Transformation Digitale 2016 - Au-delà des projets pilotes

TRANSFORMATION
DIGITALE 2016
AU-DELÀ DES
PROJETS PILOTES

QUEL ÉTAT DES LIEUX POUR
LA TRANSFORMATION DIGITALE
DE L’ÉCONOMIE EN 2016 ?
Le présent Référentiel répond à cette question
en s’appuyant sur 65 entretiens avec des diri-
geants d’entreprises françaises et internationales,
membres de Comex ou de directions générales.
En explorant différents secteurs du B2C ou du
B2B2C, l’image plus globale d’une phase d’indus-
trialisation du digital émerge: au-delà des projets
pilotes et des premiers mouvements, la maturité
digitale s’annonce.
TRANSFORMATIONDIGITALE2016-AU-DELÀDESPROJETSPILOTES
N
16
ES
ES
Vivek Badrinath | AccorHotels | Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et de l’IT
Christophe Verley | ADEO | Directeur Internet GSB
Jean-Christophe Lalanne | Air France-KLM | Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe, Membre du Comité Exécutif
Nicolas Ferrary | Airbnb France | Country Manager
Virginie Fauvel | Allianz France | Directrice Unité Digital et Market Management, Membre du Comité Exécutif
Isabelle Moins | Aviva | Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing Client, Membre du Comité Exécutif
Amélie Oudéa-Castera| AXA France| DGA AXA Particuliers / Professionnels - Directrice Digital, Marque et Partenariats, Membre du Comité Exécutif
Erick Bourriot | Groupe Beaumanoir | Directeur du Commerce Connecté
Florian Sauvin | Groupe Bel | Chief Digital Officer et Membre du Directoire d’Unibel
Frédéric Mazzella | BlaBlaCar | Fondateur et Président-Directeur Général
Cristina Cordovez de Villeneuve | BNP Paribas | Chief Digital Transformation Officer
Philippe Poirot | Groupe BPCE | Directeur Développement Digital, Transformation et Qualité
Pascal Buffard | CIGREF | Président
Anne Browaeys-Level | Club Méditerranée | Directrice Générale Marketing et Digital
Magali Noé | CNP Assurances | Chief Digital Officer
Hugues Le Bret | Compte-Nickel | Fondateur et Président-Directeur Général
Olivier Gavalda | Crédit Agricole S.A. | Directeur Général Adjoint, Membre du Comité Exécutif
Serge Magdeleine | Crédit Agricole S.A. | Directeur Marketing Groupe et Digital, Membre du Comité Exécutif
Jérôme Hombourger | Crédit Agricole CACF | Directeur Général Adjoint, Développement et Stratégie
Christelle Le Berre | Crédit Mutuel Arkéa | Responsable Projet Stratégique, Membre du Comité Exécutif
Michael Aidan | Danone | Chief Digital Officer
Christian Lou | Darty | Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation, Membre du Comité Exécutif
Yann Aubriet | Darty | Directeur du Développement Digital
Simon Baldeyrou | Deezer | Directeur Général Adjoint
Venky Balakrishnan Iyer | Diageo | Global Vice President, Digital Innovation
David de Amorim | Docapost | Directeur de l’Innovation
François Gonczi | EDF | Directeur Numérique d’EDF Commerce
Hervé-Matthieu Ricour | Engie | Directeur Général France BtoC
Christian Buchel | ERDF | Directeur Général Adjoint, Chief Digital & International Officer, Membre du Directoire
Guillaume du Gardier | Ferrero France | Directeur du Digtial
Katia Hersard | Fnac | Directeur e-Commerce et Marketing Groupe, Membre du Comité Exécutif
Stéphane Pallez | Française des Jeux | Président-Directeur Général
Caroline Delorme | Galeries Lafayette | Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins
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Retrouvez les témoignages par chapitre:
la suite sur le second rabat...

CHAPITRE 1 : LA DIGITALISATION DES ENTREPRISES EN 2016 : LES NOUVELLES
RÈGLES DU JEU p. 8
1.1. Relation client, données et nouveaux entrants : les trois batailles du digital en 2016 p. 12
1.2. Un niveau de disruption digitale variable selon les secteurs p. 20
CHAPITRE 2 : MALGRÉ DE NOMBREUSES INITIATIVES EN MODE EXPÉRIMENTAL
EN INTERNE ET EN EXTERNE, LES ENTREPRISES RESTENT
ENCORE LOIN DES PURE PLAYERS ET DES ATTENTES DES CLIENTS p. 38
2.1. Face à des standards de marchés fixés par les pure players, les entreprises s'adaptent
en multipliant les initiatives p. 42
2.2. Des forces d'inertie empêchent cependant les entreprises traditionnelles de passer
à l'échelle et leur niveau d'innovation digitale reste inférieur à celui des pure players
et des attentes clients p. 53
CHAPITRE 3 : LES MEILLEURES PRATIQUES POUR ACCÉLÉRER LE PASSAGE
À L’ÉCHELLE p. 60
3.1. Accélérer le passage à l'échelle, l'approche IBM p. 64
3.2. La data driven company, ou l’amélioration globale de la compétitivité grâce aux données
internes et externes de l’entreprise p. 67
3.3. L’IT digitale : une architecture IT plus flexible et plus agile pour survivre
aux évolutions du marché p. 72
3.4. La collaboration comme levier de compétitivité : casser les silos internes et
s’ouvrir à l’open innovation p. 78
CHAPITRE 4 : PRENDRE LA MESURE DU DIGITAL IMPLIQUE DE PASSER D'UN MODE
DIGITAL EXPÉRIMENTAL À UN MODE DIGITAL À L'ÉCHELLE ET
DE TRANSFORMER LES ORGANISATIONS EN PROFONDEUR p. 84
4.1. L’approche du BCG : une grille d’analyse pour guider la transformation p. 88
4.2. Une nouvelle cartographie des compétences et des métiers p. 91
4.3. Une gouvernance plus agile pour transformer l’entreprise p. 99
CONCLUSION p. 106
GLOSSAIRE p. 110
CONTRIBUTEURS p. 120
S
5

LE NUMÉRIQUE, UN EXEMPLE
ADRESSÉ À L’ÉCONOMIE
TOUT ENTIÈRE

éclatement de la bulle internet en 2001 ne
semble qu’un lointain souvenir : l’économie nu-
mérique a connu depuis un développement sans
précédent et semble ignorer la crise. En 2015, 83 % des
ménages européens disposaient ainsi d’un accès à in-
ternet à haut débit1, et les Français de moins de 35 ans
étaient 90 % en 2015 à détenir un smartphone2. Avec pour
tendance forte l’explosion du nombre de terminaux
connectés par personne : la part des Français utilisant
au minimum 3 terminaux a augmenté de 25 % en 20153.
Conséquence directe de ce taux d’équipement record,
le e-commerce se déplace vers le mobile, avec la béné-
diction de consommateurs de plus en plus connectés. En
Europe, le taux de couverture du réseau mobile 3G at-
teint désormais 90 %4.
Des e-consommateurs
de plus en plus nomades
Les pratiques de mobilité en ligne explosent, et
les ventes en ligne réalisées en France depuis les
smartphones et tablettes, qui représentent désormais
6 milliards d’euros, soit 10 % du marché national de la
vente en ligne, ont ainsi progressé de 29 % en 2015. Une
croissance supérieure à celle du marché national de la
vente en ligne, qui s’élève pourtant déjà à 14,3 % sur la
même période !5 Lessmartphones,lestablettesetautres
terminaux connectés présentent donc un potentiel
considérable pour la consommation mobile. En 2015,
près de 47 % des Français se connectaient à internet
aussi souvent par smartphone que par ordinateur, contre
seulement 37 % en 20146. Un chiffre qui devrait continuer
de croître et qui montre le potentiel des terminaux
connectés. Les possibilités de géolocalisation des outils
de mobilité rendent possible de nouvelles pratiques de
proximité : livraison de repas à domicile (AlloResto,
TakeEatEasy), commande d’une course en taxi ou en
VTC (Uber, Heetch)... Le client connecté n’achète plus
simplement des produits, mais échange avant tout
des services à travers des plateformes. Ces dernières,
à l’image d’Uber, nourrissent parfois la polémique
en désintermédiant des pans entiers de l’économie.
“Désintermédiation” : le mot implique de grands
bouleversements pour certains métiers bien établis,
mais promet aussi des chances à saisir dans cette
reconfiguration profonde du paysage économique.
De la transformation
à la réinvention digitale
Les différentes disruptions à l’œuvre portent le germe
de nouvelles opportunités d’affaires pour qui sait les voir
et s’en saisir. “On peut voir le digital comme une menace,
car il bouleverse un modèle établi et peut faire perdre aux
acteurs historiques leurs parts de marché”, analyse Séverin
Cabannes, Directeur Général Délégué de la Société
Générale. “Mais c’est surtout une opportunité, à laquelle
nous sommes aujourd’hui pleinement ouverts”. Et des oc-
casions, il y en a : le numérique représente aujourd’hui 5 %
du PIB en France, et 6 % en moyenne dans les pays de
l’OCDE7. Les différents pays européens peuvent espérer
voir leur PIB national croître de 2,1 % avec le numérique8.
Le numérique ouvre la voie à de nouveaux leviers de
croissance. Le big data favorise la personnalisation des
offres et services, permettant une plus grande proximité
avec le client final, quand les objets connectés induisent
L'
06 - Connected Consumer Survey 2015, Google/TNS.
07 - Étude Digital Dividends, Banque Mondiale en janvier 2016.
08 - The Economic Impact of Digital Structural Reforms, Commission
Européenne.
01 - Eurostat.
02 / 03 - Connected Consumer Survey 2015, Google/TNS.
04 - The Growth of the Global Mobile Internet Economy, BCG.
05 - Fevad/Médiamétrie.
8
Introduction

de multiples interactions ouvrant la voie à de nouveaux
business models. Ces changements affectent directement
les acteurs historiques. L’ancienne garde doit-elle pour
autant mourir et ne pas se rendre ? Un troisième choix
lui est en tout cas offert : celui de se réinventer. “Disrupt
yourself, or be disrupted”, mettait en garde John Cham-
bers, alors CEO de Cisco en 2015.
MÉTHODOLOGIE
DU RÉFÉRENTIEL

Q
uel état des lieux pour la transformation digitale
de l’économie en 2016 ? Réalisé par l’EBG en par-
tenariat avec le Boston Consulting Group et IBM,
le Référentiel 2016 répond à cette question en s’appuyant
sur 65 entretiens avec des décideurs de haut niveau (Chief
Executive Officers, Chief Digital Officers, Chief Operating
Officers, etc.) d’entreprises françaises et internationales,
dont des acteurs traditionnels mais aussi des pure
players.
Les secteurs couverts ont été regroupés selon 5 typologies :
• Transports, voyages et hôtellerie
• Telécoms, Medias, Énergie, Jeu
• Mode, Distribution et Produits de grande
consommation
• Assurances
• Banque
En balayant ces différents secteurs B2C ou B2B2C, une
image plus globale de l’industrialisation du digital
émerge, au delà des pilotes. Plusieurs outils d’analyse
du Boston Consulting Group ont été appliqués pour
nourrir les analyses de cet ouvrage :
• La matrice de disruption digitale de l'environne-
ment économique BCG (Chapitre 1.2) permet d’éva-
luer l’intensité de la disruption qui touche les diffé-
rents secteurs et leur niveau de transformation.
• Elle est complétée par des zooms sectoriels réalisés
par les experts BCG, analysant le degré d’intensité
des 5 forces distruptrices : législation, technologie
montée en puissance des données, nouveaux com-
portements des consommateurs, et enfin nouveaux
business modèles.
Le Référentiel se nourrit aussi de chiffres extraits de
l’étude IBM “Digital Reinvention”, une enquête qui a porté
sur 1 100 dirigeants d’entreprises répartis dans 15 pays
différents , ainsi que des analyses extraites de la récente
C-Suite Study rendue publique à la fin 2015. Cette étude
conduite à partir de plus de 5 000 interviews couvrant
70 pays expose les points de vues de 6 fonctions prin-
cipales dans 18 secteurs d'activité distincts, notamment
sur la transformation digitale à laquelle ils doivent faire
face.
IBM identifie 4 facteurs clés de succès détaillés pour ap-
préhender ce passage à l'échelle :
- les plateformes
- la co-création
- le delivery
- la gestion du changement
9
Introduction

CHAPITRE 1 : LA DIGITALISATION DES ENTREPRISES EN 2016 :
LES NOUVELLES RÈGLES DU JEU P. 8
1.1. Relation client, données et nouveaux entrants : les trois batailles du digital en 2016 p. 12
1.1.1. La relation consommateur bouleversée par les nouveaux canaux
de communication et de distribution p. 12
1.1.2. Les données décuplent la compétitivité des entreprises p. 15
1.1.3. Des services et produits disruptés par les GAFA et les nouveaux entrants p. 17
1.2. Un niveau de disruption digitale variable selon les secteurs p. 20
1.2.1. Les 5 critères de digitalisation d'un secteur (data, juridique et légal,
nouveaux comportements clients, technologies, nouveaux entrants) p. 20
1.2.2. Secteurs Transport, Hôtellerie : Des secteurs bouleversés par la disruption p. 22
1.2.3. Secteurs Telecom, Media, Énergie, Jeu : Le progrès technologique casse
les modèles établis p. 25
1.2.4. Secteurs Mode, Distribution et Produits de grande consommation :
Un répit relatif, mais pour combien de temps ? p. 29
1.2.5. Secteur Assurances : Lorsque l’inertie réglementaire préserve de la disruption p. 33
1.2.6. Secteur Banque : Un secteur qui reste protégé par la réglementation p. 34
1
11

Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés. Que représente en fin de
compte le digital : une épidémie, ou au contraire une belle occasion de se réin-
venter ? Dans une économie en pleine transformation digitale, les règles du jeu
ont changé : sauts technologiques incessants, montée en puissance du commerce
en ligne, menaces concurrentielles croissantes issues de nouveaux entrants 100 %
numérique… Plongés dans le grand bain du numérique, les différents secteurs d’ac-
tivités voient leur environnement se reconfigurer à vive allure, et doivent s’adap-
ter à des consommateurs dont les usages et les attentes ont changé. Certaines
tendances communes émergent, comme l’omnicanal, qui tend à simplifier les par-
cours client, tandis que le big data ouvre la voie à la personnalisation des offres.
L’économie de la fonctionnalité incite aussi les entreprises à passer de la vente de
produits à la vente de services… et à travers l’essor des plateformes, à manier la
désintermédiation - ou à s’en protéger. La qualité de la relation au client ainsi que
sa satisfaction sont devenues un enjeu primordial. Pour autant, tous les secteurs
économiques ne sont pas touchés au même degré.
1.
La digitalisation des entreprises
en 2016 : les nouvelles règles du jeu
12

1.1. RELATION CLIENT, DONNÉES
ET NOUVEAUX ENTRANTS :
LES TROIS BATAILLES
DU DIGITAL EN 2016
Face à la lame de fond du numérique, les entreprises
réagissent à l’unisson. Quels que soient leurs secteurs,
elles sont confrontées à 3 défis communs : la réinvention
de la relation client, la révolution des données et enfin,
l’irruption de nouveaux entrants. Les rapports de force
se reconfigurent et les GAFA (Google, Apple, Facebook,
Amazon) en sortent aujourd’hui gagnants.

1.1.1. La relation consommateur
bouleversée par les nouveaux canaux de
communication et de distribution
vec l’avènement du commerce en ligne, les pra-
tiques d’achat ont radicalement changé. Plus
équipés, mieux connectés, les clients sont au-
jourd’hui surinformés, 82 % d’entre eux utilisent internet
quotidiennement1. Ils sont de plus en plus nombreux à
préférer étudier les avis en ligne plutôt que de deman-
der conseil à un vendeur avant achat. “Les clients font
de plus en plus confiance aux avis sur internet, souvent
bien plus qu'aux experts ou à leurs proches !”, avance
Arnaud Deschamps, Directeur Général de Nespresso
France. Internet est la première source d’information
avant achat pour 56 % des consommateurs2. Les relais
d’information se multiplient, à travers les blogs et ré-
seaux sociaux, mais surtout grâce aux agrégateurs et
comparateurs en ligne qui permettent de tout comparer
en un clic. “Aujourd'hui le client peut facilement s'infor-
mer de manière autonome, voire remettre en cause les
informations qui lui sont apportées par le banquier”, ob-
serve Philippe Poirot, Directeur Développement Digital,
Transformation et Qualité à la BPCE. 14 % des consom-
mateurs commentent régulièrement la qualité de leurs
expériences de consommation en ligne.3 Un chiffre ap-
pelé à augmenter dans les prochaines années. C’est dire
si la réputation en ligne est devenu un enjeu-clé pour
les sociétés, à l’heure où un bad buzz peut avoir des ef-
fets dramatiques !
La montée en puissance du mobile
En parallèle de cette évolution - voire révolution - des
pratiques d’achat, les canaux d’interaction entre ven-
deur et client se sont multipliés, avec une tendance
forte : la montée en puissance du mobile. 40 % du tra-
fic européen mesuré sur les sites de e-commerce pro-
vient déjà de terminaux mobiles4. 90 % des utilisateurs
de portables gardent même leur téléphone à moins d’un
mètre 100 % du temps5. Les applications, elles, sont
en plein boom. 46 % des Français se servent d’elles en
2015, contre à peine 22 % en 2011. Les web marchands
doivent s’adapter à cette évolution, sous peine de perdre
des parts de marchés. “Nous voyons de plus en plus de
consommateurs débuter leur parcours d’achat depuis un
mobile”, constate Thomas Nielsen, Chief Digital Officer
du groupe de grande distribution britannique Tesco.
“Les canaux online et offline ont une relation quasi sym-
biotique, à travers de nombreux points de contact.”
A
03 - Source : Consumer Barometer Google.
04 - Source : Similarweb.
05 - Source : IBM.
01 / 02 - Source : Consumer Barometer Google.
14
1. La digitalisation des entreprises en 2016 : les nouvelles règles du jeu

L’omnicanal : le meilleur des deux mondes
Omnicanal, crosscanal… ces synonymes décrivent une
révolution de la relation client qui se joue à la fois sur
les fronts du physique et du digital. Évolution du multi-
canal d’antan qui permettait de commander sur des ca-
naux distincts (par exemple, sur internet et en magasin)
mais sans pouvoir en changer en cours de route, l’om-
nicanal permet désormais des transitions fluides, sans
coutures, entre mondes réel et virtuel, pour tirer parti
de tous les canaux de communication et de distribu-
tion existants. De quoi donner le vertige, mais les entre-
prises ne s’y trompent pas : cette approche présente un
gisement de croissance des ventes considérable. “45 %
des ventes de fnac.com ont été réalisées en multicanal
en France (T1 2015)”, illustre Katia Hersard, Directrice
e-Commerce et Marketing de la Fnac. “Les clients
peuvent soit commander en ligne et retirer le produit en
magasin, soit à l’inverse commander un produit person-
Pour les équipes techniques, le défi à relever est de ré-
pondre à la demande du client de façon homogène
sur tous les terminaux connectés du client. “Nous
avons rendu tous nos sites et applications responsive et
mobile-first dans tous les pays du groupe afin d'homo-
généiser notre proposition de valeur”, évoque Stéphanie
Çabale, VP Digital Marketing chez Orange. Le client
retrouve ainsi plus de pouvoir : “Nous déployons une
stratégie multi-accès permettant au client de reprendre
la main, et de choisir lui-même son mode de relation et
de souscription : en face à face via le réseau d’agence,
en ligne grâce à la signature électronique, ou par télé-
phone”, détaille aussi Virginie Fauvel, Directrice Unité
Digitale et Market Management d’Allianz France.
Source : BCG-NICE Une perspective sur les parcours clients
Nicolas Harlé
Senior partner
« Les canaux digitaux sont en très forte
croissance et sont devenus les canaux “pri-
maires” de la relation clients ; les canaux
traditionnels (boutiques, centres d’appels…)
étant désormais “secondaires” ».

Le Zoom du BCGLes applications mobiles gagnent
de plus en plus d’usagers
15

nalisé livré à domicile directement depuis le magasin.
Les deux services sont complémentaires et plaisent à nos
clients : rapidité, gratuité, et surtout le contact avec un
vendeur rassure. Le cross-canal est en très forte crois-
sance pour nous. D’ailleurs, les clients cross-canal sont
ceux qui ont le plus de valeur à nos yeux.”
La déferlante numérique
touche aussi le réseau physique
Tout se passe donc comme si le numérique débordait de
ses canaux dédiés pour déferler sur un monde physique
désormais hybride
de par les nouveaux
usages du digital.
Le numérique enri-
chit ainsi la relation
physique sans s’y
substituer, les ven-
deurs ou conseillers
étant tout autant
connectés que leurs
clients. A cet égard,
les usages clients
font ainsi office de
levier d’homogénéi-
sation de la relation. “Nous n'opposons en fait pas les
deux modèles online et offline puisque la démarche com-
merciale, online ou offline, fait appel aux mêmes outils
de mobilité, nos conseillers étant munis de tablettes en
agences”, explique ainsi Serge Magdeleine, Directeur
Marketing Groupe et Digital du Crédit Agricole S.A.
Thierry Benhaim, Directeur Général de Grosbill, déve-
loppe la même approche : “Nous pouvons étendre notre
couverture physique en recourant aux partenariats, et
plus précisément à la mise à disposition de tablettes à
des partenaires non pas franchisés mais affiliés. Ces
tablettes leur donneront un accès direct à toutes nos réfé-
rences en stock chez nos grossistes”.
Le click and collect, combinaison gagnante
Car pour les acteurs qui cumulent pignon sur rue et
e-commerce ou relation client en ligne, c’est bien la
proximité physique qui joue : “Nous réalisons 70 % de
notre chiffre d'affaires à travers des commandes online,
dont 66 % voient l'acte d'achat s'achever en magasin !
Nous pratiquons ainsi l'e-réservation et le click and col-
lect de façon native, depuis 10 ou 12 ans. Nous ne ferions
pas autant de chiffre
d'affaires en l'ab-
sence de réseau
physique”, complète
encore Thierry Ben-
haim. Le “click and
collect”, autrement
dit le retrait en ma-
gasin de commandes
réservées en ligne,
gagne ainsi une po-
pularité croissante,
en particulier dans
les villes. Mais ce
modèle cohabite encore largement avec celui du ven-
deur physique. “Le click and collect représentait 64 % de
nos ventes web le soir de Noël”, indique Christian Lou,
Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation
de Darty. “Nous avons aussi développé des consignes
connectées pour retirer ses achats internet hors heures
d’ouverture du magasin. Du point de vue du consomma-
teur, c'est une vraie réussite. Mais tous les clients n'ad-
hèrent pas : certains restent attachés au monde offline, et
préfèrent rencontrer un vendeur. Nous devons leur lais-
ser cette possibilité.”
« Nous n'opposons pas modèle
online et offline : la démarche
commerciale fait appel
aux mêmes outils de mobilité »
Serge Magdeleine, Directeur Marketing Groupe
et Digital Crédit Agricole S.A
16

1.1.2. Les données décuplent
la compétitivité des entreprises
our les entreprises, les données client sont
aujourd’hui le nerf de la guerre. Stocker et
enrichir la connaissance client à travers des
outils de type CRM devient alors un enjeu crucial. Il
s’agit d’avoir la vision la plus large possible du consom-
mateur, de son identité mais aussi de ses préférences
parfois même en amont et en aval de la relation mar-
chande. Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint
en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution
et et de l'IT chez AccorHotels, explique sa vision : “Les
retours clients ont été entièrement intégrés et centra-
lisés dans le CRM, rattachés à chaque fiche client : en
effet, un client qui prend le temps de laisser un avis est
particulièrement précieux.” Les données CRM s’avèrent
également particulièrement utiles pour enrichir la rela-
tion client. “Nous utilisons un CRM avancé (Customer
360) pour mieux connaître nos clients avec pour objec-
tif de repérer instantanément tous les process qui les
concernent, ce qui nous permet de développer avec eux
une relation bilatérale à bord”, décrit Jean-Christophe
Lalanne, Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe
chez Air France-KLM.
Le client de plus en plus créateur de données
Le consommateur est désormais vu comme un généra-
teur de données, que ce soit à travers les traces (données
de navigation notamment) qu’il laisse en ligne et qui
renseignent sur ses habitudes, ou à travers la nouvelle
tendance des objets connectés. Toutes ces informa-
tions viennent nourrir les CRM et les plateformes big
data et conduisent à une personnalisation accrue des
offres grâce aux algorithmes prédictifs. “Les données
d’usages et de comportements viennent alimenter nos
programmes big data et nous aident à mieux connaître
nos clients et leur environnement de consommation et
à personnaliser l’expérience client”, rappelle Stéphanie
Çabale, VP Digital Marketing chez Orange.
Ruée sur l’internet des objets
Le foisonnement technologique autour de l’inter-
net des objets est à ce titre perçu comme une façon de
mieux connaître le client ou de proposer de nouveaux
services : bouton connecté Darty pour simplifier le ser-
vice après vente, compteurs d’énergie intelligents pour
Enedis (ERDF) et Engie… “On peut attendre beaucoup
des fonctionnalités de visualisation, d'aide à la gestion
ou d'optimisation de la consommation”, s’enthousiasme
Hervé-Matthieu Ricour, Directeur Général France
BtoC d’Engie. “Cela ouvre des perspectives très inté-
ressantes en termes de politique tarifaire, d'économies
d'énergie - pour les fournisseurs d'énergie - et d'adéqua-
tion aux besoins - pour les clients.”
Les objets connectés portent aussi des arguments sé-
duisants, par exemple pour les assureurs : “Nous nous
dirigeons, dans l'assurance, vers une adaptation de la
prime au comportement par le biais des objets connec-
tés”, résume Philippe Poirot, Directeur Développement
Digital, Transformation et Qualité de la BPCE. Isabelle
Moins, Directrice des Activités Directes Digital et
Marketing Client d’Aviva, relativise : “J'y vois surtout
une valeur préventive, je ne crois pas à l'ultra-personna-
lisation. Le principe de base de l'assurance reste la mu-
tualisation des risques”.
P
17

La guerre des données
Dans un environnement plus ouvert, le contrôle de la
connaissance du client final devient un enjeu straté-
gique, notamment entre producteurs et distributeurs,
qui coopèrent pour partager les données lorsque leurs
intérêts coïncident. “À titre d’expérimentation, nous
menons des campagnes communes sur les réseaux so-
ciaux avec les marques que nous distribuons, où le clic
renvoie sur notre site en ligne”, révèle Thomas Nielsen,
Chief Digital Officer de Tesco. “Nous développons ain-
si de nouvelles façons de toucher nos clients, tandis que
nos fournisseurs CPG bénéficient en échange de plus
d’informations quant à l’efficacité de leurs campagnes
média sur les consommateurs.”
La collaboration client/fournisseur se déploie surtout
en l’absence de risque de concurrence directe. “Notre
business model n'a de sens que si les marques sont en
bonne santé. Nous ne les voyons ainsi pas comme des
concurrents, mais comme des partenaires dont le déve-
loppement est à favoriser”, précise Catherine Spindler,
Directrice Marketing de vente-privee.com. “Nous leur
proposons des offres spécifiques pour générer du trafic
en points de vente physique, ou encore des offres pure
media”. Incidemment, c’est souvent celui qui maîtrise le
réseau de distribution qui a le plus de facilités à collec-
ter les données clients.
Du produit au service,
l’enjeu de l’expérience client
La transition à l’œuvre vers une économie de la fonc-
tionnalité est aujourd’hui en partie consommée, à tra-
vers la montée en puissance du streaming de contenus
et de l’économie collaborative : les clients privilégient
désormais les services aux produits. Une opportuni-
té, selon Frédéric Mazzella, Fondateur et Président-
Directeur Général de BlaBlaCar : “Avec l'apparition d'ou-
tils informatiques de plus en plus puissants, on peut dé-
sormais optimiser des choses de la vie réelle jusqu’alors
sous-utilisées. Nos utilisateurs peuvent ainsi partager
les coûts et optimiser le taux d'utilisation de leur véhi-
cule personnel.”
Pour les acteurs en ligne, la personnalisation de l’ex-
périence client cristallise de grands espoirs. “L’in-
dustrie du streaming vit actuellement une course de
la recommandation client”, note Simon Baldeyrou,
Directeur Général Adjoint de Deezer. “De meilleur
jukebox, nous devons devenir le meilleur disquaire,
celui qui accompagne l'usager et qui guide son écoute
à travers les bons algorithmes”. Les produits sont
donc devenus des services, et les entreprises dé-
clinent désormais ce principe à l’envi, selon un modèle
“X as a service”. Thierry Elkaim, Directeur de la
Transformation Digitale, explique ce que le modèle
“Mobility As a Service” peut apporter aux transports
publics et en particulier à ses modes de tarification : “À
l'instar des télécoms avec le triple play, l'individu doit
désormais pouvoir consommer indifféremment tout type
de mobilité, afin d’être facturé sur la base de ce qu'il a
vraiment utilisé plutôt que sur une base forfaitaire.”
L’avènement du marketing programmatique
Les données permettent aussi de cibler les consomma-
teurs avec une précision sans précédent : grâce aux
plateformes programmatiques, les sociétés peuvent au-
tomatiser leurs processus d’achat et de vente d’espaces
publicitaires, en s’affranchissant des agences média
jouant traditionnellement les intermédiaires entre an-
nonceursetrégiescommerciales.Mêmesicetteapproche
nécessite souvent des investissements coûteux, passant
18

par la mise en place d’une Data Management Platform
(DMP), la solution tient ses promesses : “La program-
matique fut pour nous l'un des chantiers phares du digital, en
nous permettant d'automatiser nos campagnes marketing,
et de devenir vraiment « data driven », s’enthousiasme
Antonia McCahon, Global Digital Acceleration Director
chez Pernod Ricard. “Nous sommes ainsi globalement
30 à 40 % plus efficaces que l'an dernier depuis l'implé-
mentation de la programmatique, pour le même budget”.
Aujourd’hui fermement ancrée dans le monde du web,
la technologie programmatique pourrait un jour es-
saimer dans le monde réel. “Il devient possible avec les
écrans publicitaires digitaux de réaliser des transactions
média en temps réel. Les plateformes programmatiques
pourraient demain s'appliquer à d'autres médias que le
web, y compris des supports traditionnels comme nos
espaces d'affichage”, imagine Albert Asséraf, Directeur
Général Stratégie, Études et Marketing de JCDecaux.
19
1.1.3. Des services et produits
disruptés par les GAFA
et les nouveaux entrants
L'
effervescence des jeunes pousses califor-
niennes des années 2000 a finalement laissé la
place en 2016 à un paysage multipolaire domi-
né par les 4 mastodontes du numérique que sont Google,
Apple, Facebook et Amazon ainsi que par une nébu-
leuse de startups et pure players. En quelques années,
ces entreprises se sont totalement intégrées à la vie quo-
tidienne des Européens avec 301 millions d'utilisateurs
actifs par mois en Europe pour Facebook (dont 30 mil-
lions de Français) en juillet 20151, et une place de premier
vendeur en ligne en France pour Amazon sur le premier
trimestre 20152. Ces sites affectent profondément les at-
tentes commerciales des consommateurs en proposant
des services plus rapides, moins chers et parfois de meil-
leure qualité que les acteurs historiques. “Amazon a im-
posé un très haut standard en termes d’expérience client
sur la facilité d’achat, le suivi de commande et la livrai-
son”, commente ainsi Marc Gigon, VP Digital Marke-
ting Services de Total.
“Google, le plus grand CRM du monde”
Coopérer ou résister ? Les entreprises n’ont guère
le choix : Google ou Facebook font figure de gardiens
du temple, détenteurs de données précieuses pour les
entreprises souhaitant approfondir leur connaissance
client. “Google, c’est le plus grand CRM du monde”, sourit
Thierry Benhaim, Directeur Général de Grosbill, avant
d’ajouter : “Si l'on veut faire une comparaison entre le
monde physique et le monde numérique, on peut dire que
Googleestlebailleurducentrecommercialquereprésente
le web mondial.” Quelles relations les entreprises
01 - source : Facebook.
02 - Fevad/Médiamétrie.
« Amazon a imposé
un très haut
standard en termes
d’expérience client »
Marc Gigon, VP Digital
Marketing Services de Total

20
Hugues Le Bret, Fondateur et PDG de Compte-Nickel
va plus loin, à travers un business model réduisant les
frais cachés pour le client : “Notre modèle efface ce qui
est désagréable pour le client, comme par exemple les
frais d'agios bancaires, puisque les écritures sont véri-
tablement enregistrées en temps réel sur le compte et
les découverts par conséquent impossibles. Or, s'il n'y a
pas de frais d'incidents, il n'y a non plus ni contentieux,
ni frais de recouvrement, ni aléas dans la performance”.
Limiter les coûts liés aux marges des intermédiaires
leur permet ainsi de gagner en compétitivité. “Nos frais
de services sont plutôt faibles : 3 % au niveau de l'hôte,
et de 6 à 12 % au niveau du voyageur, soit donc 12 %
de commission en moyenne”, détaille Nicolas Ferrary,
Country Manager d’Airbnb France. “Il serait compliqué
de partager cette valeur avec d'autres partenaires sur la
chaîne de valeur.”
Un boulevard ouvert à la désintermédiation
Face à des bouleversements tant de la distribution que
de la relation client, la chaîne de valeur se reconfigure
inévitablement : c’est un boulevard ouvert à la désin-
termédiation. Quelle planche de salut pour les acteurs
traditionnels dans ces conditions ? Certaines entreprises
cherchent à l’inverse à intégrer leur chaîne de valeur.
Arnaud Deschamps, Directeur Général de Nespresso
France, développe : “Nous sommes l'une des rares entre-
prises du secteur qui maîtrise toute sa chaîne de valeur,
avec une très forte intégration verticale ! À une extrémi-
té, nous avons envoyé 300 agronomes vivre sur site avec
les caféiculteurs, et à l'autre bout, nous assurons nous-
mêmes la distribution”.
À l’inverse, les marketplaces se multiplient et misent
sur l’intermédiation en s’intercalant entre le client et
un grossiste, la rentabilité étant assurée par le prélè-
entretiennent-elles avec ces poids lourds du numérique
qui redéfinissent les règles du jeu ? Pour la plupart
d’entre elles, les liens restent purement commerciaux :
“Il faut distinguer ce qui relève du partenariat et ce qui
relève de simples relations commerciales : aujourd'hui,
tous les acteurs présents sur le numérique doivent
inévitablement traiter avec Facebook ou Google”, relève
Fabien Sfez, Directeur Général du Développement
Numérique et Technologique de Lagardère Active.
Mais les grandes entreprises ne s’y trompent pas, et
cherchent à se distinguer à travers des partenariats
stratégiques avec les deux géants, dans une logique
gagnant-gagnant. “Nous voulons apprendre aux côtés
des meilleurs ! Nous pensons qu'il y a de la place pour
tous”, avance Jérôme Hombourger, Directeur Général
Adjoint, Développement et Stratégie Groupe de Crédit
Agricole Consumer Finance.
Disruption : les enfants terribles
L’entrée en jeu de nouveaux disrupteurs remet en
question le cœur de métier des acteurs traditionnels.
Plus encore que Google ou Facebook, ils entraînent des
mutations profondes de l’économie : limitation des actifs
physiques au minimum (modèle dit “asset light”), pres-
sion sur les marges grâce à des coûts de fonctionnement
réduits, menace de désintermédiation illustrée par le
très médiatique service Uber… Mais en raison de ces
différences les disrupteurs se défendent souvent d'exer-
cer le même métier que les acteurs historiques. Frédé-
ric Mazzella, Fondateur et PDG de BlaBlaCar, précise
: “Nous n'estimons pas être concurrents des acteurs tra-
ditionnels des transports : nous n'achetons pas de voi-
tures… il s’agit d’une nouvelle activité connectée. Nous
ne sommes pas un opérateur de transports, nous sommes
un facilitateur d'optimisation des ressources existantes”.

21
vement d’une commission. “Lorsque le métier est bien
fait, comme à la Fnac, elles peuvent représenter un bu-
siness intéressant et rentable”, observe Thierry Benhaim,
Directeur Général de Grosbill. Les marketplaces
semblent aussi appelées à s’étendre à la fourniture de
services. “Leroy Merlin Pologne a racheté la market-
places Oferia qui met en relation habitants et artisans”,
explique Christophe Verley, Directeur Internet GSB
d'ADEO.
Un rapport de force inégal
Certains secteurs sont cependant moins exposés que
d’autres, protégés par la réglementation des marchés
où ils opèrent, ce qui complexifie leur accès aux acteurs
internationaux. Christophe Leray, Directeur des Opéra-
tions et des Systèmes d’Information au PMU, décrypte :
“Le marché des jeux d'argent est très fragmenté pour des
raisons qui tiennent à la diversité des législations natio-
nales en vigueur. Pour des acteurs transnationaux, c'est
cauchemardesque de se heurter à une telle complexité
réglementaire.”
À l’inverse, de nouveaux entrants peuvent tirer parti de
l’inégalité des rapports de force pour nouer des liens
plus forts avec des partenaires commerciaux parfois
échaudés par la toute-puissance des GAFA : “Les mai-
sons de disques ont tout intérêt à encourager la mutipli-
cité des acteurs, et notamment des pure players, comme
Deezer”, explique Simon Baldeyrou, Directeur Général
Adjoint de Deezer. “Alors qu'Itunes s'est retrouvé au
début des années 2000 avec une position de leader très
forte sur le marché numérique de l'achat à l'acte”.
Nombre d’entreprises commencent par ailleurs à prati-
quer l’open data, point qui sera approfondi par la suite.
Yann Leriche, Directeur de la Performance de Transdev,
« Je crois à
une ouverture globale
des données, et
à leur réutilisation par
des tiers,
mais pas de manière
totalement
incontrolée »
Yann Leriche, Directeur de
la Performance, Transdev
résume ainsi la situation, appliquée aux transports pu-
blics : “Je crois à une ouverture globale des données, et
à leur réutilisation par des tiers, mais l'ouverture ne peut
se faire de manière totalement incontrolée lorsque des
acteurs en place, et je pense aux GAFA, sont en position
dominante. La loi Macron a certainement trouvé le bon
équilibre dans les modalités d'ouverture”.

22
1.2. UN NIVEAU DE DISRUPTION
DIGITALE VARIABLE SELON
LES SECTEURS
Législation, nouveaux usages, innovation technolo-
gique, et boom de la collecte et du traitement des don-
nées… sans oublier les nouveaux business models, autant
d’éléments perturbateurs qui interrogent profondément
les business models traditionnels. Pour autant, si tous
les secteurs sont touchés par la vague du digital, tous ne
le sont pas au même degré.

1.2.1. Les 5 critères de digitalisation
d'un secteur (data, juridique et légal,
nouveaux comportements clients,
technologies, nouveaux entrants)
A
fin de mieux tenir compte des évolutions secto-
rielles, les experts BCG ont développé une ma-
trice explorant le niveau de disruption de
chaque secteur d’activité et l'intensité de leur transfor-
mation. Ces évolutions sont considérées dans une pers-
pective historique, depuis 2010 et à horizon 2020.
Il faut replacer ces évolutions dans une perspective
économique plus générale. La création de valeur par
secteur peut être appréhendée via l’indicateur du rende-
ment total pour les actionnaires (Total Shareholder Re-
turn, TSR), qui combine la valeur des actions et des divi-
dendes versés sur une base annualisée. Les évolutions du
TSR des entreprises européennes de 2005 à 2016 montrent
que les différents secteurs, hors l'assurance qui parvient
Source: BCG
Source: BCG
Création de valeur des entreprises européennes
par secteur de 2006-2016
Intensité des disruptions par secteur d'activité

23
• La révolution des données représente un deuxième mo-
tif de rupture, avec une croissance des volumes échan-
gés sans précédent, mais un niveau de captation par
les entreprises pas toujours homogène. De nouveaux
business models émergent ainsi, se nourrissant de don-
nées pour doper leur compétitivité.
• La troisième force en présence est l’apparition de nou-
veaux business modèles : économie de la location, paie-
ment à l’usage, recours à l’écosystème, souscription,
marketplaces, “à la demande”, ou encore freemium… le
tout venant faire pression sur les marges.
à créer de la valeur, s'inscrivent dans un contexte de des-
truction de valeur.
Un gros plan sera effectué pour chaque secteur via l'exa-
men de 5 forces motrices affectant les entreprises et leur
environnement économique. L'intensité de chacune de
ces forces est estimée sur une échelle de 1 à 5 par les ex-
perts du BCG.
• Il s’agit tout d’abord des avancées technologiques, qui
entraînent des degrés divers d’adoption des outils di-
gitaux entre les nouveaux entrants et les acteurs his-
toriques.
Modèle Définition Facteur de distribution Exemples
E-partage/
Économie
de la location
Offre aux utilisateurs la propriété
temporaire d'un produit sans qu'ils
aient à l'acheter
• Le profit est généré par l'économie du partage
• Les coûts intermédiaires sont réduits ou supprimés
par la mise en relation des locataires et propriétaires
• Les entreprises n'ont plus à investir dans des produits
et à posséder de stocks
Écosystème Les produits, services et données
des consommateurs interagissent et
sont interdépendants
• La fidélité des consommateurs aux marques diminue et
les coûts de transfert sont réduits
• Les ventes croisées sont facilitées
• Les entreprises deviennent la référence des consommateurs
dans de nombreux domaines
Souscription Le consommateur paie un montant
régulier pour accéder au produit/
service
• Les incertitudes et avances de trésorerie sont réduites grâce
à l'apport de flux de revenus constant
• La fidélité des consommateurs est accrue
• Les revenus des abonnements peuvent dépasser ceux
d'un achat unique traditionnel
Freemium Service de base offert gratuitement,
avec des options payantes
• Les offres gratuites permettent d'attirer rapidement des clients
• Les clients qui ne paient rien produisent des données et
des commentaires
• L'essai de la marque peut être promu auprès de nouveaux
consommateurs
A la demande Service de base offert gratuitement,
avec des suppléments payants
• Les offres gratuites permettent d'attirer rapidement des clients
• Les clients qui ne paient rien produisent des données et
des commentaires
• L'essai de la marque peut être promu auprès de nouveaux
consommateurs
Marketplace Plateforme qui connecte les ven-
deurs de produits ou services avec
les acheteurs
• L'entreprise a un potentiel d'offre de produits ou services
illimité
• Les inventaires ne sont plus nécessaires
• L'entreprise peut faire payer des frais annexes aux vendeurs
partenaires contre des services supplémentaires
Les nouveaux business models (Source BCG)

24
1.2.2. Secteurs Transport, Hôtellerie :
Des secteurs bouleversés
par la disruption
L
es secteurs du transport et de l'hôtellerie ont été
les plus sévèrement touchés par les boulever-
sements survenus ces dernières années dans
leurs environnements économiques respectifs. Ils sont
appelés à poursuivre sur cette même lancée au cours des
5 prochaines années. Les principaux facteurs de la dis-
ruption subie par ces secteurs tiennent à la pression sur
les marges, à la révolution data et à l’explosion des dé-
veloppements technologiques.
• Le changement des comportements de consommation
constitue un troisième facteur d’urgence : les clients
recourent désormais en grande partie au digital dans
leurs relations avec les entreprises, tandis que ces
dernières basculent majoritairement d’une offre de
produits vers une offre de services.
• Enfin, le volet juridique et réglementaire affecte aussi
les modèles économiques en présence selon les sec-
teurs : barrière à l’entrée, coût des licences, réglemen-
tation des modes de production, de distribution et de
livraison des produits, etc.
Une évaluation de 0/5 montrera que le secteur est pro-
tégé par une législation qui freine l’arrivée de nouveaux
entrants. À l’inverse, une note de 5/5 indiquera une légis-
lation peu protectrice.
Diagramme en étoile qualifiant le niveau de disruption de chaque secteur
Source : BCG
Niveau de disruption des secteurs du transport, du voyage et de l’hôtellerie
Source : BCG
Secteurs Transports/Hôtellerie
5 forces de disruption

25
dans les business models en faisant voler en éclats les
barrières à l’entrée des marchés liées aux coûts rédhi-
bitoires d’actifs précédemment incontournables. Dé-
barrassés de ces contraintes, et profitant d'une faible ré-
glementation, de nouveaux acteurs “asset light” comme
BlaBlaCar, Uber ou Airbnb s’engouffrent dans la
brèche, entraînant dans leur sillage des copycats comme
Wimdu ou 9Flats. Tous contribuent à casser les prix sur
les marchés qu’ils intègrent, et font l’objet d’un engoue-
ment sans faille de la part de leurs utilisateurs. En 2015,
BlaBlaCar totalisait 20 millions de membres, et Airbnb
atteignait la valorisation de 24 milliards de dollars ! Les
acteurs traditionnels tentent de contrer l'offensive en ra-
chetant des concurrents OTA et en tirant parti des inno-
vations technologiques et de la collecte des données pour
améliorer et simplifier l'expérience client. L'internet des
objets devrait ainsi largement bénéficier au secteur. À la
clé : une maîtrise accrue des coûts grâce à la disponi-
bilité de l’information en temps réel. La SNCF souhaite
ainsi se doter de capteurs pour améliorer la maintenance
dans sa branche industrielle. “Nous pouvons même croi-
ser les capteurs”, évoque Yves Tyrode, Chief Digital
Officer de SNCF. “Par exemple poser des capteurs sur
l'infrastructure pour mesurer l'usure du matériel, et réci-
proquement, à travers des accéléromètres, des caméras
placées le long des voies…”
La disponibilité croissante de toutes sortes de données
a conduit à des changements non moins importants. Les
entreprises cherchent à capter les retours formulés sur
le web (analyse des avis énoncés sur les réseaux sociaux,
notation en ligne, etc.) afin de compléter leur connais-
sance client, avec l’ambition d’une couverture à 360°.
Les différents acteurs peuvent ainsi échanger des don-
nées entre eux, voire les consolider pour offrir des ser-
vices “plug play” en recourant à des APIs tierces ou
en développant les leurs. Mais attention tout de même !
La concurrence des agences de réservation en ligne (Online
Travel agencies ou OTA) telles Booking ou Expedia, a en-
traîné la constitution d'agrégateurs. En référençant les com-
pagnies hôtelières et aériennes, ces derniers permettent au
consommateur de trouver les meilleurs prix et de réserver
directement leur voyage sans passer par les intermédiaires
traditionnels. Les marges s'en sont trouvées sévèrement
taillées puisque ces acteurs, en accroissant la transparence,
ont contraint à la baisse les prix de vente tout en ayant un
effet délétère sur les revenus (suppression des coûts in-
termédiaires traditionnels comme les frais de réservation)
et en rendant la clientèle moins fidèle. Cette tendance
est appelée à s’accentuer puisque ces plateformes sont
en pleine consolidation. Certaines, comme Rome2Rio,
proposent des services “porte à porte”, qui permettent à
l’utilisateur d’avoir accès depuis un même site à des réser-
vations de vols, de transports publics voire de taxis. Les ac-
teurs traditionnels ne sont pas en reste et développent pour
certains des services créant des liens entre les transports,
l'hôtellerie et les clients : “L’un de nos programmes d’in-
novation se focalise sur le porte à porte, via l’intégration
de nouveaux business models du numérique dans le par-
cours voyageur”, explique Barbara Dalibard, Directrice
Générale de SNCF Voyageurs. “Notre premier chantier fut
l'intégration de l'information voyageur de bout en bout et
en temps réel, grâce à une plateforme dédiée. Nous nous in-
téressons désormais aux derniers kilomètres du voyageur
pour atteindre sa destination, en multimodal (bus, vélo,
taxi) et à travers des partenariats”.
Le changement technologique est le second
facteur qui aura le plus d’impact sur le secteur
des transports et du voyage après le facteur
économique d’ici les 3 prochaines années
Sur le plan technologique, l'apparition de plateformes
de partage en peer to peer ont provoqué une rupture

26
La massification des pratiques de commentaires et des
retours d’expérience en ligne a entraîné une hausse dras-
tique des exigences client, ce qui en fait un phénomène à
double tranchant. Que les avis négatifs se multiplient sur
internet et c’est le chiffre d’affaires qui tombe en chute
libre ! À tel point que l’économie du feedback est consi-
dérée comme l’une des évolutions majeures du secteur
de l’hôtellerie par Vivek Badrinath, Directeur Général
Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Dis-
tribution et de l’IT chez AccorHotels. “Le digital im-
pacte particulièrement le secteur de l’hôtellerie à travers
l’économie du feedback et des avis en ligne, notamment
via des acteurs comme TripAdvisor, Booking.com ou les
réseaux sociaux.”
IBM France
Remi Lassiaille
Managing Director SNCF
Les entreprises traditionnelles des secteurs
du voyage et des transports ont vu des concur-
rents émerger de secteurs d’activité parfois dia-
métralement opposés aux leurs. Ces disrupteurs
sont en même temps porteurs de technologies, de
nouveaux business models et d’organisations in-
novantes. Ils offrent notamment des outils et mé-
thodes d’achat très adaptés aux « comportements
de plus en plus digitaux » des clients finaux. Par
ailleurs, l'internet des objets va amener une amé-
lioration de la qualité de service et des gains de
productivité considérables et indispensables dans
cette période « disruptive ». L’activité de ces sec-
teurs engendrent une quantité de datas considé-
rable qui doit être exploitée de façon optimale. La
problématique de ces entreprises est donc d’inté-
grer les outils nécessaires à la collecte des don-
nées puis au traitement et à l’analyse de celles-ci,
pour ensuite s'intégrer dans les processus indus-
triels et les systèmes d'informations traditionnels.
Pour se transformer très rapidement, il est donc
vital de changer en profondeur pour inscrire le di-
gital au cœur de l'entreprise.

Avis d'expert
BlaBlaCar
Frédéric Mazzella
Fondateur et Président-Directeur
Général
« Une voiture coûte en moyenne 5 000 à 6 000 Euros
par an à l'entretien en France. Sur les 38 millions de vé-
hicules du parc français, cela représente donc 200 mil-
liards d'Euros par an, soit environ 10 % du PIB français.
Sachant que ces véhicules passent en moyenne 96 % de
leur temps à l'arrêt, 0,5 % dans les embouteillages, et en-
fin 0,8 % à chercher une place de parking, ne reste donc
que 2,7 % du temps où un véhicule réalise effectivement
un trajet, où dans 3 cas sur 4, seul le conducteur est à
bord. Si nous étions un opérateur de transport, il se-
rait inenvisageable de détenir une flotte à ce point
sous-utilisée ! »

Interview

27
1.2.3. Secteurs Telecom, Media,
Énergie, Jeu : Le progrès technologique
casse les modèles établis
L
es secteurs des télécoms, des médias, de l’éner-
gie et du jeu ont connu des évolutions de taille au
cours des six dernières années, des changements
qui sont appelés à se poursuivre. Si le rôle que les don-
nées personnelles sont appelées à jouer, de même que les
nouvelles attentes client, sont considérables, c’est de la
technologie et de l’impératif de compétitivité que vien-
dront les plus grands bouleversements.
La législation, qui a favorisé l'entrée de nouveaux en-
trants, freine cependant une disruption totale du secteur
en pesant sur l’accessibilité des données des marchés
publics ainsi que sur la protection des données person-
nelles… même si des voies de contournement créatrices
de valeur existent. “Je crois à une ouverture globale des
données, et à leur réutilisation par des tiers. Si nous dé-
cidions de ne pas les ouvrir, elles seront pour beaucoup
accessibles par crowdsourcing”, relativise Yann Leriche,
Directeur de la Performance de Transdev. Les pouvoirs
publics s’inquiètent également de plus en plus de voir
les nouveaux acteurs peser sur l’emploi et sur leurs
rentrées fiscales en concurrençant les acteurs histo-
riques. En avril, Berlin a ainsi sévi contre les plateformes
de logement en ligne (dont Aibnb, la figure de proue) en
conditionnant la location des appartements à l’obtention
d’une autorisation délivrée par les mairies d'arrondisse-
ment, et en interdisant la location de plus de 50 % de la
surface des logements disponibles sur le marché locatif
via ces plateformes.
Niveau de disruption des secteurs des télécoms, des médias, de l’énergie et du jeu
Source : BCG
Secteurs Télécoms, Medias, Énergie, Jeu
Quelques retours de dirigeants en poste dans
le secteur du transport et du voyage
« Quasiment tout notre capital est déjà investi
dans l’achat d’actifs physiques très coûteux »
« Notre secteur parle de personnalisation et de
connaissance client depuis des décennies, sans
grand résultat »
« Trop souvent, nos clients nous confondent même
avec nos concurrents »

Le Zoom d'IBM

28
Pour le secteur des télécoms, le choc n’a pas été moins
violent. La multiplication des services gratuits ou free-
mium (appels depuis Skype, Whatsapp et autres) ré-
duit fortement les marges des acteurs traditionnels au
moment même où ils engagent d’importantes dépenses
d’infrastructure pour s’équiper en 4G et 5G. “Le métier
d'opérateur de télécommunications est en pleine évo-
lution technologique en particulier avec les réseaux
très haut débit 4G et fibre qui permettent de consom-
mer toujours plus de contenus”, commente Thibault
Gossé, Head of e-Commerce de Numericable SFR. Et
que dire de l’industrie du jeu ! Malgré des monopoles
au niveau national, internet a provoqué l'irruption de
nouveaux concurrents hors des frontières. “Dans le
monde du pari en ligne, nous sommes 10 concurrents !
Alors que sur la distribution physique, nous sommes
les seuls sur le marché”, observe Stéphane Pallez,
Présidente Directrice Générale de La Française des
Jeux : Nous avons donc tout intérêt à éviter une migra-
tion massive de nos clients du physique vers l'online,
pour limiter les risques de passage à la concurrence”.
Les médias traditionnels ont été totalement disruptés
par la vague numérique. Leurs marges ont souffert de
l’information gratuite en temps réel issue des réseaux
sociaux et des blogs. Ils subissent aussi de plein fouet la
concurrence de pure players comme le Huffington Post,
qui en recourant à un modèle de contribution bénévole
trouve un avantage économique certain. Les rédactions
médias doivent également faire face à des concurrents
de plus en plus low cost comme NextRadioTv, qui a nume-
risé tous ses canaux (TV, radio, internet) afin d'augmenter
l'audience et les revenus publicitaires en multipliant les
usages consommateurs à la demande.
À ce défi structurel, s’ajoute une problématique qui
touche au métier même des journalistes, appelés à revoir
de fond en comble les articles proposés pour s’adap-
ter aux usages du web. Les acteurs de la presse mettent
aussi dans certains cas en place un paywall sur leurs
sites web. Le modèle économique des médias en ligne
se cherche encore, et devrait se stabiliser d’ici les 5 pro-
chaines années. Mais une chose est sûre : les rédactions
ont dû bouleverser leurs pratiques de travail en faisant
la part belle au numérique. “Entre le rythme de travail
de l'hebdomadaire Paris Match articulé autour d’un bou-
clage chaque semaine et celui d'un média en ligne comme
ParisMatch.com qui publie en temps réel, le modèle éco-
nomique du journalisme est profondément altéré”, ana-
lyse Fabien Sfez, de Lagardère Active. “D'autant plus
que la digitalisation des contenus entraîne la conver-
gence de nos différents médias, radio, vidéo, écrits, qui
peuvent parfois se retrouver en concurrence.”
Les 3 tendances de disruption observées
sur le secteur des télécoms :
• La prise de pouvoir des utilisateurs
• L’explosion des usages data mobile
• Une forte tendance à la concentration
du marché en un nombre limité
d’acteurs très puissants.

Le Zoom d'IBM

29
termédiaires sur le marché de l'électricité en Europe, à
l'exception du Royaume-Uni”, décrypte François Gonczi,
Directeur Numérique d’EDF Commerce. “En effet, les
marges sont faibles, et les tarifs assez proches entre
concurrents. La structure de coût nous met donc à l'abri :
je ne vois pas comment un intermédiaire pourraît être
rentable dans ces conditions. La conséquence, c'est que
la conquête de nouveaux clients ne passe pas par une
guerre des prix, mais par la qualité des services associés
et de la relation client.”
Sur le volet des data, la collecte des données issues des
objets connectés ou des parcours de navigation per-
met de gagner en performance opérationnelle. L’A/B
Testing, en permettant de comparer “à chaud” l’effica-
cité de parcours web différents, remplace les tests mar-
keting traditionnels. “SFR avait l'habitude de recourir
Christophe Leray, Directeur des Opérations et des
Systèmes d’information du PMU, explique lui aus-
si croire à la digitalisation … mais en point de vente :
“Un client m’a un jour dit qu’il ne jouait pas sur internet,
parce que ce serait comme de boire seul. Même dans un
univers digital, notre objectif reste donc de faire venir
le consommateur dans des points de vente communau-
taires. Le digital permet la dématérialisation des par-
cours, par exemple de préparer ses enjeux à l’avance sur
smartphone.”
Seuls 32 % des acteurs du secteur de l’énergie
estiment être performants dans
leur engagement client, ce qui montre aussi
qu’il s’agit d’un marché captif
Le secteur de l’énergie subit aussi des changements in-
crémentaux, même s’ils ne sont pas si radicaux que pour
les médias et les télécoms. L’arrivée de nouvelles tech-
nologies comme les compteurs électroniques (le comp-
teur Linky d'Enedis (ERDF) étant le plus connu) devrait
changer les habitudes des clients et permettre aux en-
treprises de personnaliser leur offre. Mais les technolo-
gies conduisant à réaliser des économies de plateformes
peuvent aussi affecter plus indirectement la chaîne de
valeur traditionnelle des acteurs de l’énergie. “Le modèle
classique de la station-service est actuellement attaqué
frontalement par des sociétés comme Drop don't park
(service de voiturier qui assure le plein du véhicule au
passage) ou encore Purple aux Etats-Unis (livraison de
carburant à domicile)”, illustre ainsi Marc Gigon, VP Di-
gital Marketing Services de Total “Ces startups ont
adopté un positionnement proche de nos business mo-
dels, et pourraient un jour les menacer.”
Le marché de l’électricité semble en revanche protégé
des nouveaux entrants : “ll n'y a quasiment pas d'in-
Lagardère Active
Fabien Sfez
Directeur Général du Développement
Numérique et Technologique
« Nous avons récemment remporté un appel d'offres
de l'aéroport de Nice. Nous tirons parti de notre exper-
tise digitale du ciblage publicitaire mobile en temps
réel, initialement développée pour nos sites. Cela per-
met d'adresser aux consommateurs connectés depuis
l'aéroport des publicités relatives aux commerces pré-
sents dans les aéroports directement en anglais, 50 %
des achats dans cet aéroport étant réalisés par des étran-
gers. »

Interview

30
taires des internautes a ainsi créé des besoins nouveaux de
modération, et peut-être l’émergence d’une nouvelle forme
d’engagement client.
Il est d'ailleurs à noter que les secteurs des télécoms
des médias et du jeu connaissent une convergence
croissante de leurs contenants et de leurs contenus.
Thibault Gossé, Head of e-Commerce de Numericable
SFR explique ainsi : “Nous sommes en train de construire
une gamme d'offres distribuées en multicanal, à travers
notre offre de VOD, qui nous permet de valoriser des sé-
ries produites dans le groupe. Cette logique de contenus
ne s'arrêtera pas à la production, mais intègrera aussi des
partenariats, notamment de rediffusion d'évènements
sportifs”. De la sorte, l'offre proposée par l'opérateur “se
rapprochera davantage de Canal+, plutôt que de concur-
rents traditionnels comme Orange ou Free.”
Les aspects juridiques, enfin, font figure dans ces sec-
teurs à la fois de moteur et de frein. Ils ralentissent la
transformation des marchés, par exemple à travers les
licences accordées par le régulateur pour autoriser les
acteurs médias et télécoms. Mais ils les empêchent par-
fois de saisir de nouvelles opportunités. “Nous avons
un engagement de jeu responsable, qui implique un mo-
dèle non-intensif, c'est à dire que notre seule option de
croissance est d'agrandir notre base de clients : nous
ne pouvons pas intensifier certains segments, ce serait
contradictoire avec cet engagement éthique”, explique
Stéphane Pallez, Présidente-Directrice Générale de
la Française des Jeux. “Autant certaines entreprises
optent pour une stratégie visant à accroître la valeur du
panier moyen, autant nous ne le pouvons pas.”
à de nombreux tests clients avant la mise en ligne d'un
nouveau parcours client”, détaille Thibault Gossé, Head
of e-Commerce de Numericable SFR. “Mais leurs profils
(étudiants, chômeurs...) n'étaient pas toujours représen-
tatifs de notre cible, plutôt familiale. C'est pourquoi nous
avons décidé d’intensifier nos efforts sur l’A/B testing et
les tests clients à chaud.”
Les données captées, par exemple par les compteurs
intelligents, devraient également conduire à mieux ci-
bler les consommateurs pour adapter la proposition de
valeur. “L’étape ultime, à l'horizon 2016 ou 2017, c'est de
donner au technicien tous les moyens, à la fin de son
intervention, de mettre en avant un produit pertinent
auprès du client”, envisage Hervé-Matthieu Ricour,
Directeur Général France BtoC d’Engie. “D’ici là, nous
serons capables d'établir par croisement de données les
services dont le client dispose, et surtout ceux dont il
ne bénéficie pas encore mais qui feraient un judicieux
complément.”
17 % seulement des clients télécom soutiennent
publiquement l’image de marque
de leur opérateur, alors qu’ils sont 50 %
pour la vente de détail
Dans ces secteurs comme ailleurs, le consommateur nour-
rit envers les outils digitaux de grandes espérances, et
attend de pouvoir consommer les médias (ou se connec-
ter à son espace client) sur tous supports (tablette, ordi-
nateur, mobile…). “Le web est un pilier fondateur de notre
stratégie d'acquisition client et permet aussi aux cllents
d’accéder plus facilement aux services de support”, pour-
suit encore Hervé-Matthieu Ricour le Directeur Général
France BtoC d’Engie. L’exigence de temps réel affecte
aussi grandement la relation client. Dans le secteur des
médias par exemple, l’ouverture des articles aux commen-

31
1.2.4. Secteurs Mode, Distribution et
Produits de grande consommation :
Un répit relatif, mais pour combien
de temps ?
L
es secteurs de la distribution, des produits de
grande consommation et de la mode ont été for-
tement impactés par l'irruption de marketplaces
comme Amazon, qui imposent de nouveaux standards
aux clients. Cependant la pression technologique est
moindre que dans d'autres secteurs et une révolution de
la data dont les différents acteurs peuvent sortir ga-
gnants, s’ils tirent parti des nouveaux comportements
de consommation, est en cours. Ceci s’inscrit dans un
contexte favorable aux acteurs de ces secteurs, plus créa-
teurs de valeur depuis 2006 par rapport aux différents sec-
teurs considérés.
Niveau de disruption des secteurs de la mode, de la distribution et des produits
de grande consommation
Source BCG
Secteurs Mode, Distribution et
Produits grande consommation
IBM France GBS
Lionel Vidart
Leader secteur Telecommunications
La problématique que rencontrent les entre-
prises du secteur télécom est passionnante car ces
dernières se voient embarquées dans des lance-
ments très rapides de nouveaux services digitaux
et cela contribue à une exigence croissante des
clients finaux. Les opérateurs sont donc pris dans
une dynamique inéluctable d’une transformation
digitale à marche forcée. De plus, l’amélioration
de l’expérience client au travers du digital est de
fait une priorité stratégique chez les entreprises
du secteur que ce soit en acquisition clients ou
en fidélisation de leurs clients existants. L’enjeu
des opérateurs est également d’exploiter l’énorme
quantité de données générées par l’ensemble
des objets connectés pour générer de nouvelles
sources de revenus. Ils doivent aussi mesurer et
gérer la qualité de service vécue par leurs clients,
via le réseau et les remontées des apps et termi-
naux utilisés, pour gérer au mieux leur satisfac-
tion et leur fidélisation.

Avis d'expert

32
74 % des dirigeants du secteur des biens de grande
consommation reconnaissent manquer d’un plan
d’action cohérent sur les réseaux sociaux
Comme dans les autres secteurs, les pratiques de
consommation ont profondément changé avec le di-
gital. Plus averti, plus exigeant, le consommateur fait
davantage confiance au crowdsourcing qu’aux avis
d’experts, et préfère consulter les avis en ligne avant
d’acheter un produit plutôt que de demander conseil à
un vendeur. Il adopte aussi des parcours d’achat de plus
en plus complexes qui mêlent online et offline. 43 % des
consommateurs préfèrent désormais faire leurs courses
online plutôt que dans des boutiques physique (Source
IBM).
Le “click and collect” est la figure de proue de ce mou-
vement de refonte profonde de la chaîne logistique,
qui doit se décliner selon la diversité des métiers de la
vente et de la distribution. “Dans le domaine du brico-
lage, ça n'a pas de sens de s'inspirer du click and collect
des enseignes agro-alimentaires”, remarque Christophe
Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO. “Nos enjeux
sont très différents : dans l'alimentaire, le consommateur
cherche à éviter d'avoir à entrer dans le magasin. Dans
le bricolage, au contraire, il s'agit pour des clients qui
viennent parfois de loin de s'assurer de la disponibilité
des produits au moment de la visite puis de compléter
leurs achats en entrant dans le magasin”. Les délais de
livraison subissent d'ailleurs une pression à la baisse.
“Avec les nouveaux entrants comme Amazon, les at-
tentes clients évoluent, et de nouvelles normes implicites
se mettent en place, par exemple pour ce qui est du dé-
lai de livraison et du choix des créneaux de livraison”,
estiment Christian Lou et Yan Aubriet, Directeur de la
Direction Marketing et Digitalisation et Directeur Dé-
veloppement Digital de Darty.
Les nouveaux usages client contribuent à démultiplier
les données disponibles, à travers les appréciations et
notations laissées sur les réseaux sociaux ou les sites
spécialisés. Ces informations peuvent aider les sociétés
à prédire la demande, ou tout simplement à mieux gérer
leur réputation en ligne. Il n’est donc pas étonnant que la
collecte de ces données soit devenue un enjeu-clé pour
tous les acteurs de ces secteurs. Avec des conséquences
pour le paysage économique puisque les entreprises
n’hésitent plus à acheter un acteur plus petit qui serait
détenteur de données intéressantes. La marque de vête-
ments sportifs Under Armour a ainsi fait l’acquisition en
2015 des plateformes de nutrition et d’exercice physique
MyFitnessPal (120 millions d’utilisateurs) et Endomondo
(80 millions), ce qui lui permet d’exploiter une base de
de prospects beaucoup plus grande pour mieux cibler
ses clients. Dans certains cas, ce sont les distributeurs
eux-mêmes qui s’associent aux producteurs afin de par-
tager la connaissance client. “Nous donnons à nos four-
nisseurs des outils qui les aident à savoir comment leurs
produits performent dans les magasins. Ils peuvent alors
établir leurs propres analyses pour comprendre quelles
campagnes et/ou produits sont les plus efficaces, et dans
quels magasins”, se félicite Thomas Nielsen, Chief Digi-
tal Officer de Tesco.
Dans la mode et surtout le luxe, le traitement des don-
nées en provenance de sources diverses a un effet plus
paradoxal encore : “Le big data permet de réintroduire
de la connaissance client, et donc de la personnalisa-
tion, dans une industrie qui est devenue mondiale et
qui ne peut plus connaître individuellement chacun de
ses clients sans l'aide de la technologie”, explique
Sébastien Hua, Directeur e-Commerce et Omnica-
nal chez Kering. “Il s'agit donc plutôt d'un retour aux
sources que d'une véritable rupture.”

33
BCG
Nicolas de Bellefonds
Partner au BCG
« La grande consommation
face au risque de disruption douce
Peu menacée de disruption jusqu'à présent, l'in-
dustrie des produits de grande consommation
s'empare des opportunités de croissance du digi-
tal et rattrape son retard grâce à des programmes
de transformation accélérée.
La bataille se mène sur quatre fronts :
• Transformer le marketing via le earned me-
dia et les données pour renforcer la marque et
faire du ciblage publicitaire à grande échelle,
• Développer le e-commerce direct ou indirect,
qui représente 50% de la croissance à 5 ans,
• Digitaliser des opérations pour en accroître
l'efficacité,
• Innover dans les services pour faire évoluer
la proposition de valeur vers l'expérientiel.
La difficulté est de conduire ce changement dans
des cultures historiquement décentralisées et en-
trepreneuriales. Les organisations qui tardent à
s’adapter risquent alors de faire face à une dis-
ruption plus douce, mais non moins dangereuse
avec pour effets une moindre pertinence de leur
message, une hausse des coûts publicitaires et
une dilution de leurs parts de marché sur les ca-
naux digitaux. »

Avis d'expert
Le digital a ainsi profondément transformé les standards
de consommation, et toute l’industrie doit désormais s’ali-
gner sur les pratiques des pionniers. Le secteur du luxe
et de la mode n'est pas davantage épargné. L'émergence
de pure players de vente sur stock (vente-privee.com,
Showroom Privé, Yoox) proposant des articles à moindre
coût avec un décalage d'une saison pousse les marques à
réinventer leurs modèles et à raccourcir les saisons.
Inévitablement, la digitalisation de ces secteurs pres-
surise aussi les marges, puisque de nouveaux acteurs
apparaissent et viennent attaquer les parts de marché
des acteurs traditionnels. Dollar Shave Club, entreprise
américaine proposant la livraison à domicile de rasoirs
et autres produits de beauté pour un abonnement dont la
formule d’entrée s’élève à un dollar par mois, a ainsi été
valorisée à 615 millions de dollars.
Les distributeurs ne sont pas davantage épargnés, avec
l’arrivée de géants comme Alibaba et Amazon qui, dotés
d’un avantage technologique, bénéficient d'une logistique
efficace et d'une distribution physique low cost qui viennent
réduire à peau de chagrin des marges déjà faibles. “Le
marché de l’épicerie est très compétitif au Royaume Uni,
puisque l’on y trouve aussi bien des pure players comme
Amazon Fresh que des concurrents discounts”, concède
Thomas Nielsen, Chief Digital Officer de Tesco. Les
acteurs classiques ont donc dû revoir leur chaîne logis-
tique produit de bout en bout afin de casser les coûts. Ils
ne sont pas sauvés pour autant. À l’avenir la concurrence
pourrait même venir des producteurs eux-mêmes, qui
pourraient être tentés de désintermédier leurs distribu-
teurs pour mieux maîtriser leur relation client. Michael
Aidan, Chief Digital Officer chez Danone, met d’ailleurs en
garde et nuance : “Nous expérimentons la livraison à domi-
cile de bouteilles d'eau Evian, mais il est exclu pour nous de
livrer des structures comme des bars ou des cafés.”

34
43 % des clients de la grande distribution et
de la vente au détail préfèrent faire
leurs courses en ligne plutôt qu’en magasin
Ces secteurs sont enfin eux aussi soumis aux évolu-
tions technologiques. Grâce au commerce en ligne, les
vendeurs misent de plus en plus sur le phénomène de
la longue traîne pour multiplier leurs ventes. Il s’agit
d’étendre son catalogue au maximum en ciblant aussi
des produits moins demandés, la démultiplication des
entrées catalogue compensant les faibles volumes ven-
dus par item. L’internet des objets recèle aussi des gi-
sements d’innovation, avec, pourquoi pas, le développe-
ment prochain de mobilier de cuisine intelligent. “Nous
pourrions trouver un intérêt à mettre en oeuvre des par-
tenariats avec des vendeurs de réfrigérateurs connec-
tés”, imagine Florian Sauvin, CDO de Bel.
D’ici cet horizon futuriste, les showrooms digitaux
fleurissent. “Nous avons créé un showroom de 150m²
en complément de notre canal de vente digital”, glisse
Nathalie Balla, Présidente-Directrice Générale de La
Redoute. “C'est une façon pour nous de réinventer une
nouvelle forme de magasin physique. Les ventes phy-
siques sont bonnes, et le taux de conversion web explose
dans la région limitrophe”. Sur le plan juridique, en re-
vanche, peu de changements. Les différences entre les
régulations nationales limitent la concurrence interna-
tionale. Mais en encadrant étroitement les horaires d’ou-
verture des magasins, le législateur donne un avantage
aux canaux de distribution online par rapport aux ca-
naux de distribution physique.
IBM France GBS
Emmanuel de Saint Leger
Leader du secteur Distribution
De tous les secteurs, celui de la distribution a
été l'un des plus touchés par la déferlante de la
transformation digitale. Directement concurren-
cé par les plateformes de vente en ligne et soumis
à une forte évolution du mode de relation client,
les grandes entreprises de la distribution se sont
retrouvées avec des business models existants
fortement remis en cause avec la nécessité de
prendre en compte les nouveaux comportements
des consommateurs. Face à ces défis et à leurs
forts impacts sur les processus métiers, le secteur
se confronte à trois problématiques majeures :
• La digitalisation de tout ou partie de l'activi-
té des entreprises du secteur, passant notam-
ment par la mise en place de plateforme de
vente en ligne.
• Une optimisation de la connaissance et du
parcours client pour une meilleure interaction
client.
• La mise en place d'une gestion omnicanal et
d'une gestion de la supply chain intégrée.

Avis d'expert

35
1.2.5. Secteur Assurances : Lorsque
l’inertie réglementaire préserve
de la disruption
L
e secteur de l’assurance s’est trouvé jusqu’ici
protégé de la disruption par des législations
nationales généralement protectrices, qui li-
mitent le nombre de nouveaux entrants. Cependant, les
usages croissants des données et les évolutions techno-
logiques laissent entendre que des transformations pro-
fondes sont à venir. Sa création de valeur en 2016 est
deux fois inférieure à l’indice moyen du SP 500. La si-
tuation est d’autant plus préoccupante que les usages
croissants des données et les évolutions technologiques
laissent entendre que des transformations profondes
sont à venir.
Niveau de disruption du secteur de l’assurance
Source BCG
Secteur Assurance
L’apport des nouvelles technologies aux assureurs
est considérable : le big data favorise une démarche
d’automatisation des processus et réduit ainsi drasti-
quement les coûts, ouvrant la voie à de nouveaux mo-
dèles de personnalisation de l’offre en tirant parti des
objets connectés. “Les objets connectés ont le poten-
tiel de mieux mesurer le comportement de l'assuré, et
donc d'adapter nos tarifs en fonction de celui-ci”, lance
Isabelle Moins, Directrice des Activités Directes, Digital
et Marketing Client d’Aviva. “Nous avons lancé une offre
d'assurance auto comportementale sur Amaguiz, qui se
base sur les données collectées par un boîtier connecté
au véhicule”, surenchérit Thomas Vandeville, Directeur
de la Transformation Digitale Groupe chez Groupa-
ma. “Ce modèle change la tarification des risques et fait
mécaniquement baisser les primes.” Un bénéfice parta-
gé : les assureurs optimisent leur prise de risque, et les
clients réduisent le montant de leurs primes. La combi-
naison de l’IoT avec le big data devrait ainsi rappor-
ter 14 milliards de dollars aux assureurs au cours des
10 prochaines années (Source IBM).
Une promesse à nuancer, car elle implique une remise
en cause profonde du modèle économique des assureurs.
“Si les données sont prélevées directement dans l'en-
vironnement de l'assuré, nous ne serons peut-être plus
propriétaires de ces données à l’avenir”, alerte Isabelle
Moins, la Directrice des Activités Directes, Digital et
Marketing Client d’Aviva. Les constructeurs automo-
biles pourraient en effet conserver la maîtrise des don-
nées captées : “La voiture connectée va révolutionner la
structure du marché de l'assurance, en donnant plus de
poids aux constructeurs, qui seront en position idéale
pour exploiter les données issues des véhicules”, avertit
encore Thomas Vandeville.

36
1.2.6. Secteur Banque : Un secteur qui
reste protégé par la réglementation
P
iliers de l’économie réelle, les banques engagent
des programmes de transformation numé-
rique… mais elles le font dans un contexte de
réglementation croissante où leur rentabilité est au plus
bas. Depuis lors, leur création de valeur est systémati-
quement et nettement inférieure à celle des autres sec-
teurs. La tendance pourrait se poursuivre, ces dernières
n’étant pas à l’abri de modifications radicales de leur en-
vironnement dans les 5 prochaines années. Si elles sont à
la fois sous pression et protégées de leurs concurrents du
fait des contraintes réglementaires et d’agrément, elles
doivent elles aussi composer avec des évolutions techno-
logiques lourdes et des coûts croissants de mise en
conformité des systèmes.
Une révolution de la distribution
pour les assureurs
En parallèle, les clients eux-mêmes deviennent plus exi-
geants ; ils souhaitent désormais choisir leur mode de
relation (mobile, web, téléphonique, physique), et les as-
sureurs ajustent le tir en conséquence. Carline Huslin,
Directrice Transformation Digitale et Expérience Client
chez Generali, souligne ainsi : “La révolution du digital
passe aussi par le mode de distribution : ce n'est plus le
distributeur qui choisit ce qu'il propose au client, mais le
client qui choisit le produit qui lui sera distribué”.
À l’image du secteur du transport aérien quelques an-
nées plus tôt, celui de l’assurance subit une forte pres-
sion sur les marges causée par des agrégateurs comme
LeLynx.fr. En s’imposant comme la première interface
entre les clients et les compagnies d’assurance, ils mènent
la guerre aux marges, ce qui favorise l’entrée de nouveaux
acteurs qui viennent intercepter la chaîne de valeur, dis-
pensés qu’ils sont de certains coûts traditionnels (baux et
employés physiques notamment). Pour autant, tous les
entrants ne sont pas des pure players : les garagistes du
réseau Ford proposent désormais leur propre assurance
auto, et s’affranchissent ainsi des services B2B des assu-
reurs traditionnels. La diversification des services (assu-
reurs devenant banquiers ou inversement) conduit aussi
à une compétition accrue avec les acteurs bancaires.
Les acteurs historiques se transforment pour rester dans
la course. AXA a créé une puissante gouvernance digitale
et lancé de nombreux pilotes avec les lignes métiers. Les
partenariats avec des startups, notamment avec BlaBla-
Car, sont appelés à s'accélérer grâce à ses deux laboratoires
d'innovation et à sa Strategic Venture. Groupama multiplie
les collaborations stratégiques : partenariats avec Renault
pour faire face à la désintermédiation des assurances au-
tomobiles et avec Orange pour se porter sur le marché du
paiement. L'architecture de l'entreprise est par ailleurs re-
fondue sur le modèle de sa plateforme Amaguiz.
Niveau de disruption du secteur bancaire
Source BCG
Secteur Banque

37
Le mobile dépassera bientôt l’ordinateur
en termes de nombre d’opérations bancaires
réalisées en ligne (32 % pour le mobile
contre 37 % pour le web en 2015)
En plus de faire face aux avancées technologiques, le sec-
teur bancaire doit s’adapter à l’arrivée de nouveaux en-
trants. En première ligne : les Fintech, dotées de struc-
tures de coût plus légères, qui menacent les acteurs
traditionnels, déjà confrontés depuis plusieurs années
à une baisse historique des taux d’intérêt. Elles les ta-
lonnent aussi sur chaque segment de leur chaîne de la
valeur, menaçant le secteur de mort à petit feu, phéno-
mène baptisé “death by a thousand cuts”.
La technologie est une chance pour les banquiers, leur
permettant de réduire certains coûts opérationnels.
Des consommateurs de plus en plus digital natives
effectuent désormais de leur mobile (ou plus rarement
ordinateur) des opérations bancaires qui impliquaient
autrefois l’intervention d’un conseiller en guichet, y
compris des opérations aussi complexes que la souscrip-
tion d’un crédit immobilier. Les banques en pointe sur le
digital peuvent réduire leurs coûts d’un tiers1. Le gise-
ment d’économies s’élève à 200 milliards de dollars2.
Mais ces évolutions techniques ne sont pas toujours ai-
sées à mettre en place. L’intégration de technologies no-
vatrices et leur cohabitation avec des coeurs de Systèmes
Informatiques bancaires (systèmes Mainframe codés en
langage COBOL par exemple), construits sur des tech-
nologies rigides représente un véritable défi, même si
les banques possèdent en général de fortes compétences
techniques. Des évolutions bien plus simples permettent
cependant de répondre aux exigences croissantes des
clients, l’ergonomie des interfaces restant encore
largement perfectible. Moins de 1 % des utilisateurs
d’une application bancaire mobile classique la classe-
raient comme leur application préférée3. Les banques
traditionnelles ne s’y trompent pas, et développent
pour la plupart leur propre déclinaison 100 % digitale
de leurs services (par exemple la Société Générale avec
Boursorama). Le secteur voit également poindre à l’ho-
rizon des technologies de rupture comme le machine
learning et le blockchain, qui devrait entraîner des bou-
leversements technico-économiques de taille pour les
banques.
BCG
Nicolas Harlé
Senior Partner
Banques: une mutation inéluctable face aux
Fintech et aux nouvelles attentes clients
La transformation digitale est un des enjeux
prioritaires des banques dans un contexte ré-
glementaire et économique difficiles (taux d'in-
térêts négatifs). Elle est imposée par les clients
qui, aujourd'hui, utilisent les canaux digitaux de
manière plus intensive que jamais. Désormais,
les applications mobiles et le web sont les ca-
naux principaux de contact, devant les canaux
Avis d'expert
01 - Chiffre BCG.
02 / 03 - Source IBM.

38
Compte-Nickel remporte un franc succès grâce à sa
promesse de paiements instantanés sans agios ni frais
cachés, tout comme les plateformes de financement
ou de paiement peer to peer entre particuliers. Ne
prélèvant que de faibles commissions, elles viennent
rogner les marges des banques traditionnelles. La me-
nace est d'autant plus sérieuse pour les banques que les
Fintechs, présentes sur des marchés de niches, com-
mencent à s'organiser en partenariats, comme Number
26 et TransferWise. La prochaine désintermédiation
devrait concerner le paiement mobile, qui a crû de 40 %
entre 2015 et 2016, et est appelé à dépasser le milliard
de dollars d’ici 2017⁴. Des perturbations à venir, donc, et
plus encore si les GAFA se portent sur le marché, à la
suite d'Apple avec ApplePay.
traditionnels comme le téléphone ou les agences.
Les clients ont pour standards les GAFA et des
attentes fortes sur la performance de leur inte-
raction digitale avec leur banque. Par ailleurs
les banques voient une concurrence multi-forme,
friend-enemy, à travers l'émergence de plus de
8000 Fintech qui ont levé plus de 75 Mds USD
depuis 2000, principalement auprès de venture
capital.
Pour se transformer, les banques doivent refondre
leur modèle opérationnel, adapter leurs systèmes
d'information, faire évoluer leur modèle de com-
pétence pour s'adapter au digital, mettre en place
une stratégie data ambitieuse, établir un écosys-
tème de Fintech et évaluer l'opportunité de lan-
cer des modèles disruptifs.

Un exemple de disrupteur bancaire :
Compte-Nickel
Fondée en 2012, l'entreprise Compte-Nickel
propose un service simple et innovant de paie-
ment instantané, qui garantit de ce fait l’absence
de découvert et donc de frais d’agios. Soutenue
par des partenariats stratégiques avec les acteurs
du paiement par carte (VISA, Mastercard, Gemal-
to), la startup a conquis un marché de niche, celui
des individus délaissés par les banques et ayant
besoin d'un RIB. Elle séduit depuis les jeunes et
même les usagers traditionnels des banques, qui
Le Zoom sur CompteNickel
n'hésitent pas à recourir à ses services tout en
conservant leur compte classique. Le succès est
au rendez-vous avec plus 300 000 clients en mai
2016, et 20 000 nouvelles créations de comptes par
mois. Compte-Nickel challenge ainsi les banques
traditionnelles avec son business model radicale-
ment différent. Alors que les acteurs historiques
souffrent de coûts de distribution élevés, la star-
tup a développé un partenariat avec les buralistes
qui lui garantit une large assise territoriale et un
coût d'acquisition de 3€ par client seulement. La
jeune pousse souhaite se développer à l’interna-
tional à l'horizon 2017-2018, et ambitionne de se
transformer en plateforme bancaire en s’alliant
avec des acteurs Fintechs.

04 - Source IBM.

39
70 % des responsables de la conformité
interrogés par IBM s’attendent
à un accroissement de la complexité
réglementaire en 2017
Les dispositions légales rendent plus complexe encore
la tâche des établissements bancaires. Crise financière,
lutte contre le terrorisme et le blanchiment, fraude fis-
cale… les contraintes réglementaires des banques
sont de plus en plus lourdes et onéreuses. Et ce n’est
pas fini puisque 70 % des responsables de la confor-
mité s’attendent à un accroissement de la complexité
réglementaire en 20175. Coup dur supplémentaire pour
les banques : les États les forcent désormais à partager
leurs données avec les autorités afin d’ouvrir les mar-
chés. “Le régulateur a souhaité favoriser la libre-concur-
rence sur le secteur bancaire en Europe. Il nous oblige,
à partir de 2018, à ouvrir à des prestataires tiers l'accès
aux informations des comptes de nos clients, voire à ini-
tier des opérations de paiement sur ces comptes (DSP2),
une fois l'accord de nos clients acquis. Par ailleurs, l'open
data va favoriser l'émergence de nouveaux services”,
analyse Philippe Poirot, Directeur Développement
Digital, Transformation et Qualité chez BPCE. “Ce nou-
vel environnement réglementaire nous conduit à repen-
ser des offres, à imaginer de nouveaux services clients
et à s'associer dans certains cas avec des Fintechs pour
accélérer notre transformation”.
IBM France GBS
Vincent Daerden
Leader du Secteur Banque et Assurance
Les acteurs des secteurs Banque – Finance –
Assurance sont sujets à des défis majeurs aux-
quels seule la transformation digitale peut ré-
pondre. Les nouveaux usages des clients, la
consolidation des marges commerciales et du
RoE, la baisse des coûts de structure… et la pres-
sion réglementaire leur imposent une refonte de
leurs systèmes internes back office et une mise
à disposition de nouveaux outils technologiques.
En ce sens, la mise en place de services en ligne,
d’infrastructures de marché ou de nouvelles solu-
tions de paiement représentent des projets phares
à déployer. Les Fintechs s’imposent aussi comme
des partenaires privilégiés des grands groupes
dans le cadre de leur stratégie digitale. Enfin,
ces derniers se sont emparés des technologies
émergentes comme l'Intelligence Artificielle ou
la Blockchain où nous passons progressivement
d’une phase d’expérimentation à l’industrialisa-
tion avec des gains financiers majeurs en cible.

Avis d'expert
05 - Source IBM.

CHAPITRE 2 : MALGRÉ DE NOMBREUSES INITIATIVES EN MODE EXPÉRIMENTAL
EN INTERNE ET EN EXTERNE, LES ENTREPRISES RESTENT
ENCORE LOIN DES PURE PLAYERS ET DES ATTENTES DES CLIENTS P. 38
2.1. Face à des standards de marchés fixés par les pure players,
les entreprises s'adaptent en multipliant les initiatives p. 42
2.1.1. Les pure players établissent les standards du marché p. 42
2.1.2. Les acteurs classiques démarrent leur transformation à partir de l'engagement client p. 43
2.1.3. Les entreprises apprennent à utiliser les données : multiplication des POCs
et des expérimentations p. 46
2.1.4. Les entreprises innovent en interne de manière incrémentale sur les produits,
services et process p. 49
2.1.5. Les entreprises lancent des programmes d'innovation externe via des ventures,
accélérateurs ou des acquisitions de startups p. 51
2.2. Des forces d'inertie empêchent cependant les entreprises traditionnelles de passer
à l'échelle et leur niveau d'innovation digitale reste inférieur à celui des pure players
et des attentes clients p. 53
2.2.1. Des freins empêchent de passer à l’échelle p. 53
2.2.2. Les acteurs classiques restent en dessous du niveau d'innovation digitale
des pure players et des attentes des clients p. 56
2
41

En 2016, la transformation digitale ne peut plus se limiter à une digitalisa-
tion de surface des activités. Les entreprises l’ont compris et multiplient les ini-
tiatives digitales sur les sujets de la relation client et des données. “Nous avons
la conviction que c'est bien plus que la digitalisation des process existants qui
est en jeu, mais la réinvention des business models”, lance ainsi Pascal Buffard,
Président du CIGREF. Un élément de taille complique cependant la donne pour les
acteurs établis : les attentes du public en termes d’ergonomie, de facilité d’usage,
de diversité de services et de réactivité s’établissent d’après les standards créés par
les pure players et autres nouveaux entrants. Le mètre-étalon de la digitalisation
s’élabore dans des entreprises issues de la révolution numérique et qui fonctionnent
comme des laboratoires permanents de l’innovation, imposant leurs réussites à l’en-
semble du secteur. Ce contexte provoque un mouvement de rénovation par la di-
gitalisation qui se joue aussi bien des murs des entreprises que des secteurs
d’activité. Les entreprises s’ouvrent en particulier à de nouvelles façons d’innover
et surveillent de près les bonnes pratiques des autres secteurs. Elles s'ouvrent à
l'écosystème des startups, structures qui leur apportent tout à la fois, de nouvelles
technologies, une nouvelle culture et de nouvelles méthodes de travail. En cause :
l’urgence économique, et la capacité à réduire son time-to-market en multipliant
les synergies.
2.
Malgré de nombreuses initiatives enmode
expérimentaleninterne et en externe,
les entreprises restent encore loin
des pure players et des attentes des clients
42

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