension du syndrome
•Repenser l’organisation du travail, tout le monde ne peut pas tout faire
•Partager des compétences pointues avec d’autres structures (l’animation numérique de territoire par exemple)
•Mobiliser les compétences disponibles auprès des partenaires (CDT/CRT, OTFI/FROTSI/UDOTSI)
•Aller vers une réorganisation territoriale, pour des OT plus forts
•Externaliser tout ou partie de certaines missions

11. La démarche normande
Un groupe de travail animé par l’UDOTSI du Calvados et composé de référents métiers
des OT, de la FROTSI, la FRPAT, des partenaires de la formation (CLIC, AGEFOS-PME,
CNFPT)et de l’ETAT en région.
Les travaux du groupe doivent répondre aux questions suivantes:
 Quel est la physionomie de l’emploi dans les OT normands ?
Enquête emplois (jusqu’à fin 2012)
 Quelles seront les fonctions exercées dans les OT de demain et les compétences nécessaires aux collaborateurs ?
Adaptation et évolution des référentiels existants (jusqu’à fin 2012)
 Selon quelle méthode et avec quels outils l’OT pourra-t-il gérer l’évolution de ses emplois et compétences ?
Grille d’entretien des salariés, organigramme type, procédure GPEC (décembre 2012)
 Comment adapter les plans de formation aux défis de l’OT de demain ? (2013)
2013 : test de la démarche dans des OT pilotes, puis déploiement à l’ensemble des OT volontaires.

12. Un exemple : les fonctions liées
à la promotion de la destination

13. Merci de votre attention
Emmanuel TRICOIRE
Animateur Réseau - UDOTSI du Calvados
02.31.44.93.23 / etricoire.udotsi14@orange.fr