Comment améliorer la Qualité de Vie au Travail (QVT) dans un contexte de changement ?
Les partenaires sociaux s'accordent sur une définition commune de la Qualité
de Vie au Travail : « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail
et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la
perception de la Qualité de Vie au Travail qui en résulte ».
Ce document apporte un éclairage sur l'amélioration de la Qualité de Vie au Travail
dans un contexte de changement. Des résultats d'enquêtes et des retours de
terrain étoffent les débats et permettent aux participants de confronter
leurs points de vue. L'objectif est d’ouvrir des réflexions sur les actions
spécifiques que les acteurs internes et externes des entreprises peuvent
engager.
Captez l'attention de vos lecteurs à l'aide de ces 8 règles journalistiques !
Contenu par slide :
2/ « SI TU NE VAS PAS VERS LE LECTEUR... LE LECTEUR NE VIENDRA PAS VERS TOI »
3/ Règle n°1 : le lecteur ne lit pas ! Il regarde « LE CHOC DES ACCROCHES »
4/ Il faut donc donner à regarder... 80% du message passent par des accroches
5/ Graphiques, encadrés, légendes, photos, chapeaux, intertitres, attaques, chutes, citations, titres, rubriques
6/ Règle n°2 : le lecteur parcourt les textes faciles à lire « LE POIDS DU RÉDACTIONNEL »
7/ Il faut donc encourager à lire… 20% du message passent par le texte
8/ Verbes d’action, mots de moins de 3 syllabes, tournures actives, phrases avec 18/20 mots, paragraphes de 8 lignes
9/ Les genres journalistiques : information, opinion, visuel, interactivité, récit, étude
10/ Règle n°3 : le lecteur regarde ce qui l’intéresse « LA LOI DE LA PROXIMITÉ »
11/ Il faut donc rejoindre son interlocuteur
12/ Bénéfice lecteur, information utile, intérêt de l’autre, vulgarisation, interpellation
13/ Règle n°4 : le lecteur veut savoir tout de suite « L’ÉCRITURE JOURNALISTIQUE »
14/ Il faut donc délivrer le message au lecteur le plus vite possible
15/ La pyramide inversée : quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ?… importance décroissante
16/ Règle n°5 : le lecteur veut comprendre immédiatement « L’ANGLE ET L’ARÊTE D’INFORMATION »
17/ Il faut donc être clair pour ne pas décourager le lecteur
18/ Un article = un angle + un message
19/ Règle n°6 : le lecteur veut respirer « L’ÉQUILIBRE DU JOURNAL »
20/ Il faut donc ne pas étouffer le lecteur
21/ Articles de tailles diverses, brèves assurant l’aération
22/ Règle n°7 : le lecteur s’intéresse au présent et à l’avenir... « LA RÈGLE DE L’ACTUALITÉ »
23/ Il faut donc rendre actuelle l’information au lecteur
24/ Décisions, projets futurs, actualisation, orientations
25/ Règle n°8 : le lecteur est sensible à la dimension humaine « L’HUMANISATION DES ARTICLES »
26/ Il faut donc rendre le lecteur attentif par un traitement humain de l’information
27/ Photos de personnes, interviews, citations de personnes, désignation de groupes
Retrouvez nous sur Viadeo et LinkedIn ou contactez nous à l’adresse agence@quelprogres.fr !
Ce document émane de la société Les Brigades du Marketing, agence de conseil et de service en marketing, à découvrir à l’adresse www.lesbrigadesdumarketing.com
Le directeur du digital d’un grand groupe souhaitait obtenir la décision du comité de direction, de l’une des filiale du groupe, de lancer une activité e-commerce.
Plusieurs tentatives de présentation du projet avaient conduit à une non-décision de ce comité habitué à la collégialité et au management démocratique de son directeur général.
Nous sommes intervenus pour comprendre la dynamique de ce groupe composé d’hommes et de femmes psychologiquement très différents, identifier les complémentarités et repérer les leviers à actionner pour aboutir à une décision. Par la suite, les « meneurs » ont été mis en avant, les « prudent »s ont été réunis dans un « comité des sages » au sein de la structure projet, les « individualistes » ont été focalisé sur certains pans précis du projet, etc.
Nous ne révélons que partiellement le document de synthèse pour des raisons de confidentialité.
Pour contacter l’auteur de ce document, nous vous invitons à adresser un e-mail à l’adresse suivante : contact@lesbrigadesdumarketing.com
Marque employeur : Donnez-vous vraiment envie aux candidats ?Dagobert
Découvrez la nouvelle étude de l'agence Dagobert rédigée par Jérémie Abric, Delphine Primard et Clara Metayer.
Comment donner envie aux candidats potentiels quand 33% d'entre eux pourraient refuser un poste dans une entreprise où la marque employeur est dégradée ?
Comment améliorer la Qualité de Vie au Travail (QVT) dans un contexte de changement ?
Les partenaires sociaux s'accordent sur une définition commune de la Qualité
de Vie au Travail : « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail
et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la
perception de la Qualité de Vie au Travail qui en résulte ».
Ce document apporte un éclairage sur l'amélioration de la Qualité de Vie au Travail
dans un contexte de changement. Des résultats d'enquêtes et des retours de
terrain étoffent les débats et permettent aux participants de confronter
leurs points de vue. L'objectif est d’ouvrir des réflexions sur les actions
spécifiques que les acteurs internes et externes des entreprises peuvent
engager.
Captez l'attention de vos lecteurs à l'aide de ces 8 règles journalistiques !
Contenu par slide :
2/ « SI TU NE VAS PAS VERS LE LECTEUR... LE LECTEUR NE VIENDRA PAS VERS TOI »
3/ Règle n°1 : le lecteur ne lit pas ! Il regarde « LE CHOC DES ACCROCHES »
4/ Il faut donc donner à regarder... 80% du message passent par des accroches
5/ Graphiques, encadrés, légendes, photos, chapeaux, intertitres, attaques, chutes, citations, titres, rubriques
6/ Règle n°2 : le lecteur parcourt les textes faciles à lire « LE POIDS DU RÉDACTIONNEL »
7/ Il faut donc encourager à lire… 20% du message passent par le texte
8/ Verbes d’action, mots de moins de 3 syllabes, tournures actives, phrases avec 18/20 mots, paragraphes de 8 lignes
9/ Les genres journalistiques : information, opinion, visuel, interactivité, récit, étude
10/ Règle n°3 : le lecteur regarde ce qui l’intéresse « LA LOI DE LA PROXIMITÉ »
11/ Il faut donc rejoindre son interlocuteur
12/ Bénéfice lecteur, information utile, intérêt de l’autre, vulgarisation, interpellation
13/ Règle n°4 : le lecteur veut savoir tout de suite « L’ÉCRITURE JOURNALISTIQUE »
14/ Il faut donc délivrer le message au lecteur le plus vite possible
15/ La pyramide inversée : quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ?… importance décroissante
16/ Règle n°5 : le lecteur veut comprendre immédiatement « L’ANGLE ET L’ARÊTE D’INFORMATION »
17/ Il faut donc être clair pour ne pas décourager le lecteur
18/ Un article = un angle + un message
19/ Règle n°6 : le lecteur veut respirer « L’ÉQUILIBRE DU JOURNAL »
20/ Il faut donc ne pas étouffer le lecteur
21/ Articles de tailles diverses, brèves assurant l’aération
22/ Règle n°7 : le lecteur s’intéresse au présent et à l’avenir... « LA RÈGLE DE L’ACTUALITÉ »
23/ Il faut donc rendre actuelle l’information au lecteur
24/ Décisions, projets futurs, actualisation, orientations
25/ Règle n°8 : le lecteur est sensible à la dimension humaine « L’HUMANISATION DES ARTICLES »
26/ Il faut donc rendre le lecteur attentif par un traitement humain de l’information
27/ Photos de personnes, interviews, citations de personnes, désignation de groupes
Retrouvez nous sur Viadeo et LinkedIn ou contactez nous à l’adresse agence@quelprogres.fr !
Ce document émane de la société Les Brigades du Marketing, agence de conseil et de service en marketing, à découvrir à l’adresse www.lesbrigadesdumarketing.com
Le directeur du digital d’un grand groupe souhaitait obtenir la décision du comité de direction, de l’une des filiale du groupe, de lancer une activité e-commerce.
Plusieurs tentatives de présentation du projet avaient conduit à une non-décision de ce comité habitué à la collégialité et au management démocratique de son directeur général.
Nous sommes intervenus pour comprendre la dynamique de ce groupe composé d’hommes et de femmes psychologiquement très différents, identifier les complémentarités et repérer les leviers à actionner pour aboutir à une décision. Par la suite, les « meneurs » ont été mis en avant, les « prudent »s ont été réunis dans un « comité des sages » au sein de la structure projet, les « individualistes » ont été focalisé sur certains pans précis du projet, etc.
Nous ne révélons que partiellement le document de synthèse pour des raisons de confidentialité.
Pour contacter l’auteur de ce document, nous vous invitons à adresser un e-mail à l’adresse suivante : contact@lesbrigadesdumarketing.com
Marque employeur : Donnez-vous vraiment envie aux candidats ?Dagobert
Découvrez la nouvelle étude de l'agence Dagobert rédigée par Jérémie Abric, Delphine Primard et Clara Metayer.
Comment donner envie aux candidats potentiels quand 33% d'entre eux pourraient refuser un poste dans une entreprise où la marque employeur est dégradée ?
Adéquation garantie, Capitalisation assurée, Intelligence collective mobilisée, Expérience marquante, Adhésion amplifiée
Voici les 5 clés qui font d'Alchimie la bonne formule pour vos séminaires !
Est – il suffisant de disposer les tables en " U " en "T " ou en cercle pour dire qu'un travail de groupe est réalisé en classe?
les nouvelles études ont montré que c'est au cours de pratiques sociales et en conséquence à des conflits socio cognitifs que se produit le développement individuel.
La gestion du changement participative - Sociocratie et Lean Change MethodEtienne Laverdière
Quel est le rôle du management dans une transformation agile? Comment peut-on engager une transformation agile décentralisée, tout en maintenant la cohérence des objectifs et des actions ? Dans cette présentation, nous ferons état des défis propres aux transformations agiles dans les grandes organisations. Nous vous présenterons les grands principes de conduite du changement basés sur la Sociocratie et le Lean Change Method. À l'issue de cette présentation, vous aurez un aperçu pratique d'un modèle de transformation agile permettant à la fois d'expérimenter, de viraliser et de gouverner le changement au sein de votre entreprise.
Sociocratie et Lean Change Method - Etienne LaverdièreAgile Montréal
Sociocratie et Lean Change Method
Quel est le rôle du management dans une transformation agile? Comment peut-on engager une transformation agile décentralisée, tout en maintenant la cohérence des objectifs et des actions ? Dans cette présentation, nous ferons état des défis propres aux transformations agiles dans les grandes organisations. Nous vous présenterons les grands principes de conduite du changement basés sur la Sociocratie et le Lean Change Method. À l'issue de cette présentation, vous aurez un aperçu pratique d'un modèle de transformation agile permettant à la fois d'expérimenter, de viraliser et de gouverner le changement au sein de votre entreprise.
À propos d'Étienne Laverdière
Étienne travaille dans le domaine IT depuis 18 ans, et coach maintenant des équipes et des managers tant en Europe qu'au Canada. D'abord scrum master puis coach agile, il est certifié SAFe 4.0 Program Consultant (SPC4), Certified Disciplined Agilist (DAD) et ICAgile Professional Coach.
Introduction transformation digitale, conduire le changementPLANSONF
Ce séminaire vous permettra de mieux accompagner la transformation d'une organisation vers l'entreprise numérique. Vous découvrirez les nouveaux outils numériques qui accélèrent les changements et font bouger les lignes entre DG, DSI, RH et Métiers.
Il vous montrera également comment la maîtrise des impacts humains de ces modifications est essentielle à la réussite de vos projets.
La course à l'innovation pour passer le cap de la transformation numériqueMarine ALLEON
Ce travail de synthèse bibliographique constitue l’une des parties de mon mémoire de fin d’études dont le titre est « La consolidation du modèle économique de l’incubation. Analyse du positionnement de La Ruche Factory face à une offre d’accompagnement des initiatives d’intrapreneuriat et d’open innovation ».
Il reprend les enjeux des entreprises en terme d'innovation, définit l'intrapreneuriat et l'open innovation, explicite les perspectives des collaborations entre les acteurs de ces écosystèmes.
--
Pour plus d'informations, n'hésitez pas à me contacter via LinkedIn.
Agile et gestion du changement - Au-delà du Manifeste et de la méthodologie PMI-Montréal
Le terme Agile peut être abordé sous plusieurs angles. Dans le cadre de cette session, nous nous intéresserons aux enjeux et défis qui entourent le développement et la livraison en mode Agile et nous discuterons des pistes de solutions pour assurer l’adoption et l’atteinte des objectifs escomptés.
Gouvernance d'un portefeuille global - Anticiper les dissonances stratégiquesXAVIER HERMAN
« Au travers cette synthèse, je partage en quoi la gouvernance d’un portefeuille diffère de la gestion de projets, bien qu’étant étroitement liées.
J’aborde quelques bonnes et moins bonnes pratiques, en particulier dans des contextes de transformation d’une chaîne de valeur en utilisant le numérique. »
Alain ROY
Consultant & Manager de transition
Betaleadership, vous accompagner vers l'organisation agileSylvain Loubradou
Betaleadership vous accompagne pour réussir la transition vers une organisation plus agile et collaborative, pour mieux répondre aux challenges d'un monde complexe.
En utilisant les méthodes agiles et lean startup, vous serez capables de démarrer votre voyage avec un minimum de risques, mais pour apporter le plus possible de bénéfices à tous les acteurs (salariés, clients, management...)
Alors parlons-en.
Présentation sur l'agilité organisationnelle faite par Fréderic Moreau et Claude Emond pour lancer la communauté de pratique sur l'agilité organisationnelle d'Agile Montréal, le 11 février 2015
Agilité et Lean Management : pour en finir avec le TaylorismePierre Jannez
Agilité et Lean Management.
De grandes entreprises déploient les "méthodes agiles" à grande échelle. Elles imposent un nouveau type d'organisation à leurs collaborateurs recopiant sous une autre forme le modèle Tayloriste du command & control. L'attention est portée sur la capacité des équipes à respecter le dogme de la nouvelle organisation sans prêter plus d'attention que d'habitude aux performances de l'entreprise : La réussite résidant plus dans le respect des règles imposées que dans la capacité de chacun à livrer plus de valeur à ses clients.
Ces grandes transformations négligent un aspect fondamental : le développement des personnes dans leur capacité à résoudre les problèmes de l'entreprise. Il s'agit non pas de faire adhérer coûte que coûte tel ou tel équipe à tel ou tel rituel à la mode mais au contraire de mettre en place des systèmes qui vont permettre à chacun de comprendre la situation, d'identifier les obstacles qui empêchent d'atteindre les objectifs stratégiques pour finalement s'y attaquer collectivement et avec détermination pour lever chacun d'eux.
Le changement ne réside donc pas dans une révolution organisationnelle qui somme toute ne fait que s'ajouter aux précédentes mais dans une révolution cognitive dont l'objet est de comprendre les attentes des clients de l'entreprise et de résoudre en continu les problèmes qui empêchent de les satisfaire.
Adéquation garantie, Capitalisation assurée, Intelligence collective mobilisée, Expérience marquante, Adhésion amplifiée
Voici les 5 clés qui font d'Alchimie la bonne formule pour vos séminaires !
Est – il suffisant de disposer les tables en " U " en "T " ou en cercle pour dire qu'un travail de groupe est réalisé en classe?
les nouvelles études ont montré que c'est au cours de pratiques sociales et en conséquence à des conflits socio cognitifs que se produit le développement individuel.
La gestion du changement participative - Sociocratie et Lean Change MethodEtienne Laverdière
Quel est le rôle du management dans une transformation agile? Comment peut-on engager une transformation agile décentralisée, tout en maintenant la cohérence des objectifs et des actions ? Dans cette présentation, nous ferons état des défis propres aux transformations agiles dans les grandes organisations. Nous vous présenterons les grands principes de conduite du changement basés sur la Sociocratie et le Lean Change Method. À l'issue de cette présentation, vous aurez un aperçu pratique d'un modèle de transformation agile permettant à la fois d'expérimenter, de viraliser et de gouverner le changement au sein de votre entreprise.
Sociocratie et Lean Change Method - Etienne LaverdièreAgile Montréal
Sociocratie et Lean Change Method
Quel est le rôle du management dans une transformation agile? Comment peut-on engager une transformation agile décentralisée, tout en maintenant la cohérence des objectifs et des actions ? Dans cette présentation, nous ferons état des défis propres aux transformations agiles dans les grandes organisations. Nous vous présenterons les grands principes de conduite du changement basés sur la Sociocratie et le Lean Change Method. À l'issue de cette présentation, vous aurez un aperçu pratique d'un modèle de transformation agile permettant à la fois d'expérimenter, de viraliser et de gouverner le changement au sein de votre entreprise.
À propos d'Étienne Laverdière
Étienne travaille dans le domaine IT depuis 18 ans, et coach maintenant des équipes et des managers tant en Europe qu'au Canada. D'abord scrum master puis coach agile, il est certifié SAFe 4.0 Program Consultant (SPC4), Certified Disciplined Agilist (DAD) et ICAgile Professional Coach.
Introduction transformation digitale, conduire le changementPLANSONF
Ce séminaire vous permettra de mieux accompagner la transformation d'une organisation vers l'entreprise numérique. Vous découvrirez les nouveaux outils numériques qui accélèrent les changements et font bouger les lignes entre DG, DSI, RH et Métiers.
Il vous montrera également comment la maîtrise des impacts humains de ces modifications est essentielle à la réussite de vos projets.
La course à l'innovation pour passer le cap de la transformation numériqueMarine ALLEON
Ce travail de synthèse bibliographique constitue l’une des parties de mon mémoire de fin d’études dont le titre est « La consolidation du modèle économique de l’incubation. Analyse du positionnement de La Ruche Factory face à une offre d’accompagnement des initiatives d’intrapreneuriat et d’open innovation ».
Il reprend les enjeux des entreprises en terme d'innovation, définit l'intrapreneuriat et l'open innovation, explicite les perspectives des collaborations entre les acteurs de ces écosystèmes.
--
Pour plus d'informations, n'hésitez pas à me contacter via LinkedIn.
Agile et gestion du changement - Au-delà du Manifeste et de la méthodologie PMI-Montréal
Le terme Agile peut être abordé sous plusieurs angles. Dans le cadre de cette session, nous nous intéresserons aux enjeux et défis qui entourent le développement et la livraison en mode Agile et nous discuterons des pistes de solutions pour assurer l’adoption et l’atteinte des objectifs escomptés.
Gouvernance d'un portefeuille global - Anticiper les dissonances stratégiquesXAVIER HERMAN
« Au travers cette synthèse, je partage en quoi la gouvernance d’un portefeuille diffère de la gestion de projets, bien qu’étant étroitement liées.
J’aborde quelques bonnes et moins bonnes pratiques, en particulier dans des contextes de transformation d’une chaîne de valeur en utilisant le numérique. »
Alain ROY
Consultant & Manager de transition
Betaleadership, vous accompagner vers l'organisation agileSylvain Loubradou
Betaleadership vous accompagne pour réussir la transition vers une organisation plus agile et collaborative, pour mieux répondre aux challenges d'un monde complexe.
En utilisant les méthodes agiles et lean startup, vous serez capables de démarrer votre voyage avec un minimum de risques, mais pour apporter le plus possible de bénéfices à tous les acteurs (salariés, clients, management...)
Alors parlons-en.
Présentation sur l'agilité organisationnelle faite par Fréderic Moreau et Claude Emond pour lancer la communauté de pratique sur l'agilité organisationnelle d'Agile Montréal, le 11 février 2015
Agilité et Lean Management : pour en finir avec le TaylorismePierre Jannez
Agilité et Lean Management.
De grandes entreprises déploient les "méthodes agiles" à grande échelle. Elles imposent un nouveau type d'organisation à leurs collaborateurs recopiant sous une autre forme le modèle Tayloriste du command & control. L'attention est portée sur la capacité des équipes à respecter le dogme de la nouvelle organisation sans prêter plus d'attention que d'habitude aux performances de l'entreprise : La réussite résidant plus dans le respect des règles imposées que dans la capacité de chacun à livrer plus de valeur à ses clients.
Ces grandes transformations négligent un aspect fondamental : le développement des personnes dans leur capacité à résoudre les problèmes de l'entreprise. Il s'agit non pas de faire adhérer coûte que coûte tel ou tel équipe à tel ou tel rituel à la mode mais au contraire de mettre en place des systèmes qui vont permettre à chacun de comprendre la situation, d'identifier les obstacles qui empêchent d'atteindre les objectifs stratégiques pour finalement s'y attaquer collectivement et avec détermination pour lever chacun d'eux.
Le changement ne réside donc pas dans une révolution organisationnelle qui somme toute ne fait que s'ajouter aux précédentes mais dans une révolution cognitive dont l'objet est de comprendre les attentes des clients de l'entreprise et de résoudre en continu les problèmes qui empêchent de les satisfaire.
Petit Précis d’Efficacité Collective, TOME 1 "Travailler autrement"Nextmodernity
Le Tome 1 « Travailler autrement » du Petit Précis d’Efficacité Collective est un ouvrage collectif produit et réalisé par Richard Collin, actuellement CEO de Nextmodernity et fondateur et dirigeant en 2006 de ICCE (Intelligence Collective, Coopération et Efficacité – International Centre for Collective Efficiency www.icce-link.com ) dans le cadre de EC2006 (Efficacité Collective 2006) parrainé par Microsoft France. La richesse des informations recueillies aussi bien que l'importance des questions abordées lors d'EC 2006 a abouti à bien plus qu'un rapport. Il s'agit d'un ouvrage approfondi qui rassemble pour la première fois en France sur cette question d'efficacité collective un ensemble de résultats, témoignages, analyses et perspectives.
2. Changement des organisations :
De quoi parle-t-on? Quels enjeux pour la com’ ?
Cécile THYS (NETCO Group - Quel Progrès !)
Introduction
3. Plan de l’intervention
• Ce qui ne change pas, ce qui change
• Enjeux pour l’entreprise
• Conduite du changement : nouveaux paradigmes
• Enjeux pour la communication
3
5. Ce qui ne change pas
• Les enjeux de l’entreprise !
– Pérenniser l’activité
– Améliorer la performance de l’entreprise
– Se développer sur de nouveaux marchés
– Innover…
5
6. Ce qui change
• L’environnement autour de l’entreprise > accélération !
• 21ème
siècle > celui des réseaux
– Internationalisation
– Digitalisation/numérisation
– Complexité/rapidité des échanges
– Collaboratif…. Jusque dans les nouveaux modes de
consommation
6
7. Ce qui change
• « Le changement n’est plus un phénomène lent vis-
à-vis duquel le monde s’adapte progressivement
mais une manière de vivre dans un monde en
permanente reconfiguration »
Ray Kurtzweil, philosophe et informaticien dans un centre de recherche
de la NASA dans la Silicon Valley, La singularity University
7
9. Enjeux pour l’entreprise
• Développer une organisation, des process,
des pratiques qui permettent d’accueillir ces
changements et d’y répondre
> Transformation organisationnelles et
comportementales
9
10. Différents types de changement
• Changement des pratiques pour augmenter
flexibilité : travail en mode projet sprint,
collaboratifs, évolution des manières de
manager
> apparition des nouveaux modèles :
entreprise agile, entreprise libérée,
sociocratie, Holacratie…
10
11. Différents types de changement
• Changement des process pour mettre client
au cœur : organisation par processus, SAP,
consolidation du système d’information (ERP)
…
• Changement d’organisation stricto sensu
> organisation en BU, regroupement de
services au sein d’une même direction
11
12. Différents types de changement
• Changement de relation client
> numérisation de l’offre, personnalisation de
l’offre, solutions vs produits….
Clairement, l’entreprise se cherche,
expérimente, ajuste…
12
13. Concrètement…
• Cela signifie
– Penser autrement, savoir travailler en mode
collaboratif, penser out of the box, etc.
– Arrêter de parler de changement, le réaliser!
13
15. Concrètement…
• « Le plus important dans un projet de changement
est de rechercher des points de bascule en proposant
des expériences au cours desquelles les personnes
comprennent, manipulent et projettent le
changement dans leurs pratiques quotidiennes pour
que celui-ci se réalise de manière durable »
Le changement agile, David Autissier et Jean-Michel Moutot
15
16. Conduite du changement :
Une pratique courante
• En 40 ans, la conduite du changement est devenue une pratique
gestionnaire courante dans la plupart des organisations
• En 10 ans, le nombre de projets de changement est passé de 1 à 3
• 60 % des grands groupes ont lancé des projets d’internationalisation
de la conduite du changement ; 30 % y pensent à court terme
16
17. Evolution de la conduite de projet
• Hier
– Evolution du marché, des besoins des consommateurs, etc
> conduite de projet classique
diagnostic/formalisation/déploiement > 2 ans
• Aujourd’hui
– Enjeux de réactivité, voire anticipation des signaux faibles qui
peuvent devenir des signaux forts en 6 mois !
> adaptation permanente, l’heure est à
l’expérimentation/adaptation (Test & Learn)
17
19. Clés de réussite
• DG/codir porteur et moteur…
• Managers facilitateurs
> Management de processus vs management métier
• Pilotage, expérimentation, collaboratif
• ET communication !
19
21. 1 bonne nouvelle !!
• Vers une convergence entre les aspirations des
professionnels et les attentes de la direction/
de l’organisation…
Communication reconnue (de + en +) comme activité
stratégique pour accompagner le changement
21
22. Enjeux pour l’activité com’
• Plus (mieux?) avec moins
• Communication managériale
• Temps court/ temps long
• Porosité accrue entre com’ externe et interne
• Maîtrise vs circulation de l’info
• Exemplarité de la com’ (RSE)
• Innovation
22
23. Enjeux pour le directeur de la com’
• Réorganiser les services
• Montrer que la com’ crée de la valeur
• Conseiller les clients internes
• Développer une posture de leader facilitateur
• Clarifier sa lettre de mission
23