Le digital investit à grande vitesse tous les champs de la société : l’éducation, l’économie, le business, l’entreprise, l’organisation du travail. Il bouscule les frontières entre vie privée et vie professionnelle. Il nous fait entrer dans un monde dans lequel il faut être capable de s’adapter, de comprendre, de saisir rapidement les opportunités d’innovation et de faire preuve de vision. Avec le digital, nous accédons à une nouvelle ère : celle de la société du savoir et de la connaissance.
En quinze ans, trois vagues de transformation numériques se sont succédées.
La première vague a lieu au tournant du millénaire avec la propagation d’internet considéré comme un canal de vente supplémentaire. Les thématiques tournent alors autour de la distribution, des transactions et de l’omni-canalité.
La seconde vague se caractérise par l’avènement des réseaux sociaux avec pour point d’orgue l’arrivée de Facebook en avril 2004.
La troisième et dernière vague est marquée par la déferlante des smartphones avec en 2008 la commercialisation de l’Iphone 3G qui créée une véritable rupture technologique en autorisant l’interaction avec des capteurs, notamment des GPS. Cette innovation ouvre la voie à la production de data par les individus, initiant ainsi le big data.
Ce cycle d’innovations n’est pas fini. Déjà, le numérique nous prépare d’autres évolutions autour de l’internet des objets (IoT), de la robotique, l’intelligence artificielle et l’informatique cognitive.
Dossier 'Future of Work' - Mediaplanet décembre 2019
«Et si l’entreprise d’aujourd’hui était la pionnière du changement de demain ?» Kathy Heungens, Mars Belgium
Rapport sur le numérique - Priorité au dialogueEric LEGER
La mutation digitale de notre société nécessite t-elle de revoir, d'ajuster le Code du travail ?
A l'instar du rapport Combrexelle, le gouvernement souhaite privilégier le dialogue, la négociation collective entre et avec les partenaires sociaux et syndicaux pour accompagner les générations présentes et à venir.
Le rapport Mettling remis le 15 septembre 2015 "Transformation numérique et vie au travail" aborde de nombreuses (36) thématiques, telles que par exemple, le travail à distance, l'espace de travail, l'emploi hors salariat, le crowdworking, le management de proximité (participatif et agile), la formation (initiale et continue), la représentation du personnel ou la santé et l'équilibre de vie des collaborateurs de l'entreprise.
Un ensemble de sujets nécessitant l'échange, l'écoute non seulement des générations Y et Z mais également des "seniors".
Cette période d'interrogation (de peur) de l'avenir doit être vécue comme une opportunité non pas pour révolutionner mais pour forger un maillon parfois trop faiblement soudé entre les générations, entre les instances dirigeantes et le citoyen, entre les cellules patronales et les représentants du personnel, entre les Humains.
L'avenir est au co*, qu'il soit collaboratif, co-constructif et co-innovateur (p58 du rapport), ...
Il paraît donc indispensable d'adopter une approche positive, multipartite, opérationnelle, centrée vers l'intérêt et le bien-être de l'Humain !
Digitalisation RH –Avec ou sans les DRHeXo Platform
Atelier animé par Veronika Mazour lors de la 3éme édition du MEDRH: les rencontres méditerranéennes des ressources humaines.
On revient sur les nouveaux enjeux ainsi que les nouvelles contraintes de la fonction RH et si la digitalisation constitue une opportunité pour une place stratégique des RH
Learning expedition AFOPE 2016 - Carnet de voyage numériqueAntoine DARRAS
Replongez-vous dans la learning expedition de l'AFOPE.
Les conseils pour mener la conduite du changement et du digital en entreprise sont présents dans ce carnet de voyage numérique.
Le digital investit à grande vitesse tous les champs de la société : l’éducation, l’économie, le business, l’entreprise, l’organisation du travail. Il bouscule les frontières entre vie privée et vie professionnelle. Il nous fait entrer dans un monde dans lequel il faut être capable de s’adapter, de comprendre, de saisir rapidement les opportunités d’innovation et de faire preuve de vision. Avec le digital, nous accédons à une nouvelle ère : celle de la société du savoir et de la connaissance.
En quinze ans, trois vagues de transformation numériques se sont succédées.
La première vague a lieu au tournant du millénaire avec la propagation d’internet considéré comme un canal de vente supplémentaire. Les thématiques tournent alors autour de la distribution, des transactions et de l’omni-canalité.
La seconde vague se caractérise par l’avènement des réseaux sociaux avec pour point d’orgue l’arrivée de Facebook en avril 2004.
La troisième et dernière vague est marquée par la déferlante des smartphones avec en 2008 la commercialisation de l’Iphone 3G qui créée une véritable rupture technologique en autorisant l’interaction avec des capteurs, notamment des GPS. Cette innovation ouvre la voie à la production de data par les individus, initiant ainsi le big data.
Ce cycle d’innovations n’est pas fini. Déjà, le numérique nous prépare d’autres évolutions autour de l’internet des objets (IoT), de la robotique, l’intelligence artificielle et l’informatique cognitive.
Dossier 'Future of Work' - Mediaplanet décembre 2019
«Et si l’entreprise d’aujourd’hui était la pionnière du changement de demain ?» Kathy Heungens, Mars Belgium
Rapport sur le numérique - Priorité au dialogueEric LEGER
La mutation digitale de notre société nécessite t-elle de revoir, d'ajuster le Code du travail ?
A l'instar du rapport Combrexelle, le gouvernement souhaite privilégier le dialogue, la négociation collective entre et avec les partenaires sociaux et syndicaux pour accompagner les générations présentes et à venir.
Le rapport Mettling remis le 15 septembre 2015 "Transformation numérique et vie au travail" aborde de nombreuses (36) thématiques, telles que par exemple, le travail à distance, l'espace de travail, l'emploi hors salariat, le crowdworking, le management de proximité (participatif et agile), la formation (initiale et continue), la représentation du personnel ou la santé et l'équilibre de vie des collaborateurs de l'entreprise.
Un ensemble de sujets nécessitant l'échange, l'écoute non seulement des générations Y et Z mais également des "seniors".
Cette période d'interrogation (de peur) de l'avenir doit être vécue comme une opportunité non pas pour révolutionner mais pour forger un maillon parfois trop faiblement soudé entre les générations, entre les instances dirigeantes et le citoyen, entre les cellules patronales et les représentants du personnel, entre les Humains.
L'avenir est au co*, qu'il soit collaboratif, co-constructif et co-innovateur (p58 du rapport), ...
Il paraît donc indispensable d'adopter une approche positive, multipartite, opérationnelle, centrée vers l'intérêt et le bien-être de l'Humain !
Digitalisation RH –Avec ou sans les DRHeXo Platform
Atelier animé par Veronika Mazour lors de la 3éme édition du MEDRH: les rencontres méditerranéennes des ressources humaines.
On revient sur les nouveaux enjeux ainsi que les nouvelles contraintes de la fonction RH et si la digitalisation constitue une opportunité pour une place stratégique des RH
Learning expedition AFOPE 2016 - Carnet de voyage numériqueAntoine DARRAS
Replongez-vous dans la learning expedition de l'AFOPE.
Les conseils pour mener la conduite du changement et du digital en entreprise sont présents dans ce carnet de voyage numérique.
Petit Précis d’Efficacité Collective, TOME 1 "Travailler autrement"Nextmodernity
Le Tome 1 « Travailler autrement » du Petit Précis d’Efficacité Collective est un ouvrage collectif produit et réalisé par Richard Collin, actuellement CEO de Nextmodernity et fondateur et dirigeant en 2006 de ICCE (Intelligence Collective, Coopération et Efficacité – International Centre for Collective Efficiency www.icce-link.com ) dans le cadre de EC2006 (Efficacité Collective 2006) parrainé par Microsoft France. La richesse des informations recueillies aussi bien que l'importance des questions abordées lors d'EC 2006 a abouti à bien plus qu'un rapport. Il s'agit d'un ouvrage approfondi qui rassemble pour la première fois en France sur cette question d'efficacité collective un ensemble de résultats, témoignages, analyses et perspectives.
Pourquoi les RH doivent s’emparer durablement du digitalSymetrix
Le Digital est là ! il crée des emplois, il en rend certains obsolètes, il crée des entreprises, il en transforme d’autres… Ce sont des temps de révolution professionnelle !
Au centre de tous ces impacts, c’est le travail qui s’en trouve bouleversé : la relation au temps, à l’espace, le rapport aux autres, les nouveaux usages…
Le DRH se voit confier la mission d’accompagner ‘le capital humain’ dans ses transformations en donnant du sens aux évolutions et en permettant à chacun de s’emparer des nouvelles modalités.
Que de défis !
Livre blanc : Le Document au coeur de la Collaboration - Mars 2014Nextmodernity
Un livre blanc écrit par Richard Collin et Marc De Fouchécour, associés Nextmodernity, avec le soutien de BOX.com. Parution Mars 2014.
« Alors que les entreprises prennent de plus en plus conscience de la valeur que peut apporter la collaboration de leurs employés et le traitement d’une information numérisée devenue pléthorique, elles éprouvent, aujourd’hui encore, beaucoup de difficultés à les mettre en œuvre.
Pour conjuguer efficacement l’information et les talents créateurs de valeur, les plateformes de partage de l’information en ligne renversent notre rapport à l’information et nous font basculer d’une logique de propriété à une logique d’accès. Elles apportent ainsi des solutions techniques qui permettent de réunir les collaborateurs autour des contenus, au bureau comme en mobilité, avec un PC, un smartphone ou une tablette. Il reste à créer l’expérience de cette nouvelle collaboration en sortant des habitudes acquises pour considérer que les documents ne prennent de la valeur que s’ils sont enrichis par l’utilisation qu’on en fait et le contexte de travail dans lesquels on les utilise. Il sera alors possible de passer d’une logique séquentielle du travail à une véritable collaboration basée sur le partage des informations, des contextes et des compétences. »
LIVRE BLANC : Réseaux sociaux d'entreprises et logiciels collaboratifs.Inetum
Associer les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) aux outils de travail collaboratif : Jean-François Gaudy, Directeur de l’Innovation de Gfi Informatique, propose dans ce livre blanc un nouvel usage apportant plus de valeur ajoutée dans l’entreprise.
Avec l’adoption grandissante des réseaux sociaux dans le grand public - 77 % des internautes français se déclarant membres d’au moins un réseau social (étude IFOP du 15 novembre 2011), les interactions et les modes de communication ont changé. Ces nouveaux usages dépassent la sphère privée et sont maintenant des modes de fonctionnement attendus par les salariés. C’est ainsi que de plus en plus d’entreprises se sont lancées dans des projets de mise en place réseaux sociaux d’entreprise (RSE). Ce livre blanc dresse le panorama des offres du marché et les meilleures pratiques, retours d’expériences de mise en œuvre, sans oublier les aspects juridiques et de sécurité informatique. Outre l’aspect technique, c’est un nouveau mode de travail qui s’instaure dans l’entreprise et certains écueils sont à éviter pour optimiser la réussite de ce type de projet.
Téléchargement : http://bit.ly/ypCKDh
Le télétravail expérimenté à large échelle pendant la crise de la Covid-19 a fait couler beaucoup d’encre. L’une des questions les plus débattues concerne la productivité de ce travail à distance. Jusqu’ici, les dirigeants le voyaient plutôt d’un mauvais oeil, assimilant davantage le télétravail à la télé qu’au travail
L’expérience de 2020-2021 semble avoir levé beaucoup de préjugés en la matière. Pour autant, les études menées à différentes époques fournissent une large fourchette de résultats pouvant aller de -20 à +30 %, ce qui invite à la plus grande prudence. Si gains de productivité il y a, encore faut-il comprendre d’où ils proviennent : l’engouement pour le travail à distance ne sera pas durable s’il repose sur les efforts des seuls salariés !
Masterclass transformation digitale du travailSarah Mezidi
On parle souvent du monde d'après. Et le travail d'après alors ?
La transformation numérique a impacté le monde du travail de façon indéniable. Tout a changé : les façons de travailler et de recruter, pour certains secteurs plus que d'autres
Nous vous donnons rendez-vous le 13 janvier 2022 pour un séminaire organisé par notre agence spécialisée dans la transformation digitale des entreprises. La Team Digital Work in Progress vous donnera les clés pour que vous puissiez embarquer votre entreprise dans sa transformation numérique et accélérer votre business
Etudiants, chefs d'entreprises ou encore entrepreneurs, vous êtes les bienvenus !
Pratiques de management à l'ère du numérique - BlendWebMix2017Cecil Dijoux
Depuis le début de siècle, on entend beaucoup parler de principes de management (dont celui, radical, de l’absence de managers). Tout cela est très intéressant mais cette présentation a des objectifs moins ambitieux et plus prosaïques, liés à l’ère du travail à l’ère du numérique : quelle pratique pour lancer ma journée ? Pour mobiliser l’équipe ? Pour traiter les problèmes et en tirer des enseignements spécifiques ? Pour que chacun ait la possibilité de réussir sa journée ? Quelle posture pour établir la bonne distance avec les autres membres de l’équipe ou du projet ?
Compte-rendu - " Robots, Internet des objets et Intelligence Artificielle dan...Chaire_Retailing 4.0
Retrouvez le compte-rendu exhaustif du Petit-Déjeuner du Commerce 4.0. du 6 décembre 2017, organisé par la Chaire E.Leclerc / ESCP Europe "Prospective du Commerce dans la Société 4.0."
Retrouvez le compte-rendu exhaustif du Petit-Déjeuner du Commerce 4.0. du 9 novembre 2017, organisé par la Chaire E.Leclerc / ESCP Europe "Prospective du Commerce dans la Société 4.0."
Découvrez les dernières tendances de la transformation digitale appliquée au monde des ressources humaines et les pistes d'action concrètes pour les assimiler.
En matière de communications unifiées, un modèle unique ne peut convenir à tous les entreprises alors il y a lieu de procéder à une analyse du coût d'acquisition (TCO) et du retour sur l'investissement (ROI)
Le Digital et ses outils - Comment se préparer à cette transformation ?Olivier PIOU
Ce document décrit un état de la situation d’aujourd’hui sur la révolution digitale et numérique. Quelles seront les plus fortes conséquences sur l’entreprise ? Comment réagir et avancer ? Avec quel outil et quel moyen ? A quoi doit-on être vigilant pour réussir cette transformation ? Voici quelques questions abordées pour lesquelles je vais apporter un éclairage.
Découvrez pour le onzième #PortraitDeCDO, avec le portrait de Juliette Bron Chief Digital Officer du Groupe Macif. Vous allez pouvoir découvrir les enjeux du numérique pour son entreprise, ses contraintes au quotidien ou encore son rôle au sein de sa société pour faire bouger les lignes du digital. Des insights précieux que vous pourrez comparer au fur et à mesure que les portraits s'égraineront dans les semaines à venir.
Petit Précis d’Efficacité Collective, TOME 1 "Travailler autrement"Nextmodernity
Le Tome 1 « Travailler autrement » du Petit Précis d’Efficacité Collective est un ouvrage collectif produit et réalisé par Richard Collin, actuellement CEO de Nextmodernity et fondateur et dirigeant en 2006 de ICCE (Intelligence Collective, Coopération et Efficacité – International Centre for Collective Efficiency www.icce-link.com ) dans le cadre de EC2006 (Efficacité Collective 2006) parrainé par Microsoft France. La richesse des informations recueillies aussi bien que l'importance des questions abordées lors d'EC 2006 a abouti à bien plus qu'un rapport. Il s'agit d'un ouvrage approfondi qui rassemble pour la première fois en France sur cette question d'efficacité collective un ensemble de résultats, témoignages, analyses et perspectives.
Pourquoi les RH doivent s’emparer durablement du digitalSymetrix
Le Digital est là ! il crée des emplois, il en rend certains obsolètes, il crée des entreprises, il en transforme d’autres… Ce sont des temps de révolution professionnelle !
Au centre de tous ces impacts, c’est le travail qui s’en trouve bouleversé : la relation au temps, à l’espace, le rapport aux autres, les nouveaux usages…
Le DRH se voit confier la mission d’accompagner ‘le capital humain’ dans ses transformations en donnant du sens aux évolutions et en permettant à chacun de s’emparer des nouvelles modalités.
Que de défis !
Livre blanc : Le Document au coeur de la Collaboration - Mars 2014Nextmodernity
Un livre blanc écrit par Richard Collin et Marc De Fouchécour, associés Nextmodernity, avec le soutien de BOX.com. Parution Mars 2014.
« Alors que les entreprises prennent de plus en plus conscience de la valeur que peut apporter la collaboration de leurs employés et le traitement d’une information numérisée devenue pléthorique, elles éprouvent, aujourd’hui encore, beaucoup de difficultés à les mettre en œuvre.
Pour conjuguer efficacement l’information et les talents créateurs de valeur, les plateformes de partage de l’information en ligne renversent notre rapport à l’information et nous font basculer d’une logique de propriété à une logique d’accès. Elles apportent ainsi des solutions techniques qui permettent de réunir les collaborateurs autour des contenus, au bureau comme en mobilité, avec un PC, un smartphone ou une tablette. Il reste à créer l’expérience de cette nouvelle collaboration en sortant des habitudes acquises pour considérer que les documents ne prennent de la valeur que s’ils sont enrichis par l’utilisation qu’on en fait et le contexte de travail dans lesquels on les utilise. Il sera alors possible de passer d’une logique séquentielle du travail à une véritable collaboration basée sur le partage des informations, des contextes et des compétences. »
LIVRE BLANC : Réseaux sociaux d'entreprises et logiciels collaboratifs.Inetum
Associer les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) aux outils de travail collaboratif : Jean-François Gaudy, Directeur de l’Innovation de Gfi Informatique, propose dans ce livre blanc un nouvel usage apportant plus de valeur ajoutée dans l’entreprise.
Avec l’adoption grandissante des réseaux sociaux dans le grand public - 77 % des internautes français se déclarant membres d’au moins un réseau social (étude IFOP du 15 novembre 2011), les interactions et les modes de communication ont changé. Ces nouveaux usages dépassent la sphère privée et sont maintenant des modes de fonctionnement attendus par les salariés. C’est ainsi que de plus en plus d’entreprises se sont lancées dans des projets de mise en place réseaux sociaux d’entreprise (RSE). Ce livre blanc dresse le panorama des offres du marché et les meilleures pratiques, retours d’expériences de mise en œuvre, sans oublier les aspects juridiques et de sécurité informatique. Outre l’aspect technique, c’est un nouveau mode de travail qui s’instaure dans l’entreprise et certains écueils sont à éviter pour optimiser la réussite de ce type de projet.
Téléchargement : http://bit.ly/ypCKDh
Le télétravail expérimenté à large échelle pendant la crise de la Covid-19 a fait couler beaucoup d’encre. L’une des questions les plus débattues concerne la productivité de ce travail à distance. Jusqu’ici, les dirigeants le voyaient plutôt d’un mauvais oeil, assimilant davantage le télétravail à la télé qu’au travail
L’expérience de 2020-2021 semble avoir levé beaucoup de préjugés en la matière. Pour autant, les études menées à différentes époques fournissent une large fourchette de résultats pouvant aller de -20 à +30 %, ce qui invite à la plus grande prudence. Si gains de productivité il y a, encore faut-il comprendre d’où ils proviennent : l’engouement pour le travail à distance ne sera pas durable s’il repose sur les efforts des seuls salariés !
Masterclass transformation digitale du travailSarah Mezidi
On parle souvent du monde d'après. Et le travail d'après alors ?
La transformation numérique a impacté le monde du travail de façon indéniable. Tout a changé : les façons de travailler et de recruter, pour certains secteurs plus que d'autres
Nous vous donnons rendez-vous le 13 janvier 2022 pour un séminaire organisé par notre agence spécialisée dans la transformation digitale des entreprises. La Team Digital Work in Progress vous donnera les clés pour que vous puissiez embarquer votre entreprise dans sa transformation numérique et accélérer votre business
Etudiants, chefs d'entreprises ou encore entrepreneurs, vous êtes les bienvenus !
Pratiques de management à l'ère du numérique - BlendWebMix2017Cecil Dijoux
Depuis le début de siècle, on entend beaucoup parler de principes de management (dont celui, radical, de l’absence de managers). Tout cela est très intéressant mais cette présentation a des objectifs moins ambitieux et plus prosaïques, liés à l’ère du travail à l’ère du numérique : quelle pratique pour lancer ma journée ? Pour mobiliser l’équipe ? Pour traiter les problèmes et en tirer des enseignements spécifiques ? Pour que chacun ait la possibilité de réussir sa journée ? Quelle posture pour établir la bonne distance avec les autres membres de l’équipe ou du projet ?
Compte-rendu - " Robots, Internet des objets et Intelligence Artificielle dan...Chaire_Retailing 4.0
Retrouvez le compte-rendu exhaustif du Petit-Déjeuner du Commerce 4.0. du 6 décembre 2017, organisé par la Chaire E.Leclerc / ESCP Europe "Prospective du Commerce dans la Société 4.0."
Retrouvez le compte-rendu exhaustif du Petit-Déjeuner du Commerce 4.0. du 9 novembre 2017, organisé par la Chaire E.Leclerc / ESCP Europe "Prospective du Commerce dans la Société 4.0."
Découvrez les dernières tendances de la transformation digitale appliquée au monde des ressources humaines et les pistes d'action concrètes pour les assimiler.
En matière de communications unifiées, un modèle unique ne peut convenir à tous les entreprises alors il y a lieu de procéder à une analyse du coût d'acquisition (TCO) et du retour sur l'investissement (ROI)
Le Digital et ses outils - Comment se préparer à cette transformation ?Olivier PIOU
Ce document décrit un état de la situation d’aujourd’hui sur la révolution digitale et numérique. Quelles seront les plus fortes conséquences sur l’entreprise ? Comment réagir et avancer ? Avec quel outil et quel moyen ? A quoi doit-on être vigilant pour réussir cette transformation ? Voici quelques questions abordées pour lesquelles je vais apporter un éclairage.
Découvrez pour le onzième #PortraitDeCDO, avec le portrait de Juliette Bron Chief Digital Officer du Groupe Macif. Vous allez pouvoir découvrir les enjeux du numérique pour son entreprise, ses contraintes au quotidien ou encore son rôle au sein de sa société pour faire bouger les lignes du digital. Des insights précieux que vous pourrez comparer au fur et à mesure que les portraits s'égraineront dans les semaines à venir.
#PortraitDeCDO - François-Régis Martin - BNP Paribas Leasing SolutionsOCTO Technology
Découvrez pour le douzième #PortraitDeCDO, avec le portrait de François-Régis Martin Chief Digital Officer de BNP Paribas Leasing Solutions. Vous allez pouvoir découvrir les enjeux du numérique pour son entreprise, ses contraintes au quotidien ou encore son rôle au sein de sa société pour faire bouger les lignes du digital. Des insights précieux que vous pourrez comparer au fur et à mesure que les portraits s'égraineront dans les semaines à venir.
Magazine "Entreprise du Futur" 2016 1ère édition 2016 - LiteVisiativ
Créé pour la première édition du "Entreprise du Futur" de Up numérique et organisé par Visiativ.
Ce livret a été conçu pour aider les dirigeants à conduire la Transformation Numérique de leur entreprise. Chaque partie peut se parcourir séparément, sans ordre de lecture, au fur et à mesure de vos besoins et de vos questionnements.
L'avènement des réseaux sociaux entraine de nouvelles façons de communiquer avec les clients, crée de nouveaux business models et a un fort impact sur le fonctionnement interne de l’entreprise
Erebus les 6 chantiers pour passer au e-travailFresson Denis
Avec la crise, le télétravail s’est imposé de fait dans un grand nombre d’entreprises.
Si, à l’évidence, tout n’est pas parfait et qu’il aura manqué de temps pour bien organiser les choses, le constat général que nous avons pu recueillir, est que cela ne fonctionne pas si mal.
Il est probable que cette crise et ses conséquences créent un précédent : ce qu'il a été possible de faire pendant la crise, pourquoi ne serait-ce pas possible de le faire en temps normal ?
Les entreprises, même les plus hésitantes, devront repenser leur approche vis-à-vis du télétravail.
Pour que cela fonctionne, le télétravail doit être pensé et intégré au mode de fonctionnement « normal » de l’entreprise. Rien ne marche mieux que ce dont on se sert au quotidien.
C’est en cela que nous préférons le terme de « e-travail » à celui de télétravail, souvent réducteur et qui s’entend comme le travail « à la maison ».
Le « e-travail » intègre tout ce qui est travail collaboratif à distance : avec l’agence de Turin, avec l’établissement des Landes, avec le fournisseur Taiwanais, avec l’équipe du 3ème étage, …avec mon équipe.
Téléchargez le HUB Report : hubklub.hubinstitute.com
L’explosion du digital et l’infiltration d’outils et de devices connectés de plus en plus variés touchent tous les aspects de notre vie… la formation et le travail inclus ! Face à ce nouveau contexte, les anciens modèles se trouvent en pleine disruption.
Nouveaux acteurs, nouvelles plateformes, nouvelles attentes des employés… comment réagir au sein des entreprises pour non seulement faire face à mais aussi capitaliser sur cette vague de changement ?
Ce HUB Report a vocation à théoriser et décrypter les tendances liées à l’innovation en entreprise ainsi l’évolution de la formation, du travail et du management au service de la transformation digitale.
"L'utilisation du numérique dans les relations clients" Guide de bonnes prati...yann le gigan
>>5 conseils du Medef pour bien numériser sa relation client
[Scribd Usine digitale 20.07.15]
Le Medef donne un coup de pied au derrière des entreprises BtoC qui n'ont pas encore basculé vers le digital, avec son guide de bonnes pratiques "L'utilisation du numérique dans les relations clients", destiné aux équipes dirigeantes. Passer au cross-canal, mettre en place une stratégie marketing "conversationnelle" axée sur les réseaux sociaux, tisser des partenariats pour proposer des offres élargies... L'organisation patronale donne cinq conseils aux acteurs à la traine, en s'inspirant de l'expérience de 15 entreprises françaises.
https://www.scribd.com/document_downloads/271649265?extension=pdf&from=embed&source=embed
Découvrez pour le cinquième #PortraitDeCDO, avec le portrait de Juliette De Maupeou Digital Officer Industry de Total. Vous allez pouvoir découvrir les enjeux du numérique pour son entreprise, ses contraintes au quotidien ou encore son rôle au sein de sa société pour faire bouger les lignes du digital. Des insights précieux que vous pourrez comparer au fur et à mesure que les portraits s'égraineront dans les semaines à venir.
Bpifrance le lab Guide pratique transformation digitale Bpifrance
En 2017, Bpifrance Le Lab avait interrogé 1800 de dirigeants de PME-ETI sur leurs pratiques en termes d’innovation, de transformation, de management, afin de déterminer leur niveau de maturité digitale . Cette étude concluait à une prise de conscience encore faible, pour ces dirigeants, des enjeux et des impacts de la transformation digitale (87% d’entre eux n’en faisaient pas une priorité stratégique pour leur entreprise). Le principal frein identifié portait sur la complexité du sujet tant dans sa compréhension globale que sur les actions concrètes à mener pour amorcer la transformation. Fort de ce constat, et afin d’inciter les dirigeants à passer à l’action, Bpifrance a prolongé sa démarche en les accompagnant via des outils offrant de la clarté, de la méthode et des solutions.
Petit Club à l'UDA du mercredi 12 février, sur le thème du casse-tête de l'organisation digitale, avec Isabelle Faggianelli, Responsable Business Development Digital, Groupe LVMH, Emmanuel David, Directeur E-business Société Générale, Brice Franzoia, Directeur Digital groupe Orientis (Kusmi Tea) et Jean-Sébastien Hongre, co-fondateur de Team Inside.
Découvrez pour le dixième #PortraitDeCDO, avec le portrait de Christian Buschel Directeur général adjoint, Chief Digital & International Officer de Enedis. Vous allez pouvoir découvrir les enjeux du numérique pour son entreprise, ses contraintes au quotidien ou encore son rôle au sein de sa société pour faire bouger les lignes du digital. Des insights précieux que vous pourrez comparer au fur et à mesure que les portraits s'égraineront dans les semaines à venir.
#PortraitDeCDO - Marion Vincent-Ceyrat - ComexposiumOCTO Technology
Découvrez pour le treizième #PortraitDeCDO, avec le portrait de Marion Vincent-Ceyrat Global Chief Digital Officer de Comexposium. Vous allez pouvoir découvrir les enjeux du numérique pour son entreprise, ses contraintes au quotidien ou encore son rôle au sein de sa société pour faire bouger les lignes du digital. Des insights précieux que vous pourrez comparer au fur et à mesure que les portraits s'égraineront dans les semaines à venir.
Si la baisse de la productivité est effective dans toutes les économies développées... elle est particulièrement marquée en France. Au niveau national, cet essoufflement touche tous les secteurs, et plus particulièrement celui de l’industrie, usuellement caractérisé par des gains de productivité élevés. Depuis la crise Covid, le secteur industriel contribue pour 35 % environ à cette perte, alors qu’il ne représente que 9,3 % de la valeur ajoutée nationale brute en 2023. Dans ce contexte, est-il possible de mener une politique de réindustrialisation du pays sans y associer un objectif de hausse des gains de productivité ?Non rappelle ce Cube. Au contraire, ces deux objectifs, jusqu’alors indépendants l’un de l’autre, sont désormais deux défis à relever conjointement. En analysant les différents explications à la baisse de celle-ci observée en France et dans les autres économies développées, ce Cube suggère que l’augmenter en parallèle d’une politique de réindustrialisation sous-entend une réallocation des facteurs de production vers les entreprises industrielles à fort potentiel. Elle suppose également une une meilleure affectation des ressources.
"Et si la sobriété n'était plus un choix individuel ?" est un ouvrage qui explore l'intégration de la sobriété dans les politiques publiques face aux crises écologiques liées à l'énergie et à l'eau. Les auteurs proposent des méthodes et études de cas pour une sobriété collective durable, abordant des solutions pratiques comme la tarification progressive de l'eau, essentielles pour les décideurs, les entreprises et les citoyens engagés vers un avenir durable...
Accueillir des activités productives au sein des villes est une problématique qui suscite un intérêt renouvelé de la part des collectivités. Comment peuvent-elles accompagner l’intégration de ces activités ? C’est tout l’objet de la Note Aménager la ville productive, réalisée dans le cadre du programme de recherche Ville productive initié par le PUCA, la Fabrique de l’industrie et l’Institut pour la recherche de la Caisse des dépôts.
Is disruptive innovation only for start-ups? French Industry in the Face of K...La Fabrique de l'industrie
Ever since the entire planet turned to messenger RNA vaccines, there's not a single business sector that doesn't fear being "disintermediated" sooner or later by digital giants, or disintegrated by triumphant start-ups: the challenge of technological disruption has thus taken on new acuity. It is indeed through disruptive innovation that an economy anticipates and fosters the major transitions that will shape tomorrow's society. It's also how companies distinguish themselves in a changing, highly competitive environment. The challenge is not only to invent, but above all to stay one step ahead in the face of foreign countries that do not hesitate to heavily support certain companies in order to dominate key sectors.
While start-ups have been held up as a reference model for years, are large French companies still capable of achieving the technological breakthroughs that markets expect of them? Based on first-hand accounts and an original analysis of patent data covering twelve technological fields, eight of which contribute to the ecological transition, this book provides an insight into the dynamics of innovation in France, its technological positioning and the type of companies involved.
The book is aimed at business leaders, public decision-makers, researchers, students and all readers interested in innovation issues in France.
Très ancrées sur leur territoire, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont essentielles au maintien d’une économie forte et au renforcement de notre souveraineté. Néanmoins, comme en témoignent de nombreux dirigeants d’ETI interrogés dans le cadre de cet ouvrage, leur croissance est grandement conditionnée à leur capacité à recruter et à fidéliser leurs salariés. Or, sur un marché de l’emploi actuellement marqué par de fortes tensions, les ETI doivent faire face à la concurrence des PME et des grandes entreprises pour attirer et retenir les talents.
Comment peuvent-elles tirer leur épingle du jeu ? Disposent-elles d’atouts pour convaincre les candidats à les rejoindre ? Assurément, montre cet ouvrage. Si les ETI rencontrent des obstacles au recrutement qui leur sont propres, elles ont aussi des points forts qu’il convient d’exploiter et de mettre en avant. Leur ancrage territorial en est un, leur capacité d’innovation en est un autre.
Cet ouvrage offre une analyse sur les difficultés de recrutement rencontrées par les ETI et les besoins en compétences qui les caractérisent, à la fois rare et d’une grande utilité pour les décideurs, les services publics de l’emploi et les acteurs de la formation. S’appuyant sur des initiatives inspirantes identifiées sur le terrain, il apporte aussi aux ETI et aux entreprises en général de précieuses pistes d’action pour gagner en attractivité.
Foncier industriel et strategies publiques locales une articulation imparfaite.La Fabrique de l'industrie
Face à la demande en foncier des industriels, les territoires doivent répondre
par une offre adaptée, sans s’affranchir des normes environnementales ni
sacrifier logements et espaces collectifs. Comment les territoires concilient-
ils ces impératifs ? Les différentes contraintes qui pèsent sur les territoires
comme sur les entreprises entraînent-elles un décalage entre les besoins des
industriels et l’offre qui leur est proposée ?
Cet ouvrage montre que la réponse n’est pas unique. Grâce à un travail de
terrain mené dans les territoires de Valence Romans Agglo, Est Ensemble et
Boucle Nord de Seine, les auteurs mettent en lumière la diversité des besoins
exprimés par les entreprises, des stratégies adoptées par les collectivités et
des pratiques instaurées par les acteurs privés. Très dépendante de l’histoire
économique et institutionnelle de chaque territoire, l’offre foncière doit en outre
répondre à une demande évolutive et souvent très contrainte. Il en résulte une
hétérogénéité des conditions de maintien des activités productives dans les
milieux urbains en matière foncière et immobilière. Les ambitions gouverne
mentales de réindustrialisation de la France et de sobriété foncière viendront-
elles modifier ces conditions ?
En plus d’éclairer les lecteurs sur les critères d’implantation des entreprises pro-
ductives et sur les stratégies employées par les territoires, cette Note apporte
des pistes de réflexion utiles sur les moyens d’articuler demande foncière et
maîtrise de l’aménagement territorial. Il est ainsi un outil précieux pour les diri
geants d’entreprise, les collectivités territoriales, les décideurs publics et les
chercheurs qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires.
L’innovation de rupture, terrain de jeu exclusif des start-up ? L’industrie f...La Fabrique de l'industrie
Depuis que la planète entière s’en est remise aux vaccins à ARN messager, il n’est plus un seul secteur d’activité qui ne redoute de se faire tôt ou tard « désintermédier » par les géants du numérique ou désintégrer par des start-up triomphantes : l’enjeu de la disruption technologique a ainsi pris une acuité nouvelle. C’est en effet par le biais des innovations de rupture qu’une économie anticipe et favorise les grandes transitions qui modèleront la société de demain. C’est également comme cela que les entreprises se distinguent dans un environnement changeant et très concurrentiel. L’enjeu est non seulement d’inventer mais surtout de prendre de l’avance face à des pays étrangers qui n’hésitent pas à soutenir lourdement certaines entreprises pour dominer des secteurs clés.
Si les start-up sont présentées comme un modèle de référence depuis des années, les grandes entreprises françaises sont-elles toujours en mesure de réaliser les ruptures technologiques que les marchés attendent d’elles ? À partir de témoignages et d’une analyse originale de données de brevets portant sur douze domaines technologiques, dont huit concourent à la transition écologique, cet ouvrage permet de saisir la dynamique d’innovation en France, son positionnement technologique et le type d’entreprises impliquées.
Cet ouvrage s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants, ainsi qu’à l’ensemble des lecteurs intéressés par les problématiques de l’innovation en France.
Répondre aux défis sociétaux : le retour en grâce des politiques « orientées ...La Fabrique de l'industrie
Depuis le début des années 2010, la mise en place de politiques ambitieuses en matière de recherche et d’innovation, s’attaquant notamment aux grands défis énergétiques, numériques, environnementaux et géopolitiques, est devenue une priorité stratégique des pays de l’OCDE et au-delà. En effet, pour s’attaquer à des problèmes de plus en plus systémiques, les pays n’ont plus d’autre choix que de mettre en œuvre des politiques dotées d’une approche et de moyens holistiques. C’est ce qui explique l’appétence grandissante pour les politiques « orientées mission » (POM, mission-oriented policies en anglais) conçues pour mobiliser les activités de recherche et d’innovation nécessaires à la résolution de défis sociétaux.
De nombreux pays ont ainsi accéléré le déploiement de politiques de recherche dites orientées mission, ou encore des moonshot policies par référence à Apollo, la plus iconique du genre. Dans cette approche, les investissements en R&D doivent contribuer à l’atteinte d’objectifs spécifiques, ciblés et concrets, et s’inscrire dans une poursuite du bien commun. Comparant les politiques d’innovation orientées mission dans une vingtaine de pays, cet ouvrage permet de comprendre comment ces dernières peuvent aider à mieux piloter l’innovation et répondre aux défis sociétaux, mais aussi comment la France se saisit aujourd’hui de ce type de dispositif, près de cinquante ans après les grands programmes pompidoliens parfois encensés, parfois décriés.
En plus d’éclairer les lecteurs sur les grands arbitrages en matière de politique d’innovation, cet ouvrage en identifie aussi les forces et les limites. Il offre à ce titre des pistes de réflexion très précieuses pour les décideurs publics, les acteurs de la recherche et les entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au coeur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au cœur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La Fabrique de l’industrie, l’UIMM et l’École de Paris du management ont imaginé "Faiseurs, Faiseuses". L’objectif de ce magazine est de mettre en lumière celles et ceux qui font l’industrie au quotidien.
Qui, parmi celles et ceux appelant à un retour du made in France au nom de notre souveraineté industrielle, a seulement déjà vu une usine, sans même parler de la visiter ? Nous connaissons trop mal cet univers dont nous parlons sans cesse. Pour résoudre ce paradoxe, il faut braquer les projecteurs sur des exemples de ce que sont devenus aujourd’hui les métiers du faire.
Emplois industriels menacés par la crise énergétique, le MACF et l’IRA : une ...La Fabrique de l'industrie
Ce Working Paper s’appuie sur une étude menée conjointement avec le cabinet Oliver Wyman.
Les entreprises industrielles se heurtent aujourd’hui, en France et en Europe, à trois menaces qu’elles ressentent comme complémentaires et qui ont toutes à voir avec la problématique de la décarbonation de l’industrie : le maintien à des prix durablement élevés de l’énergie en Europe, la mise en place prochaine du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières de l’UE (et la suppression afférente des quotas gratuits d’émissions de CO2), et l’instauration d’aides aux entreprises particulièrement attractives aux États-Unis dans le cadre de l’Inflation Reduction Act.
Le propos de ce document est d’estimer, de manière qualitative et quantitative, l’ampleur de chacune de ces menaces, traduite en emplois exposés, pour chacun des secteurs industriels français. Dans l’ensemble, nous estimons que près de 155 000 emplois industriels sont aujourd’hui menacés en France par ces trois phénomènes conjugués (tous les chiffres de ce document s’entendent en effectifs salariés en équivalent temps plein, sur le périmètre statistique de l’industrie manufacturière hors secteurs de l’imprimerie et de l’installation/réparation de machines).
Ce travail statistique nous livre deux questions. La première est de se demander ce que peut devenir l’industrie européenne si elle reste aussi intensément tiraillée entre l’amont des chaînes de valeur (producteurs d’acier, d’aluminium, de verre…) soumis à des contraintes de prix intenables et un « corps » plus ou moins capable d’en encaisser les contrecoups. Que reste-t-il alors de cette idée de solidarité le long des filières et l’idéal de souveraineté industrielle ? La deuxième vient à la suite de la première et s’énonce plus simplement encore : comment l’Europe peut-elle espérer réduire son empreinte carbone en pareille situation, si elle ne parvient pas à stabiliser la situation sur le marché de l’énergie ?
Nous vous proposons ce document de travail dans le but de recueillir vos remarques et suggestions. N’hésitez pas à nous envoyer vos réactions et commentaires à info@la-fabrique.fr
L’idée que l’industrie est un moteur de la transition écologique s’installe lentement dans les esprits. Dans le même temps, les collectivités territoriales engagent de plus en plus d’initiatives en faveur de la transition : projets de renaturation des espaces publics, soutien à la méthanisation agricole ou encore développement de la mobilité douce.
Comment construire un territoire industriel qui réponde aux grands enjeux environnementaux et dont le modèle de développement serait durable et résilient ? Nos observations de terrain conduites en divers Territoires d’industrie mettent au jour plusieurs dispositifs dont d’autres peuvent s’inspirer pour entamer leur propre démarche de transition écologique, en particulier dans le domaine énergétique.
Si beaucoup de Territoires d’industrie partagent l’ambition de contribuer à limiter le réchauffement climatique, chacun dispose de ressources, fait face à des enjeux qui lui sont propres, et doit compter avec les intérêts différenciés des acteurs. Certains territoires ont déjà mis en place des actions en faveur d’un mode de développement plus durable. Ces initiatives pionnières ne demandent qu’à être généralisées.
Cet ouvrage renouvelle notre compréhension du développement (ou du déclin) de l’industrie dans les territoires. Fruit des rencontres de l’observatoire des Territoires d’industrie, il ne prétend pas apporter la recette du succès, mais appréhende au contraire la diversité des situations. Les ressources héritées de l’histoire peuvent constituer des opportunités pour un territoire mais également l’enfermer dans une trajectoire de déclin. Dès lors, c’est aux acteurs locaux (collectivités, industriels, opérateurs économiques, société civile…) de se mobiliser pour renouveler ces ressources et activer des synergies latentes.
Cet ouvrage documente diverses initiatives ayant revitalisé des tissus industriels, en agissant sur la formation, l’attraction des talents, la stimulation de l’innovation, l’offre de foncier ou encore la mise en réseau des compétences.
Il s’adresse aux décideurs publics, collectivités territoriales et agences liées, dirigeants et salariés d’entreprise, chercheurs et étudiants qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires et en comprendre les ressorts.
Les jeunes élites face au travail - Regards croisés entre Polytechnique et Ha...La Fabrique de l'industrie
Great Resignation aux États-Unis, difficultés de recrutement accentuées en France ou encore, quiet quitting et protestations à l’égard du grand capital dans les grandes écoles (e.g., HEC Paris, AgroParisTech) : autant de phénomènes qui pointent vers un ras-le-bol de la part des salariés, tout particulièrement auprès des jeunes générations. De fait, de nombreux médias se font le relai d’une « quête de sens » au travail, qui se traduirait notamment par de nouvelles exigences à l’égard de l’employeur (surtout en matière d’engagement environnemental et sociétal), et par la recherche d’un meilleur équilibre vie pro-vie perso.
La littérature faisant état de différences marquées liées à l’appartenance sociale et au niveau d’éducation, ce Doc propose d’apporter une première pièce au puzzle, en se focalisant sur les attentes des jeunes issus des CSP supérieures. Il repose sur un matériau empirique original, qui croise les regards de 20 alumni issus respectivement de l’École polytechnique et de l’université de Harvard pour mieux identifier ce qui fait la singularité ou non des diplômés de grandes écoles dans leur rapport au travail.
Cet ouvrage s’adresse aux chefs d’entreprises, décideurs publics et chercheurs désireux de mieux comprendre le rapport qu’entretiennent les jeunes générations à l’égard du travail.
La désindustrialisation de la France a démarré en 1975. La chute de l’emploi industriel était alors aussi rapide que celle de l’emploi agricole, commencée bien plus tôt. Mais, si la politique agricole commune a soutenu cette mutation, aucun dispositif n’a accompagné celle de l’industrie. Ainsi en 1990, notre pays avait déjà perdu un quart de ses emplois industriels et nombre de territoires s’étaient vidés de leur substance. Rien de tel en Allemagne, où l’emploi industriel est resté remarquablement robuste grâce à l’ancrage territorial de son Mittelstand dans ses Länder.
Il aura fallu attendre 2009 et l’organisation des États généraux de l’industrie pour voir le retour d’une politique industrielle en France. Plusieurs initiatives se sont alors succédé mais, pendant plus de 10 ans, les « territoires » sont restés un impensé. C’est seulement fin 2018 que le dispositif Territoires d’industrie est apparu. Quatre ans plus tard, la France ne semble pas avoir encore pris toute la mesure de ses territoires. Ils recèlent pourtant un potentiel inexploité pour notre renaissance industrielle.
Sortir de notre dépendance aux combustibles fossiles, principalement au profit d’une électricité bas carbone, est une condition sine qua non à l’atteinte de l’objectif de neutralité carbone en 2050. Les États signataires de l’accord de Paris anticipent donc une très forte électrification de leurs usages et doivent transformer leur mix énergétique en conséquence.
Pour la France, Emmanuel Macron a annoncé vouloir, d’ici 2050, multiplier par 10 la production actuelle d’énergie solaire (pour atteindre 100 GW), déployer 50 parcs éoliens en mer (pour atteindre environ 40 GW) et doubler la production d’éoliennes terrestres (à 40 GW également). En parallèle, un nouveau programme nucléaire permettrait de bénéficier de 10 à 25 GW de nouvelles capacités, selon que 6 ou 14 EPR2 seront construits d’ici 2050.
Pour atteindre comme prévu la neutralité carbone en 2050, la France doit réduire drastiquement son utilisation des énergies les plus carbonées (gaz, pétrole et charbon). Notre consommation totale d’énergie va diminuer mais notre consommation d’électricité décarbonée va s’accroître très sensiblement. Le président Emmanuel Macron a donc annoncé en février 2022 à Belfort sa volonté de développer massivement les énergies renouvelables tout en modernisant le parc nucléaire. L’avenir est-il tout tracé pour autant ?
Non, montrent les auteurs de cet ouvrage. D’abord parce qu’il ne faudrait pas oublier que l’exécutif s’est également donné pour objectif – salutaire – de renforcer notre base industrielle : nos besoins en électricité seront donc plus élevés qu’annoncé. Ensuite, même si le renouvellement du parc nucléaire est mené à un rythme très soutenu, celui-ci sera nécessairement complété par d’importantes capacités renouvelables, à déployer massivement elles aussi.
Enfin, cette configuration inédite, où nucléaire et EnR se compléteront, réclamera également de développer de nouveaux moyens de flexibilité (modulation de la demande, imports-exports, stockage) pour préserver l’équilibre constant entre offre et demande.
Cet ouvrage propose un tableau prospectif complet des mix énergétiques possibles à l’horizon 2050, en optimisant les coûts, sous contrainte d’évolution de la demande, de renouvellement de l’offre et des engagements climatiques du pays. Ce faisant, il met au jour les principales technologies énergétiques dans lesquelles il est opportun d’investir en priorité. En plus d’éclairer les citoyens sur la question essentielle de la souveraineté énergétique, il offre des pistes de réflexion d’une grande utilité pour les décideurs publics et les entreprises.
Les nouveaux modes de management et d’organisation - Innovation ou effet de m...La Fabrique de l'industrie
Transformation numérique, contexte de grande incertitude, nouvelles attentes des salariés, bataille pour attirer les talents… tout pousse les entreprises à gagner en souplesse et réactivité. Elles sont donc de plus en plus nombreuses à s’intéresser à de nouveaux modèles de management et d’organisation : lean durable, méthodes agiles, holacratie, entreprise libérée, organisation opale, entreprise à mission, etc.
Regroupés sous le sigle NMMO, ces modèles sont moins « nouveaux » qu’il n’y paraît et s’inspirent en fait de courants anciens. Sous la diversité des étiquettes, ils s’appuient sur de nombreux ressorts communs. Ils sont toutefois difficiles à implanter, même chez les plus convaincus. La montée en autonomie des salariés et la redéfinition des responsabilités entachent parfois le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. La réussite des NMMO repose essentiellement sur un mode de déploiement qui doit viser l’innovation sociale patiente plutôt que d’obéir aux effets de mode.
Cet ouvrage s’attache à décrire non seulement les pratiques réelles associées à ces modèles, mais aussi les embûches et points de vigilance lors de leur déploiement. S’appuyant sur une vingtaine de cas, qui vont d’organisations autogérées à des divisions de grands groupes, il offre ainsi aux entreprises des clés pour adapter ces formes organisationnelles à leurs spécificités.
Cet ouvrage se compose de deux grandes parties. La première est une analyse critique et pratique de ces nouveaux modèles. La seconde est un guide généalogique qui les décrit de façon détaillée. Ce petit guide des modèles organisationnels contemporains et de leurs origines ne prétend pas se substituer aux manuels de théorie des organisations. Il a vocation à contextualiser les différents modèles en fonction de leur origine historique et géographique, d’en décrire sommairement les principes de fonctionnement et de montrer comment ils se relient les uns aux autres pour former un continuum.
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...La Fabrique de l'industrie
Cherchant à se déhiérarchiser, se « désiloter » et s’agiliser pour être plus réactives, mieux répondre aux besoins des clients et mieux satisfaire les attentes des salariés, les entreprises se tournent massivement vers de nouveaux modèles de management et d’organisation (NMMO) tels que les méthodes agiles, l’entreprise libérée, l’holacratie, l’organisation opale ou encore la société à mission.
À partir de l’étude d’une vingtaine d’organisations allant d’entreprises autogérées à des divisions de grands groupes, nous avons identifié six pratiques récurrentes qui caractérisent ces NMMO. Si les salariés s’expriment souvent en faveur de ces nouveaux modes de travail (Malakoff Humanis, 2022), force est de constater qu’ils ne sont pas faciles à implanter et que les entreprises butent sur de nombreuses difficultés de conception, d’adoption ou de mise en œuvre.
L’évolution vers les NMMO n’est donc pas un long fleuve tranquille, ça secoue souvent, ça fait mal parfois. La montée en autonomie, les changements dans les frontières de responsabilité, la disparition des routines antérieures, les difficultés de coordination, le sentiment de chaos qui s’ensuit, peuvent entraîner une montée des risques psychosociaux ainsi que des effets de retrait ou des démissions, entachant le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. Seule une approche systémique, patiente, prudente, itérative et incluant les acteurs de terrain, peut permettre d’ancrer durablement le changement et d’obtenir les bénéfices escomptés tant en termes d’amélioration continue que de respect des parties prenantes.
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...
LIPPI : transformation digitale saison 2 ?
1. LIPPI : TRANSFORMATION DIGITALE
SAISON 2 ?
L’École de Paris du management, en partenariat avec
La Fabrique de l’industrie et l’UIMM
présente :
AVEC
Frédéric LIPPI, président de LIPPI
Le 18 avril 2017
Séminaire Aventures Industrielles
2. LIPPI : TRANSFORMATION DIGITALE SAISON 2 ?
2
Lancée en 2008, la transformation digitale de l’entreprise Lippi, une PMI cha-
rentaise de deux cents personnes, a été saluée par de très nombreux observateurs
comme l’une des plus complètes et des plus radicales en France. Frédéric Lippi, élu
“boss digital” de l’année 2014 par l’Usine Digitale, revient à l’École de Paris pour
expliquer comment les modifications d’attitudes qui ont émergé avec la culture digi-
tale, l’ouverture sur l’extérieur, l’information partagée et les réflexes collaboratifs
ont non seulement exercé des effets positifs concrets sur le fonctionnement de l’en-
treprise mais profondément transformé sa vision et même son modèle économique.
Désormais, celle-ci ne vend plus des clôtures mais des « espaces de liberté »…
Compte rendu rédigé par Elisabeth Bourguinat
EN BREF
3. LIPPI : TRANSFORMATION DIGITALE SAISON 2 ?
3
1
EXPOSÉ
Lippi est une entreprise industrielle basée à Mouthiers-sur-Boëme, petite commune de Charente
où sont fabriqués 95 % de ses produits. Elle emploie deux cents personnes et transforme environ
vingt mille tonnes d’acier par an.
L’entreprise a été rachetée par ma famille en 1963. Lorsque mon frère Julien et moi avons pris
sa direction en 2008, la situation n’était pas brillante. Les processus étaient peu formalisés et le
taux de service client ne dépassait pas 54 % : seule une livraison sur deux était effectuée dans
les temps. Le délai moyen d’attente était de six semaines, et ce malgré des stocks considérables
(8 500 tonnes). Enfin, l’entreprise était essentiellement un transformateur d’acier et la matière
première représentait 50 % [NDLR : ou 70 % ?] de son chiffre d’affaires. Avec l’augmentation
du prix de l’acier, nous perdions un ou deux points de marge brute chaque année. La question
n’était pas de savoir si l’entreprise allait disparaître, mais à quel moment cela se produirait.
Miser sur Internet
Nous avons pris diverses mesures pour redresser la situation, en particulier le lancement d’une
démarche Kaisen (amélioration continue). Nous avons également décidé de miser sur Internet
pour transformer à la fois les relations au sein de l’entreprise et avec les clients. Tout ceci passait
par un effort considérable de formation : celle-ci a représenté 20 000 heures sur deux ans,
pour un effectif de 250 personnes. Elle a été précédée par un important travail de persuasion,
sachant qu’à l’époque, la formation était considérée comme une punition plutôt que comme un
investissement.
Une partie de cette formation a pris une forme originale, destinée à développer ou renforcer
les usages personnels de l’informatique chez les salariés. En effet si, avant 2000, la pratique de
l’informatique se diffusait généralement à partir de l’entreprise, en raison du coût des ordinateurs,
à partir de 2000, ce sont les usages d’Internet pratiqués dans la sphère privée qui ont commencé
à pénétrer dans le monde de l’entreprise. Nous avons donc incité les salariés à développer leurs
usages personnels d’Internet, notamment par la création de blogs, afin que l’entreprise bénéficie
ensuite des nouveaux savoir-faire qu’ils auraient acquis. Concrètement, nous avons installé une
sorte de webschool dans une salle de réunion. Des ordinateurs étaient mis à disposition toute la
journée et chacun était invité à venir se familiariser avec les technologies du web.
Désormais, dès leur arrivée dans l’entreprise, tous les salariés reçoivent une adresse mèl, y
compris en production. C’est le paquetage de base. Ceux qui ont besoin de matériel informatique
pour leur travail en reçoivent, les autres peuvent consulter les messages sur leur téléphone
personnel ou même chez eux. Comme il s’agit d’adresses Google, les messages sont accessibles
partout.
4. LIPPI : TRANSFORMATION DIGITALE SAISON 2 ?
4
3
2Des outils collaboratifs
Un outil nous a paru particulièrement intéressant, Twitter, une plateforme qui permet d’envoyer
des messages de 140 caractères maximum à plusieurs destinataires en même temps. Nous avons
créé un compte Twitter fermé auquel tous les salariés se sont abonnés. Ils se sont ensuite inscrits
à leurs comptes respectifs afin que chacun puisse communiquer avec tout le monde.
Un jour, un salarié a envoyé un tweet pour signaler un problème de production. Cinq minutes
plus tard, quelqu’un lui a répondu qu’il s’agissait d’une question de nomenclature et non de
production. Une demi-heure après, le problème était résolu. Ce jour-là, nous avons compris que
nous disposions désormais d’un outil très puissant qui allait modifier le rapport au temps dans
l’entreprise.
Nous avons également adopté des outils collaboratifs proprement dits, avec notamment Google+.
Ce réseau social, qui fait partie de la suite Google, a rencontré beaucoup moins de succès que
Facebook ou Instagram dans le grand public, mais il est très adapté au fonctionnement d’une
entreprise.
Twitter et les outils collaboratifs permettent de passer d’une conversation dite discrète (c’est-à-
dire menée à quelques-uns dans un bureau ou autour de la machine à café) à une conversation
indiscrète, à laquelle peuvent être associés, en fonction des besoins, 30, 40, 60 ou 80 % de
l’effectif. Grâce à ce basculement, nous avons cassé les structures traditionnelles d’apprentissage
et pu apprendre collectivement beaucoup plus vite.
Des exemples concrets
La communication structurée
Nous avons mis en place un système de communication structurée inspirée du SIM (Short
Interval Management), qui fait partie du TPS (Toyota Production System). Le SIM consiste
à organiser des réunions courtes et régulières au cours desquelles sont passés en revue des
indicateurs permettant d’identifier les écarts par rapport aux standards et de discuter des
corrections à apporter. Les équipes sont formées pour prendre leurs propres décisions au vu de
ces indicateurs, sans avoir à faire appel à la hiérarchie. Chez nous, tout cela se passe sur Internet,
via des tweets [NDLR : c’est bien cela ?].
Notre dispositif est baptisé Air (Animation à intervalle rapproché), avec quatre intervalles
possibles :Air 1 (quotidien),Air 2 (quotidien) [NDLR : dans ce cas, quelle est la différence entre
les deux ?], Air 3 (hebdomadaire), Air 4 (mensuel). Par exemple, si un problème est soulevé en
Air 2 le lundi, il doit être résolu le mardi. Si tel n’est pas le cas, cela signifie sans doute qu’il
présente des ramifications concernant d’autres services et nécessite davantage de temps et de
moyens pour être résolu. Il passe alors en Air 3 et sera traité dans la semaine. Si cela ne suffit
pas, il passera en Air 4 et sera géré dans le mois.
Souvent, un problème traité en Air 3 est réglé dans la journée. Par exemple, un salarié signale
un problème d’approvisionnement en matières premières. Un autre lui répond, trois heures
5. LIPPI : TRANSFORMATION DIGITALE SAISON 2 ?
5
plus tard, que la production a démarré chez le fournisseur et explique comment le processus
de production va être impacté. L’intérêt est que tous ceux qui sont concernés (réception des
matériaux, production, planification, usine, commerciaux…) reçoivent ce tweet en même temps
et savent que les autres l’ont également reçu.
Autre exemple, cette fois en Air 4 : un salarié envoie une analyse sur les commandes passées
depuis le début de l’année : « La part de produits livrables en six jours ou en trois semaines dans
le chiffre d’affaires expédié augmente à 66 % ». Cela le conduit à formuler une proposition
pour présenter le catalogue des tarifs différemment afin d’orienter les ventes vers les produits
livrables en six jours. Cette suggestion suscite à son tour une réaction argumentée pour souligner
ses inconvénients et les risques qu’elle présente et faire une autre proposition. La décision finale
prendra sans doute plusieurs semaines.
La communication non structurée
Une grande partie des tweets envoyés au sein de l’entreprise le sont de façon informelle. En
janvier dernier, par exemple, quelqu’un [NDLR : qui ? quel est son poste ?] communique
spontanément une information sur les résultats de l’entreprise : « Triple victoire pour le mois
de décembre 2016 : l’objectif des stocks a été atteint, le CA a été bon et le taux de service a
été excellent ! Félicitations à chacun des Lippiens qui ont contribué à cette réussite malgré les
difficultés ! » Ce message a reçu un assez bon écho : 14 personnes ont coché le bouton + pour
manifester leur intérêt. Il est particulièrement significatif que ce ne soit pas la direction qui ait
transmis cette information, mais un opérationnel, quelqu’un qui est directement sur le terrain.
De même, il y a quelques jours, quelqu’un signale le montant des commandes enregistrées au
cours de la journée : 364 760 € (contre environ 200 000 € en moyenne), et l’accompagne d’un
compliment : « BRAVO au commerce ! ». Ce mail a été jugé intéressant par 20 personnes
et plusieurs ont pris la peine d’écrire des commentaires : « Super ! », « On lâche rien et on
est les meilleurs », « Good job ! ». Là encore, ce qui me paraît intéressant est que ce sont les
équipes qui se congratulent elles-mêmes. Ce type de message fabrique de la reconnaissance et
de l’automotivation.
Toujours en conversation non structurée, une salariée s’émeut du fait qu’un produit ne sera
pas disponible avant le mois d’août, alors qu’avec l’arrivée des beaux jours, les commandes
affluent : « Nous avons des chiffrages en attente et nous ne pouvons y répondre. Les affaires vont
s’envoler ! » Plusieurs personnes lui répondent aussitôt. L’une indique qu’il y a bien du stock
pour le produit considéré. L’autre explique qu’en réalité il s’agit d’une erreur d’intitulé dans le
système. À la fin de la matinée, le problème est résolu et tous les commerciaux en sont informés.
Autre exemple, un responsable de la production explique comment son équipe a rangé l’atelier,
en montrant des photos prises avant et après l’opération. Selon un livre très intéressant d’Austin
Kleon intitulé Show Your Work, parler de son travail est la seule façon de s’assurer qu’en cas de
besoin, les autres vous apporteront un coup de main. S’ils ne savent pas ce que vous faites, ils ne
peuvent pas vous aider. En l’occurrence, ce message a rencontré un gros succès : 27 +. Je suis
intervenu dans la conversation pour m’inquiéter qu’une partie du matériel ait été stockée dans la
cour et demander si le métal galvanisé ne risquait pas d’être atteint de rouille blanche. Quelqu’un
m’a aussitôt répondu qu’il ne s’agissait pas de métal galvanisé mais de métal noir, qui n’est pas
sujet à la rouille blanche. J’ai ainsi été rassuré en temps réel.
Les informations clients
Les commerciaux représentent 15 % de l’effectif. Ils sont “nos yeux et nos oreilles” car ils sont
6. LIPPI : TRANSFORMATION DIGITALE SAISON 2 ?
6
en contact direct avec les clients et recueillent également des informations sur nos concurrents.
Nous avons décidé qu’ils ne seraient plus astreints aux reportings de type CRM (Customer
Relationship Management) car personne ne lit ces documents. Nous préférons qu’ils passent par
Twitter pour raconter ce qu’ils ont vu ou appris chez nos clients.
Par exemple, un commercial nous a raconté récemment que son client avait voulu lui montrer un
chantier particulièrement réussi chez un particulier : « Malheureusement, nous avons livré une
semaine trop tard et entre-temps, le client était décédé alors que son jardin, c’était toute sa vie.
» Je ne sais pas si cette information est de nature à modifier un comportement dans l’entreprise
mais il est en tout cas intéressant de savoir que même si nous ne fabriquons que des clôtures, il
y a des gens pour qui cela représente quelque chose de très important. Un message de ce type
a également le mérite de faire comprendre que les commerciaux ne sont pas que « des gars qui
bouffent au restaurant et n’en foutent pas une » : ils vont bien chez les clients et travaillent.
Une autre commerciale a envoyé les photos d’un chantier réalisé sur un centre d’aiguillage de
la SNCF, un site sensible qu’il s’agissait de sécuriser : « Avons rencontré le responsable de la
sécurité (grâce aux caméras de vidéo surveillance !) et il nous a félicités pour la qualité des
produits et de la pose ! » Non seulement les compliments sont bons à prendre, mais les photos
permettent aux ouvriers de voir, en situation, les produits qu’ils ont fabriqués.
Les nouvelles ne sont pas toujours aussi positives : « On a livré un Aquilon battant sans pièce
soudée pour fixation du gond sur un vantail. On ne pouvait donc pas poser le portail ! Le client
avait envoyé son équipe pour poser le portail ce matin, avec séchage pendant le week-end et
lundi ils devaient attaquer la pose clôture depuis les piles. Planning détruit. » Dans une entreprise
classique, ce genre d’information remonterait toute la chaîne hiérarchique, jusqu’au patron, à
qui il reviendrait de décider quelle mesure prendre. L’information serait également abordée lors
de la réunion suivante des commerciaux. Chez nous, le processus est beaucoup plus direct.
Le commercial exprime son mécontentement sur Twitter, sept personnes jugent le message
important et le responsable de la logistique répond « Merci pour ce retour d’info. Je viens de
communiquer cette nc [non conformité] aux personnes concernées. » L’information va ainsi
passer directement du commercial à l’usine.
Autre exemple de message envoyé par une commerciale : « Demain matin je reçois M. X.,
chargé d’études portes et automatismes pour Thyssen Krupp, qui vient faire un point sur les
activités par agence et sur notre développement. Merci de votre meilleur accueil. » Quelqu’un
signale qu’une clé USB permet d’afficher le message d’accueil sur l’écran de la salle de réunion.
La commerciale s’inquiète car elle ne sait pas vraiment s’en servir. Un autre salarié propose de
mettre le système en route avant la réunion. La commerciale en profite pour demander « si la
zone de test des portails est en activité » et le technicien lui répond que non, car le moteur est en
révision : « Dommage, merci quand même. » Ces échanges lui permettent de préparer sa réunion
au mieux.
La veille industrielle
La communication non structurée permet également aux commerciaux de diffuser des
informations sur la veille industrielle : « Entendu chez Point P ce jour. C’est pas grand-chose
mais ça mérite de le savoir. J’ai obtenu l’info du fonctionnement tarif chez Poujoulat (marque
connue en conduits de cheminées) : si commande inférieure à 400 ou 500 €, il y a une majoration
de 10 % sur la commande, donc chez nous ça tient la route. »
7. LIPPI : TRANSFORMATION DIGITALE SAISON 2 ?
7
4
La communication dans l’entreprise étendue
Une partie de notre système de communication est ouverte à l’entreprise étendue, et notamment
aux concessionnaires. Il y a quelque temps, par exemple, ceux-ci ont formulé des critiques à
propos de la présence trop visible de notre logo sur un nouveau produit. Le marketing a posté
les photos d’une proposition alternative et les concessionnaires l’ont rapidement validée. Nous
avons gagné un temps considérable par rapport au processus qui aurait consisté à leur adresser
un questionnaire ou à les appeler un par un.
Les effets concrets
L’utilisation des outils collaboratifs produit de nombreux effets positifs sur l’entreprise.
Elle pousse chacun à prendre conscience, de façon très concrète, que l’entreprise recouvre bien
d’autres choses que son propre champ d’action, et qu’une part de son efficacité repose sur des
acteurs situés au-delà même du périmètre de l’entreprise.
Elle permet aussi de mesurer les conséquences négatives de ses actes et d’accroître le sens des
responsabilités. Quand l’atelier envoie chez un client des produits qui ne sont pas totalement
finis et que le commercial relaie le mécontentement du client et joint des photos à son tweet, la
récrimination porte bien plus que lorsqu’elle passe par la voie normale.
Les outils collaboratifs contribuent à résoudre une bonne partie des problèmes en temps réel.
Bien sûr, nous nous appuyons aussi sur le PDCR (Performance Data Collection and Reporting),
le Kaisen, etc., mais les mails ou les tweets offrent un canal de communication et des possibilités
de correction supplémentaires. De plus, ils s’accompagnent généralement de photos, dessins,
copiesd’écranougraphiquesquirendentlacommunicationbeaucoupplusexpliciteetpercutante.
Ils contribuent aussi à élever le niveau de compétence général, en particulier le niveau
d’information et de conversation de la frange des salariés qui sont en contact avec la clientèle.
Toutes les informations commerciales, et notamment les tarifs, sont directement accessibles aux
clients via le web. La plus-value apportée par les commerciaux repose donc sur leur connaissance
de l’entreprise, sur la densité des informations qu’ils peuvent apporter, sur la confiance que la
qualité de cette conversation peut susciter chez le client. Comme je le leur recommande souvent :
« Lorsque vous venez de terminer une conversation avec un client, demandez-vous s’il aurait
été prêt à payer juste pour cette conversation ?. Si c’est le cas, vous êtes pratiquement sûr qu’il
va passer commande. »
Depuis quelque temps, nous observons d’ailleurs un phénomène nouveau. En général, les
commerciauxserendentchezlesclients,leurprésententlesproduits,etlescommandessuiventou
ne suivent pas. Désormais, il arrive régulièrement que les clients passent commande directement
à l’issue de l’entretien. Ce n’est pas encore majoritaire, mais c’est un signal encourageant.
Enfin, lorsqu’un salarié poste un tweet, les autres ont la possibilité, en cliquant sur le bouton
+, de souligner que ce qu’il vient de dire est vraiment important. Lorsqu’un de nos anciens
ouvriers, devenu animateur du réseau [NDLR : est-ce bien cela ?], reçoit 27 ou 32 +, cela ne peut
que le conforter dans sa propre transformation.
8. LIPPI : TRANSFORMATION DIGITALE SAISON 2 ?
8
5Une transformation en profondeur
Au-delà de ces effets concrets, l’utilisation des outils numériques a transformé l’entreprise en
profondeur, y compris dans son offre et dans son modèle économique.
En formant nos collaborateurs pour qu’ils se familiarisent avec les outils du web et en
accompagnant cette formation d’un processus de Kaisen, nous avons élargi leur champ culturel.
Grâce à leur expérience personnelle des outils numériques, ils se sont approprié une syntaxe
et un vocabulaire nouveaux, et ils ont ainsi pu devenir force de proposition. Ceci a permis de
faire émerger, au fil des apprentissages et des conversations croisées, une vision collective sur
ce qu’était l’ADN de l’entreprise, situation largement préférable au processus classique dans
lequel c’est la direction qui impose sa propre vision. À partir de l’identification de cet ADN,
nous avons pu définir une politique de marque qui repose, elle aussi, sur le fonctionnement réel
de l’entreprise et sur le comportement de ses collaborateurs.
De cet ADN renouvelé, nous avons tiré une nouvelle offre et un nouveau modèle économique.
Avant, nous gérions une usine. Aujourd’hui, nous exploitons une usine, une marque, une société
de transport, une franchise et nos propres services de pose. Nous sommes passés de la fabrication
de clôtures à la création d’« espaces de liberté » et les designers nous aident à concevoir de
nouveaux univers de produits. Nous avons également mis en place un système d’information
multicanal qui nous permet de franchiser notre offre, et établit des tarifs compatibles avec
Internet, c’est-à-dire totalement transparents.
Notre taux de service (c’est-à-dire la capacité à livrer dans les temps) est passé de 54 % à 95 %.
Les livraisons ne se font plus en six semaines mais en six jours. Le stock a été réduit de 8 500
à 2 500 tonnes. La part des matières premières dans notre chiffre d’affaires a diminué de 40 %
[NDLR : est-ce bien ce que vous avez voulu dire ? quel est le taux actuel en définitive ?].
Le processus d’apprentissage mis en place à travers le SIM a fait émerger un nouveau modèle de
leadership. J’ai personnellement constaté qu’une équipe de production, un bureau d’étude, une
équipe commerciale, lorsqu’ils travaillent dans un système d’apprentissage, savent parfaitement
de quoi ils ont besoin pour avancer, et en particulier quelle est la bonne personne pour les
diriger. C’est pourquoi, désormais, la totalité des managers sont cooptés : ce sont les équipes qui
choisissent leurs leaders, et non la direction.
Bien sûr, la transformation n’est jamais complètement aboutie et elle n’est pas homogène :
tout le monde ne peut pas être frappé par la lumière instantanément… Mais nous continuons à
progresser.
9. LIPPI : TRANSFORMATION DIGITALE SAISON 2 ?
9
DÉBAT
1Des clôtures aux « espaces de liberté »
Un intervenant
Utiliser l’expression d’« espaces de liberté » pour vendre des clôtures, c’est créatif…
Frédéric Lippi
Avec un modèle économique dans lequel la matière première représentait 70 % du chiffre
d’affaires, nous étions morts. Nous étions dans l’obligation d’adopter une vision plus large.
Quand vous achetez une perceuse, vous achetez surtout les trous qu’elle va vous permettre de
percer. Il en va de même de la clôture : ce qui compte pour le client, c’est l’espace de liberté
qu’elle va définir, les bons moments qu’elle va lui permettre de passer dans son jardin avec sa
famille ou ses amis.
Désormais, nous cherchons à faire des “tros” plus jolis. Depuis toujours, les clôtures étaient
vertes. Il y a dix ans environ, on a commencé à en voir des grises. Désormais, nous proposons des
clôtures de couleur, avec des accessoires qui peuvent se fixer dessus et du mobilier harmonisé.
Le jardin devient une pièce en plus et se revêt des mêmes attributs qu’un salon.
Pour réaliser ces nouveaux produits, nous faisons appel à des designers. Nous dessinons les
pièces, nous les faisons fabriquer en externe, puis nous nous chargeons de l’assemblage, de la
mise en couleur et de la livraison.
Un intervenant
Que signifie la base line de votre marque, « l’esprit libre » ?
Frédéric Lippi
La première chose que nous demandent les clients, c’est de respecter nos engagements. Ils
veulent être livrés au jour et à l’heure prévus, dans les bonnes quantités. Au départ, notre taux
de service était de 54 %. Il était impératif de progresser, en sachant que, lorsque vous atteignez
85 %, par exemple, le client ne remarque rien encore. C’est à partir de 95 % qu’il commence à
percevoir la différence, surtout lorsqu’il passe commande toutes les semaines et que, chaque fois,
il est livré ponctuellement au bout de six jours. Nous avons également supprimé le minimum
de commande : même pour un montant de 500 €, le client sera livré en six jours. Nous avons
par ailleurs remanié complètement le catalogue et nous l’avons conçu comme s’il était destiné
au client final, en partant du principe selon lequel « qui peut le plus, peut le moins » : si notre
catalogue est compréhensible pour le client final, il le sera pour le client intermédiaire. Nous
avons également renommé les gammes, adopté des codes couleur, etc.
10. LIPPI : TRANSFORMATION DIGITALE SAISON 2 ?
10
2
3
Au total, l’expression « l’esprit libre » pourrait se traduire par « Mon fournisseur fait partie des
solutions, et non plus des problèmes ».
Concessionnaires et clients
Un intervenant
Qui sont vos concessionnaires ? S’agit-il de distributeurs, comme Leroy-Merlin ?
Frédéric Lippi
Non, ce sont des concessionnaires de marque Lippi et ils ont un contrat territorial à usage
exclusif. Nos clients sont les distributeurs comme Leroy-Merlin, les artisans, les négociants, etc.
Nous avons rarement affaire au client final.
La promotion interne par le numérique
Christophe Dehayes
J’ai mené une étude sur Lippi et j’ai été frappé par l’ambiance qui règne dans l’entreprise. Quand
vous arrivez, tout le monde vous dit bonjour, vous demande si vous cherchez quelqu’un, etc.
Même l’ouvrier qui est en train de prendre un café vous adresse la parole. Ce n’est pas si fréquent.
Je cherchais à savoir quelles formes prenait la notion de confiance dans l’entreprise. Une
assistante de vente m’a expliqué qu’elle venait de réaliser une belle opération : « Le client
voulait trois kilomètres de clôture mais il n’avait pas les moyens de payer la totalité tout de suite
et il demandait néanmoins une réduction en contrepartie de cette grosse commande. J’ai pris
la décision de lui accorder une remise de 10 %, en lui demandant une garantie. Nous sommes
gagnants car nous aurons la possibilité de le livrer en deux fois, alors qu’il aurait été compliqué
de livrer la totalité d’un coup. »
Cette assistante de vente était certaine d’avoir pris la bonne décision et n’avait pas jugé utile de
consulter qui que ce soit. Son client a probablement eu le sentiment de parler à une responsable
et a accepté sans problème de lui fournir la garantie qu’elle demandait.
Or cette personne travaillait à l’atelier il y a quelques années. Aujourd’hui, elle a bon espoir de
devenir bientôt une commerciale à part entière.
Frédéric Lippi
Nous avons effectivement plusieurs exemples de promotions internes de ce type. Environ 15 %
des effectifs changent de poste chaque année en raison des talents que révèle leur utilisation du
numérique.
11. LIPPI : TRANSFORMATION DIGITALE SAISON 2 ?
11
6
4
5
Que deviennent les cadres ?
Un intervenant
Dans le système que vous avez mis en place, les cadres ont-ils encore leur place ? On a le
sentiment qu’ils doivent se transformer en animateurs s’ils veulent survivre.
Frédéric Lippi
Il est clair qu’un cadre dont l’essentiel du travail consiste à établir le planning des congés, à
valider des notes de frais, à décider de la formation et à résoudre des problèmes à la place des
autres n’a pas sa place dans notre entreprise. Le profil de nos cadres est quelque part entre le
leader, le coach et le manager. C’est un changement radical de posture, de compétences et de
comportement, que nous avons accompagné par un effort massif de formation entre 2014 et
2015, avec 15 000 heures de formation dont 8 500 heures de développement personnel pour les
managers.
Et ceux qui n’arrivent pas à suivre ?
Un intervenant
Que se passe-t-il pour les salariés qui ne sont pas à l’aise avec les tweets et ne parviennent pas à
suivre le mouvement ?
Frédéric Lippi
C’est une question existentielle. Depuis la nuit des temps, il existe des gens qui n’arrivent pas
à suivre alors qu’on leur fournit les mêmes moyens qu’aux autres. En général, ils suscitent
d’abord de la tolérance et de la compassion, puis de l’énervement, et finalement ils sont poussés
vers la sortie. Le mode de gestion collaborative que nous avons mis en place est clairement plus
“abrasif” qu’un système classique.
Le monde des bisounours ?
Un intervenant
L’entreprise que vous avez décrite évoque un peu le monde des bisounours. On ne voit personne
s’énerver ou s’insulter. Quelles régulations avez-vous mises en place ?
Frédéric Lippi
Je préfère montrer ce qui fonctionne bien, et qui représente 95 % de la vie de l’entreprise mais,
naturellement, cela ne va pas de soi pour tout le monde de devoir prendre des décisions sans en
référer à quelqu’un d’autre. Pour certains, c’est douloureux, et cela se passe plus ou moins bien.
12. LIPPI : TRANSFORMATION DIGITALE SAISON 2 ?
12
7
Un intervenant
J’imagine que, lorsqu’on entre en conflit en public, on choisit davantage ses mots et ses arguments
que dans une conversation à deux ?
Frédéric Lippi
En réalité, je ne constate pas beaucoup de débordements, et il n’y en avait guère davantage
lorsque nous fonctionnions par mèls. Cela tient peut-être au mode de management que nous
exerçons, Julien et moi. Nous ne crions pas, et personne ne crie. Nous n’avons donc pas besoin
d’un dispositif particulier de régulation ou de censure. Une autorégulation s’est manifestement
mise en place.
Un poste d’observation original
Un intervenant
Quelle est votre formation ?
Frédéric Lippi
J’ai fait une école de commerce, et c’est ensuite que j’ai commencé à apprendre…
Un intervenant
Quel est votre rôle au sein de l’entreprise ?
Frédéric Lippi
Je suis le président et non le directeur de l’entreprise, et je ne me rends pas plus de trois jours
par mois à l’usine. En revanche, je lis tous les échanges et tout le monde sait que je les lis.
J’interviens quand bon me semble, par exemple pour demander des précisions ou pour exprimer
des encouragements ou des compliments.
Mon rôle principal est de maintenir la culture que nous avons instaurée. Pour être un bon
architecte, il est intéressant d’être un peu maçon aussi, c’est pourquoi j’ai décidé de diriger l’une
de nos filiales. Je l’ai choisie le plus en aval possible. Nous avons racheté l’un de nos clients,
une boutique qui emploie douze personnes, et nous en avons fait un pilote de concession. Cela
me permet de constater, chaque jour, ce que l’usine nous envoie et ce que le marketing et la
logistique font pour nous. C’est sans doute l’un des meilleurs postes d’observation possibles.
Cette boutique me permet également de rencontrer des clients. Quand un portail a été installé de
travers, j’accompagne l’équipe qui va faire la réparation et, pendant qu’elle travaille, je discute
avec la cliente dans le salon, ce qui est très instructif.
13. LIPPI : TRANSFORMATION DIGITALE SAISON 2 ?
13
8
9
Un deus ex machina ?
Un intervenant
Il y a quelques années, Michel Hervé était venu à l’École de Paris du management expliquer
le fonctionnement du Groupe Hervé. Il avait, lui aussi, déployé des outils numériques à
grande échelle et prônait la transparence complète de l’information. Lors de la séance, il était
accompagné du sociologueAlain d’Iribarne, selon qui l’entreprise ne fonctionnait que parce que
Michel Hervé jouait le rôle d’un “dieu” qui surveillait en permanence que tout se passe bien et
se tenait prêt à intervenir en cas de besoin.
Ne vous arrive-t-il pas, à votre frère et vous-même, de jouer également le rôle d’un deus ex
machina ?
Frédéric Lippi
J’ai été frappé, il y a une quinzaine d’années, par un article selon lequel l’espérance de vie des
patrons de PME venait juste après celle des ouvriers, et avant celle de tous les autres acteurs du
monde marchand.
Je veille à ce que le fait de diriger l’entreprise ne soit pas un calvaire et j’organise son
fonctionnement pour qu’il me convienne. Je n’aime pas contrôler les autres et, par conséquent,
j’essaie de faire en sorte qu’ils se contrôlent eux-mêmes. Bien sûr, certains sont moins autonomes
que d’autres et, dans certains cas, il faut tenir le stylo, mais, globalement, le système fonctionne
de façon homogène.
Le taux de participation
Un intervenant
Quel est le taux de participation de vos collaborateurs aux outils collaboratifs ? Vous êtes-vous
fixé des objectifs à ce sujet ?
Frédéric Lippi
Dans la population qui fréquente les réseaux sociaux, on distingue généralement ceux qui
produisent (1 %), ceux qui réagissent (10 %) et ceux qui lisent les messages (30 à 40 %). On
retrouve cette répartition chez nous, avec des taux sans doute un peu supérieurs. Je ne cherche
pas à accroître la participation. Je constate que le système fonctionne et qu’il crée de la valeur.
C’est suffisant.
Un intervenant
Lorsque tout le monde parle avec tout le monde, cela crée de la pagaille et les gens passent leur
temps à bavarder au lieu de travailler. Comment limitez-vous la taille des groupes de discussion ?
Frédéric Lippi
À mes yeux, la conversation fait partie du travail : c’est en se confrontant à des visions du
14. LIPPI : TRANSFORMATION DIGITALE SAISON 2 ?
14
11
10
monde différentes que l’on développe sa capacité à changer. En général, les conversations sont
menées au sein de groupes homogènes de 10 à 15 personnes : celles qui sont concernées par la
problématique abordée.
Les incitations financières
Un intervenant
Vous avez évoqué un ancien ouvrier devenu animateur du réseau. Son salaire a-t-il augmenté ?
Frédéric Lippi
Pas forcément. Quelqu’un qui est coopté comme animateur peut assumer cette fonction pour un
temps déterminé et retourner ensuite à sa première activité.
Chez nous, la rémunération repose sur trois critères : les compétences, la motivation, le partage
du résultat.
Les compétences sont définies par la fiche de poste et par deux indicateurs externes, le niveau
de rémunération de ces compétences dans un rayon de 50 kilomètres et chez nos compétiteurs.
La motivation est évaluée par les groupes eux-mêmes, selon une dizaine de critères liés au
comportement collaboratif de la personne. Tous ceux qui ont des interactions, dans leur travail,
avec la personne considérée, participent au vote. Aussi bizarre que cela puisse paraître, cela
fonctionne. Le résultat est significativement moins erratique que lorsque c’est une personne
seule qui décide…
Enfin, nous accordons un intéressement en fonction des résultats après versement des dividendes,
en sanctionnant l’absentéisme.
Et quand tout le monde adoptera le même modèle ?
Un intervenant
Le jour où toutes les entreprises, y compris vos concurrents, fonctionneront de la même façon
que vous, de quelle façon pourrez-vous continuer à vous développer ?
Frédéric Lippi
Le management s’est énormément professionnalisé depuis la deuxième guerre mondiale. Toutes
les structures s’y sont mises et, pourtant, il y a des gagnants et des perdants. Si tout le monde
adopte le même modèle que le nôtre, cela rendra les problèmes plus complexes à résoudre, voilà
tout. Je constate que ce système nous amène à prendre, chaque jour, des décisions meilleures que
la veille. Cela va continuer.