Le document discute des efforts de Suez Environnement pour encourager la mobilité interne, en soulignant l'importance de la gestion des carrières et du transfert de savoir-faire. Des programmes comme le 'programme accélérateur de carrière' visent à faciliter la promotion des employés, bien qu'il subsiste des défis liés à la fluidité de la mobilité, en particulier pour les seniors. De plus, le groupe Auchan a mis en place la plateforme 'motiva mobilité' pour aider les collaborateurs à mieux comprendre leurs motivations professionnelles et à aligner leurs aspirations avec les opportunités disponibles dans l'entreprise.

1. 20
COMMENT FAVORISER
LA MOBILITÉ INTERNE
Pour Suez Environnement, la mobilité fait partie de la culture d’entreprise mais elle
est moins facile à concrétiser aujourd’hui. Des outils et programmes y contribuent,
comme le montre également l’exemple du Groupe Auchan.
Depuis les années 1990, Suez Environnement a fait le
choix de la mobilité comme dispositif central de gestion
des carrières, à la fois fonctionnelle et géographique.
« Elle concerne essentiellement les managers mais
cette dynamique est moins fluide aujourd’hui, malgré
les fortes incitations, indique Frédéric Henrion, senior
VP human resources development. À la Lyonnaise des
Eaux, 15 % des managers évoluent chaque année.
Il faut également trouver des arguments pour inciter
d’autres populations à bouger, dont les seniors. »
Le Groupe a ainsi développé la notion de transfert de
savoir-faire, avec une répartition (et une valorisation) des
expertises sur l’ensemble des activités. « Notre approche
se veut pragmatique, insiste Frédéric Henrion. S’il existe
des voies royales sur lesquelles les collaborateurs veulent
se positionner, elles ne sont pas les seules. »
AIDER LES MANAGERS À ÊTRE ACTEURS
DE LEUR CARRIÈRE
L’un des principaux outils est le programme accélé-
rateur de carrière. Il cible les collaborateurs qui ont le
potentiel d’aller sur des fonctions d’encadrement.
« Ce programme, dont l’ambition est de favoriser l’as-
censeur social, a débuté par un échec : il prévoyait un
nombre arbitraire de personnes devant évoluer chaque
année, sans se préoccuper des possibilités réelles de
promotion. À peine une personne sur deux obtenait
satisfaction. » En prenant en charge ce programme,
Frédéric Henrion choisit de poser le problème autre-
ment : « On part des possibilités internes de mobilité
pour déterminer le nombre de personnes concernées
et atteindre ainsi les 100 % de réussite ». Désormais,
c’est une trentaine de collaborateurs qui sont sélection-
nés et accompagnés tous les 18 mois dans ce cursus
de deux semaines de formation. « 90 % de la dernière
promotion est déjà placée sur une nouvelle fonction. »
Les programmes destinés aux managers s’appuient sur
un plan d’accompagnement qui débute par le repérage
de potentiels. « Les réorganisations permanentes du
Groupe ne facilitent pas la visibilité sur les postes,
estime Frédéric Henrion. Nous avons investi dans des
outils pour aider les managers à devenir acteurs de leur
carrière. » Au sein de la Lyonnaise des Eaux, le recours
au test de personnalité SOSIE permet l’évaluation de
préférences et de compétences. Pour Frédéric Henrion,
« les managers peuvent mieux comprendre leurs moti-
vations et identifier les axes d’amélioration ». Les réfé-
rents RH vont ensuite soit proposer un parcours adapté,
soit décourager les aspirations auxquelles l’entreprise
ne peut pas répondre. Les prochains axes d’améliora-
tion des programmes en faveur de la mobilité ? « Nous
tenons à proposer des dispositifs alliant la préparation
du collaborateur, la formation au moment de la prise de
poste et l’accompagnement dans la durée pour s’assu-
rer de la réussite. »
Frédéric Henrion
NUMÉRO SPÉCIAL
D.R.

2. 21
RETOURS D’EXPÉRIENCE
QUELS RESSORTS, POUR QUEL PROFIL
MOTIVATIONNEL ?
Pour le Groupe Auchan, un enjeu RH important visait à
rendre chaque collaborateur acteur de sa mobilité. Le
recours à la solution Motiva Mobilité s’est imposé pour
le concrétiser, comme l’explique Valéria Mascellani,
consultante RH pour Pearson France–ECPA. « Il s’agit
d’une plateforme interactive qui permet de faire le
point sur ses moteurs personnels, ses préférences, et
d’utiliser ces données pour construire un projet profes-
sionnel. » Pour la consultante, il s’agit d’un changement
de paradigme : « Les entreprises sont focalisées sur
les compétences, davantage que sur la motivation.
Or disposer des compétences sans avoir un niveau
motivationnel suffisant ne permet qu’une exploitation
partielle du potentiel. De plus, de nombreuses études
confirment le rôle de la motivation dans l’acquisition de
compétences ».
Motiva Mobilité permet donc de répondre à plusieurs
questions : quels sont les ressorts de motivation d’un
individu ? Quels postes correspondent à son profil
motivationnel ? « En donnant aux collaborateurs la pos-
sibilité de mieux se connaître, ils peuvent ensuite relier
leur profil motivationnel aux opportunités proposées
par l’entreprise. » Pour le Groupe Auchan, la probléma-
tique de fidélisation des collaborateurs se heurtait à une
limite, rappelée par Valéria Mascellani :
« De nombreux collaborateurs veulent devenir directeur
de magasin, or il n’y a pas suffisamment de postes pour
répondre systématiquement à cette attente. De plus,
on observe souvent une représentation "magique" de
cette fonction, en décalage avec la réalité. L’idée était
donc d’ouvrir le champ des possibles. »
LA SOLUTION MOTIVA ET SON IMPACT
SUR LA MOBILITÉ
Le questionnaire permet de se positionner par rapport
à une centaine de motivations, puis de déterminer
douze ressorts clés qui sont ensuite hiérarchisés – par
exemple, l’immersion internationale ou le travail en
équipe. « Le collaborateur peut repérer le gain de
ressorts motivationnels associé aux autres métiers – et
la perte de ceux qui s’expriment dans le métier actuel »,
indique Jérôme Iborra, consultant RH pour Pearson
France–ECPA. Depuis trois ans, le Groupe Auchan
mène deux campagnes Motiva par an, et la plateforme
est devenue un outil important de la politique RH.
Comme l’explique Jérôme Iborra, « des collaborateurs
ont pu mûrir leur réflexion et envisager de nouvelles
pistes ».
La plateforme Motiva s’adapte aux besoins de l’entre-
prise, par exemple en intégrant des vidéos sur les trois
critères du métier idéal, décrits par le consultant : « Le
métier me correspond ; le métier apporte de la valeur
aux autres ; je suis capable d’acquérir les compétences
nécessaires à son exercice ». Si les deux premiers points
sont remplis, nous sommes dans le domaine du rêve,
qui peut être concrétisé par de la formation. « Le cas le
plus fréquent correspond à un individu capable d’exer-
cer un métier qui a de la valeur, mais qui ne correspond
pas à ses ressorts motivationnels, indique Jérôme
Iborra. La priorité est de devenir un expert de soi-
même pour identifier ses motivations les plus pro-
fondes. »
De nombreuses
études confirment le
rôle de la motivation
dans l’acquisition de
compétences.
Valéria Mascellani
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Valeria Mascellani
D.R.