Les Jeudis de l’AFAI 
De nouveaux modèles pour répondre aux enjeux de Performance Opérationnelle 
Jeudi 2 octobre 2014, Un...
Présentation des intervenants 
•Mickaël Davila, Formateur AFAI, spécialiste Gouvernance & Méthodes 
•Gérald Audenis, Direc...
Agenda 
Introduction : Pourquoi un sujet sur la Performance ? 
COBIT ® 5 : Outil de la Performance 
Lean IT & TRS : Dan...
Amélioration de la Performance des Services de la DSIT 
Démarche OPSIS 
Optimisation de la Performance des SI et des Servi...
Constat n°1 : COBIT, un référentiel incompris 
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Décisionnaires du SI 
Pilotes du SI 
Gestionnaires du SI 
Décisionnaires...
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Constat n°2 : Pas de cadre de gouvernance de la performance pour l’IT 
La responsabilité des processus est souvent délé...
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Constat n°3 : La qualité des services vs La qualité de service 
La démarche d’amélioration des processus IT est perçue ...
La démarche entreprise 
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1.Création d’un Département « Performance Office » pour piloter la performance de l’IT avec la ...
Etape 3 Définir les rôles et les responsabilités 
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Cette étape a permis de déterminer les processus prior...
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Etape 6 : Définir et activer les métriques de la performance des processus 
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De définir les facteurs...
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•Cette étape a besoin d’un cadre de gouvernance de la performance définit et...
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Optimisation de la performance des SI et des services

  1. 1. Les Jeudis de l’AFAI De nouveaux modèles pour répondre aux enjeux de Performance Opérationnelle Jeudi 2 octobre 2014, Université Paris Dauphine
  2. 2. Présentation des intervenants •Mickaël Davila, Formateur AFAI, spécialiste Gouvernance & Méthodes •Gérald Audenis, Directeur Général ORSYP Labs (Conseil, Formation, Institut) •Christian Wallon, ancien Responsable de la Gouvernance et de la Performance des processus IT chez TOTAL
  3. 3. Agenda Introduction : Pourquoi un sujet sur la Performance ? COBIT ® 5 : Outil de la Performance Lean IT & TRS : Dans le sillage des méthodes industrielles Optimisation de la Performance des SI et des Services
  4. 4. Amélioration de la Performance des Services de la DSIT Démarche OPSIS Optimisation de la Performance des SI et des Services Christian Wallon
  5. 5. Constat n°1 : COBIT, un référentiel incompris 4 Décisionnaires du SI Pilotes du SI Gestionnaires du SI Décisionnaires des processus « Métier » Pilotes des processus « Métier » Gestionnaires des processus « Métier » Décisionnaires de l’activité « Métier » Pilotes de l’activité « Métier » Gestionnaires de l’activité « Métier » Besoin de création de valeur Besoin d ‘organiser les activités Besoin de systèmes d’information Décisionnaires des processus IT Pilotes des processus IT Gestionnaires des processus IT Décisionnaires de l’activité IT Pilotes de l’activité IT Gestionnaires de l’activité IT Besoin de Services IT (Valeur apportée par l’IT) Besoin d ‘organiser les activités IT COBIT ITIL Le modèle de gouvernance COBIT apparaît comme trop complexe pour les opérationnels. Il est perçu comme théorique et donc sans ancrage dans leur quotidien.
  6. 6. 5 Constat n°2 : Pas de cadre de gouvernance de la performance pour l’IT La responsabilité des processus est souvent déléguée à des « Qualiticiens » ou apparentés. La responsabilité du pilotage de la performance est diffuse dans l’organisation Pilote de la Performance des processus Gestionnaires de la l’activité IT Décisionnaires de la performance de l’IT Décisionnaires des processus IT Pilotes des processus IT (Process Owners) Gestionnaires des processus IT ( Process Manager)
  7. 7. 6 Constat n°3 : La qualité des services vs La qualité de service La démarche d’amélioration des processus IT est perçue comme une démarche qualité pesante avec sa cohorte de contraintes qui pénalisent la réactivité des opérationnels sans résultats tangibles. A contrario, la qualité de service est prise en considération mais sous l’angle technique. D C A P SYSTEME QUALITE
  8. 8. La démarche entreprise 7 1.Création d’un Département « Performance Office » pour piloter la performance de l’IT avec la nomination d’un Pilote et un cadre de Gouvernance de la Performance des processus IT 2.Clarification des rôles et des responsabilités et repositionnement du management opérationnel comme pilote des processus ( propriétaire des processus et de la l’activité qu’ils sous-tendent) 3.Améliorer la performance de l’activité de production des services au travers de l’efficacité et l’efficience des processus au travers de la démarche OPSIS.
  9. 9. Etape 3 Définir les rôles et les responsabilités Etape 4 Améliorer l’efficacité des interfaces Etape 5 Améliorer la maturité du processus Etape 6 Définir et activer les KPI du processus Phase 7 Gérer la Performance du processus Maturité Détails de la démarche OPSIS Une démarche en 7 étapes pour les 26 processus Etape 1 Prioriser les processus du cycle de gestion Etape 2 Identifier les acteurs clés des processus Identifier les processus et leurs acteurs clés Disposer d’une description précise du fonctionnement des organisations Piloter la Performance IT
  10. 10. Etape 1 : Prioriser les processus du cycle de gestion des services Cette étape a permis de déterminer les processus prioritaires qui contribuent fortement aux atteintes des objectifs de performance assignés aux équipes de la DISP. Livrables Comparaison 2 à 2 des 26 processus du référentiel ITIL V3 version 2011 sur la base de la contribution à l’atteinte des objectifs d’engagement de service de la Division Méthode utilisée Objectifs Importance du processus Classement Processus Contribution en % sur la performance Contribution cumulé Cible de réalisation 4 1 Gestion de la Stratégie pour les Services IT 10% 52% fin 2013 2 Gestion de la Sécurité de l’Information 9% 3 Gestion des Incidents 8% 4 Gestion des Changements 7% 5 Gestion des Mises en Production 7% 6 Gestion des Problèmes 6% 7 Gestion de la Demande 6% 3 8 Exécution des Requêtes 5% 85% 2014 9 Gestion de la Capacité 5% 10 Tests et validation des services 4% 11 Coordination de la Conception des Services 4% 12 Gestion des Configurations 4% 13 Gestion des Niveaux de Services 3% 14 Gestion Financière de Services IT 3% 15 Planification et Soutien de la Transition 3% 16 Evaluation des Changements 2% 2 17 Gestion de la Disponibilité 2% 95% 2015 18 Gestion de la Relation Métier 2% 19 Gestion des Fournisseurs 2% 20 Gestion du Portefeuille des Services 2% 21 Gestion de la Continuité 2% 22 Gestion du Catalogue de Services 1% 1 23 Gestion des Evénements 1% 100% 2016 24 Gestion des Connaissances des Services 1% 25 Gestion des Accès 1% 26 Amélioration Continue des Services 1% En dégageant les processus les plus importants pour la production des services, cette étape initiale a permis la mobilisation du management dans cette démarche. Elle a reçu un accueil très favorable. REX
  11. 11. Etape 2 : Identifier les responsables des activités acteurs clés des processus Méthode utilisée Livrables Objectifs Factory Office Performance Office Business Partenaire Office Security Office Program Office Performance Office Gestion de la Capacité Gestion de la Disponibilité Gestion de la Continuité Gestion de la Sécurité Gestion des niveaux de service Gestion de la stratégie des services Test et validation Gestion financière des services Evaluation des Changements Gestion du Catalogue de Services Gestion des mises en production Gestion des requêtes Gestion des accès Gestion des évenements Gestion des incidents Gestion des Problèmes Gestion de la Demande (Gestion des OSP) Business Relation Management Gestion des changements Gestion du Portefeuille des services Besoin « Client » Coordination de la Conception des services Gestion de la Connaissance Gestion de la configuration Gestion de projet de création/modification d’un service Planification et Soutien de la Transition Gestion des Fournisseurs Appel utilisateur Amélioration Continue des Services 2,5 2 3 3,4 2,1 3,5 2,5 Service délivré 3,7 2,2 4 1,5 4,4 1,9 2,1 1,7 1,8 2,6 2,7 2,5 2,3 3 3 1,8 2,1 2,8 1,5 2 Cette étape a permis d’identifier l’implication des différentes entités de la DSIT dans les 26 processus de gestion du cycle de vie des services ( de la stratégie à l’exploitation). La durée de cette étape a été déterminée par la disponibilité des acteurs clés. Elle a permis la prise de conscience du lien intime qu’il existe entre activités IT et processus. REX Chaque responsable s’est prononcé sur son implication dans l’activité attachée à chaque processus. Des réunions de convergences entre chefs de département ont permis de définir un « Accoutable » par processus (process owner)
  12. 12. Etape 3 : Définir les rôles et les responsabilités Et réviser les guides de fonctionnement Méthode utilisée Livrables Objectifs SP6-E1 Projet Infrastructure Technique Factory Business Partenaire Office Program Office Client de DISP Sous processus 1 Enregistrement Priorisation RFC Demande de création / modification d’un service « Changement normal » Demande hors Catalogue des OSP « changement normal » Client de DISP Sous processus 2 Revue RFC Sous processus 3 Evaluation Changt. Processus MEP Mise en production et ou déploiement Processus SRM Saisie d’une requête dans le catalogue SRM Processus Portefeuille des services Sous processus 1 Enregistrement Priorisation RFC Sous processus 4 Autorisation du changement (COFREQ) Sous processus 6 Revue et clôture Change réalisé Sous processus 6 Revue et clôture Sous processus 5 Coordination de la transition Autorisation de la construction et des tests SP1-S1 SP1-S2 RFC Pour maintenance d’un service ou d’un Composant d’infrastructure Processus Relation client S/P Communication Requête de service IT : « Changement standard pré-validé à coûts faibles» Requête de service User : « Changement standard pré-validé à coûts faibles» Demande issue d’un Programme stratégique « Changement normal » CHG-E3 CHG-E2 CHG-E1 CHG-E4 CHG-E6 CHG-E7 SP1-S4 CHG-M3 Communication au client sur la fin et le bilan du changement CHG-S1 CHG-M2 Communication sur les raisons du refus du changement CHG-M1 Information au demandeur sur la décision du COFREQ Sous processus 4 Autorisation du changement ( DISP) Sous processus 3 Evaluation Changt. SP1-S3 Sous processus 2 Revue RFC SP2-S1 SP2-S2 CHG-E5 Demande hors Catalogue des OSP « changement standards » Autorisation déploiement CAB Sous processus 5 Coordination de la transition Projet Processus Gestion de la demande (Gestion des OSP) création ou de modification d’une OSP Processus MEP Préparation de la MEP et du déploiement Autorisation déploiement CAB Autorisation déploiement par le change manager Autorisation déploiement pré-défini SP5-S1 SP4-S3 SP5-S1 SP4-S1 SP4-S2 SP4-S4 Processus Gestion de la demande (Gestion des OSP) Activation de l’OSP dans le catalogue des offres de service Processus Gestion de la demande (Gestion des OSP) Communication vers le client de la DISP SP3-S1 Agenda et documents de la réunion du COFREQ SP3-S1 SP3-S3 SP3-S2 (eCAB) SP6-E2 Cette étape permet d’obtenir une modélisation d’un processus au format BPMN et la description de son fonctionnement selon différents critères en précisant les acteurs impliqués • Modélisation du processus et des sous processus • Revue de la modélisation avec les acteurs clés • Alignement du modèle sur le fonctionnement • Mise à jour de la documentation du processus Cette phase de modélisation a mobilisé 1,5 personnes pendant 3 mois avec une dizaine de réunions de validation par processus REX
  13. 13. Etape 4 : Evaluation de l’efficacité des interfaces pour un processus donné Objectifs Livrables 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% Contribution à l’efficacité du processus Changement Contribuation actuelle Ecart à la cible Cette étape permet : D’identifier les interfaces existant entre un processus donné et les autres processus de gestion du cycle de vie des services De classer ces interfaces selon leur contribution au bon fonctionnement du dit processus De calculer un indice d’efficacité, véritable baromètre de la maturité d’un processus Indice d’efficacité globale IEG= 52% Cette étape a révélé l’étendue des interfaces inter processus pour un processus donné. Elle a permis de faire comprendre aux managers l’importance des processus amont et aval dans la gestion des services et la nécessité du pilotage des processus. REX
  14. 14. Etape 5 : Evaluation de la maturité des processus Objectifs Livrables 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Orientation de la politique du processus Prise en compte des orientations stratégiques dans les objectifs du processus Plan de Progrès processus aligné sur la stratégie Gouvernance et gestion du processus Description du processus et des activités, Pilotes du processus rôles et responsabilités des acteurs Application des bonnes pratiques Régles de gestion, procédures Adéquation du processus au contexte Connaissance des enjeux du processus pour le Métier Orientation des compétences et ou de la formation Appropriation du processus et de ces enjeux Niveau d'industrialisation du processus Adéquation des outils au besoin du processus Adéquation des outils de reporting Adéquation des outils d'analyse et de consolidation Alignement des objectifs assignés aux processus sur le pilotage de (des) : Adéquation des kpi et du tableau de bord aux objectifs Communication sur la performance du processus vers le client Activité d'audit ou revue du processus Utilisation de l'analyse des Kpi dans l'amélioration continue du processus Gestion des changements Gestion des changements Maturité minimum maturité cible maturité de la DISP par critère Cette étape permet : D’identifier les forces et les faiblesses d’un processus. De définir les actions correctives nécessaires pour atteindre la cible de maturité ( 4 ) ou à défaut dépasser le seuil minimum de maturité (3) De comparer la maturité du processus par rapport à la valeur moyenne / critère La grille d’analyse doit faire l’objet d’une attention particulière afin de garantir une cohérence dans la notation de chaque critère et des enseignements homogènes. Une bonne pratique pour cette évaluation consiste à estimer avant les entretiens le niveau de maturité d’un processus et ensuite de vérifier auprès des acteurs clés sa pertinence. REX
  15. 15. Etape 6 : Définir et activer les métriques de la performance des processus Cette étape permet : De définir les facteurs clés de succès qui répondent aux objectifs stratégiques, tactiques et opérationnels assignées à la gestion des services De définir les indicateurs de performance SMART qui permettront de mesurer l’atteinte des objectifs assignés aux processus D’analyser les écarts à la cible et proposer des actions d’amélioration à un comité de gouvernance de la performance à la DISP Objectifs Les acteurs des processus ne comprennent pas la filiation entre objectifs, facteur clés de succès, KPI et mesures. Une formation sur ces concepts aux acteurs des processus et responsables d’activités est indispensable pour réussir cette étape REX
  16. 16. Etape 7 : Gérer la Performance des processus •Cette étape a besoin d’un cadre de gouvernance de la performance définit et opérationnel pour être mener à son terme mais celui-ci ne sera efficace que si les 6 étapes précédentes ont été réalisées avec succés. Plan d’actions Objectif •Identifier les processus importants mesurables et dont les mesures seront utilisés •Identifier les activités critiques dans lesquelles on retrouve les clés de performance •Etablir les objectifs de performances (SMART) •Identifier les responsabilités •Identifier les indicateurs clés de performance qui supportent les objectifs de performance •Collecter les données •Analyser et reporter les données actuelles •Comparer les données actuelles aux objectifs •Définir les actions correctives nécessaires •Faire des modifications pour garder le cap •Définir des nouveaux objectifs
  17. 17. Conclusion

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