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Comment mesurer la performance
d’une agence bancaire ?
Présenté par : Slim Oueslati
26 avril 2019
Plan Introduction
Première partie
Deuxième partie
Conclusion
Notion de performance
Définition
Les types de performance
Mesure de la performance
Importance de la mesure
Les Key Performance indicator
Cas particulier des agences bancaires
Limites des mesures de la
performance
Introduction Introduction
• Environnement caractérisé par une
concurrence très vive .
• les marches sont devenus très volatiles et
il faut réagir à temps .
• Comment évaluer la performance ?
• Quelle méthodologie pour évaluer la
performance d’une agence bancaire ? .
Introduction
Laperformance Notion de performance
• La notion de productivité ( efficacité ) est
dépassée .
• On se soucie d’avoir le bon résultat avec
une économie de moyens
1ère partie
• Face a une situation de pénurie et de
hausse des couts les moyens mis en
oeuvre prennent de l’importance
Laperformance la performance renvoie à la capacité de mener une action pour
obtenir des résultats conformément à des objectifs fixés
préalablement en minimisant (ou en rentabilisant) le coût des
ressources et des processus mis en œuvre
Définition de la performance
• La performance est un indicateur .
• Elle se traduit par une réalisation
• Elle s’apprécie par comparaison
• Elle intègre efficacité et efficience
1ère partie
Laperformance La performance de l'organisation est appréciée différemment
selon les acteurs ; clients, salariés, actionnaires, managers et
bailleurs de fonds puisqu'ils ont des objectifs à réaliser différents
(acteurs de performance internes et externes). On distingue ainsi
Les types de performance
1ère partie
La performance externe
La performance interne
La performance économique
La performance financière
La performance commerciale
Laperformance Les déterminants de la performance financière doivent être
adoptés au secteur d'activité, à l'environnement concurrentiel et à
la stratégie de l'unité concernée (l'entreprise ou plus précisément
la banque dans notre cas)
Détaillons un peu plus la performance financière
1ère partie
ROE
CA
Coûts et productivité
Utilisation de l’actif (optimisation )
Réduction des risques
Laperformance la capacité d'une entreprise à satisfaire les besoins de sa clientèle
en offrant des produits et services conforme aux attentes des
consommateurs. Dans ce cadre, l'objectif de l'entreprise est la
satisfaction des besoins de sa clientèle afin de prendre en compte
les stratégies des concurrents et en assurant la conservation et le
développement d'une meilleure part de marché.
Détaillons un peu plus la performance Commerciale
1ère partie
Part de marché
Fidélisation
Satisfaction
Rentabilité par client, produit, marché ..
Pour les banques la performance c‘est surtout :
La performance financière
La performance opérationnelle
La performance organisationnelle
Your Text Here
Mesurerlaperformance la performance mesure l’adéquation entre les objectifs
stratégiques initialement définis et les résultats effectivement
atteints
Mesure de la performance
• Mais c’est aussi un critère d’évaluation
puisqu’elle prend en compte les
ressources mobilisées
• Insuffisance des deux comptabilités pour
apprécier la performance
• La mesure de la performance est
étroitement liée à la stratégie poursuivie
2ème partie
Mesurerlaperformance
Importance de la mesure de la
performance
• La mesure de la performance garantit la
réussite de la banque si correctement
effectuées
2ème partie
• C ‘est un vecteur de compétitivité
puisqu’elle influe la situation des individus
• C ‘est un moyen de communication des
orientations stratégiques de la banque
Mesurerlaperformance La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs)
qualitatifs ou quantitatifs de résultat. Pour mesurer l'efficacité, on
utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et
l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui
exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en
œuvre
Les KPI’s
2ème partie
L'indicateur correspond à un ensemble pertinent d'informations,
de renseignements ou de données à usage d'exploitation. Un
indicateur de performance représente une mesure ou une série de
mesures focalisées sur la performance d'un segment d'activité de
l'entreprise ou de l'organisation dans sa globalité
Il est souvent utilisé l'expression d'indicateur clé
pour bien souligner le degré d'importance de
cette capacité de mesure.( KPI est l'acronyme de
Key Performance Indicators.)
KPI – Key Performance Indicators
les indicateurs peuvent être relatifs en
termes d'objectivité ou de subjectivité
selon les souhaits fixés par l'entité – on
peut parler de mesurabilité relative de la
chose
Les KPI sont relatifs :
L'indicateur de performance peut
évoluer en temps réel ou de manière
périodique en fonction des besoins des
agents économiques.
Les KPI sont évolutifs :
On parle d'un pilotage facilité et
accompagné de l'entité par l'utilisation
d'indicateurs efficients de performance ;
c'est un outil d'aide à la décision ou un
tableau de bord efficace pour suivre la
santé de l'organisation
Les KPI aident à la decision :
peuvent se regrouper ou s'agréger au
sein d'un outil numérique de type logiciel
tableau de bord afin d'accompagner le
professionnel dans la prise de décision
Les KPI peuvent s’agréger :
Mesurerlaperformance l'agence bancaire reste le point clé de la relation
avec le client. Pour un client : l’agence c’est la
banque.
2ème partie
Cas particulier des agences bancaires
le PNB a lui seul ne peut constituer le seul
moyen pour évaluer la performance des agences
bancaires
l’activité des agences bancaires se caractérise
par son aspect multidimensionnel : elles
emploient de multiples ressources pour générer
de multiples résultats.
Les agences bancaires sont analysées sous
l’angle de leur technologie de production, en
d’autres termes à partir des ressources
consommées (inputs) et des produits/services
vendus (outputs)
L’agence bancaire : opérationnel
Mesure de l’activité d’un point de vue opérationnel
Au sein du réseau, l’agence est un distributeur de produits bancaires. Fondamentalement, l’output
d’un point de vente correspond à une variété de services qui facilitent l’échange avec le client et qui
l’aident à entretenir la relation de clientèle.
L’agence bancaire : financier
Mesure de l’activité d’un point de vue financier
Au sein du réseau, l’agence est un distributeur de produits bancaires. Fondamentalement, l’output
d’un point de vente correspond à une variété de services qui facilitent l’échange avec le client et qui
l’aident à entretenir la relation de clientèle.
L’agence bancaire : compte de résultat
Choix des indicateurs pertinents
Les indicateurs d’activité tels que le nombre de
produits vendus, nombre de crédits écoulés et ceux
remboursés
Les indicateurs financiers tels que les frais directs
engagés, les couts supportés
Les indicateurs de rentabilité tels que le Produit
net bancaire, le résultat brut d’exploitation, la marge
sur dépôts
Les indicateurs de qualité tels que les délais de
réponse moyens et de traitement, le degré de
satisfaction
KPI
1ère famille
2ème famille
3ème famille
4ème famille
Propositions
• Nombre de compte ouverts dans la période rapporté à l’objectif total
• Nombre de cartes souscrites rapporté à l’objectif total
• Nombre de cartes souscrites rapporté au nombre de nouveaux
comptes ouverts
• Nombre de cartes actives (vivantes) rapporté aux nombre total de
cartes détenues en stock
• Nombre de crédits octroyés rapporté à l’objectif total
• Nombre de contrats épargne financière rapporté à l’objectif total
• Nombre de produits de banque a distance souscrits rapporté à
l’objectif
• Nombre de crédits remboursés rapporté au nombre de crédits
octroyés
• Nombre de produits d’assurance souscrits rapporté à l’objectif total
Nombre
de
produits
Propositions
• Total encours spot dépôts rapporté à
l’encours total spot dépôts banque
• Total encours spot dépôts par devises
rapporté à l’encours total spot par devises
• Total encours moyen dépôts rapporté à
l’encours total moyen banque
• Total encours moyen dépôts par devises
rapporté à l’encours total moyen par
devises
Encours
dépôts
Propositions
• Total encours spot crédits
rapporté à l’encours total
spot crédits banque
• Total encours moyen crédits
rapporté à l’encours total
moyen crédits banque
Encours
crédits
Propositions
• Marge sur les dépôts de
l’agence rapportée à la marge
sur les dépôts de la banque
• Marge sur les crédits de
l’agence rapportée à la marge
sur les crédits de la banque
Marge
(profit / coût )
Propositions
• Nombre de comptes de l’agence
rapporté au total banque
• Total dépôts collectés par
l’agence rapporté au total collecté
par la banque
• Total crédits octroyés par
l’agence rapporté au total octroyé
par la banque
Poids
relatif
Propositions
• Nombre de clients
détenteurs d’un
produit rapporté au
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à vue de l’agence
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d’équipement
( détention )
Propositions
• Nombre de nouveaux
clients âgés de moins
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nombre total de
comptes
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recrutement
Propositions
• Total des dépôts comptes à vue
rapporté au nombre total de compte
• Total des dépôts épargne financière
rapporté au nombre total de contrats
• Total des dépôts en épargne non
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Propositions
• PNB de l’agence rapporté
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Part
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Propositions
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• Total commissions issues des services
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• Total commissions issues des contrats
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Propositions
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Propositions
• Nombre d’entretiens
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Propositions
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• Ne prennent pas en
compte les économies
ou les dés-économies
d’échelle
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tailles
Conclusion
les KPI permettent d’aligner les activités d’affaires à la vision et à la stratégie de
l’organisation, ensuite d’améliorer les communications internes, et finalement de surveiller
la performance de l’organisation par rapport aux objectifs stratégiques.
La mise en place d’un système de mesure de la performance permettrait de toucher en
même temps cinq axes déterminants de la réussite d’une entreprise à savoir :
1) se concentrer davantage sur la stratégie et les résultats,
2) améliorer le rendement organisationnel par la mesure de ce qui compte ,
3) aligner la stratégie organisationnelle avec le travail que font les gens au jour le jour ,
4) se concentrer sur les moteurs (drivers) qui influencent la performance future,
5) et finalement améliorer la communication de la vision et de la stratégie de
l’organisation
Enfin les KPI donnent la possibilité d’agir d’une manière proactive, avant qu’il ne soit trop
tard. En effet, dès la première analyse de performance au début du cycle, il est possible de
prévoir que si la tendance se maintient, les objectifs seront rencontrés ou pas, d’y apporter
les correctifs nécessaires et d’en piloter leurs effets avant la fin du cycle.
‘Vous ne pouvez
pas piloter ce que
vous ne pouvez pas
mesurer’
Peter DRUCKER
Je vous remercie pour votre attention

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Comment mesurer la performance d'une agence bancaire ?

  • 1. Comment mesurer la performance d’une agence bancaire ? Présenté par : Slim Oueslati 26 avril 2019
  • 2. Plan Introduction Première partie Deuxième partie Conclusion Notion de performance Définition Les types de performance Mesure de la performance Importance de la mesure Les Key Performance indicator Cas particulier des agences bancaires Limites des mesures de la performance
  • 3. Introduction Introduction • Environnement caractérisé par une concurrence très vive . • les marches sont devenus très volatiles et il faut réagir à temps . • Comment évaluer la performance ? • Quelle méthodologie pour évaluer la performance d’une agence bancaire ? . Introduction
  • 4. Laperformance Notion de performance • La notion de productivité ( efficacité ) est dépassée . • On se soucie d’avoir le bon résultat avec une économie de moyens 1ère partie • Face a une situation de pénurie et de hausse des couts les moyens mis en oeuvre prennent de l’importance
  • 5. Laperformance la performance renvoie à la capacité de mener une action pour obtenir des résultats conformément à des objectifs fixés préalablement en minimisant (ou en rentabilisant) le coût des ressources et des processus mis en œuvre Définition de la performance • La performance est un indicateur . • Elle se traduit par une réalisation • Elle s’apprécie par comparaison • Elle intègre efficacité et efficience 1ère partie
  • 6. Laperformance La performance de l'organisation est appréciée différemment selon les acteurs ; clients, salariés, actionnaires, managers et bailleurs de fonds puisqu'ils ont des objectifs à réaliser différents (acteurs de performance internes et externes). On distingue ainsi Les types de performance 1ère partie La performance externe La performance interne La performance économique La performance financière La performance commerciale
  • 7. Laperformance Les déterminants de la performance financière doivent être adoptés au secteur d'activité, à l'environnement concurrentiel et à la stratégie de l'unité concernée (l'entreprise ou plus précisément la banque dans notre cas) Détaillons un peu plus la performance financière 1ère partie ROE CA Coûts et productivité Utilisation de l’actif (optimisation ) Réduction des risques
  • 8. Laperformance la capacité d'une entreprise à satisfaire les besoins de sa clientèle en offrant des produits et services conforme aux attentes des consommateurs. Dans ce cadre, l'objectif de l'entreprise est la satisfaction des besoins de sa clientèle afin de prendre en compte les stratégies des concurrents et en assurant la conservation et le développement d'une meilleure part de marché. Détaillons un peu plus la performance Commerciale 1ère partie Part de marché Fidélisation Satisfaction Rentabilité par client, produit, marché ..
  • 9. Pour les banques la performance c‘est surtout : La performance financière La performance opérationnelle La performance organisationnelle Your Text Here
  • 10. Mesurerlaperformance la performance mesure l’adéquation entre les objectifs stratégiques initialement définis et les résultats effectivement atteints Mesure de la performance • Mais c’est aussi un critère d’évaluation puisqu’elle prend en compte les ressources mobilisées • Insuffisance des deux comptabilités pour apprécier la performance • La mesure de la performance est étroitement liée à la stratégie poursuivie 2ème partie
  • 11. Mesurerlaperformance Importance de la mesure de la performance • La mesure de la performance garantit la réussite de la banque si correctement effectuées 2ème partie • C ‘est un vecteur de compétitivité puisqu’elle influe la situation des individus • C ‘est un moyen de communication des orientations stratégiques de la banque
  • 12. Mesurerlaperformance La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre Les KPI’s 2ème partie L'indicateur correspond à un ensemble pertinent d'informations, de renseignements ou de données à usage d'exploitation. Un indicateur de performance représente une mesure ou une série de mesures focalisées sur la performance d'un segment d'activité de l'entreprise ou de l'organisation dans sa globalité Il est souvent utilisé l'expression d'indicateur clé pour bien souligner le degré d'importance de cette capacité de mesure.( KPI est l'acronyme de Key Performance Indicators.)
  • 13. KPI – Key Performance Indicators les indicateurs peuvent être relatifs en termes d'objectivité ou de subjectivité selon les souhaits fixés par l'entité – on peut parler de mesurabilité relative de la chose Les KPI sont relatifs : L'indicateur de performance peut évoluer en temps réel ou de manière périodique en fonction des besoins des agents économiques. Les KPI sont évolutifs : On parle d'un pilotage facilité et accompagné de l'entité par l'utilisation d'indicateurs efficients de performance ; c'est un outil d'aide à la décision ou un tableau de bord efficace pour suivre la santé de l'organisation Les KPI aident à la decision : peuvent se regrouper ou s'agréger au sein d'un outil numérique de type logiciel tableau de bord afin d'accompagner le professionnel dans la prise de décision Les KPI peuvent s’agréger :
  • 14. Mesurerlaperformance l'agence bancaire reste le point clé de la relation avec le client. Pour un client : l’agence c’est la banque. 2ème partie Cas particulier des agences bancaires le PNB a lui seul ne peut constituer le seul moyen pour évaluer la performance des agences bancaires l’activité des agences bancaires se caractérise par son aspect multidimensionnel : elles emploient de multiples ressources pour générer de multiples résultats. Les agences bancaires sont analysées sous l’angle de leur technologie de production, en d’autres termes à partir des ressources consommées (inputs) et des produits/services vendus (outputs)
  • 15. L’agence bancaire : opérationnel Mesure de l’activité d’un point de vue opérationnel Au sein du réseau, l’agence est un distributeur de produits bancaires. Fondamentalement, l’output d’un point de vente correspond à une variété de services qui facilitent l’échange avec le client et qui l’aident à entretenir la relation de clientèle.
  • 16. L’agence bancaire : financier Mesure de l’activité d’un point de vue financier Au sein du réseau, l’agence est un distributeur de produits bancaires. Fondamentalement, l’output d’un point de vente correspond à une variété de services qui facilitent l’échange avec le client et qui l’aident à entretenir la relation de clientèle.
  • 17. L’agence bancaire : compte de résultat
  • 18. Choix des indicateurs pertinents Les indicateurs d’activité tels que le nombre de produits vendus, nombre de crédits écoulés et ceux remboursés Les indicateurs financiers tels que les frais directs engagés, les couts supportés Les indicateurs de rentabilité tels que le Produit net bancaire, le résultat brut d’exploitation, la marge sur dépôts Les indicateurs de qualité tels que les délais de réponse moyens et de traitement, le degré de satisfaction KPI 1ère famille 2ème famille 3ème famille 4ème famille
  • 19. Propositions • Nombre de compte ouverts dans la période rapporté à l’objectif total • Nombre de cartes souscrites rapporté à l’objectif total • Nombre de cartes souscrites rapporté au nombre de nouveaux comptes ouverts • Nombre de cartes actives (vivantes) rapporté aux nombre total de cartes détenues en stock • Nombre de crédits octroyés rapporté à l’objectif total • Nombre de contrats épargne financière rapporté à l’objectif total • Nombre de produits de banque a distance souscrits rapporté à l’objectif • Nombre de crédits remboursés rapporté au nombre de crédits octroyés • Nombre de produits d’assurance souscrits rapporté à l’objectif total Nombre de produits
  • 20. Propositions • Total encours spot dépôts rapporté à l’encours total spot dépôts banque • Total encours spot dépôts par devises rapporté à l’encours total spot par devises • Total encours moyen dépôts rapporté à l’encours total moyen banque • Total encours moyen dépôts par devises rapporté à l’encours total moyen par devises Encours dépôts
  • 21. Propositions • Total encours spot crédits rapporté à l’encours total spot crédits banque • Total encours moyen crédits rapporté à l’encours total moyen crédits banque Encours crédits
  • 22. Propositions • Marge sur les dépôts de l’agence rapportée à la marge sur les dépôts de la banque • Marge sur les crédits de l’agence rapportée à la marge sur les crédits de la banque Marge (profit / coût )
  • 23. Propositions • Nombre de comptes de l’agence rapporté au total banque • Total dépôts collectés par l’agence rapporté au total collecté par la banque • Total crédits octroyés par l’agence rapporté au total octroyé par la banque Poids relatif
  • 24. Propositions • Nombre de clients détenteurs d’un produit rapporté au nombre de comptes à vue de l’agence Taux d’équipement ( détention )
  • 25. Propositions • Nombre de nouveaux clients âgés de moins d’un an rapporté au nombre total de comptes Taux de recrutement
  • 26. Propositions • Total des dépôts comptes à vue rapporté au nombre total de compte • Total des dépôts épargne financière rapporté au nombre total de contrats • Total des dépôts en épargne non financière rapporté au nombre total de compte épargne Solde moyen
  • 27. Propositions • PNB de l’agence rapporté au PNB de la banque • RBE de l’agence rapporté au RBE de la banque Part contributive de l’agence
  • 28. Propositions • Total commissions issues de crédits rapporté au total commissions • Total commissions issues des services rapporté au total commissions • Total commissions issues des contrats d’assurance rapporté au total commissions • Total commissions issues des opérations de commerce extérieur rapporté au total commissions Commissions
  • 29. Propositions • Délai de réponse aux réclamations rapporté au délai moyen banque • Degré de satisfaction de la clientèle agence rapporté au degré global banque • Délai de traitement des demandes clientèle rapporté aux délais moyens banque • Nombre de demandes annulées rapporté au nombre total de demandes reçues • Nombre total de clôtures (comptes/contrats) rapporté au nombre total de souscription Qualité
  • 30. Propositions • Nombre d’entretiens réalisés avec vente rapporté au nombre total d’entretiens réalisés Proactivité
  • 31. Propositions • Nombre total d’ouverture de comptes rapporté au nombre total de prospect touché Transformation
  • 32. Propositions • Nombre total de connexion effective à la plateforme de banque a distance rapporté au nombre total de souscrits au service • Nombre total d’utilisateur effectif de cartes rapporté au nombre total de porteur Utilisation effective
  • 33. Propositions • Pourcentage de disponibilité des DAB/GAB agence rapporté à la moyenne banque • Pourcentage d’aboutissement des appels téléphoniques entrants rapporté au pourcentage banque Disponibilité
  • 34. Propositions • Taux créances accrochées agence rapporté au taux global banque • Taux créances accrochées agence rapporté à l’objectif maximum projeté Qualité du portefeuille
  • 36. Les limites des KPI Multiples • Ne facilitent pas la comparaison des agences, cas des performances inversées Ils sont parfois difficilement interprétables • La hausse d’un indicateur n’est pas toujours synonyme de hausse de productivité, cas d’une variable non définie ou non contrôlée Le biais des rendements d’échelle • Ne prennent pas en compte les économies ou les dés-économies d’échelle cas des agences de différentes tailles
  • 37. Conclusion les KPI permettent d’aligner les activités d’affaires à la vision et à la stratégie de l’organisation, ensuite d’améliorer les communications internes, et finalement de surveiller la performance de l’organisation par rapport aux objectifs stratégiques. La mise en place d’un système de mesure de la performance permettrait de toucher en même temps cinq axes déterminants de la réussite d’une entreprise à savoir : 1) se concentrer davantage sur la stratégie et les résultats, 2) améliorer le rendement organisationnel par la mesure de ce qui compte , 3) aligner la stratégie organisationnelle avec le travail que font les gens au jour le jour , 4) se concentrer sur les moteurs (drivers) qui influencent la performance future, 5) et finalement améliorer la communication de la vision et de la stratégie de l’organisation Enfin les KPI donnent la possibilité d’agir d’une manière proactive, avant qu’il ne soit trop tard. En effet, dès la première analyse de performance au début du cycle, il est possible de prévoir que si la tendance se maintient, les objectifs seront rencontrés ou pas, d’y apporter les correctifs nécessaires et d’en piloter leurs effets avant la fin du cycle.
  • 38. ‘Vous ne pouvez pas piloter ce que vous ne pouvez pas mesurer’ Peter DRUCKER Je vous remercie pour votre attention