Présentation sur le thème de la mobilité des cadres faite par le département Etudes & Recherche de l'Apec lors de sa 2e rencontre avec les observatoires prospectifs des métiers et des qualifications le 3 juillet 2015.
Cette présentation repend le concept de New public management dans une approche de mesure de la performance des collectivités et des administrations publiques.
Découvrez en 10 minutes les bonnes pratiques de conception et de réalisation d'un tableau de bord. Après de nombreuses missions de mise en place de dispositifs de mesure de performance digitale et cross-canal, Converteo a le plaisir de partager quelques éléments clés via un support limité à une quinzaine de slides.
Cette présentation repend le concept de New public management dans une approche de mesure de la performance des collectivités et des administrations publiques.
Découvrez en 10 minutes les bonnes pratiques de conception et de réalisation d'un tableau de bord. Après de nombreuses missions de mise en place de dispositifs de mesure de performance digitale et cross-canal, Converteo a le plaisir de partager quelques éléments clés via un support limité à une quinzaine de slides.
Cadre théorique et méthodologique de l'assurance qualité présenté lors de l'atelier de formation en stratégie et assurance qualité organisé par l'Institut de la francophonie pour la gouvernance universitaire, avec le concours du Programme d'appui à la professionnalisation de l'enseignement supérieur, à Yaoundé du 09 au 11 décembre 2015.
Entrepreneuriat par un sérial entrepreneur seq 1 à 3 idrac .pptMARCEL NIZON, Marcel
Objectif donner l'envie aux étudiants et aux crétateurs dans l'âme mais peu diplômés de créer leur entreprise, Ce cours est réalisé par un sérial entrepreneur 2.0 qui a plus de 15 créations d'entreprises a son actif et qui à incubé près de 80 entreprises
Le Pouvoir en Entreprise
Définitions - Les acteurs du système - Pouvoirs de l'entreprise - Pouvoirs de l'employeur - Pouvoirs des salariés - Pouvoir managérial - Les côtés sombres du pouvoir.
La mobilisation des équipes de projets pour sortir gagnant de la crisePMI-Montréal
Le contexte de la pandémie de la COVID-19 et les bouleversements qui l’entourent sont anxiogènes et sources de stress pour les équipes de projets. En effet, une inquiétude généralisée se fait ressentir face à une menace réelle qui peut mettre en péril non seulement le bien-être des équipes de projets, mais également la survie des projets. De plus, ce contexte a obligé les organisations à revoir quotidiennement leurs façons de faire, en instaurant des mesures telles que télétravail, la distanciation physique et le réaménagement des milieux de travail. Or, l’ampleur et la rapidité de ces changements engendrent de l’anxiété, un sentiment d’isolement et de perte d’efficacité, une peur constante de perdre son emploi, pour n’en citer que ceux-là, et nécessitent donc de garder son équipe de projets mobilisée et productive.
Il est donc primordial pour le bien-être des équipes de projets et pour le succès des projets que les organisations créent un environnement favorable à la mobilisation et développent des stratégies pour agir sur la mobilisation de leurs employés. Ceci, afin que ces derniers puissent démontrer des comportements discrétionnaires de mobilisation porteurs de grande valeur ajoutée au succès des projets
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance de la mobilisation des équipes de projets et de proposer des stratégies et des leviers de mobilisation.
Berrichi (Evaluation et Développement des compétences - Cercle 2 EE - avril 2...Université Mohamed Premier
L'évaluation et le développement des compétences s’inscrivent dans une dimension stratégique. Ils supposent de se projeter sur l’évolution des emplois, de définir les besoins futurs de l’organisation. Pour ce faire, elle doit conjuguer une double problématique à la fois collective et individuelle :
- sur le plan collectif, l'évaluation et le développement des compétences s’appuient sur des outils de premier rang et de second rang (comme le fiche poste, le référentiel des compétences, la nomenclature des emplois, la cartographie des compétences, les emplois sensibles, etc.) nécessaires à la mise en place d’un processus de gestion opérationnelle et prévisionnelle des compétences.
- sur le plan individuel, l'évaluation et le développement des compétences reposent essentiellement sur le potentiel de mobilité du personnel qui existe au sein de l’organisation. En réalité, la mobilité est une expression de la flexibilité organisationnelle. A cet effet, l'évaluation et le développement des compétences n’existent potentiellement que dans l’hypothèse d’une organisation flexible, dans laquelle il existe une certaine marge de manoeuvre. Ils sont structurellement associés, comme leur nom l’indique, à la notion de management de compétence dont la logique modifie sensiblement les conditions même de l'exercice du management des RH.
Ce support s’adresse aux étudiants des cycles universitaires ou professionnalisés qui s’intéressent à la notion de compétence et à la manière dont elle traverse le management des organisations. Il retiendra aussi l’attention du praticien ou du cadre d’entreprise soucieux de conduire des actions liées au management des compétences et d’en avoir élucidé au préalable la problématique, les enjeux, le sens, l'instrumentation, les outils et les possibilités.
Méthodologie de recherche : Comment entamer son mémoire de fin d'étudeConnaissance Créative
Ce cours est destiné au étudiants en L3, M1 ou M2 amenés à réaliser un mémoire de fin d'étude. Cette présentation explique comment définir le thème de recherche et la problématique spécifique à traiter dans le mémoire.
La performance de l’entreprise doit s’appuyer sur une gouvernance conjuguant les intérêts de ses parties prenantes pour proposer une vision stratégique partagée et, en particulier, instaurer une confiance durable entre la direction de l’entreprise, ses salariés et ses actionnaires.
Cadre théorique et méthodologique de l'assurance qualité présenté lors de l'atelier de formation en stratégie et assurance qualité organisé par l'Institut de la francophonie pour la gouvernance universitaire, avec le concours du Programme d'appui à la professionnalisation de l'enseignement supérieur, à Yaoundé du 09 au 11 décembre 2015.
Entrepreneuriat par un sérial entrepreneur seq 1 à 3 idrac .pptMARCEL NIZON, Marcel
Objectif donner l'envie aux étudiants et aux crétateurs dans l'âme mais peu diplômés de créer leur entreprise, Ce cours est réalisé par un sérial entrepreneur 2.0 qui a plus de 15 créations d'entreprises a son actif et qui à incubé près de 80 entreprises
Le Pouvoir en Entreprise
Définitions - Les acteurs du système - Pouvoirs de l'entreprise - Pouvoirs de l'employeur - Pouvoirs des salariés - Pouvoir managérial - Les côtés sombres du pouvoir.
La mobilisation des équipes de projets pour sortir gagnant de la crisePMI-Montréal
Le contexte de la pandémie de la COVID-19 et les bouleversements qui l’entourent sont anxiogènes et sources de stress pour les équipes de projets. En effet, une inquiétude généralisée se fait ressentir face à une menace réelle qui peut mettre en péril non seulement le bien-être des équipes de projets, mais également la survie des projets. De plus, ce contexte a obligé les organisations à revoir quotidiennement leurs façons de faire, en instaurant des mesures telles que télétravail, la distanciation physique et le réaménagement des milieux de travail. Or, l’ampleur et la rapidité de ces changements engendrent de l’anxiété, un sentiment d’isolement et de perte d’efficacité, une peur constante de perdre son emploi, pour n’en citer que ceux-là, et nécessitent donc de garder son équipe de projets mobilisée et productive.
Il est donc primordial pour le bien-être des équipes de projets et pour le succès des projets que les organisations créent un environnement favorable à la mobilisation et développent des stratégies pour agir sur la mobilisation de leurs employés. Ceci, afin que ces derniers puissent démontrer des comportements discrétionnaires de mobilisation porteurs de grande valeur ajoutée au succès des projets
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance de la mobilisation des équipes de projets et de proposer des stratégies et des leviers de mobilisation.
Berrichi (Evaluation et Développement des compétences - Cercle 2 EE - avril 2...Université Mohamed Premier
L'évaluation et le développement des compétences s’inscrivent dans une dimension stratégique. Ils supposent de se projeter sur l’évolution des emplois, de définir les besoins futurs de l’organisation. Pour ce faire, elle doit conjuguer une double problématique à la fois collective et individuelle :
- sur le plan collectif, l'évaluation et le développement des compétences s’appuient sur des outils de premier rang et de second rang (comme le fiche poste, le référentiel des compétences, la nomenclature des emplois, la cartographie des compétences, les emplois sensibles, etc.) nécessaires à la mise en place d’un processus de gestion opérationnelle et prévisionnelle des compétences.
- sur le plan individuel, l'évaluation et le développement des compétences reposent essentiellement sur le potentiel de mobilité du personnel qui existe au sein de l’organisation. En réalité, la mobilité est une expression de la flexibilité organisationnelle. A cet effet, l'évaluation et le développement des compétences n’existent potentiellement que dans l’hypothèse d’une organisation flexible, dans laquelle il existe une certaine marge de manoeuvre. Ils sont structurellement associés, comme leur nom l’indique, à la notion de management de compétence dont la logique modifie sensiblement les conditions même de l'exercice du management des RH.
Ce support s’adresse aux étudiants des cycles universitaires ou professionnalisés qui s’intéressent à la notion de compétence et à la manière dont elle traverse le management des organisations. Il retiendra aussi l’attention du praticien ou du cadre d’entreprise soucieux de conduire des actions liées au management des compétences et d’en avoir élucidé au préalable la problématique, les enjeux, le sens, l'instrumentation, les outils et les possibilités.
Méthodologie de recherche : Comment entamer son mémoire de fin d'étudeConnaissance Créative
Ce cours est destiné au étudiants en L3, M1 ou M2 amenés à réaliser un mémoire de fin d'étude. Cette présentation explique comment définir le thème de recherche et la problématique spécifique à traiter dans le mémoire.
La performance de l’entreprise doit s’appuyer sur une gouvernance conjuguant les intérêts de ses parties prenantes pour proposer une vision stratégique partagée et, en particulier, instaurer une confiance durable entre la direction de l’entreprise, ses salariés et ses actionnaires.
Etude LinkedIn CSA : Les aspirations professionnelles des jeunesLinkedIn
L’étude menée auprès de 1010 étudiants et jeunes diplômés révèle que malgré un contexte économique morose, les jeunes restent optimistes quant à leur avenir professionnel et sont confiants en leur capacité à réussir, et ce principalement par leurs propres moyens. Cependant, ils ne sont pas prêts à sacrifier leur bien-être pour réussir, bien au contraire, et restent pragmatiques quant à leurs attentes vis à vis de l’entreprise.
« Les résultats de cette étude montrent que les étudiants et jeunes diplômés souhaitent désormais prendre leur avenir en main et se donner les moyens de réussir. Les réseaux professionnels s’imposent comme un nouveau moyen de répondre à ce désir de réussite. », d’après Laurence Bret-Stern Directrice Marketing EMEA chez LinkedIn. «Ainsi, chez LinkedIn, les étudiants et les jeunes diplômés représentent le segment démographique dont la croissance est la plus rapide. »
Les jeunes sont optimistes pour eux-mêmes et comptent avant tout sur leurs qualités individuelles pour réussir
Les jeunes sont confiants quant à en leur avenir et comptent avant tout sur eux-mêmes pour réussir en plébiscitant leurs qualités individuelles comme clés de leur réussite.
Les étudiants font preuve d’optimisme quant à leur propre avenir (73% d’étudiants optimistes vs 60 pour l’ensemble des français), mais restent cependant pessimistes sur l’avenir de la société en général (69% des étudiants vs 60% pour l’ensemble des français).
Il est frappant de constater que les étudiants citent en premier lieu des qualités individuelles comme clés de la réussite professionnelle : « Avoir confiance en soi » (38%), « Travailler beaucoup » (36%) et « Etre ambitieux » (33%) sont cités en premier lieu comme les clés de la réussite professionnelles bien avant les diplômes, l’origine sociale ou encore la chance.
Les jeunes sont prêts à s’investir professionnellement mais pas au détriment de leur bien-être
Même si réussir professionnellement est important, les jeunes ne sont pas prêts à sacrifier leur bien-être pour y parvenir. Il est essentiel pour eux de combiner épanouissement professionnel et épanouissement personnel.
97% des étudiants témoignent massivement de l’importance centrale qu’ils accordent à la réussite professionnelle. En revanche, leur définition de la réussite professionnelle a fondamentalement changé. Ainsi, ils sont 57 % à définir en premier lieu la réussite professionnelle par « Avoir un travail épanouissant » et 40 % à placer en seconde position l’importance de « Parvenir à conserver un bon équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie privée.
La question du salaire n’apparait qu’en quatrième position (21%) pour les étudiants et en cinquième position pour les jeunes diplômés, déjà confrontés au monde du travail.
« Une ambiance de travail agréable » (44%) et « Un bon éq
AU SORTIR DU CHÔMAGE, LA DYNAMIQUE DES MOBILITÉS ENTRE MÉTIERSFrance Travail
Identifier les métiers que les demandeurs d’emploi exerçaient avant de connaître le chômage et repérer ceux vers lesquels ils s’orientent quand ils sortent du chômage constituent de précieux éléments de compréhension et d’analyse des mobilités sur le marché du travail.
Guide 2015 de l'Apec pour les PME/PMI/ETI. Démarche compétences et évolution professionnelle des cadres. Place et articulation des outils RH : formation et professionnalisation, entretien professionnel, référentiel métiers/compétences, transfert des savoirs critiques, CPF, Cép.
Rapport sur les métiers d'avenir en 2015 par le Centre d'analyse stratégique. Parmi les emplois les emplois qui ne connaissent pas la crise, les infirmières.
Pole mobilité emploi "mobilemploi.com"
L'association est une plateforme d'informations générales sur les aides à la mobilité professionnelle, en consultant le site vous trouverez toutes les informations pour vos projets ainsi que des études, des informations les régions, sur l'emploi, des outils etc...
En partenariat avec des associations, des entreprises, des institutions et des régions...l'objectif est de dynamiser l'emploi en France en trouvant des solutions à vos projets avec l'aide de ces partenaires et des bénévoles.
Vous pouvez apporter vos contributions pour nous aider en me contactant ou me poser vos questions : mobilemploi@laposte.net
Pour les cadres, quels sont les métiers émergents ? Pour répondre à cette interrogation, l'Association pour l'emploi des cadres (Apec) a étudié une soixantaine de métiers émergents "qui présentent de réelles opportunités de recrutement pour les cadres et les jeunes diplômés". Un guide de 110 pages pour s'y retrouver dans ces métiers aux intitulés parfois un peu barbares : Yield Manager, digital planner, géomaticien, analyste KYC, data minner, responsable lean manufacturing, responsable SIRH, responsable supply chain... Au total, les métiers nouveaux ou en transformation de 9 grands secteurs sont détaillés sous forme d'exemples d'offres d'emploi. Des informations pratiques qui s'adressent autant aux recruteurs qu'aux candidats.
Etude Apec - Les métiers en émergence au travers des offres apecApec
Une étude de l'Apec sur les métiers en émergence réalisée à partir de l'analyse des offres d'emploi diffusées par l'Apec sur 4 ans.
La notion de métiers en émergence revêt des réalités multiples et nécessite une analyse nuancée. Il y a en réalité assez peu de création ex-nihilo de nouveaux métiers dans les entreprises, mais davantage des métiers qui changent, se transforment, évoluent en fonction des nouvelles technologies, du renforcement de la réglementation, de l’évolution des modes de consommation et des usages.
Certains métiers nouveaux identifiés feront partie des métiers de demain, d’autres seront peut être amenés à disparaître et sans doute on verra dans quelques années émerger d’autres métiers qui n’existent pas encore aujourd’hui. On assistera vraisemblablement à un nombre croissant de spécialistes ou d’experts, impliqués dans des organisations de plus en plus transversales.
La révolution numérique impacte et continuera à impacter toute l’organisation interne et les process de l’entreprise : les métiers évolueront en même temps que l’écosystème de l’entreprise, avec vraisemblablement de plus en plus de « porosité » entre certains métiers. La forte exigence d’innovation constatée dans tous les secteurs d’activité participe également à la transformation des métiers.
Pour chaque métier identifié, est indiqué le volume d’offres diffusées par l’Apec sur les 4 dernières années avec un classement des métiers selon la typologie suivante :
- Métiers en développement
- Métiers en transformation
- Métiers de niche
Etude Apec - Panorama des mobilités professionnelles des cadres - édition 2016Apec
L'édition 2016 de l'étude annuelle de l'Apec sur les mobilités professionnelles des cadres. Quelles mobilités pour les cadres en 2015 ? Quels souhaits de mobilité pour les 3 ans à venir?
Etude Apec - Référentiel des métiers cadres de l'immobilierApec
Ll'Apec publie un référentiel des métiers du secteur de l'immobilier présentant les principaux emplois cadres et leurs évolutions récentes.
Une série de fiches décrivant dans le détail, les missions, les profils, les compétences de 16 métiers incontournables, illustrés par le témoignage de cadres en activité, ainsi qu'une analyse des enjeux auxquels sont confrontés, aujourd’hui, les cadres du secteur de l’immobilier.
Etude Apec - Mobilité des cadres dimension professionnelle, dimension personn...Apec
Actes de la journée d'études sur les mobilités professionnelle des cadres.
Une réunion entre des experts Apec et des chercheurs s'est déroulé le 25 juin 2014 sur le thème des mobilités des cadres : mobilités externes, mobilités internes, promotions au statut de cadre, " cadres pendulaires ", mobilités géographiques, mobilités internationales, changement de secteurs ou de champ d'activités, réinsertions dans l'entreprise après une longue absence, rôle du réseau…
Le sommaire des actes :
- Les tendances de la mobilité professionnelle des cadres en 2013 (Apec)
- L’accès des professions intermédiaires au statut cadre : déterminants organisationnels, managériaux et individuels (Céreq)
- Trajectoires et identités professionnelles : le cas d’étudiants en formation continue MBA (Gregor -IAE de Paris)
- Les cadres pendulaires (Irege-université de Savoie)
- Les expériences de mobilité internationale des cadres dans une grande entreprise : outils de distinction ou pari risqué ? (CNRS, Centre Maurice Halbwachs, EHESS/ENS)
- Les configurations de la mobilité géographique (université Paris Ouest, IDHE-CNRS)
- Le réseau personnel : quelles contributions à la carrière du cadre ? (Grenoble école de management – GEM et Crego - université de Bourgogne)
- Cadres débutants en petites et moyennes entreprises : profils et parcours (groupe ESC-Clermont)
- Devenir cadre dans l’économie sociale et solidaire (CRF – CNAM et CRTD – CNAM)
- Actes de mobilité et transformation du sentiment d’appartenance (Ined)
- Les dimensions subjectives des transitions professionnelles (Lapps, EA 4386 université Paris Ouest-Nanterre La Défense)
- Quelle mobilité professionnelle pour les anciens permanents syndicaux ? (CRTD – CNAM)
- La resocialisation des ex-permanents syndicaux (Upec et Largepa Paris II)
- Gérer une transition identitaire stigmatisante (Upec laboratoire IRG)
- En guise de conclusion de la journée : quels apports pour une recherche sur la mobilité intersectorielle des cadres vers le secteur social et médico-social ? (Prefas/Grif)
Vision prospective partagée des emplois et des compétences - La filière numér...France Stratégie
Dans un contexte d’incertitude forte, dresser un diagnostic partagé et partageable sur l’évolution de l’emploi, des métiers et des compétences dans la filière numérique peut s’avérer difficile. Le rapport tente de répondre à ce défi en présentant une analyse des évolutions et enjeux des métiers cœur du numérique.
En savoir plus :
http://www.strategie.gouv.fr/rapport/vision-prospective-partagee-emplois-competences-filiere-numerique
Etude Apec - Le marché de l'emploi cadre en 2016 et 2015 : tous les résultatsApec
Tous les résultats de l'enquête annuelle de l'Apec sur les recrutements de cadres en France menée auprès de 11 000 entreprises.
- Prévisions et perspectives d’évolution des entreprises pour
2016 par secteur et région.
- Bilan 2015 des mouvements de cadres par secteur et région.
– Évolution de l’emploi cadre par secteur et région.
- Zoom sur les mouvements de cadres par taille d’établissement.
Le présent travail n’est pas construit sur les résultats d’une recherche au sens strict. Il s’appuie sur des observations que j’ai pu mener au cours d’expériences différentes réalisées dans des contextes souvent éclectiques, et qui ont éclairé une réflexion que j’ai engagée il y a plusieurs années. Les pages qui vont suivre donneront quelques exemples de stratégies et actions visant à faire du droit au travail des personnes handicapées de l’IME René Fontaine une réalité.
Ce troisième exercice de prospective, mené dans le cadre du groupe Prospective des métiers et qualifications (PMQ) au cours des années 2008-2014, s’est attaché à examiner les perspectives d’évolution des ressources en main-d’oeuvre et de l’emploi par métier à l’horizon 2022. Il permettra tout à la fois de nourrir les travaux de programmation des formations, d’éclairer les choix individuels, de permettre une meilleure
anticipation des mutations économiques et de fournir des informations susceptibles d’améliorer la fluidité du marché du travail.
Vers un Lieu des Mobilités ? Étude de l'ADEME réalisée par 15marchesStéphane Schultz
La mobilité a changé. La manière d’innover a changé. Il est urgent de compléter les dispositifs de soutien à l’innovation pour répondre aux nouveaux défis : comment faire levier du numérique et aider les start-up à faire évoluer l’ensemble de l’écosystème ? Comment fédérer un écosystème d’acteurs autour de la nouvelle filière industrielle des mobilités ? Qu’attendent les entrepreneurs ? L’ADEME a fait réaliser par 15marches une étude auprès d’experts et d’acteurs de l’innovation pour tenter de répondre à ces questions.
Etude Apec - Accès et progression des femmes dans les emplois cadres en premi...Apec
Actes de la journée d’études du 10 juin 2015 organisée par l’Apec autour du thème de l’accès des jeunes femmes aux postes cadres en Europe.
Dans le cadre d’un partenariat de recherche sur « L’accès aux jeunes femmes à la «catégorie cadre» à l’aune de la comparaison européenne », l’Apec et son département études et recherches ont favorisé l’organisation d’une journée d’études réunissant des chercheurs de six pays Européens.
Chaque intervention analyse les statistiques dans le pays concerné et compare les facteurs impactant le marché de l’emploi cadre : fonctionnement de l’enseignement supérieur, politique de la famille, accords de branche...
Etude Apec - Perception du télétravail par les cadres, décembre 2022Apec
Sous l’effet des confinements successifs liés au Covid-19, le télétravail des cadres s’est durablement imposé.
Aujourd’hui, deux tiers des cadres télétravaillent de manière régulière, au moins un jour par semaine.
Si les cadres sont très majoritairement satisfaits de pouvoir télétravailler, de nouveaux questionnements se font jour en matière de qualité de vie au travail. En effet, en dépit de ses nombreux impacts positifs, le télétravail ne répond pas à lui seul aux fortes aspirations des cadres sur ce sujet.
Etude Apec - Reconversion professionnelle des cadres, décembre 2022Apec
Des projets rarement radicaux
Des projets qui répondent à 6 grands moteurs :
- La reconnexion à une passion ;
- La quête de sens ;
- La nécessité de rebondir ;
- Le désir de promotion sociale ;
- La recherche de meilleures conditions de travail ou de vie ;
- L’envie d’un second souffle.
Des projets qui nécessitent un accompagnement spécifique
Etude Apec - Le rôle des managers dans les recrutements, décembre 2022Apec
Les difficultés de recrutement, de cadres comme de non-cadres, ont atteint en 2022 des niveaux d’intensité très élevés. Dans ce contexte, mieux comprendre comment les recrutements s’organisent concrètement dans les entreprises revêt un enjeu important.
À ce titre, le rôle des cadres managers est crucial : ils définissent leurs besoins de recrutement dans leur équipe, rencontrent les candidats et sont au coeur de la décision finale. Comprendre plus finement le rôle des managers dans les processus d’embauche et les interactions avec les RH peut ainsi permettre de définir des leviers afin d’optimiser les processus de recrutement.
Etude Apec- La relation des cadres à leur entreprise, novembre 2022Apec
- Les cadres sont globalement investis et attachés à leur entreprise et se sentent considérés en retour
- Les cadres s’interrogent toutefois sur leur degré d’investissement et aspirent à un meilleur équilibre
- Dans une optique de fidélisation, la relation gagne à être nourrie par des actions fortes en matière d’évolution professionnelle et des pratiques favorisant la qualité de vie au travail
Etude Apec - Bac + 6 et plus : quelles opportunités d'emploi cadre dans les e...Apec
Cette étude repose sur les offres d’emploi cadre publiées sur apec.fr par des entreprises du secteur privé entre le premier semestre 2019 et le premier semestre 2022. L’analyse de la répartition des offres par secteur, par région, par type de contrat, par fonction, par famille de métiers tient compte de celles publiées au 1e semestre 2022 uniquement.
Etude Apec - Les salaires des cadres dans 111 familles de métiers - édition 2...Apec
Le salaire médian des cadres en poste (salaire fixe + part variable) s’établit à 51 k€ : la moitié des cadres perçoit un salaire annuel brut inférieur à ce montant et l’autre moitié un salaire supérieur
Les salaires des cadres varient fortement selon la famille de métiers
Le document propose pour 111 familles de métiers une fiche détaillée sur la rémunération
Etude Apec - Difficultés de recrutement de cadres par région et par fonction,...Apec
La dynamique du marché de l’emploi cadre devrait se poursuivre en 2022
Pour satisfaire leurs besoins en compétences cadres, les entreprises font face à des tensions très élevées
De leur côté, les cadres ont conscience que la dynamique du marché de l’emploi leur est particulièrement favorable et affichent leur confiance
Etude Apec - Pratiques managériales 2022, octobre 2022Apec
Les managers ont commencé à faire évoluer leurs pratiques pour répondre à de nouvelles attentes
Ces transformations peuvent mettre les managers face à des dilemmes et accentuer leur sentiment d’être débordés
Les managers souhaitent le rester et la fonction de manager reste une aspiration pour une majorité des jeunes cadres non-managers
Etude Apec - Démissions précoces de cadres, octobre 2022Apec
La majorité des cadres considèrent qu’une démission précoce peut être pénalisante
Pour autant, près d’un quart des cadres a déjà démissionné de façon précoce
Les cadres avancent deux motifs principaux aux démissions précoces : une opportunité dans une autre entreprise et un hiatus entre promesse employeur et réalité vécue du poste
Alimenter la promesse employeur au-delà de l’embauche : un enjeu clé pour la durabilité des recrutements
Etude Apec - Marché de l'emploi cadre dans l'informatique, septembre 2022Apec
En 2021, le marché de l’emploi cadre a retrouvé sa vitalité, ce qui a particulièrement profité aux cadres informaticiens
Les recrutements de cadres informaticiens sont fortement concentrés en Île-de-France et dans les activités informatiques
Pour 2022, la dynamique de fond devrait se poursuivre, notamment pour les métiers du développement informatique
- Selon les définitions de l’Observatoire national des emplois et métiers de l’économie verte, ce sont aujourd’hui 4,4 millions de personnes qui occupent des métiers dits « verts » ou « verdissants », dont près de 800 000 cadres du privé
- Sous l’effet de la transition écologique, le verdissement des emplois va s’amplifier dans de nombreuses activités et entreprises, notamment pour intégrer des modes de production et de consommation moins énergivores et plus durables
- Le développement de l’économie verte nécessite la maîtrise de compétences pointues dans les métiers « verts » et aussi la montée en compétences liée au verdissement
Etude Apec - Baromètre Apec 3e trimestre 2022.pdfApec
Au 2e trimestre 2022, les offres d’emploi sont restées dynamiques et les difficultés à recruter se sont encore intensifiées
Pour le 3e trimestre 2022, les entreprises tempèrent leurs intentions de recrutement de cadres face à l’incertitude économique
Côté cadres, les projets professionnels ne sont pas affectés à ce stade par les inquiétudes vis-à-vis de la situation économique
Etude Apec - Focus sur la rémunération des jeunes cadres, juin 2022Apec
En 2021, les jeunes cadres ont renoué avec des augmentations fréquentes
Ces augmentations font la part belle à la mobilité interne…
… mais n’ont pas permis de réduire les disparités en matière de salaire chez les jeunes cadres entre femmes et hommes
Dans un contexte de fortes tensions géopolitiques et inflationnistes, les perspectives 2022 pour la rémunération des jeunes cadres restent favorables, mais nourrissent une insatisfaction grandissante
Etude Apec - Baromètre 2022 de la rémunération des cadres, juin 2022Apec
La part des cadres ayant bénéficié d’une augmentation en 2021 retrouve presque le niveau d’avant-crise
Les inégalités salariales entre les femmes et les hommes cadres persistent
Dans un contexte de fortes tensions géopolitiques et inflationnistes, la part des cadres augmentés devrait croître en 2022, ainsi que celle des cadres insatisfaits en matière de salaire
En 2021, 7 000 offres d’emploi cadre ont été publiées sur apec.fr dans le champ de la cybersécurité
La cybersécurité en Bretagne : un écosystème riche et dynamique
Une grande diversité de profils sont recherchés par les entreprises
Ces profils sont difficiles à recruter
Etude Apec - Pratiques de recrutements des cadres 2022, juin 2022Apec
Avec le rebond en 2021 des volumes d’embauches de cadres, les difficultés de recrutement se sont intensifiées
Dans ce contexte de concurrence plus vive, les entreprises déploient des stratégies de sourcing plus proactives
Pour concrétiser leurs recrutements, les entreprises commencent à assouplir leurs critères de sélection et renforcent leur promesse employeur
Etude Apec - Recrutements de cadres en 2022 - prévisions Apec révisées, avril...Apec
Les prévisions de recrutements de cadres pour 2022, bien que légèrement minorées du fait des répercussions liées à la guerre en Ukraine, resteraient bien orientées.
Les prévisions 2022 des recrutements de cadres sont basées sur le déclaratif des 8000 entreprises interrogées dans le « panel » Apec, une enquête annuelle, et révisées par des éléments prenant en compte notamment les premiers impacts liés à la guerre en Ukraine.
Etude Apec - Baromètre Apec du 2e trimestre 2022, avril 2022Apec
Au 1er trimestre 2022, les entreprises ont été plus nombreuses à recruter des cadres malgré des difficultés de production (absences liées au Covid-19, difficultés d’approvisionnent) et de recrutement.
L’incertitude liée à la guerre en Ukraine et ses impacts affecte la confiance des entreprises et entraîne un fléchissement relatif des intentions de recrutement dans les PME et les grandes entreprises.
Côté cadres, le marché jugé plus favorable incite à être davantage à l’écoute des opportunités.
Etude Apec - Attractivité des entreprises et emplois cadres en Guadeloupe, no...Apec
Ce document revient sur les spécificités économiques en Guadeloupe. Il aborde les difficultés et les enjeux du recrutement de cadres sur ce territoire et propose des pistes d'action pour les entreprises.
Etude Apec - Attractivité des entreprises et emplois cadres en Guadeloupe, no...
Apec - Mobilité professionnelle des cadres : quels enjeux pour les entreprises ?
1. – « MOBILITÉ DES CADRES :
QUELS ENJEUX POUR LES
ENTREPRISES ? » –
DEUXIEME MATINALE
Apec / Observatoires prospectifs des métiers et des qualifications
Paris, le 3 juillet 2015
2. SOMMAIRE
LE PROGRAMME ANNUEL DES ÉTUDES DE L’APEC
LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE : UNE RÉALITÉ AUX MULTIPLES
FACETTES
LE MARCHE DE L’EMPLOI CADRE
LA MOBILITÉ EXTERNE : UNE MOBILITÉ LIÉE À LA CONJONCTURE
LES MOBILITÉS INTERNES : DES MOBILITÉS « STRUCTURELLES»
LES MOBILITÉS PROFESSIONNELLES CONCOMITTANTES
L’ENJEU DE LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE
4. –4––4–
LE PROGRAMME ANNUEL DES ÉTUDES
DE L’APEC
Une des 4 missions du mandat de Service Public de l’Apec
Une finalité : décrypter et anticiper les évolutions du marché
Un Programme validé par les Partenaires sociaux de la Gouvernance
et réalisé par le département études et recherche de l’Apec
Une cinquantaine d’études mises en ligne chaque année sur apec.fr
Une newsletter mensuelle électronique adressée à 140 000
responsables en entreprise (NewsRH Apec)
Une newsletter institutionnelle trimestrielle adressée à 4 000
responsables
5. –5–
L’accès au premier
emploi et l’insertion
professionnelle
L’accès au premier
emploi et l’insertion
professionnelle
La mobilité et les
parcours professionnels
des cadres
La mobilité et les
parcours professionnels
des cadres
Les salaires des cadresLes salaires des cadres
Les métiers cadres et
les compétences
Les métiers cadres et
les compétences
Les problématiques
territoriales emploi -
compétences
Les problématiques
territoriales emploi -
compétences
L’emploi cadre et les
filières technologiques
d’avenir
L’emploi cadre et les
filières technologiques
d’avenir
Les prévisions de
recrutements
Les prévisions de
recrutements
Le « sourcing » et les
pratiques de
recrutement
Le « sourcing » et les
pratiques de
recrutement
Les cadres de 45 ans
et plus
Les cadres de 45 ans
et plus
Les pratiques de
gestion des ressources
humaines
Les pratiques de
gestion des ressources
humaines
10 THÉMATIQUES D’ÉTUDES ÉTUDIÉES
6. –6–
LES 5 ÉTUDES RÉCURRENTES DE L’APEC
MÉDIATISÉES EN 2015…
LES 5 ÉTUDES RÉCURRENTES DE L’APEC
MÉDIATISÉES EN 2015…
Mi-juin
Fin juin
Fin
septembre
Début septembre
Mi-février
7. –7–
Janvier et juillet
Janvier, avril,
juillet et octobre
…ET LES RENDEZ-VOUS DE CONJONCTURE
TOUT AU LONG DE L’ANNÉE
…ET LES RENDEZ-VOUS DE CONJONCTURE
TOUT AU LONG DE L’ANNÉE
8. –8–
• Les reconversions en début de carrière• Les reconversions en début de carrière
LES NOUVELLES ÉTUDES AD HOC EN 2015LES NOUVELLES ÉTUDES AD HOC EN 2015
• La situation comparée femmes / hommes des salaires des cadres à profil identique
• La situation professionnelle des cadres de l’industrie
• La situation comparée femmes / hommes des salaires des cadres à profil identique
• La situation professionnelle des cadres de l’industrie
• Les recrutements de cadres en CDD de moins d’un an
• La mobilité externe comparée des cadres quittant une grande entreprise ou une PME
• Les ressorts de la sortie en chômage de longue durée des cadres demandeurs d’emploi
(en partenariat avec Pôle emploi)
• La comparaison des pratiques de recrutement des cadres informaticiens entre Entreprises
de Service Numérique (ESN) et entreprises hors ESN
• Les difficultés de recrutement des cadres dans la fonction production industrielle
• Les recrutements de cadres en CDD de moins d’un an
• La mobilité externe comparée des cadres quittant une grande entreprise ou une PME
• Les ressorts de la sortie en chômage de longue durée des cadres demandeurs d’emploi
(en partenariat avec Pôle emploi)
• La comparaison des pratiques de recrutement des cadres informaticiens entre Entreprises
de Service Numérique (ESN) et entreprises hors ESN
• Les difficultés de recrutement des cadres dans la fonction production industrielle
• Les métiers en émergence (volet quantitatif)
• Deux nouveaux référentiels des métiers cadres : marketing digital, culture et médias (en
partenariat avec l’AFDAS)
• Les dossiers attractivité régionale et emploi cadre : zoom sur les zones d’emploi cadre
• Les impacts de la transition énergétique sur l’emploi cadre
• Les impacts du numérique sur l’emploi cadre
• Les conditions de la réussite d’écosystèmes en matière de recrutements de cadres (en
partenariat avce France Clusters)
• Les métiers en émergence (volet quantitatif)
• Deux nouveaux référentiels des métiers cadres : marketing digital, culture et médias (en
partenariat avec l’AFDAS)
• Les dossiers attractivité régionale et emploi cadre : zoom sur les zones d’emploi cadre
• Les impacts de la transition énergétique sur l’emploi cadre
• Les impacts du numérique sur l’emploi cadre
• Les conditions de la réussite d’écosystèmes en matière de recrutements de cadres (en
partenariat avce France Clusters)
• « Tout ce qui s’est passé sur le marché de l’emploi cadre en 2015 »• « Tout ce qui s’est passé sur le marché de l’emploi cadre en 2015 »
10. –10–
LES ÉTUDES EN PARTENARIAT DE RECHERCHE FINALISÉES EN 2015LES ÉTUDES EN PARTENARIAT DE RECHERCHE FINALISÉES EN 2015
• Le bien être au travail : entre distance et proximité
(par l’Université Lyon 3, l’IAE de Grenoble et l’IREGE)
• Les cadres organisateurs
(par le Lise, le CNAM et le CNRS)
• Le rôle et la place des cadres dans le tutorat des stagiaires
(par l’Université Paris-Est Créteil, le Largotec et l’Ecole des Ponts et Chaussées)
• Les reconversions professionnelles des cadres du privé vers le secteur de l’économie
sociale et solidaire (premier volet)
(par le Centre de Recherche sur la Formation et le CNAM)
• Le bien être au travail : entre distance et proximité
(par l’Université Lyon 3, l’IAE de Grenoble et l’IREGE)
• Les cadres organisateurs
(par le Lise, le CNAM et le CNRS)
• Le rôle et la place des cadres dans le tutorat des stagiaires
(par l’Université Paris-Est Créteil, le Largotec et l’Ecole des Ponts et Chaussées)
• Les reconversions professionnelles des cadres du privé vers le secteur de l’économie
sociale et solidaire (premier volet)
(par le Centre de Recherche sur la Formation et le CNAM)
11. –11–
LA MOBILITÉ
PROFESSIONNELLE :
UNE RÉALITÉ AUX
MULTIPLES FACETTES
Véronique Lagandré – Département études et recherche
« MOBILITÉ DES CADRES :
QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ? »
12. –12–
MOBILITÉ EXTERNE ET MOBILITÉ
INTERNE
Mobilité externe Mobilité interne
Sur le marché
de l’emploi
Sur le marché
de l’emploi
Sur le marché
de l’entreprise
Sur le marché
de l’entreprise
Mobilité géographiqueMobilité géographique
Mobilité sectorielleMobilité sectorielle
Mobilité fonctionnelle : verticale ou horizontaleMobilité fonctionnelle : verticale ou horizontale
14. –14–
MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE - MOBILITÉ
SECTORIELLE
Mobilité
géographique
Mobilité
géographique
Mobilité sectorielleMobilité sectorielle
Changement de
secteur d’activité
Resp. qualité Ind.
pharmaceutique
Resp. qualité Ind.
pharmaceutique
Resp. qualité
secteur santé
Resp. qualité
secteur santé
Poste basé à
Paris
Poste basé à
Paris
Poste basé à
Marseille
Poste basé à
Marseille
Changement de lieu
de travail
15. –15–
LE MARCHE DE
L’EMPLOI CADRE
Véronique Lagandré – Département études et recherche
« MOBILITÉ DES CADRES :
QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ? »
16. –16–
DES ENTRÉES ET SORTIES À HAUT
NIVEAU
Evolution des recrutements et des sorties de cadres entre 1992 et 2014
(en volume)
17. –17–
DES PROMOTIONS INTERNES AU
STATUT DE CADRE EN BAISSE
Evolution des promotions internes de salariés au statut de cadre
entre 1993 et 2014
18. –18–
UNE MOBILITÉ EXTERNE PLUS
FRÉQUENTE CHEZ LES CADRES DE 1
A 10 ANS D’EXPÉRIENCE
Source : Perspectives de l’emploi cadre, Apec, 2015
19. –19– Source : Perspectives de l’emploi cadre, Apec, 2015
UNE MOBILITÉ EXTERNE VARIABLE
SELON LES SECTEURS D’ACTIVITÉ
20. –20–
LA MOBILITÉ EXTERNE :
UNE MOBILITÉ LIÉE À
LA CONJONCTURE
Christophe Lenzi – Département études et recherche
« MOBILITÉ DES CADRES :
QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ? »
21. –21––21–
LA MOBILITÉ EXTERNE DES CADRES
DÉPENDANTE DE LA CONJONCTURE…
Source : Apec, enquête Mobilité 2015
Evolution de la part des cadres qui ont changé d’entreprise au cours de l’année
Récession
Phase de reprise Phase de stagnation
22. –22––22–
… AINSI QUE LES CIRCONSTANCES DU
DÉPART
Changement
direct
Changement
avec
période de
chômage
Répartition des cadres ayant changé d’entreprise
selon les circonstances du changement
Source : Apec, enquête Mobilité 2015
23. –23––23–
DE MEILLEURES CONDITIONS D’EMPLOI
APRÈS UN CHANGEMENT DIRECT
Changements directs Changements indirects
Répartition des cadres ayant changé d’entreprise
selon le sentiment de promotion hiérarchique
Promotion hiérarchique
Pas de promotion hiérarchique
Source : Apec, Enquête Situation Professionnelle et Rémunération des cadres, 2015
24. –24––24–
L’ÂGE DES CADRES : UN DÉTERMINANT
INCONTOURNABLE DE LA MOBILITÉ EXTERNE
Evolution de la part des cadres qui ont changé d’entreprise en 2014 selon l’âge
Source : Apec, enquête Mobilité 2015
25. –25––25–
MOBILITÉ EXTERNE : QUEL POINT
A MI-PARCOURS ?
4 cadres sur 10 ont changé d’entreprise au cours des dix
dernières années
Les cadres sont moteurs de leur mobilité externe
Les cadres mobiles sont les plus nombreux à envisager une
mobilité externe
26. –26–
LES MOBILITÉS
INTERNES :
DES MOBILITÉS
« STRUCTURELLES »
Christophe Lenzi – Département études et recherche
« MOBILITÉ DES CADRES :
QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ? »
27. –27––27–
UNE MOBILITÉ INTERNE PLURIELLE
Les mobilités internes des cadres en 2014
Un changement d’établissement pouvant s’accompagner ou pas d’une mobilité géographique
Un changement de service / de département
Des changements de contenu de poste « en grande partie »
Un changement de poste
(changement de fonction, de métier, une promotion hiérarchique)
Source : Apec, enquête Mobilité 2015
29. –29––29–
DEUX DÉTERMINANTS DE LA MOBILITÉ INTERNE : TAILLE
DE L’ENTREPRISE ET ÂGE DES CADRES
Mobilités internes des cadres
selon la taille de l’entreprise
Source : Apec, enquête Mobilité 2015
Mobilités internes des cadres
selon l’âge
Entreprises de 1 000 salariés et plus
13%
21%
27%
24%
29%
35%
24%
23%
30. –30––30–
UNE PRISE D’INITIATIVE SOUVENT
PAYANTE
Répartition des cadres mobiles en interne selon les circonstances du changement
Changements à l’initiative
de l’entreprise
Changements à l’initiative
du cadre
Source : Apec, enquête Mobilité 2015
32. –32–
POUR 1 CADRE SUR 2, DES MOBILITÉS A
FONCTION ÉQUIVALENTE
Source : Apec, Enquête Situation professionnelle et rémunération des cadres 2014
• *par exemple un ingénieur informatique industrielle devenu ingénieur informatique process industriel
• ** par exemple un assistant RH devenu chargé de mission formation
• ***par exemple un cadre commercial devenu attaché financier
Mobilité fonctionnelle des cadres qui ont
changé de poste dans la même entreprise
Mobilité fonctionnelle des cadres
recrutés en externe
33. –33–
POUR 27% DES CADRES AYANT CHANGÉ
D’ENTREPRISE, UNE MOBILITÉ
GÉOGRAPHIQUE
Source : Apec, Enquête Situation professionnelle et rémunération des cadres 2012
Mobilité géographique des cadres qui ont changé d'entreprise
34. –34–
LA MOBILITÉ INTERSECTORIELLE PEU
DÉVELOPPÉE
Difficilement quantifiable
Multiforme
Promue par les intermédiaires du recrutement
35. –35–
4 TYPES DE MOBILITÉ SECTORIELLE
La mobilité de marché
Mobilité interne dans une même entreprise Contexte
de sous-traitance
Mobilité externe
à l’entreprise et
au secteur
La mobilité vers le client
La mobilité intersectorielle
La mobilité de filière
36. –36–
UNE MOBILITÉ SOUS CONDITIONS
Une réponse aux tensions du marché
Dernier recours en cas de pénurie
Solution de reconversion
Adaptation aux évolutions et innovations technologiques
Développement sur de nouveaux marchés
Apport de nouvelles méthodes de travail
… et des obstacles dans les modalités de recrutement
Syndrome du « clone »
Réticences des recruteurs et des opérationnels
Réticences des cadres
37. –37––37–
EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE :
LOGIQUE DE MÉTIER
Cartographie des proximités sectorielles pour les métiers de l’informatique
39. –39–
DANS LA SANTÉ-ACTION SOCIALE,
LES PROXIMITÉS SECTORIELLES…
Santé,
action
sociale
Santé,
action
sociale
Automobile, matériels de
transport
Mécanique, métallurgie
Activités des
organisations associatives
et administratives
Activités informatiques
Conseil et gestion des entreprises
Formation initiale et
continue
Transports et logistique
Mobilité
sectorielle
entrante
Mobilité
sectorielle
Sortante
Activités des organisations
associatives et administratives
Formation initiale et
continue
Banque, assurances
Commerce, distribution
Hôtellerie, restauration, loisirs
40. –40–
…ET LES PASSERELLES SECTORIELLES
Dans le cadre d’une mobilité entrante ou sortante,
l’expertise métier comme principale passerelle…
… ainsi que les compétences transversales et les qualités relationnelles,
la connaissance du secteur santé, action sociale : un atout indéniable.
Dans le cadre de la mobilité entrante, la formation est une clef de passage
spécifique.
44. –44––44–
DES INTENTIONS DE MOBILITE POUR 2
CADRES SUR 3
Mobilités envisagées par les cadres dans les trois ans à venir
(plusieurs réponses possibles)
44%
ont l’intention de changer de poste
44%
ont l’intention de changer de poste
39%
ont l’intention de changer d’entreprise
39%
ont l’intention de changer d’entreprise
10%
ont l’intention de créer une entreprise
10%
ont l’intention de créer une entreprise
65%
des cadres
envisagent
une mobilité
dans les 3 ans à venir
Source : Apec, enquête Mobilité 2015
45. –45––45–
UN ENRICHISSEMENT PROFESSIONNEL
Source : Apec, enquête Mobilité 2015
Principales raisons évoquées par les cadres qui envisagent de
changer de poste dans leur entreprise dans les trois ans à venir
Développer de nouvelles
compétences
Développer de nouvelles
compétences
Augmenter
le salaire
Augmenter
le salaire
Découvrir un autre
métier, d’autres tâches
Découvrir un autre
métier, d’autres tâches
Pour avoir plus de
responsabilités
Pour avoir plus de
responsabilités
ENJEU POUR LES CADRES
24%
21%
16%
14%
46. –46––46–
UN « REBOND » PROFESSIONNEL
Principales raisons évoquées par les cadres qui envisagent de
changer d’entreprise dans les trois ans
ENJEU POUR LES CADRES
Evolution impossible dans
l’entreprise actuelle
Evolution impossible dans
l’entreprise actuelle
Envie de découvrir de
nouveaux horizons
Envie de découvrir de
nouveaux horizons
Conditions de travail
trop éprouvantes
Conditions de travail
trop éprouvantes
Salaires plus
attractifs ailleurs
Salaires plus
attractifs ailleurs
20%
20%
14%
12%
Source : Apec, enquête Mobilité 2015
47. –47––47–
UNE SOURCE DE SATISFACTION …
ENJEU POUR LES CADRES
Source : Apec, enquête Mobilité 2015
48. –48––48–
… ET DE CONFIANCE EN L’AVENIR
ENJEU POUR LES CADRES
Source : Apec, enquête Mobilité 2015
49. –49––49–
UNE « RECONNAISSANCE »
PROFESSIONNELLE
Des bénéfices multiples :
Des conditions d’emploi plus favorables
Une évolution des responsabilités
Un élargissement des missions
Des hausses de rémunération
ENJEU POUR LES CADRES
50. –50––50–
LA MOBILITÉ EST UN ENJEU MAJEUR
POUR LES ENTREPRISES
Par taille d’entreprise
Source : Apec, 2012
51. –51––51–
Les principaux critères d’influence : la taille de l’entreprise et la
culture
Le recrutement externe est privilégié pour répondre à certaines
problématiques
Il est parfois jugé plus facile à mettre en place
UN ARBITRAGE ENTRE RECRUTEMENT
EXTERNE ET MOBILITÉ INTERNE
ENJEU POUR LES ENTREPRISES
52. –52––52–
Une politique « gagnant/gagnant » :
Motivation et fidélisation des cadres
Adaptation plus rapide des cadres
Développement de la transversalité et synergie entre les services
Anticipation des besoins futurs en compétences
Réponse aux obligations légales (GPEC)
Développement d’un marketing RH
LA MOBILITÉ INTERNE : UNE
REPRÉSENTATION CONSENSUELLE
ENJEU POUR LES ENTREPRISES
53. –53––53–
DEUX CONCEPTIONS DE LA MOBILITÉ
INTERNE
Mobilité
« réactive »
Une réponse à un besoin
immédiat
Des démarches ponctuelles
non anticipées
Le cadre doit être
acteur de sa mobilité
Mobilité
« anticipatrice »
Une démarche GPEC
La « gestion des talents »
Un « idéal » à atteindre
pour les entreprises
ENJEU POUR LES ENTREPRISES
source : Apec, Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans les entreprises 2013
54. –54––54–
Co-construire et travailler en mode collaboratif
Informer et communiquer en interne
Bâtir et faire évoluer les outils au service de la mobilité
DES CONDITIONS A RÉUNIR POUR
DÉVELOPPER LA MOBILITÉ INTERNE
ENJEU POUR LES ENTREPRISES
55. –55–
« MOBILITÉ DES CADRES :
QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ? »
DEUXIEME MATINALE
APEC / OBSERVATOIRES PROSPECTIFS DES MÉTIERS ET DES QUALIFICATIONS
PARIS, LE 3 JUILLET 2015MERCI DE VOTRE ATTENTION
www.apec.fr
Notes de l'éditeur
Deux grands types de mobilité : interne à l’intérieur d’une même entreprise ou externe en changeant d’entreprise.
Mais si la définition de la mobilité externe est claire et sans débat, celle de la mobilité interne est variable selon les instituts.
Selon l’Insee : un changement d’établissement dans la même entreprise
Selon l’Apec : acception plus large puisqu’un changement de département, un changement de poste ou dans le contenu du poste par exemple est considéré comme une mobilité interne.
Au delà de ces 2 types de mobilité, viennent se greffer d’autres mobilités : fonctionnelle, géographique ou encore sectorielle que l’on va détailler.
Mobilité fonctionnelle : changement de fonction ou de métier.
Qui peut être une mobilité verticale et s’accompagne dans ce cas d’une mobilité ascendante: augmentation du poids du poste. Peut se faire dans le même métier ou dans un autre. Le cas aussi de la promotion interne de salarié au statut de cadre.
Ou une mobilité horizontale : changement de contenu ou d’environnement du poste. Montée en expertise.
Mobilité géographique
Peut aussi être une mobilité à l’international.
Notion de mobilité géographique peut même varier selon la perception du salarié : un changement de lieu ou même de commune peut être assimilé par le salarié à une mobilité géographique.
La définition la plus communément admise pour la Mobilité sectorielle est le changement de secteur. Mais cela peut être aussi plus complexe qu’il n’y paraît.
Une fois posées ces définitions, je vais vous présenter quelques éléments de cadrage général sur le marché de l’emploi cadre.
Une manière de mesurer la mobilité externe de façon assez macro est d’observer les niveaux de recrutements et de sorties de cadres sur le marché de l’emploi. Plus il y a des mouvements d’entrées (recrutements de cadres en CDI et CDD d’un an et plus) et de sorties (départs à la retraite, licenciements, démissions…) à haut niveau et plus on est sur un marché fluide dans lequel la mobilité est importante.
Au cours des 20 dernières années, le marché de l’emploi cadre a évolué et avec lui, la mobilité.
On distingue différentes phases :
Début des années 90 : crise économique de 1993, niveaux de recrutements et de sorties de cadres assez faibles. Des sorties supérieures aux recrutements, marché pas très favorable aux cadres puisque dans ce cas, il y a plus de sortie que d’entrée : il s’agit dans ce cas plus fréquemment de mobilité subie.
A partir de la fin des années 90, c’est la constitution de la bulle internet, avec des recrutements très importants de cadres, notamment d’informaticiens. Période de forte mobilité mais avec un risque de pénurie, les recrutements sont très supérieurs aux sorties.
2000-2001 éclatement de la bulle internet et effondrement du marché de l’emploi cadre : recul de la mobilité, les sorties repassent au dessus des embauches de cadres
En 2006-2007, plus hauts niveaux de recrutements de cadres, avec des sorties également à haut niveau, fort turnover, forte mobilité
Et puis le déclenchement de la crise financière de 2008, effondrement des recrutements : ils passent sous la barre des 150 000 recrutements tandis que les sorties restent à haut niveau. Il y a des cadres disponibles sur le marché mais pas assez de recrutements. Période de baisse de la mobilité.
Regain de mobilité entre 2011 et 2012 mais qui ne s’est pas maintenue. Nouvelle baisse des recrutements en 2013.
Sur les années récentes, on est encore sur des mouvements à haut niveaux, mais les sorties restent supérieures aux embauches de cadres.
Autre forme de mobilité : les promotions internes de salariés au statut de cadre peuvent dans certains cas être assimilées à une mobilité, notamment verticale. Il peut s’agir en effet d’un changement de périmètre de fonction avec une évolution hiérarchique. Mais ce n’est pas toujours le cas.
Les promotions internes sont nettement moins soumises à la conjoncture économique, ce que l’on verra aussi pour la mobilité interne, puisqu’elles dépendent davantage des politiques de RH des entreprises.
Les volumes de promotions internes n’ont pas beaucoup variés entre 1993 et 2014 : entre 30 000 et 40 000 promotions internes chaque année. Seul pic notable, le passage aux 35 h, qui a amené les entreprises à promouvoir au statut de cadre beaucoup de salariés afin de les faire bénéficier du forfait jours annuel.
Une mobilité qui ne concerne pas tous les cadres.
Un profil de candidat idéal à la mobilité, ceux qui changent le plus de poste : 54 % des recrutements de cadres concernent des cadres ayant de 1 à 10 ans d’expérience.
Au delà de 16 ans d’expérience, ces cadres ne représentent que 13 % des embauches.
Mesure intensité des changements d’entreprises sur un marché (moyenne des taux de recrutement des cadres de plus d’un an d’expérience). Permet de disposer d’une mesure de la mobilité par secteurs d’activité, mais ce taux est calculé différemment de celui que nous allons vous présenter et ne concerne que les contrats en CDI et CDD de moins d’un an.
Le taux de mobilité externe correspond à la part des cadres en poste ayant changé d’entreprise au cours de l’année
Moins d’un cadre sur dix change chaque année d’entreprise
La mobilité externe est adossée aux fluctuations conjoncturelles. Ainsi lors des périodes favorables, les entreprises mettent à profit un climat des affaires porteur et bénéficient d’une meilleure visibilité pour recruter en externe de nouvelles compétences. Les cadres sont également plus enclins à changer d’employeur lorsque que la conjoncture est favorable. A l’inverse, les périodes de basse conjoncture s’accompagnent de taux de mobilité plus bas. Ainsi, l’épisode récessif de 2009 a débouché sur une forte contraction du taux de mobilité externe. Les années 2010 et 2011, années de reprise économique, le taux de mobilité externe s’est élevé. Enfin, avec la stagnation de ces trois dernières années, le taux de mobilité externe est resté au même niveau.
Le contexte économique a aussi une influence prégnante sur les circonstances du changement d’entreprises. Lorsque la conjoncture est favorable, les cadres changent plus souvent directement d’entreprise sans connaitre de période de chômage (62 % en 2014). Ils sont également plus souvent à l’initiative de leur départ (52 % en 2014).
L’influence du contexte économique se ressent également au niveau des motifs de départ de l’entreprise précédente avec notamment des démissions (46 % en 2014), en principe à l’initiative des cadres, plus nombreuses en période de bonne conjoncture et à l’inverse des licenciements en recul (15 % en 2014).
Des circonstances du changement, direct ou indirect, ne sont pas anodines et influent sur la dimension du poste nouvellement occupé. Ainsi, à titre d’exemple, la mobilité externe directe s’accompagne plus souvent d’un périmètre de responsabilités plus étoffé que lorsque les cadres ont connu une période de chômage.
Les cadres changeant directement d’entreprise ont un rapport de force plus favorable qui leur permet de négocier une dimension de poste plus élevée et d’obtenir plus souvent une rémunération plus élevée.
Quel que soit le contexte conjoncturel, l’âge est un déterminant clef de la mobilité externe. Les cadres les plus jeunes affichent systématiquement le taux de mobilité externe le plus élevé. Au fil des ans, ce taux de mobilité externe décroit.
Les jeunes cadres en début de vie professionnelle souhaitent, en changeant d’entreprise, donner un coup d ’accélérateur à leur carrière en obtenant un poste avec un périmètre de responsabilité plus étoffé, une meilleure rémunération et des conditions d’emploi améliorées. Dans le même temps, ils occupent plus souvent des emplois temporaires lorsqu’ils démarrent leur vie professionnelle. Cela les contraint à changer d’employeur pour retrouver un poste lorsque leur contrat se termine.
A contrario passé le cap des 45 ans les possibilités de changement s’amenuisent pour les cadres dits séniors, les recruteurs préférant les cadres plus jeunes.
A mi carrière, 40 % des cadres de 43 à 48 ans ont au cours des dix dernières années changé au moins une fois d’entreprise. Dans la majorité des cas, ils ont été à l’initiative de leur mobilité externe. Les cadres qui ont fait preuve d’une forte mobilité (4 postes ou plus occupés au cours des dix dernières années) sont les plus nombreux en proportion (40 %) à envisager de changer d’entreprise dans les trois ans à venir.
Les différentes facettes de la mobilité interne :
Changement de poste stricto sensu : changement de fonction, de métiers, une promotion hiérarchique, un périmètre de missions qui évolue fortement
Changement de poste en « grande partie » :
Certains cadres tout ayant le sentiment d’être restés au même poste ont vu le périmètre de leurs missions se modifier (ex : commerciaux mettant en exergue une modification de leur champ d’intervention suite à l’élargissement de leur secteur géographique )
Certains cadres tout en conservant leurs missions se sont vu affecter de nouvelles tâches / nouveaux projets : modification considérable de leur quotidien de travail
Changement d’établissement
Changement de service et/ou de département
Ces différents types de changements internes ne sont pas exclusifs et peuvent se cumuler :
A titre d’exemple pour les cadres ayant changé de poste :
59 % ont connu également un changement de service et/ou de département
23 % ont connu également un changement d’établissement
La mobilité interne n’est pas directement liée aux fluctuations de la conjoncture. Elle est, en revanche, dépendantes des politiques et pratiques RH des entreprises.
Les restructurations et les mouvements ré-organisationnels internes jouent également un rôle important.
Deux déterminants clefs sont à considérer :
1- la taille de l’entreprise
L’intensité de la mobilité interne dépend de la taille de l’entreprise. Plus la taille de l’entreprise augmente et plus la part des cadres concernés par un changement interne s’accroît. En toute logique, les plus grandes entreprises offrent une palette d’opportunités internes plus larges.
2- l’âge des cadres
Lorsque l’on neutralise l’effet taille, ce sont les cadres de moins de 40 ans qui sont les plus concernés par une mobilité interne à l’inverse des cadres de 50 ans et plus qui sont les plus nombreux à ne connaitre aucun changement interne.
Lorsque le cadre est à l’initiative de son changement interne (45 %), il obtient des conditions d’emploi plus favorables (promotion hiérarchique, périmètre de poste plus étoffés, hausse de la rémunération).
Pour autant, les changements initiés par les entreprises s’accompagnent également de conditions plus favorables.
A titre d’exemple, dans un tiers des cas il y a eu une promotion hiérarchique lorsque le changement est initié par l’entreprise (versus 41 % pour les cadres initiateurs de leur mobilité)
En parallèle de la mobilité interne et de la mobilité externe, il existe d’autres types de mobilités qui peuvent s’inscrire lors d’une mobilité interne et/ou d’une mobilité externe.
Il s’agit :
- de la mobilité fonctionnelle,
de la mobilité géographique,
ainsi que de la mobilité sectorielle
La mobilité fonctionnelle est difficilement mesurable (définition, nomenclature… différentes). Il n’est pas facile d’avoir des informations statistiques.
Il existe différentes façons de la mesurer.
A l’Apec, l’étude de la mobilité fonctionnelle repose sur le passage d’une fonction de départ à une fonction d’arrivée, sur la base de notre nomenclature fonction.
Mobilité interne (changement de poste) : 10 % en 2014
Mobilité externe : 7 % en 2014
A l’occasion de leur mobilité interne, les cadres peuvent connaître des changements de fonction. Dans le cadre de changement de poste, c’est près d’un quart des cadres qui a changé de famille de fonction.
53% des cadres ayant changé de poste occupent un emploi au sein de la même fonction que leur poste précédent
23% des cadres sont restés dans la même famille de fonction mais ont évolué au sein de cette famille de fonction (ou domaine d’activité).
24% des cadres ont quitté leur fonction précédente pour occuper un poste dans un tout autre domaine d’activité.
Parmi les cadres qui ont connu une mobilité externe en 2013, 52% occupent leur nouveau poste dans la même fonction que celle du poste précédent.
23% une fonction dans le même domaine d’activité (ou famille de fonction).
Un quart des cadres a changé de domaine d’activité.
La mobilité géographique peut concerner une mobilité interne comme une mobilité externe.
Ici, nous nous intéresserons aux cadres qui ont connu une mobilité externe.
En 2011, 8% des cadres ont intégré une nouvelle entreprise. Parmi eux, 27% ont connu un changement de domicile (dont plus des deux tiers dans une autre région hexagonale et 13% à l’étranger).
Leurs principales caractéristiques :
Les cadres ayant connu un changement d’entreprise et une mobilité géographique sont :
des hommes dans 68 % des cas,
plus jeunes que la moyenne : près de 30 % ont moins de 30 ans,
occupent plus souvent des fonctions techniques,
ont vu plus souvent vu leur rémunération augmenter : 54 % contre 50 %,
Résultats de l’étude : « Mobilité sectorielle, compétences transférables »
C’est une étude qualitative
basée sur des entretiens semi-directifs, en face à face ou par téléphone, sur Paris et en province, de novembre 2012 à janvier 2013,
auprès de 3 cibles : entreprises, cabinets de recrutement (généraliste et spécialiste) et branches/fédérations professionnelles.
5 secteurs investigués : Activités informatiques, Ingénierie - R&D, Conseil et gestion des entreprises , Equipements électriques et électroniques, Mécanique-Métallurgie
Enjeu pour l’Apec : Contribuer à l’information sur la sécurisation des parcours professionnels des cadres et des recrutements des entreprises.
La mobilité sectorielle est apparue comme une solution possible à ces problématiques.
►Les premiers éléments de l’étude ont montré :
- C’est une pratique qui existe, mais qui est rare, et qui n’est pas appréhendée comme un moyen de répondre à un recrutement.
Pas de données sur cette pratique. N’est pas formalisée.
La notion de secteur d’activité peut revêtir plusieurs acceptions : le sentiment d’appartenance à un secteur d’activité que peuvent avoir une branche ou une entreprise ne recouvre pas les classes définies par les nomenclatures officielles. La définition qu’ont les acteurs de leur secteur d’activité est loin de recouper la définition normative donnée par la NAF ou celle de l’APEC.
Certaines fédérations considèrent que leur secteur d’activité équivaut à leur secteur d’intervention.
C’est un phénomène plus complexe qu’il n’y paraît.
►Dans la réalité, cela ne signifie pas uniquement changer d’entreprise pour en rejoindre une autre avec un code Naf différent.
Plusieurs types de mobilités sectorielles peuvent être identifiées
4 types des mobilités sectorielles se dégagent des pratiques :…
Ce sont des mobilités qui ont été identifiées par les acteurs rencontrées (entreprises, branches pro, cabinets de recrutement).
→La mobilité de filière s’inscrit dans un contexte de sous-traitance.
Ex : un cabinet juridique organisé en pôle d’activité : pôle social, fiscal, innovation R&D.
Un collaborateur est généralement associé à un pôle, mais il peut rejoindre un autre pôle. Très souvent, pour absorber les variations d’activité.
Il s’agit d’un mobilité interne à l’entreprise.
→La mobilité vers le client est également inscrite dans un contexte de sous-traitance.
Ex : une SSII, qui envoie en mission un de ses collaborateurs dans une entreprise cliente. Au bout d’un certain nombre d’années, le collaborateur peut souhaiter intégrer l’entreprise cliente.
→la mobilité intersectorielle est une mobilité externe à l’entreprise, avec passage d’une entreprise d’un secteur à un autre , au sens des nomenclatures, avec changement de code Naf.
Passage de l’automobile à l’aéronautique ou encore passage de la mécanique, métallurgie à la plasturgie.
→la mobilité de filière repose sur les compétences métiers, qui peuvent s’exercer dans différents secteurs d’activité, qui peuvent se trouver le long d’un filière.
Ex : un ingénieur travaux, le long de la filière bâtiment, travaux public. Il peut débuter sa carrière dans la construction, aller ensuite dans la MOE et enfin en MOA.
Deux types de mobilité s’inscrivent dans un contexte de sous-traitance :
la mobilité de marché
et la mobilité vers le client.
NB : ces types de mobilité ont émergé des entretiens réalisés dans ces 5 secteurs. Il pourraient en émerger d’autres si d’autres secteurs d’activité étaient étudiés.
1 ) Mobilité sectorielle intervient le plus souvent comme une réponse aux tensions du marché
Mais qui nécessite aussi une période de formation, d’adaptation.
2) Des processus de recrutement peu enclins au recours de cadres issus d’un autre secteur d’activité
+ Crise économique = entrave supplémentaire
Entreprises : verrouillent les profils connus pour moins de prise de risques, opérationnalité rapide
Candidats : moins enclins à partir, changer de secteur
Les cartographies de proximités sectorielles , élaborées à partir de passerelles théoriques…
logique de métier (9 cartographies)
logique de formation
logique de produit
logique de filière
2) Cartographie logique de métier
Méthodologie :
Exploitation de la Base offres Apec.
Nomenclature JOB 10 familles, 46 fonctions ►77 familles de métiers
Nomenclature secteurs spécifiques à partir : nomenclatures Naf INSEE, Apec, Panel
►Pour chaque famille de métiers, la répartition des offres par secteur d’activité, soit le taux d’ouverture d’un secteur sur un métier
Au final, 9 regroupements, avec plusieurs cartographies à l’intérieur selon les familles de métiers…
Légende des cartographies
Le taux d’ouverture d’un secteur d’activité vis-à-vis d’une famille de métiers est représenté par une flèche. Plus la flèche est épaisse, plus le taux d’ouverture est élevé.
Les familles de métiers sont représentées dans les ellipses.
Les secteurs d’activité sont représentés dans les rectangles.
Grille de lecture
Plus de 40 % des offres concernant les métiers de l’informatique industrielle sont émises par le secteur des activités informatiques.
Entre 10 et 30 % des offres sont émises par le secteur de l’Ingénierie.
Moins de 10% sont émises par les Equipements électriques et électroniques.
Avertissement : Le secteur conseil et gestion des entreprises est à considérer avec précaution car il comprend les sièges sociaux des entreprises, quelle que soit leur principale activité.
Méthodologie :
Surexploitation des Enquêtes JD Sortants
Traitement statistique : une analyse factorielles des correspondances (AFC),
pour aboutir à un tableau qui présente le croisement (pondéré) du nombre des JD de chaque discipline en emploi dans chaque secteur.
Légende des cartographies
- Secteur d’activité
- Proximité entre secteurs d’activité
- Aire de mobilité constituée de secteurs d’activité, qui ont en commun plusieurs disciplines de formation dans lesquels ils recrutent
- Commentaire
Grille de lecture
Plus les secteurs sont proches sur la cartographie, plus les passerelles entre eux sont possibles.
Ces passerelles sont basées sur des disciplines de formations communes.
2 secteurs collés l’un à l’autre (proximité 1) recrutent dans les mêmes disciplines de formation.
Plus des secteurs sont éloignés les uns des autres, plus ils recrutent dans des disciplines de formation très spécifiques.
Les secteurs isolés recrutent dans des disciplines de formation très spécifiques. Ex : l’industrie pharmaceutique.
Proximité très étroite entre certains secteurs : aéronautique/automobile, télécommunications/activités informatiques.
Concernant le secteur santé-action sociale nous nous sommes interrogés sur les secteurs d’activité dont peuvent être issus les cadres de ce secteur, lorsqu’ils viennent d’un autre secteur d’activité mais également ceux vers lesquels, ils pourraient se diriger quand ils quittent ce secteur.
L’observation de ces proximités sectorielles repose sur la base Trajectoires.
Cette base est constitué des questionnaires envoyés à des cadres Apec. Les questions portant sur différents aspects de leur mobilité professionnelle, dont le changement ou non de secteur d’activité lors d’une mobilité.
L’analyse des parcours professionnels de cadres travaillant ou ayant travaillé dans le secteur santé-action sociale a permis de mettre en évidence les secteurs d’activité les plus fréquemment mentionnés : ceux dont les cadres sont issus quand ils arrivent dans le secteur santé, action sociale (la mobilité sectorielle entrante), et ceux vers lesquels ils s’orientent, quand ils partent du secteur (la mobilité sectorielle sortante).
C’est ce qu’on a appelé la mobilité sectorielle entrante et la mobilité sectorielle sortante.
Mobilité sectorielle entrante :
Parmi les secteurs d’origine, deux secteurs d’activité sont plus fréquemment cités : les activités des organisations associatives et administratives et la formation initiale et continue. Viennent ensuite les activités informatiques et l’industrie automobile, matériels de transport.
Et enfin, un 3e bloc de secteurs composés de l’industrie mécanique, métallurgie ; du conseil et gestion des entreprises et du transport et de la logistique.
Exemples de parcours :
→Des cadres des activités des organisations associatives et administratives vers la santé action, sociale : des animateurs, des chargés de mission, des secrétaires généraux, des directeur d’association… qui exercent pas la suite des postes de coordinateurs, chef de services, directeurs d’établissement…
→Des cadres de la formation initiale et continue vers la santé action, sociale : des formateurs, des conseillers, des directeur d’établissement de formation… vers des postes de chef/responsable de service, coordinateur pédagogique, directeur d’établissement médico-social…
Mobilité sectorielle sortante :
Un secteur d’activité se dégage : la formation initiale et continue.D’autres secteurs d’activité sont mentionnés, mais de façon beaucoup moins fréquente : Activité des organisation associatives et administratives, Banque, assurances, Commerce distribution et hôtellerie, restauration
Les métiers concernés par la mobilité sectorielle sortante vers les secteurs Formation initiale et continue (et dans une moindre mesure en Activités des organisations associatives et administratives ) sont principalement les métiers/fonctions spécifiques au secteur Santé, action sociale : éducateur spécialisé, chef de service, coordinateur de service, directeur d’établissement médico social, directeur d’EHPAD…
Ces derniers occupent par la suite les métiers de formateur, formateur pour adulte, formatrice consultante… (dans la Fonction RH).
Quant à ceux qui vont dans les Activités des organisations associatives et administratives, ils exercent plutôt des métiers de conseil technique.
Alors que pour les autres secteurs d’activité, les métiers concernés sont plus généralistes, fonctions support.
1) ►L’expertise sur le métier
Valable pour la mobilité sectorielle entrante et sortante
connaissances techniques (méthodes de travail, outils d’analyse, connaissance de logiciels etc.) ou encore de la maîtrise d’un environnement de travail (normes spécifiques, législation, procédures d’achats etc.).
Par exemple :
Un responsable de production dans l’industrie mécanique-métallurgie utilise ses compétences en gestion de la production (analyse de l’activité, gestion des fournisseurs, des délais…) dans son nouveau poste de chef d’atelier dans un établissement social d’aide par le travail (ESAT).
Un directeur financier dans une structure de transport maritime (secteur Transport Logistique) qui devient directeur financier dans une structure médico sociale / cf mise à jour de la législation, des normes ;
formation initiale ESC Rouen + formation continue master 2 en Gestion, organisation, direction des structures sanitaires et médico-sociales.
Les compétences transversales
organisationnelles (management hiérarchique, management de projet) et cognitives (négociation, communication, sens de l’analyse et capacités rédactionnelles).
►Par exemple, sur ces compétences transversales transférées des exemples de parcours:
Une responsable grands comptes (dans une banque mutualiste) qui accède à un poste de direction d’un établissement médico-social ; formation DESS Audit et contrôle de gestion.
Ou encore un responsable de résidence hôtelière sociale (secteur Services hôtellerie restauration loisirs) qui devient directeur d’un centre éducatif fermé (secteur Service santé, action sociale)
Compétences recherchées en santé-action sociale : recherche de partenariat, source de financement…
Exemple de parcours :
- Un conseiller en développement d’entreprises industrielles, cabinet conseil (Secteur Services conseil et gestion des entreprises) qui accède à un poste de chargé de mission mutualisation dans le secteur Santé, action sociale : mutualiser et restructurer des entreprises du secteur médico-social
►Les qualités relationnelles
capacité d’adaptation , motivation, curiosité pour ce secteur d’activité.
►Importance de la connaissance du secteur santé, action sociale qui est évoquée mais pas systématiquement :
exemple : un informaticien qui travaillerait dans ces 2 secteurs d’activité.
Toutefois, cet élément constitue un atout indéniable :
dans le cadre de la mobilité entrante pour l’intégration, compréhension du mode de fonctionnement, des acteurs… car spécificité du secteur santé, action, sociale.
- mais également pour la mobilité sortante : proximités des secteurs formation initiale et continue et Activités des organisations associatives et administratives.
2►La formation
Cette clef de passage est principalement valable dans le cadre de la mobilité entrante. Elle est beaucoup moins déterminante dans le cadre de la mobilité sortante.
- La Formation initiale
Sur des métiers qui peuvent s’exercer dans les 2 secteurs
mobilité sectorielle repose sur des formations initiales identiques
Métiers de : coordinateur pédagogique, conseillère en insertion, cadre de secteur, Chargée de mission réseau associatif psychologue, psychologue travail…
→ des métiers qui peuvent s'exercer dans les 2 secteurs, les formations initiales comme passerelles entre secteurs
Cf la logique de formation des cartographies de proximité sectorielle
Etude Mobilité sectorielle, compétences transférables, Apec, Collection Les études de l’emploi cadre
Exemples de parcours :
Psychologue dans un CIO et qui occupe par la suite le même métier dans un établissement médico éducatif, sa formation initiale : DESS en psychopathologie clinique. (passage du secteur Services formation initiale et continue à Services santé, action sociale)
Coordinatrice-psychologue dans un centre de formation qui devient conseillère en insertion dans une structure d’insertion professionnelle de travailleurs handicapés, sa formation initiale : Psychologue du développement cognitif normal et pathologique (Bac +5)
La formation continue
Principalement sur certains métiers de direction d’établissement (mais pas systématique)
-directeur d’un EHPAD (Établissement d'hébergement pour personnes âgées dépendantes), adjoint de direction, directeur d’un réseau d’établissements, chef de service….
ou Etablissement et service d'aide par le travail (ESAT)
Exemples de parcours :
Directeur d'un organisme de formation (secteur Services formation initiale et continue ), qui a accédé à un poste de Directeur de réseau d'établissements médicosociaux (Services santé, action sociale), après avoir suivi un master 2 en Ingénierie des actions de santé
►De véritables reconversions professionnelles en lien avec un projet professionnel (envie de plus d’humain…) : des formations spécifiques aux métiers du secteur Santé, Action, sociale
Par exemple : un conseiller en clientèle professionnelle (formation initiale Bac +5, ESC) dans une banque régionale qui a passé le concours pour devenir infirmier.
Le diplôme, concours est indispensable
Pour les cadres, la mobilité professionnelle favorise la sécurisation des parcours professionnels, car elle est source de développement des compétences.
Les enjeux peuvent prendre différentes formes :
Un enrichissement professionnel (avec la mise en œuvre de nouvelles missions et l’élargissement des responsabilités),
Un « rebond » professionnel (notamment pour des cadres insatisfaits de leur situation professionnelle ou en difficulté),
Une source de satisfaction et de confiance en l’avenir,
Une reconnaissance professionnelle voire financière.
Les cadres sont nombreux à déclarer avoir l’intention de bouger (2 cadres sur 3), alors que la mobilité effective concerne relativement peu de cadres.
En 2014, 7% des cadres ont changé d’entreprise, 10% ont changé de poste dans leur entreprise et 11% ont connu un autre changement dans leur entreprise.
Au total, ce sont 28% des cadres qui ont connu un changement, d’entreprise, de poste ou un autre type de changement dans leur entreprise.
Cette proportion varie peu d’une année sur l’autre.
Or, ce sont près des deux tiers des cadres en poste qui envisagent un changement dans les trois ans à venir : un changement de poste dans leur entreprise et / ou un changement d’entreprise et / ou de créer leur propre entreprise.
En outre, parmi les cadres qui sont restés dans leur entreprise :
49% ont regardé les petites annonces d’emploi,
46% ont engagé une étape supplémentaire en rédigeant ou travaillant leur CV.
Les actions plus engageantes sont plus rares :
2 cadres sur 10 ont fait acte de candidature à une offre d’emploi,
2 cadres sur 10 ont sollicité leur réseau.
Pour les cadres, les intentions de mobilité sont motivées par la perspective d’un enrichissement professionnel. C’est particulièrement vrai pour les cadres qui déclarent des intentions de mobilité interne.
Les intentions de mobilité interne sont largement motivées par le souhait de « gagner en compétence », comme en témoignent les motifs avancés par les cadres :
Développer de nouvelles compétences,
Découvrir un nouveau métier, d’autres tâches,
Avoir plus de responsabilité.
La hiérarchie des motivations varie peu d’une tranche d’âge à l’autre, exception faite pour les cadres les plus jeunes : c’est l’augmentation du salaire qui représente la première motivation.
Les mobilités professionnelles sont aussi l’occasion d’un rebond professionnel. C’est le cas en particulier pour les cadres qui ont des intentions de mobilité externe.
Ce sont principalement des motifs d’insatisfaction liés au poste et à l’entreprise qui sont avancés par les cadres qui envisagent une mobilité externe.
L’âge est déterminant :
Chez les plus jeunes (moins de 30 ans), l’envie de découvrir de nouveaux horizons arrive en tête.
Les cadres de 30 à 50 ans mettent en avant l’absence de perspectives dans leur entreprise.
Les cadres de plus de 50 ans avancent en premier lieu des conditions de travail trop éprouvantes.
Dans tous les cas, l’enjeu principal de la mobilité externe semble être le souhait ou la nécessité d’un rebond professionnel.
Un autre enjeu de la mobilité professionnelle pour les cadres et – par voie de conséquence, pour les entreprises - : la satisfaction et la confiance en l’avenir.
Quelque soit le type de mobilité (interne ou externe), les cadres qui ont changé « volontairement » sont nettement plus nombreux, en proportion, à déclarer être satisfaits de leur situation professionnelle.
Cela se vérifie sur tous les aspects de la vie professionnelle : Intérêt du poste, conditions de travail, relations avec le supérieur hiérarchique, équilibre entre vie professionnelle et vie privée, climat dans l’entreprise, rémunération, perspectives de carrière dans l’entreprise.
Les différences les plus marquées s’observent sur les perspectives de carrière : les deux tiers des cadres qui ont changé d’entreprise ou de poste dans leur entreprise se disent satisfaits, contre seulement 1 cadre sur 2 parmi ceux qui n’ont pas connu de changement.
Enfin, le niveau de confiance est nettement plus élevé chez les cadres qui ont connu une mobilité professionnelle.
C’est particulièrement vrai pour les cadres qui ont connu un changement volontaire.
Autre enjeu pour les cadres : la reconnaissance professionnelle et financière associée à la mobilité professionnelle.
Dans une précédente étude, l’évolution de la situation professionnelle des cadres mobiles a été mesurée :
Chez les cadres mobiles en interne qui ont connu un changement volontaire : 7 cadres sur 10 déclaraient avoir un périmètre de responsabilité élargi après un changement de poste (4 sur 10 ont bénéficié d’une promotion hiérarchique).
Chez les cadres mobiles en externe sans période de chômage entre les deux postes : 6 cadre sur 10 déclaraient avoir un périmètre de responsabilité élargi après changement d’entreprise.
(sources : La mobilité interne, Les études de l’emploi cadre ; La mobilité externe, Les études de l’emploi cadre)
C’est aussi une reconnaissance financière :
Chez les cadres mobiles en interne qui ont connu un changement volontaire : 68% des cadres déclaraient avoir bénéficié d’une augmentation de leur rémunération, contre 42% des cadres restés dans la même entreprise et au même poste.
Chez les cadres mobiles en externe sans période de chômage entre les deux postes : 61 % des cadres recrutés déclaraient que leur rémunération à l’embauche était supérieure à celle de leur dernier poste.
La mobilité professionnelle est un enjeu pour les entreprises.
Le recrutement externe est considéré comme un enjeu majeur dans 4 cas sur 10 et comme un enjeu dans 8 cas sur 10.
Pour la mobilité interne, le bilan peut paraître mitigé : seules 2 entreprises sur 10 considèrent que la mobilité interne est un enjeu majeur et à peine plus de la moitié considère que c’est un enjeu. Mais si on considère la taille de l’entreprise, les résultats sont tout à fait différents : plus elle est importante, plus les entreprises se sentent concernées par la mobilité interne.
Répartition des cadres selon la taille de l’entreprise :
Entreprises de moins de 50 salariés : 20% des cadres
Entreprises de 50 à 249 salariés : 20% des cadres
Entreprises de 250 à 999 salariés : 20% des cadres
Entreprises de 1 000 salariés et plus : 40% des cadres
(source : Enquête Situation professionnelle et rémunération des cadres)
Confrontées à un besoin, les entreprises vont devoir arbitrer entre recrutement externe et recrutement interne.
Les éléments qui vont suivre sont issus d’une étude sur les politiques et les pratiques de mobilité interne dans les entreprises. Cette étude est basée sur l’exploitation et l’analyse d’une trentaine d’entretiens de DRH / RRH / responsables mobilité, d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs.
Les principaux critères d’influence pour arbitrer entre recrutement externe et recrutement interne :
La taille de l’entreprise ;
Sa culture : elle peut être un moteur comme un frein, puisqu’elle a un impact sur les représentations qu’ont les différents acteurs de la mobilité interne (collaborateurs, managers, RH).
Citation du RH d’une entreprise : « Je suis convaincu à 100% de l’intérêt de la mobilité interne. C’est raisonner à très court terme que de préférer la mobilité externe ».
Citation d’un RH : « C’est risqué de proposer à quelqu’un un poste, car cela peut potentiellement être un échec ».
=> Le recrutement externe est privilégié pour répondre à certaines problématiques :
Apport de « sang neuf »
Recherche de compétences très spécialisées
Il est jugé plus facile à mettre en place :
L’organisation de l’entreprise n’est pas perturbée
Plus économique en temps
Adéquation plus importante entre l’offre et la demande
Il n’en reste pas moins que la mobilité interne fait l’objet d’une représentation consensuelle.
Le discours tenu est celui d’une politique « gagnant / gagnant », tant pour le cadre que pour l’entreprise.
Les RRH estiment que la mobilité interne est un facteur de motivation pour les cadres et qu’elle favorise leur employabilité.
Les RRH considèrent que le choix d’un collaborateur en interne est un moindre risque par rapport à un recrutement externe, car l’entreprise connaît les compétences du collaborateur. De plus, la connaissance de l’entreprise par le collaborateur facilite l’adaptation au poste.
La mobilité interne favorise la transversalité et la synergie entre les services.
La prise en compte de la mobilité s’inscrit dans les accords GPEC (GPEC : démarche globale qui aide l’entreprise à se préparer aux évolutions et à adapter les compétences de ses salariés en vue d’anticiper les changements successifs ; obligation légale pour les entreprises d e plus de 300 salariés de mettre en place un GPEC et ses mesures associées (dont la mobilité interne).
La mobilité interne donne une image valorisante de l’entreprise : « ça donne l’image positive d’une entreprise qui offre des parcours professionnels. Cela peut donner envie aux cadres de venir chez nous » - Responsable du développement des RH, entreprise de 1 300 salariés du secteur de l’industrie, Ile-de-France
Les représentations qu’ont les RRH et la description des motivations et des dispositifs de la mobilité interne permettent de mettre en avant deux conceptions de la mobilité interne :
Mobilité « réactive » : les entreprises qui ont une politique de mobilité « réactive » ont plusieurs points communs :
la mobilité interne n’est pas un véritable enjeu. Elle est mise en place lorsqu’il y a un besoin immédiat.
Le cadre doit être acteur de sa mobilité et de son parcours professionnel.
Mobilité « anticipatrice » : les entreprises mettent en place des mobilités pour répondre à un besoin d’optimisation des ressources. Les RRH ont un rôle de chef d’orchestre et développent une gestion prévisionnelle des emplois.
Ces deux approches peuvent bien sûr être complémentaires.
Les RRH interrogés se sont accordés pour définir les conditions à réunir pour développer la mobilité interne dans les entreprises :
Une co-construction de la mobilité interne par les RH, les managers et les collaborateurs ;
Une information et une communication en interne sur :
Les possibilités offertes par l’entreprise ( postes ouverts, passerelles entre les postes, compétences requises pour occuper un poste, …),
Les bénéfices de la mobilité interne pour les collaborateurs, notamment en termes de développement des compétences et de sécurisation des parcours professionnels.
Le développement d’outils :
Des outils de gestion de la mobilité (ex. revue du personnel, plans de succession, …)
Des outils de communication (ex. forum sur les métiers de l’entreprise).
Pour les entreprises, la condition de réussite de la mobilité professionnelle, c’est quand il y a convergence entre les intérêts des individus et des organisations.