Le document explique la distinction entre les core tasks, qui impactent directement l'avantage compétitif d'une entreprise, et les context tasks, qui n'ont pas ce même impact. Il illustre cette distinction à travers des exemples de différentes fonctions d'entreprise, telles que la production et le marketing, soulignant l'importance de se concentrer sur les tâches qui renforcent cet avantage compétitif. Enfin, il met en avant l'importance d'analyser des indicateurs variés pour éviter de perdre des opportunités de vente.

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Core vs. Context
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2. Core vs. Context
Nous abordons ici, la distinction
fondamentale qui sépare les core tasks
(tâches touchant au cœur de métier de
l’entreprise) des context tasks (tâches
connexes).
Une tâche est core, lorsqu'elle impacte
directement l'avantage compétitif de
l'entreprise. A l'opposé, une tâche est context
lorsqu'elle n'impacte pas son avantage
compétitif.
Un projet d'optimisation de
l'approvisionnement des magasins Carrefour
serait un projet core pour Carrefour dans la
mesure où il contribuerait à améliorer la
capacité de Carrefour à proposer les produits
que la ménagère espère justement trouver
dans ses hypers. La création de parkings
autour d'hypers seraient core parce qu'il
contribuerait à rendre encore plus attractif le
réseau de distribution.
En revanche, un projet d'amélioration de la
gestion de la paye des salariés de Carrefour
n'impacterait pas favorablement l'avantage
compétitif de Carrefour et serait donc
context.
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3. Cette distinction prend toute sa dimension si
on l'étudie au travers des grandes fonctions
d'une entreprise industrielle :
La recherche et développement devra
focaliser ses efforts sur ce qu'elle est la seule
à pouvoir développer et concevoir. Le reste
devra être simplement imité ou acheté.
La production devra sous-traiter tout ce qui
n'impacte pas directement l'avantage
compétitif. C'est ce que les constructeurs
automobiles ont très bien su faire. General
Motors se décrit désormais comme un
"concepteur de voiture" et non comme un
"constructeur de voiture". General Motors
imagine les modèles de voitures, en assure la
conception et rédige le cahier des charges à
destination des sous-traitants qui le fabrique.
Le marketing devra identifier les segments de
marché qui permettront à l'entreprise de
renforcer son avantage compétitif. Ces
segments ne seront peut-être pas les plus
gros segments de marchés mais ceux promis
à la plus forte croissance. C'est ce que fait
Sony en rentrant sur le marché des walkman
MP3. Le segment reste petit mais va grossir.
Et Sony, en se positionnant sur ce marché va
continuer à capitaliser sur sa capacité à
apporter la musique aux gens grâce à
l'innovation technologique.
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4. La vente devra garder à l'esprit qu'il y a trois
types de ventes :
• Les bonnes ventes : ce sont celles qui
s'inscrivent dans la consolidation de
l'avantage compétitif de l'entreprise.
• Les ventes neutres : ce sont celles qui
génèrent du chiffre d'affaires sans
nécessairement renforcer l'avantage
compétitif.
• Les mauvaises ventes : ce sont celles qui
génèrent du chiffre d'affaires mais tout en
utilisant des ressources initialement dédiées
à la consolidation de l'avantage compétitif."
Le contrôle de gestion devra s'efforcer de
regarder autre choses que les résultats
d'activités et devra s'intéresser, main dans la
main avec le marketing, à d'autres
indicateurs. L'âge des clients par exemple.
En se contentant de vendre par catalogue
sans se préoccuper de l'âge de ses clients,
Ellos, le leader de la vente par
correspondance suédois a soudainement vu
ses ventes vertigineusement baisser. Ellos
n'avait plus que des clientes de 70 ans
environ que l'entrée en maison de retraite
avait fait cesser d'acheter. N'ayant jamais
regardé l'âge de ses clients, Ellos s'est
retrouvé dans la situation de devoir
impérativement convertir des générations de
jeunes suédoises à l'achat par catalogue. Le
pari a été relevé mais non sans peine.
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