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Certification de coach professionnel
Sous la direction de M. William MONTLOUIS-FELICITE, superviseur.
Mémoire pour l’obtention de la Certification
Devenir Coach Professionnel – RNCP niveau I
Linkup Coaching
Présenté et soutenu devant un jury professionnel le 14 mars 2019.
Frédéric MONOT– Session DCP97-B
La place du coaching dans le processus d’outplacement.
« Réponse à un réel besoin client ou effet de mode ? »
REMERCIEMENTS
« A chacun son chemin » … pour arriver au coaching !
En ce qui me concerne, certaines étapes et rencontres ont été marquantes et c’est vers elles
que mes remerciements sont adressés.
- A l’AVARAP qui, en me permettant de devenir « parrain » et d’accompagner des
groupes de cadres à définir leur projet professionnel, m’a fait mûrir de l’intérieur et
avancer sur le chemin du coaching.
- A SNC et aux nombreuses personnes que j’ai écoutées et accompagnées depuis 2007.
Cette expérience humaine irremplaçable auprès de personnes souvent en fin de droit,
peu ou pas diplômées et toujours très démunies face à cette fameuse « transition » de
carrière, m’a permis de garder les pieds sur terre.
- Aux différents professionnels du coaching et de l’outplacement qui m’ont dernièrement
ouvert leurs portes dans le cadre de mes réflexions et recherches liées à ce mémoire.
- A mes premiers coachés qui m’ont fait confiance à l’occasion de mes premiers pas.
- A mes collègues du groupe B de la promotion Linkup pour les nombreux échanges et
partages de pratiques et de doutes ainsi que l’équipe des coachs/formateurs pour leur
passion et patience.
- A mon superviseur Linkup, William Monlouis-Félicité, pour son soutien et son aide
bienveillante.
Enfin à Patricia Le Craver, membre fondatrice et première Secrétaire Générale de
l’ASCOREP1
(qui deviendra en 2002 le SYNTEC Conseil en Évolution Professionnelle,
syndicat professionnel des métiers du Coaching et de l’Outplacement) et qui m’a ouvert, à
l’étudiant que j’étais en 1986, les portes de son cabinet d’outplacement et sans qui je n’aurais
certainement pas eu le virus !
1 ASCOREP : Association Syndicale des COnseils en RÉinsertion Professionnelle.
SOMMAIRE
INTRODUCTION..................................................................................................................................... 1
A. LES FONDAMENTAUX DE L’OUTPLACEMENT.......................................................................... 3
1. L’OUTPLACEMENT…C’EST QUOI ? ......................................................................................... 4
1.1. Un peu d’histoire…des GI américains aux cadres sup. ........................................................... 4
1.2. Prestation de conseils en Techniques de Recherche d’Emploi (TRE) .................................... 4
1.3. Pour accompagner des cadres en repositionnement professionnel ........................................ 5
2. LES DIFFÉRENTES PHASES D’UNE MISSION D’OUTPLACEMENT....................................... 6
2.1. Contractualisation avant démarrage ........................................................................................ 7
2.2. Les étapes au sein du cabinet.................................................................................................. 7
2.3. Après la signature du contrat de travail.................................................................................. 10
3. LES MOYENS UTILISÉS EN OUTPLACEMENT ...................................................................... 11
3.1. Le cabinet : et son infrastructure ............................................................................................ 11
3.2. Les outils : proposés et co-construits avec les candidats ...................................................... 12
3.3. Le consultant : en outplacement ............................................................................................ 13
B. APPARITION D’UNE NOUVELLE DIMENSION : LE DÉVELOPPEMENT PERSONNEL ......... 15
1. LE CHÔMAGE REVISITÉ ET L’AVÈNEMENT DE NOUVELLES ASPIRATIONS .................... 15
1.1. La honte du chômage ou la priorité à l’emploi et à l’oubli de soi ........................................... 16
1.2. Le chômage ça n’arrive plus qu’aux autres............................................................................ 17
1.3. Le chômage comme opportunité : besoin d’alignement, tête, cœur et corps ........................ 18
2. MODERNISATION DES TRE ET INTRODUCTION DU COACHING........................................ 19
2.1. Des TRE basiques au service de l’emploi.............................................................................. 20
2.2. Des TRE enrichies au bénéfice du candidat .......................................................................... 21
C. COMMENT LE COACHING PEUT-IL CONTRIBUER À CES NOUVEAUX BESOINS ? ........... 24
1. LE COACHING PROFESSIONNEL… C’EST QUOI ?............................................................... 24
1.1. Un peu d’histoire…de Socrate au football.............................................................................. 25
1.2. La finalité de l’accompagnement............................................................................................ 26
1.3. Coaching et coach professionnel : une direction et plusieurs approches .............................. 27
2. LES RÉPONSES DU COACH AUX BESOINS DU CANDIDAT OUTPLACÉ ............................ 29
2.1. La posture du consultant enrichie par celle du coach ............................................................ 30
2.2. L’apport de la présence du coach : un professionnel de l’humain ......................................... 31
2.3. Des outils mobilisables selon les besoins du candidat en outplacement............................... 34
a) Besoin de vivre un nouveau mode de communication pour aller plus en profondeur...................... 35
b) Besoin d’un espace dédié de liberté protégée pour une relation authentique ................................. 42
c) Besoin de mieux se comprendre, de mieux se connaître de l’intérieur............................................ 44
d) Besoin d’être accompagné à faire le deuil…des petits deuils comme des grands........................... 47
e) Besoin de trouver un alignement entre ses valeurs et ses objectifs ................................................ 49
3. LES BÉNÉFICES DU COACHING POUR LE CABINET D’OUTPLACEMENT ......................... 51
3.1. Enrichissement de l’offre d’accompagnement ....................................................................... 51
3.2. Professionnalisation du consultant : certification et supervision ............................................ 53
4. OUTPLACEMENT ET COACHING IMBRIQUÉS : POINTS DE VIGILANCE…......................... 55
4.1. Position méta et supervision pour réduire le risque de toute puissance................................ 56
4.2. Hyper/hypo sensibilité aux conseils : résistance, réactance, procrastination ........................ 57
4.3. Incidence des conseils sur les jeux relationnels et projections affectives.............................. 58
D. OUTPLACEMENT ET COACHING : MES PRATIQUES TERRAIN, AVARAP ET SNC ............ 60
1. AVARAP ET INTELLIGENCE COLLECTIVE ............................................................................ 61
1.1. La dynamique du groupe au service de projets individuels de vie......................................... 61
1.2. La posture de parrain/marraine : plus proche du consultant que du coach........................... 62
1.3. L’autonomie individuelle et collective dans une approche systémique.................................. 64
2. SNC EN ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL ........................................................................... 66
2.1. Richesse du regard croisé du binôme et réduction des possibles transferts......................... 66
2.2. Bienveillance de l’écoute et puissance de la présence.......................................................... 67
3. RÉFLEXIONS AUTOUR DE CES EXPÉRIENCES DE BÉNÉVOLAT....................................... 69
CONCLUSION ...................................................................................................................................... 72
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................. 74
ANNEXE 1 - Mind Maps de ce mémoire ............................................................................................ 78
ANNEXE 2 - Notes ............................................................................................................................... 83
Page 1
INTRODUCTION
Avec les progrès de la science et de la médecine, notre espérance de vie s’allonge
régulièrement… de même que le nombre de trimestres cotisés pour un départ à la retraite !
Parallèlement le nombre moyen d’années dans un même poste a tendance à se réduire, de
sorte que dans une carrière professionnelle les changements d’employeurs et/ou de métiers
sont dorénavant multiples. Nous devons par ailleurs nous préparer pour des métiers qui
n’existent pas encore et qui permettront de résoudre des problèmes qui n’ont pas encore été
identifiés, en utilisant des technologies qui n’ont pas encore été inventées.
Plus globalement notre environnement est devenu volatile, incertain, complexe et ambigu,
selon l’acronyme anglo-saxon VUCA2
, et cette situation s’impose à toute personne, qu’elle soit
en première moitié ou deuxième moitié de carrière. Plus que jamais nous avons besoin de
faire preuve d’agilité et d’adaptation pour y faire face en nous « manageant nous-même »3
.
« Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, ni les plus intelligentes,
mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements » (Charles Darwin)
De nos jours la transition professionnelle assortie d’une période de chômage n’est plus une
maladie honteuse synonyme d’échec mais représente une opportunité qu’il convient de
valoriser pour mieux rebondir. Pour aider à ces changements d’activité, une nouvelle
profession est apparue en France dans les années 70 après le premier choc pétrolier, à savoir
l’accompagnement de personnes en transition professionnelle, historiquement appelée
Outplacement.
Ces cabinets d’outplacement proposent à leurs clients, majoritairement des cadres, des
Techniques de Recherche d’Emploi (TRE). Le consultant aguerri à ces méthodes,
accompagne et forme le candidat en outplacement tout au long d’un cheminement très
structuré devant aboutir à une reprise de poste.
Pour autant, si le retour à l’emploi est un objectif bien identifié, le seul travail sur un axe
principalement technique avec un processus imposé n’est plus suffisant de nos jours. Pour le
cadre en repositionnement, en parallèle des conseils et formations incontournables prodigués
par des consultants experts, il y a désormais une réelle recherche de sens dans une approche
2 VUCA : acronyme anglo-saxon issu du monde militaire. Volatility (Volatilité), Uncertainty
(Incertitude), Complexity (Complexité) et Ambiguity (Ambiguité).
3 Hévin, B. et Turner, J. (2007) La certitude dans l’incertitude. In : Manuel de coaching. Paris :
InterEditions. p7
Page 2
de développement personnel. Cet axe complémentaire permettra à la parenthèse
professionnelle de devenir l’occasion de (re)visiter en profondeur sa propre relation avec sa
vision du travail dans une nouvelle mise en perspectives avec ses aspirations les plus
profondes.
De son côté le coaching accompagne justement des personnes en demande de changement
dans une approche holistique tenant compte des dimensions de leur être, sur les plans
émotionnel, mental, physique, spirituel…et aussi professionnel.
Alors devant ce réel besoin exprimé notamment à la faveur du processus d’outplacement, se
pourrait-il que le coaching soit une réponse appropriée et complémentaire aux techniques de
recherche d’emploi proposées par ces cabinets d’outplacement ?
Dans ce mémoire nous essayerons d’apporter une réponse pragmatique à cette
problématique en démontrant que dans la prestation d’outplacement, il y a des zones où le
coaching prouve toute sa puissance pour le bénéfice du client et de son retour à l’emploi.
Une première partie sera consacrée aux fondamentaux de l’outplacement en visitant le
processus, les techniques de recherche d’emploi utilisées en cabinet et le rôle du consultant.
Ensuite dans la deuxième partie nous montrerons qu’après l’évolution de la relation à l’emploi
vers la relation au travail, il y a dorénavant une expression de besoins pour un alignement de
sa carrière professionnelle avec son identité propre, par ailleurs terrain du coaching. Dans la
troisième partie nous aborderons la valeur ajoutée que le coaching peut apporter dans le cadre
d’un repositionnement de carrière, sous l’angle des outils et de la posture, avant de nous
questionner sur des possibles points de vigilance.
Pour finir, nous développerons des « retours d’expériences » d’outplacement en milieu
associatif, chez l’AVARAP4
en collectif et chez SNC5
en individuel, où, sans faire de coaching
mais tout en étant coach, j’ai pu accompagner des personnes en repositionnement de carrière.
En plus de la bibliographie, nous nous appuierons par ailleurs sur des entretiens que nous
avons menés dernièrement auprès de professionnels du coaching et de l’outplacement.
4 AVARAP : Association pour la VAlorisation des Relations Avec les Professionnels.
5 SNC : Solidarités Nouvelles face au Chômage.
Page 3
A. LES FONDAMENTAUX DE L’OUTPLACEMENT
Que ce soit à l’occasion de la mise en place d’un nouvel outil interne ou plus globalement pour
affronter un environnement évoluant très rapidement, les entreprises doivent se transformer
et innover afin d’être ou de se maintenir en position de compétitivité. Mais cette conduite du
changement n’est pas uniquement le terrain de prédilection des structures organisées. Pour
rester dans la course, le salarié doit lui aussi faire face à des transformations profondes. A son
niveau d’humain il doit gérer sa propre conduite du changement qui, en termes de complexité,
n’a rien à envier à celle d’une entreprise.
Proposer et offrir d’aider à cette conduite du changement pour l’individu dans la situation
particulière du repositionnement de carrière, c’est justement la réponse appropriée de
l’outplacement. Par un accompagnement global et individualisé l’outplacement va aider (ou
pas) un candidat à passer par les différentes phases du changement en vue de retrouver un
travail. Toutefois, comme le souligne Marc Saunder6
, président de Syntec Conseil en Évolution
Professionnelle, pour espérer tirer un bénéfice de l’outplacement, le candidat doit d’une part
être convaincu de l’utilité de la démarche et d’autre part être prêt à pleinement s’investir dans
ce parcours inconnu.
Dans cette première partie, nous présenterons le dispositif d’outplacement, son processus,
ses outils, ses moyens et techniques éprouvées, tous dirigés vers la recherche d’emploi et
nous finirons par une analyse du profil du consultant en outplacement.
6 Saunder, M. (2012) « L’outplacement cela ne sert à rien ! » Cadres en stock. Pour en finir avec les
idées reçues sur l’outplacement. France : Pearson Village Mondial. p11.
Page 4
1. L’OUTPLACEMENT…C’EST QUOI ?
Difficile de définir une profession avec un seul mot, qui plus est en anglais, et avec un préfixe
OUT … pas très IN ! Un retour sur l’histoire nous permettra de comprendre l’origine anglo-
saxonne de cette activité, puis nous visiterons les actuelles définitions pour en extraire les
points communs, ce qui nous éclairera sur la finalité de cette prestation.
1.1. Un peu d’histoire…des GI américains aux cadres sup.
Tout d’abord un peu d’histoire pour situer l’outplacement. Comme souvent, quand il s’agit de
principes ou d’idées, il est difficile d’en attribuer avec certitude la paternité (à la différence
d’une découverte ou invention tangible).
Mais pour ce qui est des premières tentatives de structurer la démarche de recherche d’emploi
et de la proposer à des personnes en repositionnement, il apparaît un consensus et le nom de
Bernard Haldane (1911-2002)7
semble faire unanimité. Ce médecin britannique émigré aux
Etats-Unis a en effet mis en place le premier programme d’aide pour les vétérans de la
seconde guerre mondiale afin d’accompagner les GI américains à se repositionner sur le
marché de l’emploi.
C’est bien plus tard que l’outplacement fait son apparition en France vers la fin des années
70. Principalement au bénéfice de cadres supérieurs, ce service répond à un besoin naissant
dans la tourmente du premier choc pétrolier et de ses conséquences sur l’emploi.
1.2. Prestation de conseils en Techniques de Recherche d’Emploi (TRE)
Au-delà de la simple traduction littérale de ce mot anglais Outplacement en « reclassement
externe » du reste pas très explicite, nous préférerons « repositionnement professionnel ».
• Selon le dictionnaire Larousse8
, l’outplacement est une technique…
« Technique visant à la recherche d'un nouvel emploi pour des salariés en
cours de licenciement. ».
• Pour les anglo-saxons9
l’outplacement est un process…
7
Vinh, T. (2002) Bernard Haldane was career-counseling pioneer, The Seattle Times, [en ligne] 27
juillet 2002. Disponible sur :
<http://community.seattletimes.nwsource.com/archive/?date=20020727&slug=haldane27m> [Consulté
le 10 novembre 2018].
8 Larousse, Dictionnaires de français, [en ligne]. Disponible
sur :<https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/outplacement/56940> [Consulté le 10 novembre
2018].
9 Merriam-Webster, Dictionary, [en ligne]. Disponible sur : <https://www.merriam-
webster.com/dictionary/outplacement> [Consulté le 10 novembre 2018].
Page 5
« … the process of easing unwanted or unneeded executives out of a
company by providing company-paid assistance in finding them new jobs».
• Quant au Syntec10
, le syndicat professionnel de l’outplacement, il s’agit d’un
dispositif…
« … dispositif offert par leur entreprise à des collaborateurs pour réussir leur
repositionnement professionnel à la suite d’un licenciement, d’une rupture
conventionnelle ou d’un départ transactionnel ».
Il ressort que le sujet est un collaborateur salarié (principalement de niveau cadre en cas de
prestation individuelle ou parfois non cadre en cas de prestation collective), la circonstance
est son licenciement ou rupture conventionnelle (pour des raisons économiques ou par suite
d’une mésentente avec son management ou encore après décision de quitter son entreprise
en plein accord avec son employeur), la prestation est un programme d’accompagnement
d’aide à la recherche d’emploi par apprentissage des Techniques de Recherche d’Emploi
(TRE), dont le financement est assuré par l’employeur (sauf exception possible mais rare
quand c’est l’ex-salarié qui s’auto-finance) et qui a fait l’objet d’une négociation préalable avec
le salarié ou avec les partenaires sociaux pour la version collective.
Par ailleurs, il est important de noter que par ces mots de « technique », « process » et
« dispositif », ces différentes définitions mettent bien l’accent sur le côté structuré, cadré et
organisé de cette démarche d’éducation aux TRE.
Historiquement cette prestation de conseils en TRE est proposée par des cabinets externes
et indépendants de l’entreprise et dans ce mémoire nous retiendrons ce type de service quand
nous parlerons d’outplacement.
Pour autant et pour la France, il convient d’indiquer que principalement dans le cadre de
mesures collectives de licenciement, des grands groupes ont internalisé cette activité et
peuvent, pour les collaborateurs concernés, proposer des prestations de formation aux TRE
au sein de cellules dédiées aux noms parfois évocateurs tels « espace mobilité », « base
emploi » ou « cellule de reclassement ».
1.3. Pour accompagner des cadres en repositionnement professionnel
Partant du principe que le cadre débarqué n’étant toujours pas familier ni spécialiste du
repositionnement de carrière, il gagnera à se faire accompagner par une aide experte pour
retrouver rapidement un emploi avec maintien voire amélioration de ses conditions salariales.
10 SYNTEC Conseil en Evolution Professionnelle, Outplacement, [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.syntec.evolution-professionnelle.com/outplacement#d%C3%A9finition-de-l-
outplacement> [Consulté le 10 novembre 2018].
Page 6
D’après les résultats de l’étude du Syntec sur l’Outplacement Individuel des Cadres en 201811
,
les cabinets d’outplacement donnent l’opportunité aux bénéficiaires :
• de rapidement retrouver du travail : une durée de repositionnement inférieure à six
mois pour 32% des candidats et à neuf mois pour 55% des candidats. Au final, plus de
trois missions sur quatre aboutissent à un retour à l’emploi dans les douze mois.
• de maintenir (42%) ou d’augmenter (33%) leur niveau de rémunération par rapport au
poste précédent pour la très grande majorité d’entre eux (75%).
• d’opter à nouveau pour un emploi salarié, dans 81% des cas.
Si cette « technique » d’outplacement peut s’appliquer à tout profil professionnel, et nous
développerons ce point au chapitre § D.2. avec l’expérience SNC, la cible des cabinets
d’outplacement est très majoritairement constituée de cadres avec des niveaux de salaire et
d’étude élevés.
Selon cette même étude du Syntec portant sur un échantillon représentatif de cadres
outplacés en 2017, 67% sont hautement qualifiés, à Bac+5 et plus, avec un salaire annuel
supérieur à 100K€ pour 34% d’entre eux.
A l’occasion donc de la rupture du contrat de travail, en offrant un levier efficace pour un
repositionnement professionnel dans les meilleures conditions tout en dédramatisant cette
situation encore souvent inédite pour un cadre, l’outplacement constitue une réponse adaptée
aux besoins d’une population paradoxalement expérimentée mais démunie quand il s’agit de
penser à soi, et dotée d’un niveau de formation élevé.
2. LES DIFFÉRENTES PHASES D’UNE MISSION D’OUTPLACEMENT
Nous considérerons dans ce mémoire, l'outplacement individuel qui est essentiellement
destiné à une population de cadres ou d'agents de maîtrise.
Nous n’aborderons pas le cas des procédures de « reclassement collectif » qui interviennent
lors de la mise en place d'un Plan de Sauvegarde de l'Emploi (PSE) imposé par la loi française
pour donner suite à un licenciement économique.
La mission d’outplacement démarre avec la signature d’un contrat entre le cabinet
d’outplacement et l’entreprise qui se sépare d’un candidat. Elle se poursuit au sein du cabinet
11 SYNTEC Conseil en Evolution Professionnelle (2018) Enquête Missions Outplacement Individuel
Cadres 2018 [en ligne]. Disponible sur : <https://www.syntec.evolution-
professionnelle.com/sites/default/files/inline-
files/Etude%20Outplacement%20individuel%20cadres%202018%20.pdf> [Consulté le 10 novembre
2018].
Page 7
entre l’ex-salarié et le consultant dédié et se finit pour la plupart du temps à la signature d’un
nouveau contrat de travail par le cadre ou à l’issu de la période d’essai selon le cas.
2.1. Contractualisation avant démarrage
Le contrat commercial est conclu entre l’employeur et le cabinet d’outplacement. Il précise les
objectifs de la mission d’accompagnement du salarié, les moyens mis en œuvre, la méthode
utilisée, la durée, le tarif et le périmètre de confidentialité. A ce stade, il est intéressant de
souligner qu’en dehors d’un engagement moral à participer à la prestation d’outplacement
comme bénéficiaire principal, aucune contractualisation n’a lieu entre le cabinet
d’outplacement et le candidat, ce qui n’est pas surprenant puisque ce dernier ne participe pas
au financement (bien que des exceptions rares d’autofinancement puissent exister).
En matière de tarifs, ils se situent dans une fourchette moyenne très large, pouvant aller de
3000 à 25000 euros, principalement en fonction du niveau hiérarchique du salarié. Il peut s’agir
d’un forfait ou d’un prix en pourcentage de la rémunération annuelle de la personne suivie,
pouvant aller de 15 à 25%. Selon le type d’offre, des prestations particulières peuvent être
incluses ou non et donc des frais additionnels peuvent aussi être prévus (logistiques, location
de salle, déplacements, tests graphologiques…).
La mission d’outplacement peut être proposée à durée limitée dans le temps et sans obligation
de résultat pour le prestataire, mais aussi à durée illimitée dans le temps. Dans ce dernier cas,
elle s’achèvera uniquement lorsque le candidat en outplacement aura retrouvé un poste,
constituant de facto une sorte de garantie de retour à l’emploi…parfois abusivement
considérée comme une obligation de résultat.
2.2. Les étapes au sein du cabinet
De l’arrivée physique du candidat dans le cabinet d’outplacement à sa sortie, donc la veille du
jour de sa nouvelle prise de poste, plusieurs étapes auront été franchies. Si chaque cabinet a
sa présentation commerciale propre avec le déroulé de sa méthode incluant ses termes
utilisés et ses étapes proposées, le fond de la prestation d’outplacement reste globalement
similaire et nous prenons le parti de le synthétiser en trois phases :
• Phase 1 : ce que je suis : le « qui »
• Phase 2 : ce que je veux faire : le « quoi »
• Phase 3 : ce que je vais faire : le « comment »
Phase 1 : ce que je suis : le « qui ».
« Je suis trop fier pour croire qu’un homme m’aime. Cela supposerait qu’il sache
qui je suis. » (Friedrich Nietzsche)
Page 8
C’est sans conteste le terrain privilégié du bilan de compétences permettant d’identifier les
savoirs, savoir-faire et savoir-être du candidat, de re-revisiter ses parcours personnel et
professionnel, pour les traduire en compétences et talents.
Au préalable, rappelons qu’en France le « Bilan de Compétences », comme offre commerciale
à part entière, est strictement encadré par loi et que donc son contenu est normalisé. A
l’inverse, la prestation d’Outplacement est libre et chaque cabinet élabore sa propre
méthodologie et son propre contenu selon ce qui lui semble le plus pertinent. Par le terme
« bilan de compétences », nous entendons donc la démarche et non la technique légalisée.
Certains cabinets parlent de « bilan professionnel » mais nous préférerons celui de « bilan de
compétences » car si l’objectif est bien de retrouver une activité professionnelle, nous ne
voudrions pas risquer de limiter ce fameux bilan à l’unique sphère professionnelle en ne
visitant pas la sphère liée à la vie personnelle. A cet égard, le terme « bilan de compétences »
nous paraît donc plus englobant.
Comme dans le procédé de photographie argentique où l’on trempe une photo déjà prise, mais
encore uniformément blanche, dans un produit chimique appelé révélateur pour qu’elle puisse
justement se révéler au grand jour, le bilan de compétences permet au candidat de prendre
conscience de son capital humain. L’étude approfondie du parcours passé conduira à une
analyse fine et approfondie, sur les plans personnel et professionnel, des réalisations, des
moyens mis en œuvre, des freins et difficultés rencontrés et de la manière dont ils ont été
surmontés, ou pas… En conséquence par ces nombreux « flash-back », le bilan de
compétences amènera la personne à améliorer la pleine conscience de son identité au sens
large. C’est donc bien la réponse détaillée à la question « qui suis-je ? ». En revenant au temps
présent « ici et maintenant », le bilan de compétences fournira comme une photographie
instantanée enrichie où figureront toutes les compétences, atouts et talents que le candidat
pourra mobiliser pour sa très prochaine recherche d’emploi.
Soulignons enfin un effet psychologique annexe de cette démarche introspective, mais très
important pour le déroulé de la mission. En permettant de (re)-découvrir ses propres richesses,
cet exercice se révèle être un excellent moyen de développer/conforter son niveau de
confiance en soi. Même si ces situations de repositionnement de carrière ne sont pas toutes
traumatisantes, tout ce qui peut améliorer sa propre confiance durant cette période incertaine
de transition est à considérer comme un bon investissement.
Phase 2 : ce que je veux faire : le « quoi ».
« Vous devez faire les choses que vous vous croyez incapable de faire » (Eleanor
Roosevelt)
Une fois le travail effectué sur la connaissance de soi en visitant ses expériences passées,
l’étape suivante consiste à regarder le futur et à réfléchir à « ce que je veux être », dans le
Page 9
sens de « ce que je veux faire ». Fort d’une conscience éclairée de mon potentiel constitué de
mes compétences transposables, de mes valeurs et de mes goûts et talents, vers quelle
activité pourrais-je me tourner ?
Quelle que soit cette dernière, elle ne sera viable que si elle respecte l’alignement de trois
planètes que sont les compétences (je sais faire/être…), les goûts (j’aime faire/être…) et la
présence d’un marché (le métier existe-il, est-il viable ?). Inutile donc de perdre un temps
précieux à se lancer dans un projet où l’une de ces trois composantes serait absente. Cette
étape peut être angoissante puisqu’à ouvrir le champ des possibles on court le risque de
déplacer sa zone de confort. Pour autant, elle est aussi un luxe et un moment privilégié pour
se donner le temps d’envisager des options qui sortent de notre cadre habituel.
C’est parfois le reproche qui est fait aux actuels produits « Bilans de Compétence » qui, un
peu trop pressés par le temps, n’inviteraient pas à la créativité. Dans le champ d’un
outplacement cette phase 2 consiste donc à aider le candidat à aller chercher de nouvelles
cibles professionnelles potentiellement viables (alignement des trois planètes).
Toujours pour élargir le champ des possibles et maximiser ce temps de réflexion, il est souvent
proposé de regarder dans trois directions. A partir de sa dernière activité professionnelle, trois
nouvelles orientations peuvent donc être envisagées : une qui soit en continuité, une autre qui
soit plutôt différente et la troisième qui soit en franche rupture.
Cette période intense de réflexion devrait permettre d’envisager plusieurs pistes, de l’ordre de
quelques dizaines. Plus la personne est immergée dans ce processus concret et créatif et plus
les cibles deviennent évidentes. En prenant du temps du recul et du courage, il faudra ensuite
affiner cette liste en procédant par élimination en vue de ne retenir qu’un seul projet
professionnel. Pour donner suite à cet émondement qui peut parfois être douloureux par les
choix qu’il impose, il conviendra de confirmer que pour le projet retenu il existe bien un marché
et que le postulant est crédible. A ce stade le candidat aura une idée précise, de son futur
métier, du type d’entreprise, du secteur d’activité ciblé et des critères de choix personnels
(localisation, rémunération, etc).
A partir de ce projet professionnel, répondant à la question de « ce que je veux faire », il est
temps de passer à l’étape suivante pour déterminer le comment « je vais faire ».
Phase 3 : ce que je vais faire : le « comment ».
« Il y a loin du dire au faire » (Miguel de Cervantès)
« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va » (Sénèque)
Après mieux se connaître et savoir « ce que je veux faire », il reste à bâtir sa stratégie puis
passer à l’action. Le candidat est invité à mettre sur pieds son plan d’actions opérationnelles
pour approcher le monde professionnel en vue de décrocher des entretiens de recrutement.
Les phases maîtresses seront :
Page 10
• Identification fine des entreprises et de leur marché (secteur d’activité, type
d’entreprise, zone géographique…) grâce notamment à la rencontre de professionnels
du métier ciblé, en participant à des forums, ou en enquêtant sur internet.
• Se faire connaître par une démarche de marketing relationnel : création ou
élargissement de son réseau, actualisation de son profil sur les réseaux sociaux et
speed networking, présentation auprès des chasseurs de têtes...
• Contacter les cibles par approche directe (candidature spontanée ou réponse aux
annonces publiées en ligne) ou indirecte en mobilisant ses contacts réseau pour
accéder au marché caché…
• Préparation des entretiens de recrutement, googliser12
la cible (personne physique
rencontrée ainsi que l’entreprise, le groupe), faire des exercices de simulation
d’entretien, soigner son apparence personnelle, travailler la gestion de son stress…
2.3. Après la signature du contrat de travail
Selon la prestation proposée par le cabinet, le consultant peut continuer l’accompagnement
du candidat jusqu’au terme de sa période d’essai. Il s’agira de l’aider dans sa prise de poste
et dans les premiers temps de sa nouvelle activité. Ce service peut ne pas être prévu dans
l’offre d’origine, auquel cas il pourra s’inscrire dans une nouvelle prestation souvent intitulée
« coaching d’intégration ».
Si cette prise de poste représente la dernière étape du process d’outplacement (approche
finale avant atterrissage), elle est aussi la première d’une nouvelle carrière (décollage). Cette
phase de transition est particulièrement sensible car aussi porteuse de nombreux
changements pour le nouvel embauché. Plusieurs actions ou services peuvent être proposés
pour une meilleure appropriation du nouvel environnement.
Avant la prise effective du poste :
• Aider le postulant pendant la phase de négociation du contrat de travail avec le futur
employeur.
• Revisiter le bilan de compétences pour capitaliser sur les points d’appui au regard du
nouveau poste.
• Explorer le descriptif du nouveau poste pour identifier/anticiper les enjeux et défis.
• Mise en situation du D-Day avec des simulations de présentations, individuelle ou face
à une équipe.
Après la prise de poste :
12 Googliser : rechercher des informations sur internet en utilisant un moteur de recherche.
Page 11
• Construire un plan d’action pour les 100 premiers jours avec préparation éventuelle
d’un rapport d’étonnement.
• Sécuriser la prise de poste pendant la période d’essai en identifiant les stratégies de
réussite au regard de l’environnement.
• Identifier et agir sur les axes de progrès à développer dans la durée pour asseoir le
cadre dans son nouveau poste.
• A sa demande, accompagner le cadre au cas par cas sur des points précis soulevés.
Pour autant et même bien préparée, une prise de poste peut aboutir à un rejet de la nouvelle
greffe pendant la période d’essai. Dans ce cas si la prestation d’outplacement était réputée
« à durée indéterminée » le candidat réintégrerait le cabinet pour reprendre ses recherches.
Pour surmonter cette nouvelle épreuve et éviter de sombrer dans la démotivation, un
débriefing constructif pourra être organisé permettant de capitaliser sur l’apprentissage de
cette très courte expérience professionnelle.
« Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j’apprends » (Nelson Mandela)
3. LES MOYENS UTILISÉS EN OUTPLACEMENT
La réussite d’un outplacement dépend en grande partie de l’environnement dans lequel le
candidat va évoluer pendant ces quelques mois de transition. De nombreuses transformations
pouvant générer du stress vont être vécues pendant cette période et il est important qu’il soit
accueilli dans de bonnes conditions matérielles.
Pour l’étude de ces moyens intrinsèques mis à disposition et propres à chaque cabinet, nous
distinguerons trois axes, cabinet/outils/consultant. D’abord l’axe lié aux moyens matériels et
services connexes à l’infrastructure propre du cabinet, ensuite l’axe des outils et services co-
construits avec la personne en repositionnement de carrière et enfin l’axe psychologique
concernant principalement la personnalité du consultant en outplacement.
3.1. Le cabinet : et son infrastructure
Tout d’abord, soulignons avec Marc Saunder que la taille d’un cabinet n’est pas proportionnelle
à la qualité du service dispensé. Pour le cadre licencié, le bon choix se portera avant tout sur
la prestation qui est en ligne avec son propre cahier des charges13
(attentes, besoins…).
13 Saunder, M. (2012) « Comment choisir son cabinet d’outplacement ? ». In : Cadres en stock. Pour
en finir avec les idées reçues sur l’outplacement. France : Pearson Village Mondial. p196.
Page 12
En matière de critères commençons tout d’abord par considérer la localisation géographique
du cabinet, ses conditions d’accessibilité (transports en commun, voiture) et son cadre
extérieur (ambiance de quartier d’affaires), tout comme on le ferait (et comme le candidat le
fera sous peu…) dans le cadre global de l’étude d’une offre d’emploi avec analyse du futur
employeur. De même le nombre de consultants, les références client et la présence éventuelle
d’un réseau à l’international sont autant de moyens variés mis à disposition du postulant.
De l’extérieur du cadre, on passe à l’intérieur du cadre et selon la taille des cabinets
l’équipement proposé est variable.
• La mise à disposition de bureaux, d’espaces physiques dédiés pour le travail individuel,
de salles de réunions pour les formations et ateliers en groupe.
• Des espaces de détente et de partage avec les autres personnes en outplacement,
permettant de socialiser comme au sein d’une « vie de bureau ».
• Equipement informatique (ordinateurs, imprimantes) et accès téléphonique,
connexions wifi, etc.
• Plateforme digitale où chaque candidat peut disposer de son propre espace dédié. Une
section personnelle contiendra les informations telles que le CV, le bilan de
compétences, les fiches d’entretien réseau, les lettres de motivation, etc.
Parallèlement, une section ouverte et partagée avec les autres postulants offrira une
sélection personnalisée d’offres d’emploi, des vidéos de formation, des accès aux
bases de données professionnelles, dont la base de données du réseau des alumni du
cabinet.
• Centre de documentation avec presse variée et annuaires d’entreprises sous formats
papier et numérique, incluant fiches métier, les supports de formation, etc.
• La méthodologie d’outplacement, concrète et documentée. Plus qu’un simple outil, cet
élément de quasi-infrastructure est un actif majeur et propriétaire à chaque cabinet. Le
candidat pourra s’y référer tout au long de son parcours.
3.2. Les outils : proposés et co-construits avec les candidats
Pour aider une personne en repositionnement de carrière à déployer sa stratégie marketing
de retour à l’emploi, les cabinets ont recours à une large palette d’outils opérationnels et
adaptés selon l’état d’avancement du projet professionnel.
En premier lieu il y a les tests de personnalité (SOSIE, MBTI14
, Process Communication…) et
les évaluations de type 360°. Ces outils sont souvent proposés pendant la phase de réflexion
du bilan de compétences. L’analyse des résultats de ces tests amène à une meilleure prise
14 Myers Briggs Type Indicator.
Page 13
de conscience du profil psychologique, des modes de fonctionnement et de l’image reflétée.
Le debriefing avec le consultant permettra au candidat une meilleure connaissance de soi.
Ensuite, en approfondissement de ses compétences actuelles et en perspective de son
nouveau projet professionnel, un plan de formation sur mesure pourra être co-construit avec
la personne. Que les formations soient délivrées en interne, sous forme d’atelier ou d’e-
learning, ou en externe, les sujets de prédilection tournent souvent autour des thèmes
suivants :
• Développement comportemental (communication interpersonnelle, assertivité, écoute
active, analyse transactionnelle, leadership model, relaxation/respiration…).
• Connaissance des nouvelles techniques de recherche d’emploi et des outils digitaux
(les réseaux sociaux, communication/empreinte numérique, référencement naturel et
e-réputation, etc.).
• Rafraîchissement des connaissances en langues étrangères (écrits/oral).
En mode co-développement, des ateliers peuvent aussi être proposés au sein du cabinet pour
inviter les postulants à travailler ensemble sur des thématiques choisies (simulations
d’entretiens de recrutement, marketing de soi et développement personnel, échanges
d’expériences et partages de bonnes pratiques, échanges ou recommandations de contacts
réseau…).
Au chapitre des outils co-construits, nous choisissons de loger aussi le CV et la lettre de
motivation. En effet, si leur appropriation par le candidat est fondamentale, ils n’en demeurent
pas moins que de simples accessoires à géométrie variable au service d’un essentiel, à savoir
le projet professionnel.
Citons aussi l’ElevatorPitch, qui est une présentation efficace de son projet professionnel en
temps limité, souvent en moins de trois minutes correspondent à un parcours moyen en
ascenseur. En étant brève et impactante elle suscite l’intérêt de son interlocuteur lors du
premier contact en vue notamment de décrocher un rendez-vous pour un approfondissement
ultérieur.
3.3. Le consultant : en outplacement
Si la réussite d’un outplacement dépend d’un grand nombre de facteurs, le relationnel entre le
candidat en outplacement et son consultant est certainement un point majeur. Au-delà des
critères d’appréciation du consultant et d’une approche rationnalisante de ses profil et
expérience, l’alchimie de cette relation est une histoire de rencontre et de confiance.
Pour autant, en tant que moyen mis au bénéfice du candidat en outplacement et
indépendamment de la personnalité propre du consultant, les apports et attentes communs de
la fonction sont les suivants :
Page 14
Compétences techniques :
• Connaissance des problématiques liées au monde de l’emploi (le bassin local de
l’emploi, ses acteurs majeurs, le droit du travail…).
• Expérience professionnelle multiple à des postes de manager apportant une approche
opérationnelle ainsi qu’une bonne connaissance du monde de l’entreprise.
• Bonne pratique des tests de personnalité et des méthodes de restitution permettant
une co-construction de clarification de sens avec le postulant.
• Maîtrise de la méthodologie et des outils propres du cabinet.
• Maîtrise des outils de communication personnelle et des nouvelles techniques de
recherche d’emploi 2.0.
Aptitudes professionnelles :
• Accessibilité et disponibilité du consultant dans une approche qualitative plus que
quantitative. Pour le candidat, il est sécurisant de disposer d’un consultant pour toute
la durée de la mission.
• Qualités personnelles/humaines/psychologiques attendues pour un professionnel de
l’accompagnement, telles que bienveillance, empathie, écoute, pédagogie, force de
conviction, enthousiasme, diplomatie…
En complément de ce profil marqué « consultant », il y a désormais de nombreux cabinets
d’outplacement qui mettent l’accent sur le profil « coach » de leurs accompagnateurs.
Cette évolution serait une réponse à une nouvelle attente des candidats qui demanderaient
en parallèle du processus d’outplacement une intégration plus intime de la personne.
Page 15
B. APPARITION D’UNE NOUVELLE DIMENSION : LE DÉVELOPPEMENT PERSONNEL
L’avancement de la robotisation dans notre
économie annonce la disparition d’un grand
nombre de métiers qui existent à l’heure
actuelle. En même temps, d’après une étude
révélée par le forum économique mondial de
DAVOS en 201715
, 65% des enfants qui
entrent en école primaire aujourd’hui
exerceront plus tard un métier qui n’existe
pas encore, alors que pour l’étudiant qui
commence son cursus technologique à
l'université, c’est la moitié de ce qu'il apprendra lors sa première année d'étude qui sera en
réalité dépassée deux années plus tard.
Pour le cadre en repositionnement de carrière, cette réalité est dorénavant la sienne, mais
avec la difficulté supplémentaire de devoir intégrer ces changements « sur le tas » et parfois
« sur le tard » sans avoir eu trop le temps de s’y préparer, ni professionnellement et ni
personnellement.
C’est pourquoi, si être conseillé pour retrouver une activité professionnelle est toujours la
demande initiale, le besoin exprimé aujourd’hui la repositionne consciemment dans un projet
de vie global où tête, cœur et corps aspirent à être alignés.
Aussi les exigences en matière de repositionnement de carrière ont-elles considérablement
évolué au cours des cinquante dernières années. Les techniques de base orientées vers la
recherche d’un « emploi » vont petit à petit intégrer la notion plus large de « travail », prenant
en compte l’émergence d’une réelle volonté de développement personnel où la notion de sens
est importante.
1. LE CHÔMAGE REVISITÉ ET L’AVÈNEMENT DE NOUVELLES ASPIRATIONS
Vers les années 1970, l’arrivée nouvelle et croissante du chômage annonce le début d’une
période d’incertitude professionnelle, mais aussi celle de nombreuses remises en cause. C’est
ainsi que l’installation durable du chômage dans notre société aura permis aux mentalités de
reconsidérer la place de l’activité professionnelle dans une approche holistique de la vie.
15 WORLD ECONOMIC FORUM (2018) Chapter 1: The Future of Jobs and Skills [en ligne].
Disponible sur : <http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/chapter-1-the-future-of-jobs-and-
skills/> [Consulté le 10 novembre 2018].
Page 16
L’argent gagné contribue au bonheur…mais jusqu’à un certain point, comme le démontre
Julien Vidal, avec le « paradoxe d’Easterlin »16
. La corrélation entre le sentiment de bien-être
et les revenus trouverait sa limite autour de 15 000 dollars de PIB annuel par habitant. Un
surplus de richesses n’entraînerait pas automatiquement plus de satisfaction.
A l’approche tactique d’un emploi comme « réponse à trouver » va donc succéder celle plus
stratégique du travail comme « question opportune », avec l’émergence de nouveaux besoins.
D’une vie qui s’organisait autour d’un emploi, on priorise maintenant le développement de sa
vie personnelle dont le travail est une dimension parmi d’autres.
1.1. La honte du chômage ou la priorité à l’emploi et à l’oubli de soi
Les années 1960, se caractérisent par une forte croissance économique, le plein emploi,
l'accroissement rapide du pouvoir d'achat et l'essor de la consommation de masse. C’est
l’époque des grandes entreprises industrielles où l’on fait carrière avec essentiellement des
contrats de travail à durée indéterminée et à temps plein.
La main-d’œuvre est encore majoritairement masculine, plutôt ouvrière et peu qualifiée. La
population des cadres est la plus faible en nombre de salariés et le travail des femmes y est
particulièrement sous représenté.
Avec les deux chocs pétroliers des années 1970 c’est le chômage de masse qui fait son
apparition. C’est un chômage qui devient moins sélectif et les catégories sociales qu'il touche
sont en augmentation.
Pour le cadre salarié de cette époque et qui vient de perdre son activité, la priorité n’est pas
aux états d’âmes, mais à la recherche coûte que coûte d’un nouvel emploi. La pression pour
retrouver rapidement une activité est alors maximale pour deux raisons. D’abord l’aspect
financier puisque son ancien salaire représentait très souvent la seule source de revenu du
foyer. Ensuite l’aspect psychologique puisque le chômage est encore considéré comme
n’affectant quasiment pas les classes dirigeantes…sauf à ce que les compétences de la
personne soient remises en cause. Par ailleurs la population des cadres étant la plus
faiblement représentée, les exemples de cadres au chômage sont moins fréquents, ce qui
accentue chez ces derniers les sentiments de culpabilité et de honte. Nombreux à cette
époque sont les cadres au chômage qui n’osent pas le faire savoir à leur entourage,
conduisant au repli sur soi. Le licenciement est vécu comme une tragédie, un échec personnel
16 Vidal, J. (2018) Moins de biens, plus de liens. In : Ça commence par moi. Paris : Seuil. p235.
Page 17
qui fait du cadre chômeur un être déclassé dans la société. Comme le chante Eddy Mitchell
en 1978, le licenciement « c’est pire qu’un mari trompé »17
.
Du côté employeur, la séparation d’un cadre après de nombreuses années de bons et loyaux
services n’est pas forcément mieux vécue. En conséquence la mauvaise conscience et la
culpabilisation ont favorisé l’installation des premiers cabinets d’outplacement.
Donc pour retrouver « vite » et pas nécessairement « bien » une nouvelle activité
professionnelle, il est impératif pour le cadre au chômage d’utiliser des techniques de
recherche d’emploi très opérationnelles et efficaces. Ainsi le temps est encore à l’oubli de soi
au profit d’un emploi à retrouver au plus vite.
1.2. Le chômage ça n’arrive plus qu’aux autres
A partir des années 90 les mentalités ont évolué et il est maintenant acquis que les cadres
comme catégorie professionnelle paient aussi leur tribut au chômage. L’ancienne idée selon
laquelle le niveau du chômage est inversement proportionnel au diplôme est révolue. Le
diplôme ne protège plus (autant) et c’est une carte maîtresse qui est à relativiser. Le point
positif est que le sentiment de honte s’estompe au fur et à mesure que le chômage gagne du
terrain. En assumant mieux cette période de chômage le cadre est psychologiquement
davantage armé pour gérer son énergie et prendre un peu de recul. Pour retrouver une
opportunité professionnelle il va falloir reconsidérer son jeu et miser sur d’autres atouts. Le
temps est à l’ouverture des possibles pour augmenter ses chances de rebondir. Il devient par
ailleurs de plus en plus difficile de concevoir sa carrière comme l’occupation d’un même
emploi, dans la même entreprise et jusqu’à l’âge de la retraite.
En préalable à l’activation des techniques opérationnelles de recherche d’emploi, le besoin en
amont est dorénavant de faire un bilan précis sur les compétences transférables.
Certes la volonté du candidat au repositionnement de carrière est bien de toujours valoriser
ses expériences passées et compétences professionnelles au service d’un nouvel emploi.
Cependant en capitalisant sur les compétences transférables, les critères d’exploration du
nouveau marché pourront être élargis hors du secteur d’activité de l’emploi quitté. De plus, fort
d’une meilleure conscience et connaissance de ses ressources, l’employabilité du cadre sera
améliorée. Il sera mieux armé pour retrouver un emploi lui permettant de donner toute la
mesure à ses compétences.
Du côté des employeurs, ils ne se sentent plus seuls responsables financièrement,
émotionnellement et professionnellement des décisions de séparation qui apparaissent
17
Mitchell, E. (1978) Il ne rentre pas ce soir. [en ligne]. Disponible sur
<https://www.youtube.com/watch?v=TFAU4Vs2WpU> [Consulté le 10 novembre 2018].
Page 18
dictées par des impératifs économiques. Certes dans la négociation on va proposer un
accompagnement au repositionnement professionnel, mais cette prestation sera reléguée au
niveau des autres avantages liés à la transaction de séparation et pourra donc être arbitrée.
Pouvant avoir été considérée tacitement comme un quasi-prolongement du contrat de travail
du cadre supérieur, la prestation d’outplacement est maintenant valorisée comme un simple
produit standard et consommable.
1.3. Le chômage comme opportunité : besoin d’alignement, tête, cœur et corps
Avec la crise des subprimes en 2008 la France a connu une nouvelle récession économique
avec son lot de destructions d’emplois, n’épargnant aucun secteur, ni aucune catégorie
professionnelle dans aucune tranche d’âge. Même la population des fonctionnaires bénéficiant
de la sécurité de l’emploi n’est plus à l’abri d’une suppression de poste liée à la fermeture
d’une administration. Cet aspect universel du phénomène aura au moins eu le mérite de
définitivement décomplexer le chômage dans les mentalités. Si le chômage, ça n’arrive plus
qu’aux autres, à présent c’est sûr qu’il touchera inexorablement chaque individu…un jour ou
un autre ! Cette perception est confirmée par les chiffres du dernier baromètre publié par SNC
soulignant que l’image du chômage s’améliore avec tout juste une personne sur cinq qui porte
encore un jugement négatif sur les chômeurs18
.
Par ailleurs, en marge de la crise économique, s’invitent de nouvelles crises qui bouleversent
profondément nos croyances et nos valeurs : crises écologique, énergétique, géopolitique et
générationnelle. Pas étonnant donc que le contexte d’un repositionnement de carrière soit
l’occasion d’une profonde remise en question de sa place dans cet environnement.
Ainsi donc de nos jours, dans une trajectoire professionnelle le licenciement tend à être
considéré comme une étape presque normale et banalisée. Comme le souligne Marc Saunder
le chômage est une maladie courante…et fort heureusement plus du tout honteuse19
.
Dorénavant, plus question pour un cadre au chômage de se cacher d’une situation dont il ne
se sent plus le seul responsable.
Certes cette période demeure toujours une épreuve importante avec des impacts sur la vie
personnelle et professionnelle. Mais ce temps d’incertitudes, de doutes, cette remise en
question, cette épreuve identitaire va permettre une nouvelle prise de conscience. Plus qu’une
simple conséquence positive, mais accessoire et subie à la suite d’un aléa de la vie
18 SNC (2017) Baromètre SNC sur le chômage et ses impacts. [en ligne]. Disponible sur
<https://snc.asso.fr/ressources/documents/1/482b125-1594-Barometre-SNC-chomage-impacts.pdf>
[Consulté le 10 novembre 2018]. p4.
19 Saunder, M. (2012) « L’outplacement cela ne sert à rien ! » Cadres en stock. Pour en finir avec les
idées reçues sur l’outplacement. France : Pearson Village Mondial. p11.
Page 19
professionnelle, cette parenthèse devient l’occasion opportune de prendre du temps pour soi
et de remettre en perspective toute sa vie. C’est un besoin de plus en plus exprimé par les
nouveaux candidats, que d’arriver à intégrer le projet professionnel dans un ensemble plus
global qui est le projet de vie.
Ainsi l’approche seulement pilotée par la tête et l’intelligence ne protège plus des sorties de
route et la demande porte maintenant sur l’écoute de son cœur et de ses émotions ainsi que
celle de son corps et de ses désirs pour arriver à aligner l’ensemble avec son identité profonde.
Dans sa comparaison du coaching professionnel et du coaching sportif en arts martiaux, Jean-
Marc Ortega parle « d’union sacrée »20
, quand l’union du corps et de l’esprit est scellée dans
le plan du cœur, constituant ainsi le principe premier des arts martiaux.
Cette nouvelle prise en compte de ses émotions intimes dans cette problématique
professionnelle n’est donc pas surprenante et elle est aussi la conséquence des nouveaux
styles de management en entreprise. En complément des compétences d’ordre techniques,
la valeur ajoutée des managers passe dorénavant par des compétences de nature
relationnelle et émotionnelle. Il est maintenant reconnu que l’intelligence émotionnelle affecte
nos comportements, nos relations avec les autres et nos prises de décision et donc…le succès
et la performance professionnelle. Si le Quotient Intellectuel (QI) permet d’accéder à des
postes à responsabilités, le Quotient Emotionnel (QE) permet de les déployer. Pas étonnant
donc qu’en cas de repositionnement de carrière le cadre d’aujourd’hui soit mûr et motivé pour
investir le champ de ses émotions afin d’accéder au plein potentiel qui sommeille en lui.
Toutefois pour éviter toute méprise et un dualisme inutile, précisons avec Mohamed Belfali21
qu’il n’y a pas lieu d’opposer émotion et cognition qui sont toutes deux complémentaires pour
vivre notre vie en congruence avec nos valeurs.
2. MODERNISATION DES TRE ET INTRODUCTION DU COACHING
La prestation d’outplacement s’est ainsi adaptée au fil du temps pour être en ligne, à la fois
avec la demande de l’entreprise qui la mandate mais aussi avec celle du candidat en
repositionnement.
20 Ortega, JM. (1999) Les nouveaux guerriers. In : Coaching, arts martiaux et PNL au service de votre
efficacité personnelle. Paris : Guy Tradaniel éditeur, p39.
21 Belfali, M. (2018) L’intelligence Émotionnelle. In : Intelligence Émotionnelle & Coaching. Paris :
Collection Linkup Coaching. p83.
Page 20
Selon une étude de Martha Redstrom-Plourd22
qui analyse le marché américain de
l’outplacement, on peut distinguer quatre phases: « It has evolved from a personal consulting
service, to a personal consulting service enhanced with optional group training, to a personal
consulting enhanced with integrated group training, to a service delivered through group
training and enhanced with optional individual consulting ».
De même en France, mais avec un décalage de quelques années, si les techniques de
recherche d’emploi vont considérablement évoluer, on restera globalement sur l’axe lié aux
techniques. Ce n’est que dernièrement et pour répondre à une attente croissante des
candidats en outplacement, qu’une nouvelle orientation fait son apparition.
D’une approche linéaire à une seule dimension, l’outplacement évolue désormais dans un plan
à deux dimensions, avec d’une part un axe historique lié aux techniques de recherche d’emploi
et d’autre part un nouvel axe lié au développement personnel.
2.1. Des TRE basiques au service de l’emploi
A l’origine de l’outplacement, il s’agissait essentiellement d’aider des cadres supérieurs qui
quittaient leur entreprise après y avoir pratiquement fait toute leur carrière et donc sans jamais
avoir été confronté à un repositionnement professionnel.
Habitués à gérer, organiser, encadrer et négocier dans des structures souvent de grande taille,
ces managers se trouvaient démunis et incapables de parler d’eux-mêmes quand il s’agissait
juste de se « vendre » auprès d’un cabinet de recrutement.
A partir du constat que chercher un emploi c’est entreprendre une démarche similaire à celle
qui consiste à vendre un produit, les premières techniques de recherche d’emploi se sont
inspirées du business. A la fois par pédagogie en utilisant une approche connue par ces
managers, mais aussi dans un esprit de duplication de bonnes pratiques, ces premières
approches du repositionnement trouveront leur inspiration dans les techniques de base et
éprouvées du marketing et de la vente de produits.
Ainsi la première étape du processus de ces TRE, consistera à définir le « produit à vendre »,
donc de disposer d’une connaissance approfondie et analytique du candidat en outplacement,
sa personnalité, ses motivations et ses capacités professionnelles.
L’outil qui va rapidement prendre une place de base parmi ces TRE est le test de personnalité,
dont un des plus anciens et des plus célèbres est le MBTI. Toutes ces informations sont à
22 Redstrom-Plourd, M. (1998) Virginia Polytechnic Institute and State University A history of
outplacement industry 1960-1997 from job search counseling to career management. [en ligne].
Disponible sur :
<https://vtechworks.lib.vt.edu/bitstream/handle/10919/30405/Final_Dissertation.pdf?sequence=1&isAll
owed=y> [Consulté le 10 novembre 2018]. p120.
Page 21
présent utiles pour mieux identifier et comprendre les compétences, les goûts et les valeurs
du candidat.
Le deuxième intérêt non négligeable de passer ces tests réside dans le fait que bon nombre
de cabinets de recrutement les utilisent aussi de leur côté. Mieux se connaître aujourd’hui à
travers la grille de lecture qui sera utilisée demain dans un processus de recrutement permet
de disposer d’une longueur d’avance.
Après ce regard plutôt introspectif, que l’on nommera mais plus tard sous le terme générique
de bilan de compétences, l’étape suivante invite à la prospective pour mieux connaître son
environnement professionnel afin d’identifier les cibles. Dans une approche plutôt « réactive »
les cibles sont identifiées parmi les entreprises qui recrutent explicitement et qui pourraient
donc être intéressées par le postulant. C’est ce que l’on nommera plus tard le projet
professionnel ou plan d’action quand dans une approche cette fois-ci « proactive » la notion
de cible s’élargira et que la posture du candidat sera celle d’un apporteur de services selon
l’idée que : « mon profil représente une valeur ajoutée à la cible ».
La prochaine étape sera consacrée à la promotion du produit. Les deux principaux supports
d’aide à la vente, conçus ici sur-mesure, seront le Curriculum Vitae (CV) et la lettre de
motivation (LM).
Ainsi armé et juste avant de passer à l’action de vente du produit, la personne sera invitée à
réviser ses techniques de commercialisation. Principalement l’identification et l’activation de
ses réseaux professionnel et privé, ainsi que l’entraînement, quasiment au sens sportif, à se
présenter et répondre aux questions types des recruteurs.
Ces TRE qui constituent la base du processus d’outplacement sont ici très opérationnelles et
restent orientées vers l’entretien de recrutement à décrocher.
2.2. Des TRE enrichies au bénéfice du candidat
Par la suite, l’évolution croissante de la demande de missions d’outplacement liée à
l’augmentation du chômage va amener les cabinets d’outplacement à faire évoluer leurs TRE.
Les éléments de base qui constituent la trame d’origine vont s’enrichir pour devenir encore
plus efficaces. Cependant, bien que toujours concentrée sur l’objet, à savoir l’emploi, la
démarche va dorénavant intégrer un nouvel axe de développement basé sur le sujet, à savoir
le candidat en outplacement en tant que personne. Cette nouvelle orientation est du reste
portée par les postulants eux-mêmes.
Selon une rare étude menée en 1997 parmi un échantillon de personnes ayant bénéficiées
d’un bilan de compétences, la première attente est bien de « mieux se connaître soi-même »,
Page 22
alors que « élaborer un projet professionnel » n’arrive qu’en troisième position et « trouver un
emploi » en septième position23
.
Ce nouveau regard va permettre non seulement de revisiter les techniques actuelles pour leur
donner une nouvelle puissance, mais aussi de mettre en place des outils ou postures
différents, parmi lesquels le coaching va faire son apparition.
Ainsi prenons le cas des tests de personnalité qui vont d’une part s’enrichir et devenir plus
sophistiqués (SOSIE 2nd
génération, 360°, Process Communication…), et d’autre part offrir la
possibilité d’une restitution d’un nouveau genre ouvrant la porte au coaching. Le débriefing
des informations ne sera plus uniquement réservé à la description analytique du profil du
candidat, un peu comme on décrirait les caractéristiques d’un moteur de voiture. En effet de
nos jours il est difficile d’admettre l’idée que l’on puisse être « défini » par une analyse plutôt
quantitative en mode « prêt-à-porter » issue de traitements statistiques sans tenir compte
du/des systèmes dans les lesquels on évolue, de notre culture, de nos expériences, de nos
relations, de notre identité, bref de notre histoire. Dans une nouvelle approche systémique la
restitution qualitative par le consultant, devenu consultant/coach, permettra au candidat en
outplacement de mettre en perspective ses potentiels identifiés avec les situations futures
dans la projection de son projet global incluant vie et travail. Ainsi il n’est pas question de
remettre en cause la description ou le fonctionnement du « moteur » qui reste un outil de base,
mais cette nouvelle approche s’inscrit à l’avenir dans une vue plus globale de la « voiture »,
de ses « occupants » et de la conduite du « voyage » que l’on projette de faire ensemble.
Le travail en atelier au sein de la communauté des personnes en outplacement est aussi une
nouvelle demande forte répondant au désir de mieux se connaître en bénéficiant du collectif.
En réponse à ces besoins mais aussi à l’accroissement du nombre de leurs clients en
présence dans les cabinets d’outplacement, ces derniers proposent des ateliers
d’apprentissage aux thèmes variés tels que Communication, Ecoute, Techniques d’entretien,
Marketing de soi, Connaissance du marché du travail, le Réseau, Gestion du stress,
Simulations d’entretiens, etc. Au sein du cabinet ces séances collectives sont souvent
dispensées selon un calendrier régulier. A la carte ou selon une planification élaborée entre le
consultant et son client, elles constituent un soutien puissant et complémentaire à la démarche
individuelle. Si les participants sont demandeurs de cette nouvelle approche de format groupe
alliant conseils top/down et constructions collectives, les cabinets d’outplacement et leurs
consultants sont aussi partie prenante de ce nouveau mode de fonctionnement permettant un
23 Kop, JL. et al.,(1998) L’évaluation du bilan de compétences par les bénéficiaires : résultats d’une
enquête nationale. Docplayer [en ligne]. Disponible sur : <http://docplayer.fr/72835719-L-evaluation-
des-effets-du-bilan-de-competences-par-les-beneficiaires-resultats-d-une-enquete-nationale-1.html>
[Consulté le 10 novembre 2018].
Page 23
apprentissage plus pertinent et donc plus rapide. Cette demande d’approche en groupe
répond aussi pour le candidat en outplacement à une soif bien compréhensible de se rassurer
avec d’autres personnes partageant sa situation, selon la formule de Talleyrand « Quand je
me regarde, je me désole, quand je me compare, je me console »24
. Offrir l’opportunité aux
postulants de se retrouver dans une ambiance conviviale, de partager leurs expériences et de
s’entraider est propice à une dynamique de recherche active. Sans oublier que pour la
profession de l’outplacement, c’est aussi un moyen efficace d’optimiser le processus par un
retour à l’emploi plus rapide et donc … de mieux rentabiliser le modèle économique.
Dans le sillage de cette tendance au développement personnel les cabinets d’outplacement
vont élargir leur offre de services en élaborant de nouveaux produits autour du coaching et ce
en parallèle à leur métier historique d’outplacement. Ces nouvelles prestations à part entière
recouvrent généralement le coaching individuel pour cadres ou dirigeants, ainsi que le
coaching collectif. Mais ce qui semble encore plus récent c’est l’intégration du coaching au
cœur même de la mission opérationnelle d’outplacement. Ainsi pour les cabinets de plus en
plus nombreux à le proposer, la personne en repositionnement de carrière peut être
accompagnée par un « consultant/coach ». Ce dernier garde la casquette originelle du
spécialiste des TRE, mais peut dorénavant offrir du coaching en cours de séance, alternant
ainsi les postures en fonction des besoins immédiats du client.
Mais est-ce que ce nouveau champ des possibles permis par la double compétence consultant
et coach s’avère être convaincant pour apporter les réponses attendues aux nouveaux désirs
d’alignement des candidats en outplacement ?
24 Charles-Maurice de Talleyrand-Périgord, Homme Politique, diplomate (1754-1838).
Page 24
C. COMMENT LE COACHING PEUT-IL CONTRIBUER À CES NOUVEAUX BESOINS ?
Pendant des années l’accompagnement dans le
repositionnement de carrière a été pratiqué
sans qu’il soit question de coaching. Cependant
en termes de besoins exprimés, on vient de voir
précédemment qu’en marge de l’axe lié aux
techniques pures de recherche d’emploi
émerge un nouvel axe lié à la prise en compte
global de la personne.
En parallèle, le terme de coaching est largement
utilisé dans des domaines très variés et avec
des définitions disparates. Le secteur de l’outplacement n’échappe pas à cette tendance et un
nombre croissant d’établissements communiquent sur la présence dans leurs effectifs de
consultants/coachs. Par ailleurs, le syndicat professionnel de l’outplacement et du coaching,
le SYNTEC Conseil en Evolution Professionnelle, reconnaît que l’accompagnement comporte
désormais une forte composante de coaching25
.
Aussi devient-il intéressant de s’interroger d’une part sur la place et la contribution que le
coaching peut apporter aux candidats en repositionnement professionnel et d’autre part sur
les bénéfices que peut en retirer le cabinet d’outplacement. C’est ce que nous allons étudier
après avoir posé les bases du coaching professionnel et nous compléterons par une analyse
des points de vigilance liés à cette posture hybride de consultant/coach en outplacement.
1. LE COACHING PROFESSIONNEL… C’EST QUOI ?
Le coaching est une discipline issue des sciences humaines dont elle emprunte les techniques
et théories pour se constituer son propre champ d’application. Au carrefour de la psychologie,
de la sociologie et de la théorie des organisations, le coaching est un véritable outil du
changement. Il s’agit d’un processus pédagogique d'apprentissage, d’une forme
d’accompagnement sur mesure, d’une relation d’aide entre un coach et son coaché.
Le coaching se décline de nos jours en de nombreuses spécialités mais si nous retenons
uniquement cette approche du coaching comme discipline transversale des sciences
humaines, alors on peut mentionner le coaching sportif, le coaching professionnel, individuel
25 SYNTEC Conseil en Evolution Professionnelle (2017) Outplacement : l’importance de la posture [en
ligne]. Disponible sur : <https://www.syntec.evolution-professionnelle.com/outplacement-limportance-
de-la-posture> [Consulté le 10 novembre 2018].
Page 25
ou d’équipe, et le coaching de vie. Nous écarterons les autres utilisations amplement dévoyées
du coaching et qui ne sont en fait qu’une forme de conseil ou de tutorat. Cette liste est longue
et il serait fastidieux de l’établir mais juste en guise d’illustration de notre propos citons par
exemple les coachs en maquillage, en forfait mobile ou en rangement intérieur et dernièrement
l’avatar virtuel et désincarné…le robot-coach26
!
Mais restons dans la réalité et pour mieux identifier le coaching professionnel nous irons visiter
les origines de l’accompagnement de personnes avant de développer les finalités de cette
prestation sous l’angle des différents acteurs.
1.1. Un peu d’histoire…de Socrate au football
Le mot coach est issu étymologiquement du français « coche », lui-même dérivé du nom de
la ville hongroise de Kocs. C’est là qu’au XVIème siècle étaient fabriquées des diligences, les
Kocsis, genre de voiture de transport de voyageurs tirée par des chevaux et conduite par un
« cocher ». En évoquant cette idée du passeur ou de guide qui accompagne ses clients
pendant un trajet vers une destination future, on retrouve, comme le remarque Pierre Angel et
Patrick Amar27
, la fonction du coach.
Mais c’est à notre époque contemporaine, que le mot de coach est entré dans notre quotidien
par la porte du sport, notamment grâce à la médiatisation du football dans les années 80. Les
prouesses physiques ne sont plus exclusivement la conséquence du travail répétitif avec
l’entraîneur sportif (lui-même souvent ancien champion), mais sont aussi associées à la
préparation mentale et émotionnelle de l’athlète ou de l’équipe. L’accès à cette autre
dimension est rendu possible grâce à l’accompagnement d’un nouvel intervenant, appelé le
coach sportif et qui ne sera pas forcément un expert de la discipline sportive sous-jacente.
Pour ce qui est de l’introduction du coaching dans le monde de l’entreprise, et comme le
souligne Pierre Angel et Patrick Amar, il faudra attendre les années 199028
.
Pour autant, la fonction d’accompagnement est bien plus ancienne que le mot anglo-saxon
qui la qualifie dorénavant. En effet sous des vocables variés comme le souligne Vincent
Lenhardt, on la trouve à toutes les époques du passé. « Philosophes, guides spirituels, fous
du roi et sages de village, écrivains publics et compagnons, pédagogues ou éducateurs,
26 HCD Institute (2016) Comment ça fonctionne ? [en ligne]. Disponible sur : <http://www.robot-
coach.com/fonctionnement-robot-coach-coach-en-ligne> [Consulté le 10 novembre 2018].
27 Angel, P. et Amar, P. (2005) Historique et développement. In : Le coaching. Vendôme : Que sais-je.
p10.
28 Angel, P. et Amar, P. (2005) Historique et développement. In : Le coaching. Vendôme : Que sais-je.
p11.
Page 26
thérapeutes du corps et de l’âme…la liste est longue de ces figures d’accompagnateurs qui,
ayant joué sur un registre ou un autre leur rôle “ d’éveilleurs de conscience “, ont contribué à
bâtir la longue généalogie du coaching. »29
.
Remontons même à l’antiquité, au Vème siècle avant notre ère, avec le philosophe grec
Socrate, considéré comme le père honorifique du coaching. Avec sa maïeutique, il professait
le « connais-toi toi-même » et « l’art d’accoucher les esprits ». Par le biais du questionnement
Socrate voulait aider l’individu à trouver en lui-même le chemin intérieur de la connaissance
de soi et de sa propre vérité. Socrate mettra en parallèle sa méthode avec celle des
accoucheuses, du reste profession qu’exerçait sa mère30
. Ce rôle de sage-femme de l’âme
contenait les bases principales du coaching moderne, c’est-à-dire l’accompagnement et
l’autonomie.
1.2. La finalité de l’accompagnement
Le coaching professionnel est un outil d’accompagnement, pour individu ou groupe, dont la
finalité peut être considérée comme l’amélioration du problème amené par le coaché.
Pour le coaché il s’agit de rechercher du sens et une plus grande cohérence dans son
comportement pour arriver, grâce à un alignement de ses valeurs professionnelles et
personnelles, à trouver ses bonnes réponses à ses questions et à passer de l’état actuel à
l’état désiré. Selon la formule de Jane Turner et Bernard Hévin, il s’agit d’aider le coaché à se
réorienter pour qu’il puisse se réapproprier son radar et son gyroscope31
.
Pour le coach, l’intentionalité est d’améliorer l’autonomie et la responsabilisation chez le
coaché sans interférer ni biaiser le cheminement du coaché notamment par la facilité du
recours aux conseils. On retrouve cette intention, de minimiser l’empreinte du coach, dans la
technique de questionnement du Clean Language que nous aborderons au prochain chapitre
§ C.2.3.a.
C’est un point de différentiation avec le mentorat, où l’autonomie est moindre, sans parler du
tutorat où elle est encore plus faible. Laisser au coaché toute son autonomie est un point clé
dans le processus de changement. Ainsi l’objectif du coach n’est même pas dans le fait que
le coaché décroche à tout prix une solution, laquelle pourrait être vaniteusement interprétée
comme la matérialisation du succès du coaching…et du coach. L’objectif est plutôt de
29 Buratti, L. et Lenhardt, V. (2018) Définition. In : Découvrir le coaching. 3ième éd. Paris : InterEditions.
p28.
30 Titli, C. (2009) Particularités de la maïeutique socratique : la métaphore de Socrate accoucheur
dans le Théétète de Platon. In: Bulletin de l'Association Guillaume Budé, n°1, 2009. pp. 81-97.
31 Hévin, B. et Turner, J. (2007) L’apprentissage du développement. In : Manuel de coaching. Paris :
InterEditions. p35.
Page 27
cheminer aux côtés du coaché sans intentionnalité autre que celle de lui permettre d’avancer
vers une décision qui sera la sienne. En forçant le trait, on peut avoir le cas d’un coaché avec
une problématique amenée en début d’un coaching et qui choisit, après un travail profond
d’une dizaine d’heures de coaching, de ne pas … changer la problématique de départ qui n’en
est donc plus une. Ce qui peut apparaître comme un non changement pourra être en fait un
vrai changement conscient et issu d’une réflexion intérieure rendue possible grâce à
l’accompagnement du coach. Par une approche globale de l’individu, de sa personnalité et de
son mode de fonctionnement, l’accompagnement sur mesure du coaché l’aide à se
réapproprier ses ressources internes au bénéfice de ses nouvelles décisions et actions. En
reprenant la comparaison cinématographique de Jean-Marc Ortega, si le coach facilite le
développement des scénarios, c’est bien le coaché qui demeure le scénariste32
.
Le coaché est ainsi respecté comme acteur autonome pleinement conscient et responsable
de la construction de son chemin, qu’il s’agisse de problématiques professionnelles ou plus
personnelles ou des deux.
1.3. Coaching et coach professionnel : une direction et plusieurs approches
En direction de l’amélioration du problème amené par le coaché, différents outils et approches
peuvent être utilisés en fonction de la personnalité du coach. Pour autant, est-il possible de
s’entendre sur une définition commune du coaching nous permettant de partager et d’identifier
ses caractéristiques et ses attributs ? Malheureusement un nombre de définitions variées du
mot coaching coexistent, de sorte qu’il semble difficile de s’accorder sur une version faisant
l’unanimité. Même un groupe de travail interministériel très sérieux et mandaté par la Direction
Générale de l’Administration et de la Fonction Publique (DGAFP)33
reconnaît ne pas y arriver.
« Du fait de la diversité des approches qui prévalent dans la profession, il n’existe pas une
mais des définitions du coaching. Il s’agit donc d’un outil ou d’un type d’accompagnement qui
n’a rien de monolithique. Au-delà des définitions, les usages et les pratiques du coaching
peuvent également être eux-mêmes différents selon les courants de pensée qui animent le
monde du coaching ».
Faute donc de s’accorder sur une définition normée, nous allons visiter quelques approches
choisies afin de nous donner un éclairage global du coaching professionnel.
32 Ortega, JM. (1999) La formation du coach In : Coaching, arts martiaux et PNL au service de votre
efficacité personnelle. Paris : Guy Tradaniel éditeur, 1999, p28.
33 Verdier, JF. (2011) Le coaching professionnel dans la fonction publique. [en ligne]. Disponible sur :
<https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/coaching_pro_FP.pdf> [Consulté le 10 novembre
2018].
Page 28
Prenons d’abord la collection didactique « Que sais-je », reconnue pour tirer l'essentiel d'un
sujet particulier dans un format court avec l’ouvrage de Pierre Angel et Patrick Amar. D’après
eux, « Le coaching en milieu professionnel est un processus d’accompagnement d’une
personne ou d’un groupe de personnes au travail avec pour objectif l’optimisation du potentiel
des individus. » 34
.
Autre éclairage proposé par Vincent Lenhardt, reconnu comme un des pères fondateurs du
coaching en France : « Le coaching se définit ainsi comme un processus d’accompagnement
d’une personne ou d’une communauté de personnes, ayant pour objectif la valorisation du
potentiel humain des individus et des organisations, dans une perspective de développement
global et durable »35
.
Pour clore cet échantillon, nous citerons les deux fondateurs de Linkup Coaching, Stéphanie
Plessis et Jean-Luc Avella Bagur, pour qui : « Le coaching consiste à accompagner des
personnes ou des groupes dans la définition et l’atteinte de leurs objectifs, au bénéfice de la
réussite de leur évolution personnelle et professionnelle. »36
.
Suivant la technique du PPCM (Plus Petit Commun Multiple) et donc en ordonnant les mots
qui ressortent en commun de ces exemples, nous pourrions reformuler la définition du
coaching comme « l’accompagnement d’un individu ou d’un groupe avec pour objectif de
valoriser leurs potentiels personnels ou professionnel ». Cependant, avec cette reformulation
minimaliste, il est difficile de différencier le coaching des autres types d’accompagnements
voisins, tels que le mentorat ou le tutorat.
Alors osons notre propre définition ! « En étant accompagné par un coach, une personne (ou
un groupe) animée d’une volonté de changement pourra « dé-couvrir » en elle ses propres
ressources nécessaires à son évolution ».
S’il est difficile d’arrêter une définition du coaching, pour ce qui est de celle de la personne du
coach en tant que professionnel, nous retiendrons la version établie conjointement par les trois
principales associations françaises de coaching professionnel, à savoir la SF Coach (Société
Française de Coaching), l’EMCC France (European Mentoring and Coaching Counsil) et l’ICF
France (International Coach Federation). Légitimées par leur forte représentativité (elles
rassemblent près de 90% des coachs accrédités et certifiés de France) et conscientes des
34 Angel, P. et Amar, P. (2005) Définition et types de coaching. In : Le coaching. Vendôme : Que sais-
je. p7.
35 Buratti, L. et Lenhardt, V. (2018) Définition. In : Découvrir le coaching. 3ième éd. Paris : InterEditions.
p11.
36 Linkup Coaching (2018) Définition du coaching et épistémologie. [en ligne]. Disponible sur :
<https://www.linkup-coaching.com/fr/16-definition-du-coaching-linkup-coaching.html> [Consulté le 10
novembre 2018].
Page 29
confusions qui existent sur le marché du coaching, elles ont pris la décision de faire, sous
forme d’une déclaration commune, une communication sur la professionnalisation du métier
de coach37
. Posant ainsi les points de repères pour identifier les caractéristiques d’un coach
professionnel, elles reconnaissent ce dernier aux différents éléments suivants :
• Il a suivi une formation spécifique et continue au coaching.
• Il souscrit à un code de déontologie.
• Il bénéficie d’une supervision régulière.
• Il a la capacité d’expliciter sa pratique avec des références théoriques.
• Il a une approche bienveillante centrée sur la personne.
• Il a la volonté et la capacité à accompagner le coaché vers ses objectifs, en autonomie
et dans le respect du libre arbitre.
2. LES RÉPONSES DU COACH AUX BESOINS DU CANDIDAT OUTPLACÉ
Dans la démarche d’outplacement, c’est le candidat qui est invité à s’ajuster au processus, à
la méthodologie et à ses étapes. Les TRE lui sont globalement méconnues et il vient chercher
des conseils et un accompagnement opérationnel pour l’aider à les maîtriser afin de se
repositionner au plus vite sur le marché du travail. La posture haute du consultant en tant que
sachant est ici proche de celle de l’enseignant prodiguant à ses élèves à la fois cours
théoriques et séances de travaux dirigés d’une même matière que sont les TRE.
Or cet axe technique seul n’est plus suffisant pour satisfaire un repositionnement de carrière
à la hauteur des attentes des candidats en outplacement. Cette parenthèse professionnelle
est dorénavant valorisée comme une opportunité pour effectuer un vrai travail en profondeur
dans une approche globale de ses attentes et de ses valeurs pour mieux aligner son
engagement professionnel avec sa vie privée. Cette attente des personnes à la faveur d’un
outplacement est du reste un phénomène que l’on rencontre aussi en mission de pure
coaching professionnel.
Ainsi selon Jean-Marc Ortega si la problématique professionnelle est souvent la porte d’entrée
du coaching professionnel, elle n’est que la pointe émergente d’un iceberg appelé projet de
vie38
.
37 ICF France, EMCC France, SFCoach (2012) La Déclaration le coach professionnel. [en ligne].
Disponible sur : <http://www.coach-pro.org/la-declaration.html> [Consulté le 10 novembre 2018].
38 Ortega, JM. (1999) Qu’est-ce que le coaching ? In : Coaching, arts martiaux et PNL au service de
votre efficacité personnelle. Paris : Guy Tradaniel éditeur, p26.
Page 30
A partir de cette même constatation Jane Turner et Bernard Hévin ont fondé leur Centre de
formation aux métiers de la relation d’aide, plus connu sous le nom du DÔJÔ, avec un modèle
intitulé « Renouveau de la Vie Adulte : du projet professionnel au projet de vie »39
, constatant
que si le projet professionnel est naturellement un élément fort dans l'élaboration du projet de
vie, il n’est qu’une dimension spécifique d’une situation plus étendue.
En invitant le coaché à piloter son avenir professionnel, celui-ci découvre comment mieux
situer ses intentions, avoir une vision plus claire et plus juste de ses motivations et des mobiles
qui l'incitent à agir. Ces découvertes lui permettent de se fixer des objectifs et de planifier son
projet professionnel en l'intégrant à son projet de vie, tout en restant ouvert aux sollicitations,
aux informations, aux invitations et aux propositions de son environnement.
Avant d’étudier les différents outils que le coaching peut apporter en réponse aux nouveaux
besoins du candidat en outplacement, nous nous arrêterons sur la complémentarité du
coaching, sous l’angle du coach et de sa posture, avec le consultant en outplacement. Par la
suite, nous nommerons par consultant/coach, le consultant en outplacement qui intègre les
outils du coaching et qui a été dûment certifié au coaching.
2.1. La posture du consultant enrichie par celle du coach
Le consultant/coach est comme un nouvel hybride qui rassemble sous la même casquette
deux réalités et deux postures bien différentes. Ainsi le consultant donne du poisson alors que
le coach apprend à pêcher, le coach est centré sur le processus alors que le consultant sur le
contenu. Le consultant est l’expert de l’objet (donc les TRE) alors que le coach est l’expert du
sujet (donc la personne en outplacement ou le coaché). Le coach pense que la solution est
endogène alors qu'elle est exogène pour le consultant. Le consultant sait où il faut aller et par
où passer, et c’est tant mieux pour dérouler le processus d’outplacement, alors que le coach
n’a pas d’intentionnalité de parcours, ouvrant largement le champ des possibles quand il s’agit
d’accompagner le candidat dans sa démarche introspective. Le consultant sait qu’il sait, alors
que le coach sait qu’il ne sait pas, comme développé par l’adage de Socrate « je sais que je
ne sais rien » et repris avec humour dans la chanson interprétée par Jean-Gabin et dont la
chute est « C'est tout c'que j'sais ! Mais ça, j'le SAIS... !»40
! Cette chute comique et
néanmoins profonde résonne dans l’âme du coach et rejoint le propos de Jane Turner et
39 Hévin, B. et Turner, J. (2007) Avant-propos. In : Manuel de coaching. Paris : InterEditions. pXIX.
40
Gabin, J. (1974) Maintenant je sais. [en ligne]. Disponible sur
<https://www.youtube.com/watch?v=orDR4JA91F4> [Consulté le 10 novembre 2018].
Page 31
Bernard Hévin, qui soulignent que si un coach doit savoir quelque chose, c’est justement savoir
ce qu’il ne faut pas faire, et c’est du reste ce qui renseigne sur sa maturité professionnelle41
.
Mais s’il semble à première vue difficile de réconcilier ces différentes postures, pour le
consultant/coach en outplacement la coexistence de ces spécialités a priori paradoxales
constitue une richesse mise au bénéfice du candidat.
En effet, dans sa posture, le consultant est devant ou derrière le candidat et il pousse ou il tire
dans la direction qu’il a fixée pour le candidat, alors que le coach se place juste aux côtés du
candidat pour l’accompagner dans la direction que le candidat a choisie. C’est pourquoi, faire
cohabiter ces deux postures confère au consultant/coach une grande mobilité physique et
intellectuelle ainsi qu’une palette d’outils plus généreuse et plus profonde. Le consultant/coach
peut ainsi librement donner des conseils, transmettre des connaissances ou laisser le champ
de la création au candidat. Pour autant, pour que l’enrichissement mutuel de ces deux
spécialités donne toute sa puissance il faudra au consultant/coach une conscience accrue de
la posture qu’il choisit d’incarner au moment où il l’incarne. C’est un point de vigilance qui sera
ultérieurement développé au chapitre § C.4.1.
Enfin, pour le candidat en outplacement qui souhaite inscrire sa démarche de
repositionnement professionnel dans un plan plus global avec le soutien et l’accompagnement
d’un coach, le fait que les rôles de coach et de consultant soient assurés dans la durée par la
même personne est un facteur de stabilité de nature à protéger, donc à rassurer. Par ailleurs
l’intégration de ces deux approches complémentaires dans le même processus procure une
gestion plus souple de l’espace-temps. Le candidat peut ainsi adapter son rythme de travail
selon ses nécessités, favorisant de facto le développement de son autonomie. Cette approche
globale et cette ouverture d’intervention à 360° permettent un accompagnement au plus
proche de l’évolution des besoins de la personne en intégrant par exemple la possibilité
d’effectuer sereinement sur le champ et sans préavis un travail en profondeur comme en cas
de présence d’un point de blocage.
2.2. L’apport de la présence du coach : un professionnel de l’humain
Le principal outil du coach, c’est le coach lui-même avec son propre cadre de référence et son
histoire. Pour Pierre Blanc-Sahnoun, le coach est un humain professionnel ou un travailleur
manuel de l’esprit42
.
41 Hévin, B. et Turner, J. (2007) L’excellence et la maîtrise professionnelle. In : Manuel de coaching.
Paris : InterEditions. p37.
42 Blanc-Sahnoun, P. (2010) Introduction. In : L’Art de coacher, Méthodes, cas pratiques et outils. 2nd
éd. Saint Jean de Braye : InterEditions, p3, p5.
Page 32
Effectivement le coach ne reste qu’un humain avec ses imperfections et ses faiblesses, loin
de l’image du surhomme omniscient. Il est « juste » consciemment conscient de sa condition
humaine et c’est là une part fondamentale de son professionnalisme. Par ailleurs, si l’on garde
en tête le clivage entre travail manuel et intellectuel, le coach est certainement un travailleur
manuel au sens large, mobilisant tout son corps, son cœur, ses sens et ses émotions, le tout
bien avant sa tête. Ainsi, pour se donner toutes les chances de voir émerger des solutions
fécondes, le coach choisi de rester pleinement dans l’expérience de la relation à lui-même et
au coaché, uniquement dans l’instant présent et sans réfléchir à ce qu’il doit faire ni à ce que
le coaché doit faire. C’est ce que Paul Deveau nomme aussi coacher à mains nues43
.
Pour le consultant/coach, le fait de s’autoriser à simplement rester soi-même et à vivre en
pleine conscience et en harmonie inspirera fortement le candidat en outplacement. En effet,
durant cette phase de repositionnement de carrière, le client sera d’autant mieux porté dans
son travail introspectif s’il ressent que son consultant/coach est naturellement congruent et
donc aligné entre ce qu’il dit, ce qu’il fait et ce qu’il est. Cela rejoint ce que Vincent Lenhardt
nomme « le modeling »44
, où le consultant/coach offre au candidat un modèle que celui-ci va
intérioriser, consciemment ou non.
En incarnant à la fois l’outil (la personne du coach), et le produit (le coaching), le
consultant/coach aidera ainsi son client autant par ce qu’il exprime verbalement que par sa
présence intrinsèque.
Si le consultant/coach est effectivement un humain professionnel, c’est aussi un professionnel
de l’humain. Au-delà de sa pratique, de son expérience de coach et de sa formation continue,
il aura été initialement formé au sein d’un établissement spécialisé, pouvant selon le cas
délivrer une certification professionnelle reconnue par l’Etat et enregistrée au Répertoire
National des Certifications Professionnelles (RNCP). Ainsi en est-il de la certification « Coach
Consultant » de l’Ecole Linkup Coaching qui atteste, aux coachs qu’elle certifie, l’acquisition
de 50 compétences et capacités opérationnelles, lesquelles sont clairement définies dans un
« référentiel »45
.
43 Deveau, P. (2017). Coacher à mains nues : au diable les outils de coaching. Orygin.fr. [en ligne] 30
août 2017. Disponible sur :<https://www.orygin.fr/coaching-individuel/coacher-a-mains-nues/>
[Consulté le 10 novembre 2018].
44 Buratti, L. et Lenhardt, V. (2018) Apprendre en agissant. In : Découvrir le coaching. 3ième éd. Paris :
InterEditions. p140.
45 Linkup Coaching (2018). Les capacités du Coach Consultant Certifié. [en ligne].Disponible
sur :<https://www.linkup-coaching.com/fr/53-capacites-coach-professionnel-certifie-rncp.html>
[Consulté le 10 novembre 2018].
Page 33
La formation du coach englobe ainsi de nombreux domaines des sciences humaines dont le
management, la communication, la psychologie et la relation d’aide. Si l’on croise ces univers
pendant son parcours professionnel, il serait illusoire de s’imaginer que la seule expérience
professionnelle d’un manager à mi-carrière puisse automatiquement lui donner les
compétences minimales d’un professionnel de l’humain. C’est pour cela que, sans même être
suffisant pour se sentir pleinement coach, une formation professionnelle exigeante au métier
du coaching est cependant incontournable pour garantir un socle minimum de compétences.
Cette professionnalisation au métier de coach est aussi portée par les associations de
coaching comme nous l’avons indiqué précédemment à travers la Déclaration commune ICF
France, EMCC France, SFCoach.
En comparaison, le métier de consultant en outplacement est totalement dérégulé et la qualité
des consultants est globalement appréciée par la richesse de leur parcours professionnel,
faute d’avoir une réelle offre structurée de formation académique. De plus les quelques
exemples de formations identifiées sur internet sont exclusivement orientés TRE et nous
supposons qu’il doit être admis que l’aspect psychologie est par ailleurs maîtrisé par l’apprenti
consultant en outplacement puisque non traité dans ces quelques programmes. Nous
retrouvons cette inclination chez le SYNTEC Conseil en Evolution Professionnel, syndicat
professionnel qui couvre l’outplacement, le coaching et l’accompagnement des mobilités
collectives. Au chapitre du coaching, les compétences du coach sont largement développées.
Il est donné des conseils sur « comment choisir un coach ? » rappelant entre autres
l’importance de la formation et il est même délivré par le SYNTEC une habilitation à la pratique
du coaching46
. Au chapitre des compétences du consultant en outplacement, c’est beaucoup
plus léger. Il est juste indiqué que ces dernières sont validées par les dirigeants de leur cabinet,
donc leur employeur et le SYNTEC mentionne que l’accompagnement doit être effectué par
un consultant/coach spécialisé en coaching de carrière, mais sans plus d’exigence47
. Cette
différence d’approche tend à montrer que la pertinence de l’outplacement est plus en rapport
avec la transmission des TRE associées, alors que celle du coaching est d’abord liée au coach
et à sa professionnalisation.
Au final pour envisager sa vie présente et future afin de mieux y intégrer son projet
professionnel, le candidat trouvera chez le consultant/coach en outplacement, qui est donc
46 SYNTEC Conseil en Evolution Professionnelle (2017) Portrait d’un Coach h/f [en ligne]. Disponible
sur : <https://www.syntec.evolution-professionnelle.com/coaching> [Consulté le 10 novembre 2018].
47 SYNTEC Conseil en Evolution Professionnelle (2017) Chartre Outplacement individuel [en ligne].
Disponible sur : <https://www.syntec.evolution-professionnelle.com/outplacement> [Consulté le 10
novembre 2018].
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  • 1. Certification de coach professionnel Sous la direction de M. William MONTLOUIS-FELICITE, superviseur. Mémoire pour l’obtention de la Certification Devenir Coach Professionnel – RNCP niveau I Linkup Coaching Présenté et soutenu devant un jury professionnel le 14 mars 2019. Frédéric MONOT– Session DCP97-B La place du coaching dans le processus d’outplacement. « Réponse à un réel besoin client ou effet de mode ? »
  • 2. REMERCIEMENTS « A chacun son chemin » … pour arriver au coaching ! En ce qui me concerne, certaines étapes et rencontres ont été marquantes et c’est vers elles que mes remerciements sont adressés. - A l’AVARAP qui, en me permettant de devenir « parrain » et d’accompagner des groupes de cadres à définir leur projet professionnel, m’a fait mûrir de l’intérieur et avancer sur le chemin du coaching. - A SNC et aux nombreuses personnes que j’ai écoutées et accompagnées depuis 2007. Cette expérience humaine irremplaçable auprès de personnes souvent en fin de droit, peu ou pas diplômées et toujours très démunies face à cette fameuse « transition » de carrière, m’a permis de garder les pieds sur terre. - Aux différents professionnels du coaching et de l’outplacement qui m’ont dernièrement ouvert leurs portes dans le cadre de mes réflexions et recherches liées à ce mémoire. - A mes premiers coachés qui m’ont fait confiance à l’occasion de mes premiers pas. - A mes collègues du groupe B de la promotion Linkup pour les nombreux échanges et partages de pratiques et de doutes ainsi que l’équipe des coachs/formateurs pour leur passion et patience. - A mon superviseur Linkup, William Monlouis-Félicité, pour son soutien et son aide bienveillante. Enfin à Patricia Le Craver, membre fondatrice et première Secrétaire Générale de l’ASCOREP1 (qui deviendra en 2002 le SYNTEC Conseil en Évolution Professionnelle, syndicat professionnel des métiers du Coaching et de l’Outplacement) et qui m’a ouvert, à l’étudiant que j’étais en 1986, les portes de son cabinet d’outplacement et sans qui je n’aurais certainement pas eu le virus ! 1 ASCOREP : Association Syndicale des COnseils en RÉinsertion Professionnelle.
  • 3. SOMMAIRE INTRODUCTION..................................................................................................................................... 1 A. LES FONDAMENTAUX DE L’OUTPLACEMENT.......................................................................... 3 1. L’OUTPLACEMENT…C’EST QUOI ? ......................................................................................... 4 1.1. Un peu d’histoire…des GI américains aux cadres sup. ........................................................... 4 1.2. Prestation de conseils en Techniques de Recherche d’Emploi (TRE) .................................... 4 1.3. Pour accompagner des cadres en repositionnement professionnel ........................................ 5 2. LES DIFFÉRENTES PHASES D’UNE MISSION D’OUTPLACEMENT....................................... 6 2.1. Contractualisation avant démarrage ........................................................................................ 7 2.2. Les étapes au sein du cabinet.................................................................................................. 7 2.3. Après la signature du contrat de travail.................................................................................. 10 3. LES MOYENS UTILISÉS EN OUTPLACEMENT ...................................................................... 11 3.1. Le cabinet : et son infrastructure ............................................................................................ 11 3.2. Les outils : proposés et co-construits avec les candidats ...................................................... 12 3.3. Le consultant : en outplacement ............................................................................................ 13 B. APPARITION D’UNE NOUVELLE DIMENSION : LE DÉVELOPPEMENT PERSONNEL ......... 15 1. LE CHÔMAGE REVISITÉ ET L’AVÈNEMENT DE NOUVELLES ASPIRATIONS .................... 15 1.1. La honte du chômage ou la priorité à l’emploi et à l’oubli de soi ........................................... 16 1.2. Le chômage ça n’arrive plus qu’aux autres............................................................................ 17 1.3. Le chômage comme opportunité : besoin d’alignement, tête, cœur et corps ........................ 18 2. MODERNISATION DES TRE ET INTRODUCTION DU COACHING........................................ 19 2.1. Des TRE basiques au service de l’emploi.............................................................................. 20 2.2. Des TRE enrichies au bénéfice du candidat .......................................................................... 21 C. COMMENT LE COACHING PEUT-IL CONTRIBUER À CES NOUVEAUX BESOINS ? ........... 24 1. LE COACHING PROFESSIONNEL… C’EST QUOI ?............................................................... 24 1.1. Un peu d’histoire…de Socrate au football.............................................................................. 25 1.2. La finalité de l’accompagnement............................................................................................ 26 1.3. Coaching et coach professionnel : une direction et plusieurs approches .............................. 27 2. LES RÉPONSES DU COACH AUX BESOINS DU CANDIDAT OUTPLACÉ ............................ 29 2.1. La posture du consultant enrichie par celle du coach ............................................................ 30 2.2. L’apport de la présence du coach : un professionnel de l’humain ......................................... 31 2.3. Des outils mobilisables selon les besoins du candidat en outplacement............................... 34 a) Besoin de vivre un nouveau mode de communication pour aller plus en profondeur...................... 35 b) Besoin d’un espace dédié de liberté protégée pour une relation authentique ................................. 42 c) Besoin de mieux se comprendre, de mieux se connaître de l’intérieur............................................ 44 d) Besoin d’être accompagné à faire le deuil…des petits deuils comme des grands........................... 47 e) Besoin de trouver un alignement entre ses valeurs et ses objectifs ................................................ 49
  • 4. 3. LES BÉNÉFICES DU COACHING POUR LE CABINET D’OUTPLACEMENT ......................... 51 3.1. Enrichissement de l’offre d’accompagnement ....................................................................... 51 3.2. Professionnalisation du consultant : certification et supervision ............................................ 53 4. OUTPLACEMENT ET COACHING IMBRIQUÉS : POINTS DE VIGILANCE…......................... 55 4.1. Position méta et supervision pour réduire le risque de toute puissance................................ 56 4.2. Hyper/hypo sensibilité aux conseils : résistance, réactance, procrastination ........................ 57 4.3. Incidence des conseils sur les jeux relationnels et projections affectives.............................. 58 D. OUTPLACEMENT ET COACHING : MES PRATIQUES TERRAIN, AVARAP ET SNC ............ 60 1. AVARAP ET INTELLIGENCE COLLECTIVE ............................................................................ 61 1.1. La dynamique du groupe au service de projets individuels de vie......................................... 61 1.2. La posture de parrain/marraine : plus proche du consultant que du coach........................... 62 1.3. L’autonomie individuelle et collective dans une approche systémique.................................. 64 2. SNC EN ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL ........................................................................... 66 2.1. Richesse du regard croisé du binôme et réduction des possibles transferts......................... 66 2.2. Bienveillance de l’écoute et puissance de la présence.......................................................... 67 3. RÉFLEXIONS AUTOUR DE CES EXPÉRIENCES DE BÉNÉVOLAT....................................... 69 CONCLUSION ...................................................................................................................................... 72 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................. 74 ANNEXE 1 - Mind Maps de ce mémoire ............................................................................................ 78 ANNEXE 2 - Notes ............................................................................................................................... 83
  • 5. Page 1 INTRODUCTION Avec les progrès de la science et de la médecine, notre espérance de vie s’allonge régulièrement… de même que le nombre de trimestres cotisés pour un départ à la retraite ! Parallèlement le nombre moyen d’années dans un même poste a tendance à se réduire, de sorte que dans une carrière professionnelle les changements d’employeurs et/ou de métiers sont dorénavant multiples. Nous devons par ailleurs nous préparer pour des métiers qui n’existent pas encore et qui permettront de résoudre des problèmes qui n’ont pas encore été identifiés, en utilisant des technologies qui n’ont pas encore été inventées. Plus globalement notre environnement est devenu volatile, incertain, complexe et ambigu, selon l’acronyme anglo-saxon VUCA2 , et cette situation s’impose à toute personne, qu’elle soit en première moitié ou deuxième moitié de carrière. Plus que jamais nous avons besoin de faire preuve d’agilité et d’adaptation pour y faire face en nous « manageant nous-même »3 . « Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements » (Charles Darwin) De nos jours la transition professionnelle assortie d’une période de chômage n’est plus une maladie honteuse synonyme d’échec mais représente une opportunité qu’il convient de valoriser pour mieux rebondir. Pour aider à ces changements d’activité, une nouvelle profession est apparue en France dans les années 70 après le premier choc pétrolier, à savoir l’accompagnement de personnes en transition professionnelle, historiquement appelée Outplacement. Ces cabinets d’outplacement proposent à leurs clients, majoritairement des cadres, des Techniques de Recherche d’Emploi (TRE). Le consultant aguerri à ces méthodes, accompagne et forme le candidat en outplacement tout au long d’un cheminement très structuré devant aboutir à une reprise de poste. Pour autant, si le retour à l’emploi est un objectif bien identifié, le seul travail sur un axe principalement technique avec un processus imposé n’est plus suffisant de nos jours. Pour le cadre en repositionnement, en parallèle des conseils et formations incontournables prodigués par des consultants experts, il y a désormais une réelle recherche de sens dans une approche 2 VUCA : acronyme anglo-saxon issu du monde militaire. Volatility (Volatilité), Uncertainty (Incertitude), Complexity (Complexité) et Ambiguity (Ambiguité). 3 Hévin, B. et Turner, J. (2007) La certitude dans l’incertitude. In : Manuel de coaching. Paris : InterEditions. p7
  • 6. Page 2 de développement personnel. Cet axe complémentaire permettra à la parenthèse professionnelle de devenir l’occasion de (re)visiter en profondeur sa propre relation avec sa vision du travail dans une nouvelle mise en perspectives avec ses aspirations les plus profondes. De son côté le coaching accompagne justement des personnes en demande de changement dans une approche holistique tenant compte des dimensions de leur être, sur les plans émotionnel, mental, physique, spirituel…et aussi professionnel. Alors devant ce réel besoin exprimé notamment à la faveur du processus d’outplacement, se pourrait-il que le coaching soit une réponse appropriée et complémentaire aux techniques de recherche d’emploi proposées par ces cabinets d’outplacement ? Dans ce mémoire nous essayerons d’apporter une réponse pragmatique à cette problématique en démontrant que dans la prestation d’outplacement, il y a des zones où le coaching prouve toute sa puissance pour le bénéfice du client et de son retour à l’emploi. Une première partie sera consacrée aux fondamentaux de l’outplacement en visitant le processus, les techniques de recherche d’emploi utilisées en cabinet et le rôle du consultant. Ensuite dans la deuxième partie nous montrerons qu’après l’évolution de la relation à l’emploi vers la relation au travail, il y a dorénavant une expression de besoins pour un alignement de sa carrière professionnelle avec son identité propre, par ailleurs terrain du coaching. Dans la troisième partie nous aborderons la valeur ajoutée que le coaching peut apporter dans le cadre d’un repositionnement de carrière, sous l’angle des outils et de la posture, avant de nous questionner sur des possibles points de vigilance. Pour finir, nous développerons des « retours d’expériences » d’outplacement en milieu associatif, chez l’AVARAP4 en collectif et chez SNC5 en individuel, où, sans faire de coaching mais tout en étant coach, j’ai pu accompagner des personnes en repositionnement de carrière. En plus de la bibliographie, nous nous appuierons par ailleurs sur des entretiens que nous avons menés dernièrement auprès de professionnels du coaching et de l’outplacement. 4 AVARAP : Association pour la VAlorisation des Relations Avec les Professionnels. 5 SNC : Solidarités Nouvelles face au Chômage.
  • 7. Page 3 A. LES FONDAMENTAUX DE L’OUTPLACEMENT Que ce soit à l’occasion de la mise en place d’un nouvel outil interne ou plus globalement pour affronter un environnement évoluant très rapidement, les entreprises doivent se transformer et innover afin d’être ou de se maintenir en position de compétitivité. Mais cette conduite du changement n’est pas uniquement le terrain de prédilection des structures organisées. Pour rester dans la course, le salarié doit lui aussi faire face à des transformations profondes. A son niveau d’humain il doit gérer sa propre conduite du changement qui, en termes de complexité, n’a rien à envier à celle d’une entreprise. Proposer et offrir d’aider à cette conduite du changement pour l’individu dans la situation particulière du repositionnement de carrière, c’est justement la réponse appropriée de l’outplacement. Par un accompagnement global et individualisé l’outplacement va aider (ou pas) un candidat à passer par les différentes phases du changement en vue de retrouver un travail. Toutefois, comme le souligne Marc Saunder6 , président de Syntec Conseil en Évolution Professionnelle, pour espérer tirer un bénéfice de l’outplacement, le candidat doit d’une part être convaincu de l’utilité de la démarche et d’autre part être prêt à pleinement s’investir dans ce parcours inconnu. Dans cette première partie, nous présenterons le dispositif d’outplacement, son processus, ses outils, ses moyens et techniques éprouvées, tous dirigés vers la recherche d’emploi et nous finirons par une analyse du profil du consultant en outplacement. 6 Saunder, M. (2012) « L’outplacement cela ne sert à rien ! » Cadres en stock. Pour en finir avec les idées reçues sur l’outplacement. France : Pearson Village Mondial. p11.
  • 8. Page 4 1. L’OUTPLACEMENT…C’EST QUOI ? Difficile de définir une profession avec un seul mot, qui plus est en anglais, et avec un préfixe OUT … pas très IN ! Un retour sur l’histoire nous permettra de comprendre l’origine anglo- saxonne de cette activité, puis nous visiterons les actuelles définitions pour en extraire les points communs, ce qui nous éclairera sur la finalité de cette prestation. 1.1. Un peu d’histoire…des GI américains aux cadres sup. Tout d’abord un peu d’histoire pour situer l’outplacement. Comme souvent, quand il s’agit de principes ou d’idées, il est difficile d’en attribuer avec certitude la paternité (à la différence d’une découverte ou invention tangible). Mais pour ce qui est des premières tentatives de structurer la démarche de recherche d’emploi et de la proposer à des personnes en repositionnement, il apparaît un consensus et le nom de Bernard Haldane (1911-2002)7 semble faire unanimité. Ce médecin britannique émigré aux Etats-Unis a en effet mis en place le premier programme d’aide pour les vétérans de la seconde guerre mondiale afin d’accompagner les GI américains à se repositionner sur le marché de l’emploi. C’est bien plus tard que l’outplacement fait son apparition en France vers la fin des années 70. Principalement au bénéfice de cadres supérieurs, ce service répond à un besoin naissant dans la tourmente du premier choc pétrolier et de ses conséquences sur l’emploi. 1.2. Prestation de conseils en Techniques de Recherche d’Emploi (TRE) Au-delà de la simple traduction littérale de ce mot anglais Outplacement en « reclassement externe » du reste pas très explicite, nous préférerons « repositionnement professionnel ». • Selon le dictionnaire Larousse8 , l’outplacement est une technique… « Technique visant à la recherche d'un nouvel emploi pour des salariés en cours de licenciement. ». • Pour les anglo-saxons9 l’outplacement est un process… 7 Vinh, T. (2002) Bernard Haldane was career-counseling pioneer, The Seattle Times, [en ligne] 27 juillet 2002. Disponible sur : <http://community.seattletimes.nwsource.com/archive/?date=20020727&slug=haldane27m> [Consulté le 10 novembre 2018]. 8 Larousse, Dictionnaires de français, [en ligne]. Disponible sur :<https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/outplacement/56940> [Consulté le 10 novembre 2018]. 9 Merriam-Webster, Dictionary, [en ligne]. Disponible sur : <https://www.merriam- webster.com/dictionary/outplacement> [Consulté le 10 novembre 2018].
  • 9. Page 5 « … the process of easing unwanted or unneeded executives out of a company by providing company-paid assistance in finding them new jobs». • Quant au Syntec10 , le syndicat professionnel de l’outplacement, il s’agit d’un dispositif… « … dispositif offert par leur entreprise à des collaborateurs pour réussir leur repositionnement professionnel à la suite d’un licenciement, d’une rupture conventionnelle ou d’un départ transactionnel ». Il ressort que le sujet est un collaborateur salarié (principalement de niveau cadre en cas de prestation individuelle ou parfois non cadre en cas de prestation collective), la circonstance est son licenciement ou rupture conventionnelle (pour des raisons économiques ou par suite d’une mésentente avec son management ou encore après décision de quitter son entreprise en plein accord avec son employeur), la prestation est un programme d’accompagnement d’aide à la recherche d’emploi par apprentissage des Techniques de Recherche d’Emploi (TRE), dont le financement est assuré par l’employeur (sauf exception possible mais rare quand c’est l’ex-salarié qui s’auto-finance) et qui a fait l’objet d’une négociation préalable avec le salarié ou avec les partenaires sociaux pour la version collective. Par ailleurs, il est important de noter que par ces mots de « technique », « process » et « dispositif », ces différentes définitions mettent bien l’accent sur le côté structuré, cadré et organisé de cette démarche d’éducation aux TRE. Historiquement cette prestation de conseils en TRE est proposée par des cabinets externes et indépendants de l’entreprise et dans ce mémoire nous retiendrons ce type de service quand nous parlerons d’outplacement. Pour autant et pour la France, il convient d’indiquer que principalement dans le cadre de mesures collectives de licenciement, des grands groupes ont internalisé cette activité et peuvent, pour les collaborateurs concernés, proposer des prestations de formation aux TRE au sein de cellules dédiées aux noms parfois évocateurs tels « espace mobilité », « base emploi » ou « cellule de reclassement ». 1.3. Pour accompagner des cadres en repositionnement professionnel Partant du principe que le cadre débarqué n’étant toujours pas familier ni spécialiste du repositionnement de carrière, il gagnera à se faire accompagner par une aide experte pour retrouver rapidement un emploi avec maintien voire amélioration de ses conditions salariales. 10 SYNTEC Conseil en Evolution Professionnelle, Outplacement, [en ligne]. Disponible sur : <http://www.syntec.evolution-professionnelle.com/outplacement#d%C3%A9finition-de-l- outplacement> [Consulté le 10 novembre 2018].
  • 10. Page 6 D’après les résultats de l’étude du Syntec sur l’Outplacement Individuel des Cadres en 201811 , les cabinets d’outplacement donnent l’opportunité aux bénéficiaires : • de rapidement retrouver du travail : une durée de repositionnement inférieure à six mois pour 32% des candidats et à neuf mois pour 55% des candidats. Au final, plus de trois missions sur quatre aboutissent à un retour à l’emploi dans les douze mois. • de maintenir (42%) ou d’augmenter (33%) leur niveau de rémunération par rapport au poste précédent pour la très grande majorité d’entre eux (75%). • d’opter à nouveau pour un emploi salarié, dans 81% des cas. Si cette « technique » d’outplacement peut s’appliquer à tout profil professionnel, et nous développerons ce point au chapitre § D.2. avec l’expérience SNC, la cible des cabinets d’outplacement est très majoritairement constituée de cadres avec des niveaux de salaire et d’étude élevés. Selon cette même étude du Syntec portant sur un échantillon représentatif de cadres outplacés en 2017, 67% sont hautement qualifiés, à Bac+5 et plus, avec un salaire annuel supérieur à 100K€ pour 34% d’entre eux. A l’occasion donc de la rupture du contrat de travail, en offrant un levier efficace pour un repositionnement professionnel dans les meilleures conditions tout en dédramatisant cette situation encore souvent inédite pour un cadre, l’outplacement constitue une réponse adaptée aux besoins d’une population paradoxalement expérimentée mais démunie quand il s’agit de penser à soi, et dotée d’un niveau de formation élevé. 2. LES DIFFÉRENTES PHASES D’UNE MISSION D’OUTPLACEMENT Nous considérerons dans ce mémoire, l'outplacement individuel qui est essentiellement destiné à une population de cadres ou d'agents de maîtrise. Nous n’aborderons pas le cas des procédures de « reclassement collectif » qui interviennent lors de la mise en place d'un Plan de Sauvegarde de l'Emploi (PSE) imposé par la loi française pour donner suite à un licenciement économique. La mission d’outplacement démarre avec la signature d’un contrat entre le cabinet d’outplacement et l’entreprise qui se sépare d’un candidat. Elle se poursuit au sein du cabinet 11 SYNTEC Conseil en Evolution Professionnelle (2018) Enquête Missions Outplacement Individuel Cadres 2018 [en ligne]. Disponible sur : <https://www.syntec.evolution- professionnelle.com/sites/default/files/inline- files/Etude%20Outplacement%20individuel%20cadres%202018%20.pdf> [Consulté le 10 novembre 2018].
  • 11. Page 7 entre l’ex-salarié et le consultant dédié et se finit pour la plupart du temps à la signature d’un nouveau contrat de travail par le cadre ou à l’issu de la période d’essai selon le cas. 2.1. Contractualisation avant démarrage Le contrat commercial est conclu entre l’employeur et le cabinet d’outplacement. Il précise les objectifs de la mission d’accompagnement du salarié, les moyens mis en œuvre, la méthode utilisée, la durée, le tarif et le périmètre de confidentialité. A ce stade, il est intéressant de souligner qu’en dehors d’un engagement moral à participer à la prestation d’outplacement comme bénéficiaire principal, aucune contractualisation n’a lieu entre le cabinet d’outplacement et le candidat, ce qui n’est pas surprenant puisque ce dernier ne participe pas au financement (bien que des exceptions rares d’autofinancement puissent exister). En matière de tarifs, ils se situent dans une fourchette moyenne très large, pouvant aller de 3000 à 25000 euros, principalement en fonction du niveau hiérarchique du salarié. Il peut s’agir d’un forfait ou d’un prix en pourcentage de la rémunération annuelle de la personne suivie, pouvant aller de 15 à 25%. Selon le type d’offre, des prestations particulières peuvent être incluses ou non et donc des frais additionnels peuvent aussi être prévus (logistiques, location de salle, déplacements, tests graphologiques…). La mission d’outplacement peut être proposée à durée limitée dans le temps et sans obligation de résultat pour le prestataire, mais aussi à durée illimitée dans le temps. Dans ce dernier cas, elle s’achèvera uniquement lorsque le candidat en outplacement aura retrouvé un poste, constituant de facto une sorte de garantie de retour à l’emploi…parfois abusivement considérée comme une obligation de résultat. 2.2. Les étapes au sein du cabinet De l’arrivée physique du candidat dans le cabinet d’outplacement à sa sortie, donc la veille du jour de sa nouvelle prise de poste, plusieurs étapes auront été franchies. Si chaque cabinet a sa présentation commerciale propre avec le déroulé de sa méthode incluant ses termes utilisés et ses étapes proposées, le fond de la prestation d’outplacement reste globalement similaire et nous prenons le parti de le synthétiser en trois phases : • Phase 1 : ce que je suis : le « qui » • Phase 2 : ce que je veux faire : le « quoi » • Phase 3 : ce que je vais faire : le « comment » Phase 1 : ce que je suis : le « qui ». « Je suis trop fier pour croire qu’un homme m’aime. Cela supposerait qu’il sache qui je suis. » (Friedrich Nietzsche)
  • 12. Page 8 C’est sans conteste le terrain privilégié du bilan de compétences permettant d’identifier les savoirs, savoir-faire et savoir-être du candidat, de re-revisiter ses parcours personnel et professionnel, pour les traduire en compétences et talents. Au préalable, rappelons qu’en France le « Bilan de Compétences », comme offre commerciale à part entière, est strictement encadré par loi et que donc son contenu est normalisé. A l’inverse, la prestation d’Outplacement est libre et chaque cabinet élabore sa propre méthodologie et son propre contenu selon ce qui lui semble le plus pertinent. Par le terme « bilan de compétences », nous entendons donc la démarche et non la technique légalisée. Certains cabinets parlent de « bilan professionnel » mais nous préférerons celui de « bilan de compétences » car si l’objectif est bien de retrouver une activité professionnelle, nous ne voudrions pas risquer de limiter ce fameux bilan à l’unique sphère professionnelle en ne visitant pas la sphère liée à la vie personnelle. A cet égard, le terme « bilan de compétences » nous paraît donc plus englobant. Comme dans le procédé de photographie argentique où l’on trempe une photo déjà prise, mais encore uniformément blanche, dans un produit chimique appelé révélateur pour qu’elle puisse justement se révéler au grand jour, le bilan de compétences permet au candidat de prendre conscience de son capital humain. L’étude approfondie du parcours passé conduira à une analyse fine et approfondie, sur les plans personnel et professionnel, des réalisations, des moyens mis en œuvre, des freins et difficultés rencontrés et de la manière dont ils ont été surmontés, ou pas… En conséquence par ces nombreux « flash-back », le bilan de compétences amènera la personne à améliorer la pleine conscience de son identité au sens large. C’est donc bien la réponse détaillée à la question « qui suis-je ? ». En revenant au temps présent « ici et maintenant », le bilan de compétences fournira comme une photographie instantanée enrichie où figureront toutes les compétences, atouts et talents que le candidat pourra mobiliser pour sa très prochaine recherche d’emploi. Soulignons enfin un effet psychologique annexe de cette démarche introspective, mais très important pour le déroulé de la mission. En permettant de (re)-découvrir ses propres richesses, cet exercice se révèle être un excellent moyen de développer/conforter son niveau de confiance en soi. Même si ces situations de repositionnement de carrière ne sont pas toutes traumatisantes, tout ce qui peut améliorer sa propre confiance durant cette période incertaine de transition est à considérer comme un bon investissement. Phase 2 : ce que je veux faire : le « quoi ». « Vous devez faire les choses que vous vous croyez incapable de faire » (Eleanor Roosevelt) Une fois le travail effectué sur la connaissance de soi en visitant ses expériences passées, l’étape suivante consiste à regarder le futur et à réfléchir à « ce que je veux être », dans le
  • 13. Page 9 sens de « ce que je veux faire ». Fort d’une conscience éclairée de mon potentiel constitué de mes compétences transposables, de mes valeurs et de mes goûts et talents, vers quelle activité pourrais-je me tourner ? Quelle que soit cette dernière, elle ne sera viable que si elle respecte l’alignement de trois planètes que sont les compétences (je sais faire/être…), les goûts (j’aime faire/être…) et la présence d’un marché (le métier existe-il, est-il viable ?). Inutile donc de perdre un temps précieux à se lancer dans un projet où l’une de ces trois composantes serait absente. Cette étape peut être angoissante puisqu’à ouvrir le champ des possibles on court le risque de déplacer sa zone de confort. Pour autant, elle est aussi un luxe et un moment privilégié pour se donner le temps d’envisager des options qui sortent de notre cadre habituel. C’est parfois le reproche qui est fait aux actuels produits « Bilans de Compétence » qui, un peu trop pressés par le temps, n’inviteraient pas à la créativité. Dans le champ d’un outplacement cette phase 2 consiste donc à aider le candidat à aller chercher de nouvelles cibles professionnelles potentiellement viables (alignement des trois planètes). Toujours pour élargir le champ des possibles et maximiser ce temps de réflexion, il est souvent proposé de regarder dans trois directions. A partir de sa dernière activité professionnelle, trois nouvelles orientations peuvent donc être envisagées : une qui soit en continuité, une autre qui soit plutôt différente et la troisième qui soit en franche rupture. Cette période intense de réflexion devrait permettre d’envisager plusieurs pistes, de l’ordre de quelques dizaines. Plus la personne est immergée dans ce processus concret et créatif et plus les cibles deviennent évidentes. En prenant du temps du recul et du courage, il faudra ensuite affiner cette liste en procédant par élimination en vue de ne retenir qu’un seul projet professionnel. Pour donner suite à cet émondement qui peut parfois être douloureux par les choix qu’il impose, il conviendra de confirmer que pour le projet retenu il existe bien un marché et que le postulant est crédible. A ce stade le candidat aura une idée précise, de son futur métier, du type d’entreprise, du secteur d’activité ciblé et des critères de choix personnels (localisation, rémunération, etc). A partir de ce projet professionnel, répondant à la question de « ce que je veux faire », il est temps de passer à l’étape suivante pour déterminer le comment « je vais faire ». Phase 3 : ce que je vais faire : le « comment ». « Il y a loin du dire au faire » (Miguel de Cervantès) « Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va » (Sénèque) Après mieux se connaître et savoir « ce que je veux faire », il reste à bâtir sa stratégie puis passer à l’action. Le candidat est invité à mettre sur pieds son plan d’actions opérationnelles pour approcher le monde professionnel en vue de décrocher des entretiens de recrutement. Les phases maîtresses seront :
  • 14. Page 10 • Identification fine des entreprises et de leur marché (secteur d’activité, type d’entreprise, zone géographique…) grâce notamment à la rencontre de professionnels du métier ciblé, en participant à des forums, ou en enquêtant sur internet. • Se faire connaître par une démarche de marketing relationnel : création ou élargissement de son réseau, actualisation de son profil sur les réseaux sociaux et speed networking, présentation auprès des chasseurs de têtes... • Contacter les cibles par approche directe (candidature spontanée ou réponse aux annonces publiées en ligne) ou indirecte en mobilisant ses contacts réseau pour accéder au marché caché… • Préparation des entretiens de recrutement, googliser12 la cible (personne physique rencontrée ainsi que l’entreprise, le groupe), faire des exercices de simulation d’entretien, soigner son apparence personnelle, travailler la gestion de son stress… 2.3. Après la signature du contrat de travail Selon la prestation proposée par le cabinet, le consultant peut continuer l’accompagnement du candidat jusqu’au terme de sa période d’essai. Il s’agira de l’aider dans sa prise de poste et dans les premiers temps de sa nouvelle activité. Ce service peut ne pas être prévu dans l’offre d’origine, auquel cas il pourra s’inscrire dans une nouvelle prestation souvent intitulée « coaching d’intégration ». Si cette prise de poste représente la dernière étape du process d’outplacement (approche finale avant atterrissage), elle est aussi la première d’une nouvelle carrière (décollage). Cette phase de transition est particulièrement sensible car aussi porteuse de nombreux changements pour le nouvel embauché. Plusieurs actions ou services peuvent être proposés pour une meilleure appropriation du nouvel environnement. Avant la prise effective du poste : • Aider le postulant pendant la phase de négociation du contrat de travail avec le futur employeur. • Revisiter le bilan de compétences pour capitaliser sur les points d’appui au regard du nouveau poste. • Explorer le descriptif du nouveau poste pour identifier/anticiper les enjeux et défis. • Mise en situation du D-Day avec des simulations de présentations, individuelle ou face à une équipe. Après la prise de poste : 12 Googliser : rechercher des informations sur internet en utilisant un moteur de recherche.
  • 15. Page 11 • Construire un plan d’action pour les 100 premiers jours avec préparation éventuelle d’un rapport d’étonnement. • Sécuriser la prise de poste pendant la période d’essai en identifiant les stratégies de réussite au regard de l’environnement. • Identifier et agir sur les axes de progrès à développer dans la durée pour asseoir le cadre dans son nouveau poste. • A sa demande, accompagner le cadre au cas par cas sur des points précis soulevés. Pour autant et même bien préparée, une prise de poste peut aboutir à un rejet de la nouvelle greffe pendant la période d’essai. Dans ce cas si la prestation d’outplacement était réputée « à durée indéterminée » le candidat réintégrerait le cabinet pour reprendre ses recherches. Pour surmonter cette nouvelle épreuve et éviter de sombrer dans la démotivation, un débriefing constructif pourra être organisé permettant de capitaliser sur l’apprentissage de cette très courte expérience professionnelle. « Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j’apprends » (Nelson Mandela) 3. LES MOYENS UTILISÉS EN OUTPLACEMENT La réussite d’un outplacement dépend en grande partie de l’environnement dans lequel le candidat va évoluer pendant ces quelques mois de transition. De nombreuses transformations pouvant générer du stress vont être vécues pendant cette période et il est important qu’il soit accueilli dans de bonnes conditions matérielles. Pour l’étude de ces moyens intrinsèques mis à disposition et propres à chaque cabinet, nous distinguerons trois axes, cabinet/outils/consultant. D’abord l’axe lié aux moyens matériels et services connexes à l’infrastructure propre du cabinet, ensuite l’axe des outils et services co- construits avec la personne en repositionnement de carrière et enfin l’axe psychologique concernant principalement la personnalité du consultant en outplacement. 3.1. Le cabinet : et son infrastructure Tout d’abord, soulignons avec Marc Saunder que la taille d’un cabinet n’est pas proportionnelle à la qualité du service dispensé. Pour le cadre licencié, le bon choix se portera avant tout sur la prestation qui est en ligne avec son propre cahier des charges13 (attentes, besoins…). 13 Saunder, M. (2012) « Comment choisir son cabinet d’outplacement ? ». In : Cadres en stock. Pour en finir avec les idées reçues sur l’outplacement. France : Pearson Village Mondial. p196.
  • 16. Page 12 En matière de critères commençons tout d’abord par considérer la localisation géographique du cabinet, ses conditions d’accessibilité (transports en commun, voiture) et son cadre extérieur (ambiance de quartier d’affaires), tout comme on le ferait (et comme le candidat le fera sous peu…) dans le cadre global de l’étude d’une offre d’emploi avec analyse du futur employeur. De même le nombre de consultants, les références client et la présence éventuelle d’un réseau à l’international sont autant de moyens variés mis à disposition du postulant. De l’extérieur du cadre, on passe à l’intérieur du cadre et selon la taille des cabinets l’équipement proposé est variable. • La mise à disposition de bureaux, d’espaces physiques dédiés pour le travail individuel, de salles de réunions pour les formations et ateliers en groupe. • Des espaces de détente et de partage avec les autres personnes en outplacement, permettant de socialiser comme au sein d’une « vie de bureau ». • Equipement informatique (ordinateurs, imprimantes) et accès téléphonique, connexions wifi, etc. • Plateforme digitale où chaque candidat peut disposer de son propre espace dédié. Une section personnelle contiendra les informations telles que le CV, le bilan de compétences, les fiches d’entretien réseau, les lettres de motivation, etc. Parallèlement, une section ouverte et partagée avec les autres postulants offrira une sélection personnalisée d’offres d’emploi, des vidéos de formation, des accès aux bases de données professionnelles, dont la base de données du réseau des alumni du cabinet. • Centre de documentation avec presse variée et annuaires d’entreprises sous formats papier et numérique, incluant fiches métier, les supports de formation, etc. • La méthodologie d’outplacement, concrète et documentée. Plus qu’un simple outil, cet élément de quasi-infrastructure est un actif majeur et propriétaire à chaque cabinet. Le candidat pourra s’y référer tout au long de son parcours. 3.2. Les outils : proposés et co-construits avec les candidats Pour aider une personne en repositionnement de carrière à déployer sa stratégie marketing de retour à l’emploi, les cabinets ont recours à une large palette d’outils opérationnels et adaptés selon l’état d’avancement du projet professionnel. En premier lieu il y a les tests de personnalité (SOSIE, MBTI14 , Process Communication…) et les évaluations de type 360°. Ces outils sont souvent proposés pendant la phase de réflexion du bilan de compétences. L’analyse des résultats de ces tests amène à une meilleure prise 14 Myers Briggs Type Indicator.
  • 17. Page 13 de conscience du profil psychologique, des modes de fonctionnement et de l’image reflétée. Le debriefing avec le consultant permettra au candidat une meilleure connaissance de soi. Ensuite, en approfondissement de ses compétences actuelles et en perspective de son nouveau projet professionnel, un plan de formation sur mesure pourra être co-construit avec la personne. Que les formations soient délivrées en interne, sous forme d’atelier ou d’e- learning, ou en externe, les sujets de prédilection tournent souvent autour des thèmes suivants : • Développement comportemental (communication interpersonnelle, assertivité, écoute active, analyse transactionnelle, leadership model, relaxation/respiration…). • Connaissance des nouvelles techniques de recherche d’emploi et des outils digitaux (les réseaux sociaux, communication/empreinte numérique, référencement naturel et e-réputation, etc.). • Rafraîchissement des connaissances en langues étrangères (écrits/oral). En mode co-développement, des ateliers peuvent aussi être proposés au sein du cabinet pour inviter les postulants à travailler ensemble sur des thématiques choisies (simulations d’entretiens de recrutement, marketing de soi et développement personnel, échanges d’expériences et partages de bonnes pratiques, échanges ou recommandations de contacts réseau…). Au chapitre des outils co-construits, nous choisissons de loger aussi le CV et la lettre de motivation. En effet, si leur appropriation par le candidat est fondamentale, ils n’en demeurent pas moins que de simples accessoires à géométrie variable au service d’un essentiel, à savoir le projet professionnel. Citons aussi l’ElevatorPitch, qui est une présentation efficace de son projet professionnel en temps limité, souvent en moins de trois minutes correspondent à un parcours moyen en ascenseur. En étant brève et impactante elle suscite l’intérêt de son interlocuteur lors du premier contact en vue notamment de décrocher un rendez-vous pour un approfondissement ultérieur. 3.3. Le consultant : en outplacement Si la réussite d’un outplacement dépend d’un grand nombre de facteurs, le relationnel entre le candidat en outplacement et son consultant est certainement un point majeur. Au-delà des critères d’appréciation du consultant et d’une approche rationnalisante de ses profil et expérience, l’alchimie de cette relation est une histoire de rencontre et de confiance. Pour autant, en tant que moyen mis au bénéfice du candidat en outplacement et indépendamment de la personnalité propre du consultant, les apports et attentes communs de la fonction sont les suivants :
  • 18. Page 14 Compétences techniques : • Connaissance des problématiques liées au monde de l’emploi (le bassin local de l’emploi, ses acteurs majeurs, le droit du travail…). • Expérience professionnelle multiple à des postes de manager apportant une approche opérationnelle ainsi qu’une bonne connaissance du monde de l’entreprise. • Bonne pratique des tests de personnalité et des méthodes de restitution permettant une co-construction de clarification de sens avec le postulant. • Maîtrise de la méthodologie et des outils propres du cabinet. • Maîtrise des outils de communication personnelle et des nouvelles techniques de recherche d’emploi 2.0. Aptitudes professionnelles : • Accessibilité et disponibilité du consultant dans une approche qualitative plus que quantitative. Pour le candidat, il est sécurisant de disposer d’un consultant pour toute la durée de la mission. • Qualités personnelles/humaines/psychologiques attendues pour un professionnel de l’accompagnement, telles que bienveillance, empathie, écoute, pédagogie, force de conviction, enthousiasme, diplomatie… En complément de ce profil marqué « consultant », il y a désormais de nombreux cabinets d’outplacement qui mettent l’accent sur le profil « coach » de leurs accompagnateurs. Cette évolution serait une réponse à une nouvelle attente des candidats qui demanderaient en parallèle du processus d’outplacement une intégration plus intime de la personne.
  • 19. Page 15 B. APPARITION D’UNE NOUVELLE DIMENSION : LE DÉVELOPPEMENT PERSONNEL L’avancement de la robotisation dans notre économie annonce la disparition d’un grand nombre de métiers qui existent à l’heure actuelle. En même temps, d’après une étude révélée par le forum économique mondial de DAVOS en 201715 , 65% des enfants qui entrent en école primaire aujourd’hui exerceront plus tard un métier qui n’existe pas encore, alors que pour l’étudiant qui commence son cursus technologique à l'université, c’est la moitié de ce qu'il apprendra lors sa première année d'étude qui sera en réalité dépassée deux années plus tard. Pour le cadre en repositionnement de carrière, cette réalité est dorénavant la sienne, mais avec la difficulté supplémentaire de devoir intégrer ces changements « sur le tas » et parfois « sur le tard » sans avoir eu trop le temps de s’y préparer, ni professionnellement et ni personnellement. C’est pourquoi, si être conseillé pour retrouver une activité professionnelle est toujours la demande initiale, le besoin exprimé aujourd’hui la repositionne consciemment dans un projet de vie global où tête, cœur et corps aspirent à être alignés. Aussi les exigences en matière de repositionnement de carrière ont-elles considérablement évolué au cours des cinquante dernières années. Les techniques de base orientées vers la recherche d’un « emploi » vont petit à petit intégrer la notion plus large de « travail », prenant en compte l’émergence d’une réelle volonté de développement personnel où la notion de sens est importante. 1. LE CHÔMAGE REVISITÉ ET L’AVÈNEMENT DE NOUVELLES ASPIRATIONS Vers les années 1970, l’arrivée nouvelle et croissante du chômage annonce le début d’une période d’incertitude professionnelle, mais aussi celle de nombreuses remises en cause. C’est ainsi que l’installation durable du chômage dans notre société aura permis aux mentalités de reconsidérer la place de l’activité professionnelle dans une approche holistique de la vie. 15 WORLD ECONOMIC FORUM (2018) Chapter 1: The Future of Jobs and Skills [en ligne]. Disponible sur : <http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/chapter-1-the-future-of-jobs-and- skills/> [Consulté le 10 novembre 2018].
  • 20. Page 16 L’argent gagné contribue au bonheur…mais jusqu’à un certain point, comme le démontre Julien Vidal, avec le « paradoxe d’Easterlin »16 . La corrélation entre le sentiment de bien-être et les revenus trouverait sa limite autour de 15 000 dollars de PIB annuel par habitant. Un surplus de richesses n’entraînerait pas automatiquement plus de satisfaction. A l’approche tactique d’un emploi comme « réponse à trouver » va donc succéder celle plus stratégique du travail comme « question opportune », avec l’émergence de nouveaux besoins. D’une vie qui s’organisait autour d’un emploi, on priorise maintenant le développement de sa vie personnelle dont le travail est une dimension parmi d’autres. 1.1. La honte du chômage ou la priorité à l’emploi et à l’oubli de soi Les années 1960, se caractérisent par une forte croissance économique, le plein emploi, l'accroissement rapide du pouvoir d'achat et l'essor de la consommation de masse. C’est l’époque des grandes entreprises industrielles où l’on fait carrière avec essentiellement des contrats de travail à durée indéterminée et à temps plein. La main-d’œuvre est encore majoritairement masculine, plutôt ouvrière et peu qualifiée. La population des cadres est la plus faible en nombre de salariés et le travail des femmes y est particulièrement sous représenté. Avec les deux chocs pétroliers des années 1970 c’est le chômage de masse qui fait son apparition. C’est un chômage qui devient moins sélectif et les catégories sociales qu'il touche sont en augmentation. Pour le cadre salarié de cette époque et qui vient de perdre son activité, la priorité n’est pas aux états d’âmes, mais à la recherche coûte que coûte d’un nouvel emploi. La pression pour retrouver rapidement une activité est alors maximale pour deux raisons. D’abord l’aspect financier puisque son ancien salaire représentait très souvent la seule source de revenu du foyer. Ensuite l’aspect psychologique puisque le chômage est encore considéré comme n’affectant quasiment pas les classes dirigeantes…sauf à ce que les compétences de la personne soient remises en cause. Par ailleurs la population des cadres étant la plus faiblement représentée, les exemples de cadres au chômage sont moins fréquents, ce qui accentue chez ces derniers les sentiments de culpabilité et de honte. Nombreux à cette époque sont les cadres au chômage qui n’osent pas le faire savoir à leur entourage, conduisant au repli sur soi. Le licenciement est vécu comme une tragédie, un échec personnel 16 Vidal, J. (2018) Moins de biens, plus de liens. In : Ça commence par moi. Paris : Seuil. p235.
  • 21. Page 17 qui fait du cadre chômeur un être déclassé dans la société. Comme le chante Eddy Mitchell en 1978, le licenciement « c’est pire qu’un mari trompé »17 . Du côté employeur, la séparation d’un cadre après de nombreuses années de bons et loyaux services n’est pas forcément mieux vécue. En conséquence la mauvaise conscience et la culpabilisation ont favorisé l’installation des premiers cabinets d’outplacement. Donc pour retrouver « vite » et pas nécessairement « bien » une nouvelle activité professionnelle, il est impératif pour le cadre au chômage d’utiliser des techniques de recherche d’emploi très opérationnelles et efficaces. Ainsi le temps est encore à l’oubli de soi au profit d’un emploi à retrouver au plus vite. 1.2. Le chômage ça n’arrive plus qu’aux autres A partir des années 90 les mentalités ont évolué et il est maintenant acquis que les cadres comme catégorie professionnelle paient aussi leur tribut au chômage. L’ancienne idée selon laquelle le niveau du chômage est inversement proportionnel au diplôme est révolue. Le diplôme ne protège plus (autant) et c’est une carte maîtresse qui est à relativiser. Le point positif est que le sentiment de honte s’estompe au fur et à mesure que le chômage gagne du terrain. En assumant mieux cette période de chômage le cadre est psychologiquement davantage armé pour gérer son énergie et prendre un peu de recul. Pour retrouver une opportunité professionnelle il va falloir reconsidérer son jeu et miser sur d’autres atouts. Le temps est à l’ouverture des possibles pour augmenter ses chances de rebondir. Il devient par ailleurs de plus en plus difficile de concevoir sa carrière comme l’occupation d’un même emploi, dans la même entreprise et jusqu’à l’âge de la retraite. En préalable à l’activation des techniques opérationnelles de recherche d’emploi, le besoin en amont est dorénavant de faire un bilan précis sur les compétences transférables. Certes la volonté du candidat au repositionnement de carrière est bien de toujours valoriser ses expériences passées et compétences professionnelles au service d’un nouvel emploi. Cependant en capitalisant sur les compétences transférables, les critères d’exploration du nouveau marché pourront être élargis hors du secteur d’activité de l’emploi quitté. De plus, fort d’une meilleure conscience et connaissance de ses ressources, l’employabilité du cadre sera améliorée. Il sera mieux armé pour retrouver un emploi lui permettant de donner toute la mesure à ses compétences. Du côté des employeurs, ils ne se sentent plus seuls responsables financièrement, émotionnellement et professionnellement des décisions de séparation qui apparaissent 17 Mitchell, E. (1978) Il ne rentre pas ce soir. [en ligne]. Disponible sur <https://www.youtube.com/watch?v=TFAU4Vs2WpU> [Consulté le 10 novembre 2018].
  • 22. Page 18 dictées par des impératifs économiques. Certes dans la négociation on va proposer un accompagnement au repositionnement professionnel, mais cette prestation sera reléguée au niveau des autres avantages liés à la transaction de séparation et pourra donc être arbitrée. Pouvant avoir été considérée tacitement comme un quasi-prolongement du contrat de travail du cadre supérieur, la prestation d’outplacement est maintenant valorisée comme un simple produit standard et consommable. 1.3. Le chômage comme opportunité : besoin d’alignement, tête, cœur et corps Avec la crise des subprimes en 2008 la France a connu une nouvelle récession économique avec son lot de destructions d’emplois, n’épargnant aucun secteur, ni aucune catégorie professionnelle dans aucune tranche d’âge. Même la population des fonctionnaires bénéficiant de la sécurité de l’emploi n’est plus à l’abri d’une suppression de poste liée à la fermeture d’une administration. Cet aspect universel du phénomène aura au moins eu le mérite de définitivement décomplexer le chômage dans les mentalités. Si le chômage, ça n’arrive plus qu’aux autres, à présent c’est sûr qu’il touchera inexorablement chaque individu…un jour ou un autre ! Cette perception est confirmée par les chiffres du dernier baromètre publié par SNC soulignant que l’image du chômage s’améliore avec tout juste une personne sur cinq qui porte encore un jugement négatif sur les chômeurs18 . Par ailleurs, en marge de la crise économique, s’invitent de nouvelles crises qui bouleversent profondément nos croyances et nos valeurs : crises écologique, énergétique, géopolitique et générationnelle. Pas étonnant donc que le contexte d’un repositionnement de carrière soit l’occasion d’une profonde remise en question de sa place dans cet environnement. Ainsi donc de nos jours, dans une trajectoire professionnelle le licenciement tend à être considéré comme une étape presque normale et banalisée. Comme le souligne Marc Saunder le chômage est une maladie courante…et fort heureusement plus du tout honteuse19 . Dorénavant, plus question pour un cadre au chômage de se cacher d’une situation dont il ne se sent plus le seul responsable. Certes cette période demeure toujours une épreuve importante avec des impacts sur la vie personnelle et professionnelle. Mais ce temps d’incertitudes, de doutes, cette remise en question, cette épreuve identitaire va permettre une nouvelle prise de conscience. Plus qu’une simple conséquence positive, mais accessoire et subie à la suite d’un aléa de la vie 18 SNC (2017) Baromètre SNC sur le chômage et ses impacts. [en ligne]. Disponible sur <https://snc.asso.fr/ressources/documents/1/482b125-1594-Barometre-SNC-chomage-impacts.pdf> [Consulté le 10 novembre 2018]. p4. 19 Saunder, M. (2012) « L’outplacement cela ne sert à rien ! » Cadres en stock. Pour en finir avec les idées reçues sur l’outplacement. France : Pearson Village Mondial. p11.
  • 23. Page 19 professionnelle, cette parenthèse devient l’occasion opportune de prendre du temps pour soi et de remettre en perspective toute sa vie. C’est un besoin de plus en plus exprimé par les nouveaux candidats, que d’arriver à intégrer le projet professionnel dans un ensemble plus global qui est le projet de vie. Ainsi l’approche seulement pilotée par la tête et l’intelligence ne protège plus des sorties de route et la demande porte maintenant sur l’écoute de son cœur et de ses émotions ainsi que celle de son corps et de ses désirs pour arriver à aligner l’ensemble avec son identité profonde. Dans sa comparaison du coaching professionnel et du coaching sportif en arts martiaux, Jean- Marc Ortega parle « d’union sacrée »20 , quand l’union du corps et de l’esprit est scellée dans le plan du cœur, constituant ainsi le principe premier des arts martiaux. Cette nouvelle prise en compte de ses émotions intimes dans cette problématique professionnelle n’est donc pas surprenante et elle est aussi la conséquence des nouveaux styles de management en entreprise. En complément des compétences d’ordre techniques, la valeur ajoutée des managers passe dorénavant par des compétences de nature relationnelle et émotionnelle. Il est maintenant reconnu que l’intelligence émotionnelle affecte nos comportements, nos relations avec les autres et nos prises de décision et donc…le succès et la performance professionnelle. Si le Quotient Intellectuel (QI) permet d’accéder à des postes à responsabilités, le Quotient Emotionnel (QE) permet de les déployer. Pas étonnant donc qu’en cas de repositionnement de carrière le cadre d’aujourd’hui soit mûr et motivé pour investir le champ de ses émotions afin d’accéder au plein potentiel qui sommeille en lui. Toutefois pour éviter toute méprise et un dualisme inutile, précisons avec Mohamed Belfali21 qu’il n’y a pas lieu d’opposer émotion et cognition qui sont toutes deux complémentaires pour vivre notre vie en congruence avec nos valeurs. 2. MODERNISATION DES TRE ET INTRODUCTION DU COACHING La prestation d’outplacement s’est ainsi adaptée au fil du temps pour être en ligne, à la fois avec la demande de l’entreprise qui la mandate mais aussi avec celle du candidat en repositionnement. 20 Ortega, JM. (1999) Les nouveaux guerriers. In : Coaching, arts martiaux et PNL au service de votre efficacité personnelle. Paris : Guy Tradaniel éditeur, p39. 21 Belfali, M. (2018) L’intelligence Émotionnelle. In : Intelligence Émotionnelle & Coaching. Paris : Collection Linkup Coaching. p83.
  • 24. Page 20 Selon une étude de Martha Redstrom-Plourd22 qui analyse le marché américain de l’outplacement, on peut distinguer quatre phases: « It has evolved from a personal consulting service, to a personal consulting service enhanced with optional group training, to a personal consulting enhanced with integrated group training, to a service delivered through group training and enhanced with optional individual consulting ». De même en France, mais avec un décalage de quelques années, si les techniques de recherche d’emploi vont considérablement évoluer, on restera globalement sur l’axe lié aux techniques. Ce n’est que dernièrement et pour répondre à une attente croissante des candidats en outplacement, qu’une nouvelle orientation fait son apparition. D’une approche linéaire à une seule dimension, l’outplacement évolue désormais dans un plan à deux dimensions, avec d’une part un axe historique lié aux techniques de recherche d’emploi et d’autre part un nouvel axe lié au développement personnel. 2.1. Des TRE basiques au service de l’emploi A l’origine de l’outplacement, il s’agissait essentiellement d’aider des cadres supérieurs qui quittaient leur entreprise après y avoir pratiquement fait toute leur carrière et donc sans jamais avoir été confronté à un repositionnement professionnel. Habitués à gérer, organiser, encadrer et négocier dans des structures souvent de grande taille, ces managers se trouvaient démunis et incapables de parler d’eux-mêmes quand il s’agissait juste de se « vendre » auprès d’un cabinet de recrutement. A partir du constat que chercher un emploi c’est entreprendre une démarche similaire à celle qui consiste à vendre un produit, les premières techniques de recherche d’emploi se sont inspirées du business. A la fois par pédagogie en utilisant une approche connue par ces managers, mais aussi dans un esprit de duplication de bonnes pratiques, ces premières approches du repositionnement trouveront leur inspiration dans les techniques de base et éprouvées du marketing et de la vente de produits. Ainsi la première étape du processus de ces TRE, consistera à définir le « produit à vendre », donc de disposer d’une connaissance approfondie et analytique du candidat en outplacement, sa personnalité, ses motivations et ses capacités professionnelles. L’outil qui va rapidement prendre une place de base parmi ces TRE est le test de personnalité, dont un des plus anciens et des plus célèbres est le MBTI. Toutes ces informations sont à 22 Redstrom-Plourd, M. (1998) Virginia Polytechnic Institute and State University A history of outplacement industry 1960-1997 from job search counseling to career management. [en ligne]. Disponible sur : <https://vtechworks.lib.vt.edu/bitstream/handle/10919/30405/Final_Dissertation.pdf?sequence=1&isAll owed=y> [Consulté le 10 novembre 2018]. p120.
  • 25. Page 21 présent utiles pour mieux identifier et comprendre les compétences, les goûts et les valeurs du candidat. Le deuxième intérêt non négligeable de passer ces tests réside dans le fait que bon nombre de cabinets de recrutement les utilisent aussi de leur côté. Mieux se connaître aujourd’hui à travers la grille de lecture qui sera utilisée demain dans un processus de recrutement permet de disposer d’une longueur d’avance. Après ce regard plutôt introspectif, que l’on nommera mais plus tard sous le terme générique de bilan de compétences, l’étape suivante invite à la prospective pour mieux connaître son environnement professionnel afin d’identifier les cibles. Dans une approche plutôt « réactive » les cibles sont identifiées parmi les entreprises qui recrutent explicitement et qui pourraient donc être intéressées par le postulant. C’est ce que l’on nommera plus tard le projet professionnel ou plan d’action quand dans une approche cette fois-ci « proactive » la notion de cible s’élargira et que la posture du candidat sera celle d’un apporteur de services selon l’idée que : « mon profil représente une valeur ajoutée à la cible ». La prochaine étape sera consacrée à la promotion du produit. Les deux principaux supports d’aide à la vente, conçus ici sur-mesure, seront le Curriculum Vitae (CV) et la lettre de motivation (LM). Ainsi armé et juste avant de passer à l’action de vente du produit, la personne sera invitée à réviser ses techniques de commercialisation. Principalement l’identification et l’activation de ses réseaux professionnel et privé, ainsi que l’entraînement, quasiment au sens sportif, à se présenter et répondre aux questions types des recruteurs. Ces TRE qui constituent la base du processus d’outplacement sont ici très opérationnelles et restent orientées vers l’entretien de recrutement à décrocher. 2.2. Des TRE enrichies au bénéfice du candidat Par la suite, l’évolution croissante de la demande de missions d’outplacement liée à l’augmentation du chômage va amener les cabinets d’outplacement à faire évoluer leurs TRE. Les éléments de base qui constituent la trame d’origine vont s’enrichir pour devenir encore plus efficaces. Cependant, bien que toujours concentrée sur l’objet, à savoir l’emploi, la démarche va dorénavant intégrer un nouvel axe de développement basé sur le sujet, à savoir le candidat en outplacement en tant que personne. Cette nouvelle orientation est du reste portée par les postulants eux-mêmes. Selon une rare étude menée en 1997 parmi un échantillon de personnes ayant bénéficiées d’un bilan de compétences, la première attente est bien de « mieux se connaître soi-même »,
  • 26. Page 22 alors que « élaborer un projet professionnel » n’arrive qu’en troisième position et « trouver un emploi » en septième position23 . Ce nouveau regard va permettre non seulement de revisiter les techniques actuelles pour leur donner une nouvelle puissance, mais aussi de mettre en place des outils ou postures différents, parmi lesquels le coaching va faire son apparition. Ainsi prenons le cas des tests de personnalité qui vont d’une part s’enrichir et devenir plus sophistiqués (SOSIE 2nd génération, 360°, Process Communication…), et d’autre part offrir la possibilité d’une restitution d’un nouveau genre ouvrant la porte au coaching. Le débriefing des informations ne sera plus uniquement réservé à la description analytique du profil du candidat, un peu comme on décrirait les caractéristiques d’un moteur de voiture. En effet de nos jours il est difficile d’admettre l’idée que l’on puisse être « défini » par une analyse plutôt quantitative en mode « prêt-à-porter » issue de traitements statistiques sans tenir compte du/des systèmes dans les lesquels on évolue, de notre culture, de nos expériences, de nos relations, de notre identité, bref de notre histoire. Dans une nouvelle approche systémique la restitution qualitative par le consultant, devenu consultant/coach, permettra au candidat en outplacement de mettre en perspective ses potentiels identifiés avec les situations futures dans la projection de son projet global incluant vie et travail. Ainsi il n’est pas question de remettre en cause la description ou le fonctionnement du « moteur » qui reste un outil de base, mais cette nouvelle approche s’inscrit à l’avenir dans une vue plus globale de la « voiture », de ses « occupants » et de la conduite du « voyage » que l’on projette de faire ensemble. Le travail en atelier au sein de la communauté des personnes en outplacement est aussi une nouvelle demande forte répondant au désir de mieux se connaître en bénéficiant du collectif. En réponse à ces besoins mais aussi à l’accroissement du nombre de leurs clients en présence dans les cabinets d’outplacement, ces derniers proposent des ateliers d’apprentissage aux thèmes variés tels que Communication, Ecoute, Techniques d’entretien, Marketing de soi, Connaissance du marché du travail, le Réseau, Gestion du stress, Simulations d’entretiens, etc. Au sein du cabinet ces séances collectives sont souvent dispensées selon un calendrier régulier. A la carte ou selon une planification élaborée entre le consultant et son client, elles constituent un soutien puissant et complémentaire à la démarche individuelle. Si les participants sont demandeurs de cette nouvelle approche de format groupe alliant conseils top/down et constructions collectives, les cabinets d’outplacement et leurs consultants sont aussi partie prenante de ce nouveau mode de fonctionnement permettant un 23 Kop, JL. et al.,(1998) L’évaluation du bilan de compétences par les bénéficiaires : résultats d’une enquête nationale. Docplayer [en ligne]. Disponible sur : <http://docplayer.fr/72835719-L-evaluation- des-effets-du-bilan-de-competences-par-les-beneficiaires-resultats-d-une-enquete-nationale-1.html> [Consulté le 10 novembre 2018].
  • 27. Page 23 apprentissage plus pertinent et donc plus rapide. Cette demande d’approche en groupe répond aussi pour le candidat en outplacement à une soif bien compréhensible de se rassurer avec d’autres personnes partageant sa situation, selon la formule de Talleyrand « Quand je me regarde, je me désole, quand je me compare, je me console »24 . Offrir l’opportunité aux postulants de se retrouver dans une ambiance conviviale, de partager leurs expériences et de s’entraider est propice à une dynamique de recherche active. Sans oublier que pour la profession de l’outplacement, c’est aussi un moyen efficace d’optimiser le processus par un retour à l’emploi plus rapide et donc … de mieux rentabiliser le modèle économique. Dans le sillage de cette tendance au développement personnel les cabinets d’outplacement vont élargir leur offre de services en élaborant de nouveaux produits autour du coaching et ce en parallèle à leur métier historique d’outplacement. Ces nouvelles prestations à part entière recouvrent généralement le coaching individuel pour cadres ou dirigeants, ainsi que le coaching collectif. Mais ce qui semble encore plus récent c’est l’intégration du coaching au cœur même de la mission opérationnelle d’outplacement. Ainsi pour les cabinets de plus en plus nombreux à le proposer, la personne en repositionnement de carrière peut être accompagnée par un « consultant/coach ». Ce dernier garde la casquette originelle du spécialiste des TRE, mais peut dorénavant offrir du coaching en cours de séance, alternant ainsi les postures en fonction des besoins immédiats du client. Mais est-ce que ce nouveau champ des possibles permis par la double compétence consultant et coach s’avère être convaincant pour apporter les réponses attendues aux nouveaux désirs d’alignement des candidats en outplacement ? 24 Charles-Maurice de Talleyrand-Périgord, Homme Politique, diplomate (1754-1838).
  • 28. Page 24 C. COMMENT LE COACHING PEUT-IL CONTRIBUER À CES NOUVEAUX BESOINS ? Pendant des années l’accompagnement dans le repositionnement de carrière a été pratiqué sans qu’il soit question de coaching. Cependant en termes de besoins exprimés, on vient de voir précédemment qu’en marge de l’axe lié aux techniques pures de recherche d’emploi émerge un nouvel axe lié à la prise en compte global de la personne. En parallèle, le terme de coaching est largement utilisé dans des domaines très variés et avec des définitions disparates. Le secteur de l’outplacement n’échappe pas à cette tendance et un nombre croissant d’établissements communiquent sur la présence dans leurs effectifs de consultants/coachs. Par ailleurs, le syndicat professionnel de l’outplacement et du coaching, le SYNTEC Conseil en Evolution Professionnelle, reconnaît que l’accompagnement comporte désormais une forte composante de coaching25 . Aussi devient-il intéressant de s’interroger d’une part sur la place et la contribution que le coaching peut apporter aux candidats en repositionnement professionnel et d’autre part sur les bénéfices que peut en retirer le cabinet d’outplacement. C’est ce que nous allons étudier après avoir posé les bases du coaching professionnel et nous compléterons par une analyse des points de vigilance liés à cette posture hybride de consultant/coach en outplacement. 1. LE COACHING PROFESSIONNEL… C’EST QUOI ? Le coaching est une discipline issue des sciences humaines dont elle emprunte les techniques et théories pour se constituer son propre champ d’application. Au carrefour de la psychologie, de la sociologie et de la théorie des organisations, le coaching est un véritable outil du changement. Il s’agit d’un processus pédagogique d'apprentissage, d’une forme d’accompagnement sur mesure, d’une relation d’aide entre un coach et son coaché. Le coaching se décline de nos jours en de nombreuses spécialités mais si nous retenons uniquement cette approche du coaching comme discipline transversale des sciences humaines, alors on peut mentionner le coaching sportif, le coaching professionnel, individuel 25 SYNTEC Conseil en Evolution Professionnelle (2017) Outplacement : l’importance de la posture [en ligne]. Disponible sur : <https://www.syntec.evolution-professionnelle.com/outplacement-limportance- de-la-posture> [Consulté le 10 novembre 2018].
  • 29. Page 25 ou d’équipe, et le coaching de vie. Nous écarterons les autres utilisations amplement dévoyées du coaching et qui ne sont en fait qu’une forme de conseil ou de tutorat. Cette liste est longue et il serait fastidieux de l’établir mais juste en guise d’illustration de notre propos citons par exemple les coachs en maquillage, en forfait mobile ou en rangement intérieur et dernièrement l’avatar virtuel et désincarné…le robot-coach26 ! Mais restons dans la réalité et pour mieux identifier le coaching professionnel nous irons visiter les origines de l’accompagnement de personnes avant de développer les finalités de cette prestation sous l’angle des différents acteurs. 1.1. Un peu d’histoire…de Socrate au football Le mot coach est issu étymologiquement du français « coche », lui-même dérivé du nom de la ville hongroise de Kocs. C’est là qu’au XVIème siècle étaient fabriquées des diligences, les Kocsis, genre de voiture de transport de voyageurs tirée par des chevaux et conduite par un « cocher ». En évoquant cette idée du passeur ou de guide qui accompagne ses clients pendant un trajet vers une destination future, on retrouve, comme le remarque Pierre Angel et Patrick Amar27 , la fonction du coach. Mais c’est à notre époque contemporaine, que le mot de coach est entré dans notre quotidien par la porte du sport, notamment grâce à la médiatisation du football dans les années 80. Les prouesses physiques ne sont plus exclusivement la conséquence du travail répétitif avec l’entraîneur sportif (lui-même souvent ancien champion), mais sont aussi associées à la préparation mentale et émotionnelle de l’athlète ou de l’équipe. L’accès à cette autre dimension est rendu possible grâce à l’accompagnement d’un nouvel intervenant, appelé le coach sportif et qui ne sera pas forcément un expert de la discipline sportive sous-jacente. Pour ce qui est de l’introduction du coaching dans le monde de l’entreprise, et comme le souligne Pierre Angel et Patrick Amar, il faudra attendre les années 199028 . Pour autant, la fonction d’accompagnement est bien plus ancienne que le mot anglo-saxon qui la qualifie dorénavant. En effet sous des vocables variés comme le souligne Vincent Lenhardt, on la trouve à toutes les époques du passé. « Philosophes, guides spirituels, fous du roi et sages de village, écrivains publics et compagnons, pédagogues ou éducateurs, 26 HCD Institute (2016) Comment ça fonctionne ? [en ligne]. Disponible sur : <http://www.robot- coach.com/fonctionnement-robot-coach-coach-en-ligne> [Consulté le 10 novembre 2018]. 27 Angel, P. et Amar, P. (2005) Historique et développement. In : Le coaching. Vendôme : Que sais-je. p10. 28 Angel, P. et Amar, P. (2005) Historique et développement. In : Le coaching. Vendôme : Que sais-je. p11.
  • 30. Page 26 thérapeutes du corps et de l’âme…la liste est longue de ces figures d’accompagnateurs qui, ayant joué sur un registre ou un autre leur rôle “ d’éveilleurs de conscience “, ont contribué à bâtir la longue généalogie du coaching. »29 . Remontons même à l’antiquité, au Vème siècle avant notre ère, avec le philosophe grec Socrate, considéré comme le père honorifique du coaching. Avec sa maïeutique, il professait le « connais-toi toi-même » et « l’art d’accoucher les esprits ». Par le biais du questionnement Socrate voulait aider l’individu à trouver en lui-même le chemin intérieur de la connaissance de soi et de sa propre vérité. Socrate mettra en parallèle sa méthode avec celle des accoucheuses, du reste profession qu’exerçait sa mère30 . Ce rôle de sage-femme de l’âme contenait les bases principales du coaching moderne, c’est-à-dire l’accompagnement et l’autonomie. 1.2. La finalité de l’accompagnement Le coaching professionnel est un outil d’accompagnement, pour individu ou groupe, dont la finalité peut être considérée comme l’amélioration du problème amené par le coaché. Pour le coaché il s’agit de rechercher du sens et une plus grande cohérence dans son comportement pour arriver, grâce à un alignement de ses valeurs professionnelles et personnelles, à trouver ses bonnes réponses à ses questions et à passer de l’état actuel à l’état désiré. Selon la formule de Jane Turner et Bernard Hévin, il s’agit d’aider le coaché à se réorienter pour qu’il puisse se réapproprier son radar et son gyroscope31 . Pour le coach, l’intentionalité est d’améliorer l’autonomie et la responsabilisation chez le coaché sans interférer ni biaiser le cheminement du coaché notamment par la facilité du recours aux conseils. On retrouve cette intention, de minimiser l’empreinte du coach, dans la technique de questionnement du Clean Language que nous aborderons au prochain chapitre § C.2.3.a. C’est un point de différentiation avec le mentorat, où l’autonomie est moindre, sans parler du tutorat où elle est encore plus faible. Laisser au coaché toute son autonomie est un point clé dans le processus de changement. Ainsi l’objectif du coach n’est même pas dans le fait que le coaché décroche à tout prix une solution, laquelle pourrait être vaniteusement interprétée comme la matérialisation du succès du coaching…et du coach. L’objectif est plutôt de 29 Buratti, L. et Lenhardt, V. (2018) Définition. In : Découvrir le coaching. 3ième éd. Paris : InterEditions. p28. 30 Titli, C. (2009) Particularités de la maïeutique socratique : la métaphore de Socrate accoucheur dans le Théétète de Platon. In: Bulletin de l'Association Guillaume Budé, n°1, 2009. pp. 81-97. 31 Hévin, B. et Turner, J. (2007) L’apprentissage du développement. In : Manuel de coaching. Paris : InterEditions. p35.
  • 31. Page 27 cheminer aux côtés du coaché sans intentionnalité autre que celle de lui permettre d’avancer vers une décision qui sera la sienne. En forçant le trait, on peut avoir le cas d’un coaché avec une problématique amenée en début d’un coaching et qui choisit, après un travail profond d’une dizaine d’heures de coaching, de ne pas … changer la problématique de départ qui n’en est donc plus une. Ce qui peut apparaître comme un non changement pourra être en fait un vrai changement conscient et issu d’une réflexion intérieure rendue possible grâce à l’accompagnement du coach. Par une approche globale de l’individu, de sa personnalité et de son mode de fonctionnement, l’accompagnement sur mesure du coaché l’aide à se réapproprier ses ressources internes au bénéfice de ses nouvelles décisions et actions. En reprenant la comparaison cinématographique de Jean-Marc Ortega, si le coach facilite le développement des scénarios, c’est bien le coaché qui demeure le scénariste32 . Le coaché est ainsi respecté comme acteur autonome pleinement conscient et responsable de la construction de son chemin, qu’il s’agisse de problématiques professionnelles ou plus personnelles ou des deux. 1.3. Coaching et coach professionnel : une direction et plusieurs approches En direction de l’amélioration du problème amené par le coaché, différents outils et approches peuvent être utilisés en fonction de la personnalité du coach. Pour autant, est-il possible de s’entendre sur une définition commune du coaching nous permettant de partager et d’identifier ses caractéristiques et ses attributs ? Malheureusement un nombre de définitions variées du mot coaching coexistent, de sorte qu’il semble difficile de s’accorder sur une version faisant l’unanimité. Même un groupe de travail interministériel très sérieux et mandaté par la Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique (DGAFP)33 reconnaît ne pas y arriver. « Du fait de la diversité des approches qui prévalent dans la profession, il n’existe pas une mais des définitions du coaching. Il s’agit donc d’un outil ou d’un type d’accompagnement qui n’a rien de monolithique. Au-delà des définitions, les usages et les pratiques du coaching peuvent également être eux-mêmes différents selon les courants de pensée qui animent le monde du coaching ». Faute donc de s’accorder sur une définition normée, nous allons visiter quelques approches choisies afin de nous donner un éclairage global du coaching professionnel. 32 Ortega, JM. (1999) La formation du coach In : Coaching, arts martiaux et PNL au service de votre efficacité personnelle. Paris : Guy Tradaniel éditeur, 1999, p28. 33 Verdier, JF. (2011) Le coaching professionnel dans la fonction publique. [en ligne]. Disponible sur : <https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/coaching_pro_FP.pdf> [Consulté le 10 novembre 2018].
  • 32. Page 28 Prenons d’abord la collection didactique « Que sais-je », reconnue pour tirer l'essentiel d'un sujet particulier dans un format court avec l’ouvrage de Pierre Angel et Patrick Amar. D’après eux, « Le coaching en milieu professionnel est un processus d’accompagnement d’une personne ou d’un groupe de personnes au travail avec pour objectif l’optimisation du potentiel des individus. » 34 . Autre éclairage proposé par Vincent Lenhardt, reconnu comme un des pères fondateurs du coaching en France : « Le coaching se définit ainsi comme un processus d’accompagnement d’une personne ou d’une communauté de personnes, ayant pour objectif la valorisation du potentiel humain des individus et des organisations, dans une perspective de développement global et durable »35 . Pour clore cet échantillon, nous citerons les deux fondateurs de Linkup Coaching, Stéphanie Plessis et Jean-Luc Avella Bagur, pour qui : « Le coaching consiste à accompagner des personnes ou des groupes dans la définition et l’atteinte de leurs objectifs, au bénéfice de la réussite de leur évolution personnelle et professionnelle. »36 . Suivant la technique du PPCM (Plus Petit Commun Multiple) et donc en ordonnant les mots qui ressortent en commun de ces exemples, nous pourrions reformuler la définition du coaching comme « l’accompagnement d’un individu ou d’un groupe avec pour objectif de valoriser leurs potentiels personnels ou professionnel ». Cependant, avec cette reformulation minimaliste, il est difficile de différencier le coaching des autres types d’accompagnements voisins, tels que le mentorat ou le tutorat. Alors osons notre propre définition ! « En étant accompagné par un coach, une personne (ou un groupe) animée d’une volonté de changement pourra « dé-couvrir » en elle ses propres ressources nécessaires à son évolution ». S’il est difficile d’arrêter une définition du coaching, pour ce qui est de celle de la personne du coach en tant que professionnel, nous retiendrons la version établie conjointement par les trois principales associations françaises de coaching professionnel, à savoir la SF Coach (Société Française de Coaching), l’EMCC France (European Mentoring and Coaching Counsil) et l’ICF France (International Coach Federation). Légitimées par leur forte représentativité (elles rassemblent près de 90% des coachs accrédités et certifiés de France) et conscientes des 34 Angel, P. et Amar, P. (2005) Définition et types de coaching. In : Le coaching. Vendôme : Que sais- je. p7. 35 Buratti, L. et Lenhardt, V. (2018) Définition. In : Découvrir le coaching. 3ième éd. Paris : InterEditions. p11. 36 Linkup Coaching (2018) Définition du coaching et épistémologie. [en ligne]. Disponible sur : <https://www.linkup-coaching.com/fr/16-definition-du-coaching-linkup-coaching.html> [Consulté le 10 novembre 2018].
  • 33. Page 29 confusions qui existent sur le marché du coaching, elles ont pris la décision de faire, sous forme d’une déclaration commune, une communication sur la professionnalisation du métier de coach37 . Posant ainsi les points de repères pour identifier les caractéristiques d’un coach professionnel, elles reconnaissent ce dernier aux différents éléments suivants : • Il a suivi une formation spécifique et continue au coaching. • Il souscrit à un code de déontologie. • Il bénéficie d’une supervision régulière. • Il a la capacité d’expliciter sa pratique avec des références théoriques. • Il a une approche bienveillante centrée sur la personne. • Il a la volonté et la capacité à accompagner le coaché vers ses objectifs, en autonomie et dans le respect du libre arbitre. 2. LES RÉPONSES DU COACH AUX BESOINS DU CANDIDAT OUTPLACÉ Dans la démarche d’outplacement, c’est le candidat qui est invité à s’ajuster au processus, à la méthodologie et à ses étapes. Les TRE lui sont globalement méconnues et il vient chercher des conseils et un accompagnement opérationnel pour l’aider à les maîtriser afin de se repositionner au plus vite sur le marché du travail. La posture haute du consultant en tant que sachant est ici proche de celle de l’enseignant prodiguant à ses élèves à la fois cours théoriques et séances de travaux dirigés d’une même matière que sont les TRE. Or cet axe technique seul n’est plus suffisant pour satisfaire un repositionnement de carrière à la hauteur des attentes des candidats en outplacement. Cette parenthèse professionnelle est dorénavant valorisée comme une opportunité pour effectuer un vrai travail en profondeur dans une approche globale de ses attentes et de ses valeurs pour mieux aligner son engagement professionnel avec sa vie privée. Cette attente des personnes à la faveur d’un outplacement est du reste un phénomène que l’on rencontre aussi en mission de pure coaching professionnel. Ainsi selon Jean-Marc Ortega si la problématique professionnelle est souvent la porte d’entrée du coaching professionnel, elle n’est que la pointe émergente d’un iceberg appelé projet de vie38 . 37 ICF France, EMCC France, SFCoach (2012) La Déclaration le coach professionnel. [en ligne]. Disponible sur : <http://www.coach-pro.org/la-declaration.html> [Consulté le 10 novembre 2018]. 38 Ortega, JM. (1999) Qu’est-ce que le coaching ? In : Coaching, arts martiaux et PNL au service de votre efficacité personnelle. Paris : Guy Tradaniel éditeur, p26.
  • 34. Page 30 A partir de cette même constatation Jane Turner et Bernard Hévin ont fondé leur Centre de formation aux métiers de la relation d’aide, plus connu sous le nom du DÔJÔ, avec un modèle intitulé « Renouveau de la Vie Adulte : du projet professionnel au projet de vie »39 , constatant que si le projet professionnel est naturellement un élément fort dans l'élaboration du projet de vie, il n’est qu’une dimension spécifique d’une situation plus étendue. En invitant le coaché à piloter son avenir professionnel, celui-ci découvre comment mieux situer ses intentions, avoir une vision plus claire et plus juste de ses motivations et des mobiles qui l'incitent à agir. Ces découvertes lui permettent de se fixer des objectifs et de planifier son projet professionnel en l'intégrant à son projet de vie, tout en restant ouvert aux sollicitations, aux informations, aux invitations et aux propositions de son environnement. Avant d’étudier les différents outils que le coaching peut apporter en réponse aux nouveaux besoins du candidat en outplacement, nous nous arrêterons sur la complémentarité du coaching, sous l’angle du coach et de sa posture, avec le consultant en outplacement. Par la suite, nous nommerons par consultant/coach, le consultant en outplacement qui intègre les outils du coaching et qui a été dûment certifié au coaching. 2.1. La posture du consultant enrichie par celle du coach Le consultant/coach est comme un nouvel hybride qui rassemble sous la même casquette deux réalités et deux postures bien différentes. Ainsi le consultant donne du poisson alors que le coach apprend à pêcher, le coach est centré sur le processus alors que le consultant sur le contenu. Le consultant est l’expert de l’objet (donc les TRE) alors que le coach est l’expert du sujet (donc la personne en outplacement ou le coaché). Le coach pense que la solution est endogène alors qu'elle est exogène pour le consultant. Le consultant sait où il faut aller et par où passer, et c’est tant mieux pour dérouler le processus d’outplacement, alors que le coach n’a pas d’intentionnalité de parcours, ouvrant largement le champ des possibles quand il s’agit d’accompagner le candidat dans sa démarche introspective. Le consultant sait qu’il sait, alors que le coach sait qu’il ne sait pas, comme développé par l’adage de Socrate « je sais que je ne sais rien » et repris avec humour dans la chanson interprétée par Jean-Gabin et dont la chute est « C'est tout c'que j'sais ! Mais ça, j'le SAIS... !»40 ! Cette chute comique et néanmoins profonde résonne dans l’âme du coach et rejoint le propos de Jane Turner et 39 Hévin, B. et Turner, J. (2007) Avant-propos. In : Manuel de coaching. Paris : InterEditions. pXIX. 40 Gabin, J. (1974) Maintenant je sais. [en ligne]. Disponible sur <https://www.youtube.com/watch?v=orDR4JA91F4> [Consulté le 10 novembre 2018].
  • 35. Page 31 Bernard Hévin, qui soulignent que si un coach doit savoir quelque chose, c’est justement savoir ce qu’il ne faut pas faire, et c’est du reste ce qui renseigne sur sa maturité professionnelle41 . Mais s’il semble à première vue difficile de réconcilier ces différentes postures, pour le consultant/coach en outplacement la coexistence de ces spécialités a priori paradoxales constitue une richesse mise au bénéfice du candidat. En effet, dans sa posture, le consultant est devant ou derrière le candidat et il pousse ou il tire dans la direction qu’il a fixée pour le candidat, alors que le coach se place juste aux côtés du candidat pour l’accompagner dans la direction que le candidat a choisie. C’est pourquoi, faire cohabiter ces deux postures confère au consultant/coach une grande mobilité physique et intellectuelle ainsi qu’une palette d’outils plus généreuse et plus profonde. Le consultant/coach peut ainsi librement donner des conseils, transmettre des connaissances ou laisser le champ de la création au candidat. Pour autant, pour que l’enrichissement mutuel de ces deux spécialités donne toute sa puissance il faudra au consultant/coach une conscience accrue de la posture qu’il choisit d’incarner au moment où il l’incarne. C’est un point de vigilance qui sera ultérieurement développé au chapitre § C.4.1. Enfin, pour le candidat en outplacement qui souhaite inscrire sa démarche de repositionnement professionnel dans un plan plus global avec le soutien et l’accompagnement d’un coach, le fait que les rôles de coach et de consultant soient assurés dans la durée par la même personne est un facteur de stabilité de nature à protéger, donc à rassurer. Par ailleurs l’intégration de ces deux approches complémentaires dans le même processus procure une gestion plus souple de l’espace-temps. Le candidat peut ainsi adapter son rythme de travail selon ses nécessités, favorisant de facto le développement de son autonomie. Cette approche globale et cette ouverture d’intervention à 360° permettent un accompagnement au plus proche de l’évolution des besoins de la personne en intégrant par exemple la possibilité d’effectuer sereinement sur le champ et sans préavis un travail en profondeur comme en cas de présence d’un point de blocage. 2.2. L’apport de la présence du coach : un professionnel de l’humain Le principal outil du coach, c’est le coach lui-même avec son propre cadre de référence et son histoire. Pour Pierre Blanc-Sahnoun, le coach est un humain professionnel ou un travailleur manuel de l’esprit42 . 41 Hévin, B. et Turner, J. (2007) L’excellence et la maîtrise professionnelle. In : Manuel de coaching. Paris : InterEditions. p37. 42 Blanc-Sahnoun, P. (2010) Introduction. In : L’Art de coacher, Méthodes, cas pratiques et outils. 2nd éd. Saint Jean de Braye : InterEditions, p3, p5.
  • 36. Page 32 Effectivement le coach ne reste qu’un humain avec ses imperfections et ses faiblesses, loin de l’image du surhomme omniscient. Il est « juste » consciemment conscient de sa condition humaine et c’est là une part fondamentale de son professionnalisme. Par ailleurs, si l’on garde en tête le clivage entre travail manuel et intellectuel, le coach est certainement un travailleur manuel au sens large, mobilisant tout son corps, son cœur, ses sens et ses émotions, le tout bien avant sa tête. Ainsi, pour se donner toutes les chances de voir émerger des solutions fécondes, le coach choisi de rester pleinement dans l’expérience de la relation à lui-même et au coaché, uniquement dans l’instant présent et sans réfléchir à ce qu’il doit faire ni à ce que le coaché doit faire. C’est ce que Paul Deveau nomme aussi coacher à mains nues43 . Pour le consultant/coach, le fait de s’autoriser à simplement rester soi-même et à vivre en pleine conscience et en harmonie inspirera fortement le candidat en outplacement. En effet, durant cette phase de repositionnement de carrière, le client sera d’autant mieux porté dans son travail introspectif s’il ressent que son consultant/coach est naturellement congruent et donc aligné entre ce qu’il dit, ce qu’il fait et ce qu’il est. Cela rejoint ce que Vincent Lenhardt nomme « le modeling »44 , où le consultant/coach offre au candidat un modèle que celui-ci va intérioriser, consciemment ou non. En incarnant à la fois l’outil (la personne du coach), et le produit (le coaching), le consultant/coach aidera ainsi son client autant par ce qu’il exprime verbalement que par sa présence intrinsèque. Si le consultant/coach est effectivement un humain professionnel, c’est aussi un professionnel de l’humain. Au-delà de sa pratique, de son expérience de coach et de sa formation continue, il aura été initialement formé au sein d’un établissement spécialisé, pouvant selon le cas délivrer une certification professionnelle reconnue par l’Etat et enregistrée au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP). Ainsi en est-il de la certification « Coach Consultant » de l’Ecole Linkup Coaching qui atteste, aux coachs qu’elle certifie, l’acquisition de 50 compétences et capacités opérationnelles, lesquelles sont clairement définies dans un « référentiel »45 . 43 Deveau, P. (2017). Coacher à mains nues : au diable les outils de coaching. Orygin.fr. [en ligne] 30 août 2017. Disponible sur :<https://www.orygin.fr/coaching-individuel/coacher-a-mains-nues/> [Consulté le 10 novembre 2018]. 44 Buratti, L. et Lenhardt, V. (2018) Apprendre en agissant. In : Découvrir le coaching. 3ième éd. Paris : InterEditions. p140. 45 Linkup Coaching (2018). Les capacités du Coach Consultant Certifié. [en ligne].Disponible sur :<https://www.linkup-coaching.com/fr/53-capacites-coach-professionnel-certifie-rncp.html> [Consulté le 10 novembre 2018].
  • 37. Page 33 La formation du coach englobe ainsi de nombreux domaines des sciences humaines dont le management, la communication, la psychologie et la relation d’aide. Si l’on croise ces univers pendant son parcours professionnel, il serait illusoire de s’imaginer que la seule expérience professionnelle d’un manager à mi-carrière puisse automatiquement lui donner les compétences minimales d’un professionnel de l’humain. C’est pour cela que, sans même être suffisant pour se sentir pleinement coach, une formation professionnelle exigeante au métier du coaching est cependant incontournable pour garantir un socle minimum de compétences. Cette professionnalisation au métier de coach est aussi portée par les associations de coaching comme nous l’avons indiqué précédemment à travers la Déclaration commune ICF France, EMCC France, SFCoach. En comparaison, le métier de consultant en outplacement est totalement dérégulé et la qualité des consultants est globalement appréciée par la richesse de leur parcours professionnel, faute d’avoir une réelle offre structurée de formation académique. De plus les quelques exemples de formations identifiées sur internet sont exclusivement orientés TRE et nous supposons qu’il doit être admis que l’aspect psychologie est par ailleurs maîtrisé par l’apprenti consultant en outplacement puisque non traité dans ces quelques programmes. Nous retrouvons cette inclination chez le SYNTEC Conseil en Evolution Professionnel, syndicat professionnel qui couvre l’outplacement, le coaching et l’accompagnement des mobilités collectives. Au chapitre du coaching, les compétences du coach sont largement développées. Il est donné des conseils sur « comment choisir un coach ? » rappelant entre autres l’importance de la formation et il est même délivré par le SYNTEC une habilitation à la pratique du coaching46 . Au chapitre des compétences du consultant en outplacement, c’est beaucoup plus léger. Il est juste indiqué que ces dernières sont validées par les dirigeants de leur cabinet, donc leur employeur et le SYNTEC mentionne que l’accompagnement doit être effectué par un consultant/coach spécialisé en coaching de carrière, mais sans plus d’exigence47 . Cette différence d’approche tend à montrer que la pertinence de l’outplacement est plus en rapport avec la transmission des TRE associées, alors que celle du coaching est d’abord liée au coach et à sa professionnalisation. Au final pour envisager sa vie présente et future afin de mieux y intégrer son projet professionnel, le candidat trouvera chez le consultant/coach en outplacement, qui est donc 46 SYNTEC Conseil en Evolution Professionnelle (2017) Portrait d’un Coach h/f [en ligne]. Disponible sur : <https://www.syntec.evolution-professionnelle.com/coaching> [Consulté le 10 novembre 2018]. 47 SYNTEC Conseil en Evolution Professionnelle (2017) Chartre Outplacement individuel [en ligne]. Disponible sur : <https://www.syntec.evolution-professionnelle.com/outplacement> [Consulté le 10 novembre 2018].