Mémoire sur la gestion des carrières des collaborateurs dans un contexte d'ESN (Entreprise au Service du Numérique).

1. 2015-2016 La Gestion de
Carrière des
Collaborateurs
Mémoire de Recherche Appliquée
Kevin Smadja
Tuteur de mémoire : Henry LEPRETTE
Tuteur d’entreprise : Xavier HÉMON

3. 3 2015-2016
Remerciements
Je remercie et témoigne toute ma reconnaissance à l’équipe de l’entreprise Modis qui m’a
accompagné tout au long de cette année.
Je voudrais témoigner toute ma gratitude et ma reconnaissance envers M. Xavier HEMON,
mon tuteur, qui m’a soutenu, conseillé et encouragé tout au long de mon alternance à Modis et
qui a apporté sa contribution à l’élaboration de ce mémoire.
Je souhaite aussi remercier Stéphanie PORRA, Directrice de l’agence Industrie et
Pharmaceutique, pour son accueil, ainsi que pour le temps qu’elle m’a consacré. Elle a su
répondre à toutes mes interrogations et a apporté sa contribution à l’élaboration de ce
mémoire.
Je souhaite particulièrement à remercier Monsieur Henri LEPRETTE, mon tuteur de mémoire
qui a su se rendre disponible lorsque j’étais dans le besoin. Il a su m’orienter sur la bonne voie
pour l’élaboration de ce mémoire.
Je tiens également à remercier Kathline TREFFORT, qui elle aussi a su prendre de son temps
pour m’aider à rédiger ce mémoire et me guider lorsque j’en avais besoin.
Je tiens aussi à remercier toute l’équipe pédagogique du CFA IGS et les intervenants
professionnels qui ont participés à la formation « Développement Commercial et Marketing »
et qui ont enrichis mes savoirs théoriques dispensés au cours de cette formation.
Ces deux ans d’expérience ont été pour moi décisifs quant à mon avenir professionnel. Modis
m’a permis d’apprendre un nouveau métier et de consolider les connaissances que j’ai pu
acquérir lors de mes expériences précédentes.
Les missions qui m’ont été confiées, m’ont permis de découvrir le métier de Business Manager
ainsi que toutes ses facettes qui ont été très enrichissantes.

4. 4 2015-2016
Sommaire
Introduction.............................................................................................................................. 1
I. Pathologie : concepts et constats................................................................................. 3
1. La notion de recrutement et ses enjeux ............................................................................. 3
2. La gestion des carrières et ses enjeux ................................................................................ 6
a) La notion de compétence et son évaluation ........................................................................... 8
b) La notion de performance et son évaluation. ....................................................................... 15
c) La mobilité ........................................................................................................................... 17
3. Synthèses et hypothèses retenues ..................................................................................... 20
II. Diagnostic.................................................................................................................... 21
1. Présentation de la société Modis, chiffres clés ................................................................. 21
2. Enquêtes terrains ............................................................................................................. 23
a) Le questionnaire ................................................................................................................... 23
b) Le guide d’entretien ............................................................................................................. 26
c) Le Benchmarks .................................................................................................................... 41
d) Analyse SWOT suite aux enquêtes terrain ........................................................................... 45
3. Synthèses et hypothèses retenues, confrontation avec la théorie ..................................... 47
III. Préconisations opérationnelles.................................................................................. 49
1. Préconisation numéro 1 : développement de la communication interne et externe ......... 50
a) Développement de la communication interne et intra-collaborateurs .................................. 50
b) Le développement de la communication externe ................................................................. 52
2. Préconisation numéro 2 : mieux recruter pour mieux gérer ........................................... 53
Conclusion générale............................................................................................................... 55
Bibliographie .......................................................................................................................... 57
Annexes................................................................................................................................... 59
Glossaire des sigles................................................................................................................. 73
Table des matières.................................................................................................................. 74

6. 1 2015-2016
Introduction
L’évolution continue de l’organisation des entreprises et la vitesse des mutations dans
un contexte où la concurrence se fait de plus en plus rude, forcent les entreprises à élaborer de
nouvelles solutions innovantes pour le développement de leur matière première qui est dans le
cas présent le capital intellectuel.
C’est donc dans un tel cadre que les entreprises ont réalisé l’importance de la gestion des
carrières de leurs collaborateurs. Quant aux collaborateurs, leurs souhaits varient
progressivement vers des plans de carrières plus personnalisés, c’est-à-dire plus réfléchis et
singularisés. On parle aujourd’hui de mobilité, en effet, c’est ce que les employés recherchent
de plus en plus de nos jours, ce qui pourrait donc expliquer ces nouvelles attitudes ‘d’infidélité’
des salariés envers leurs employeurs.
Les nouveaux défis des entreprises sont aujourd’hui d’harmoniser la recherche de flexibilité de
leurs collaborateurs et les nouveaux modes de gestion de carrière plus individualisés que dans
le passé.
Dans le cadre de cette recherche, je me suis intéressé au cas de Modis, issue de la société Adecco
connue pour son fort ADN pour le recrutement et la gestion des ressources humaines. Depuis
maintenant un certain nombre d’années, Modis affronte des problèmes au niveau du
recrutement et l’évolution de la gestion de carrières des collaborateurs. En effet, certains
collaborateurs Modis sont difficilement replacés dans des projets informatiques client dû, soit
à leurs compétences non adéquates aux projets, soit à leur mauvaise gestion du plan de carrière.
Afin d’améliorer et moderniser le recrutement et la gestion des carrières, Modis entre dans un
virage pour s’adapter à un environnement qui ne fait que changer dans le but faire de son capital
humain son principal facteur de clé de succès.
C’est sous la récente certification ISO 9001 que Modis a entamé son grand changement afin
d’améliorer la qualité des processus de recrutement, le management du plan de carrière du
collaborateur (compétences et attentes), la définition des besoins de formation et le
développement de la partie mobilité.

7. 2 2015-2016
Dans ce contexte, le sujet de réflexion s’articule autour de la mise en cohérence de ces différents
moyens de management des ressources humaines et d’une gestion dynamique des carrières dont
les instruments seront le développement et l’évaluation des compétences, la mobilité et
l’évaluation des performances.
C’est dans ce contexte particulier que mon sujet de recherche s’articulera autour de la
conciliation des différents instruments de managements des ressources humaines et d’une
gestion pétulante des carrières.
Mon travail se construit autour d’une démarche théorique afin de définir les différentes notions
de gestion des ressources humaine en alléguant l’idée de recrutement et la gestion/l’évolution
de carrière à l’aide de revues littéraires en première partie, j’étudierai donc les aspects
recrutements et ses enjeux, l’évaluation des compétences et des performances et la mobilité
interne. Puis, dans un deuxième temps, j’effectuerai des enquêtes terrains à l’aide de
questionnaires envers les collaborateurs directement concernés. J’effectuerai aussi un guide
d’entretien envers la force commerciale telle que des décisionnaires et responsables qui ont un
rôle important quant à la stratégie de gestion des ressources humaines. Ces deux parties auront
pour objectif de faire un état des lieux chez Modis. Je réaliserai aussi un Benchmark afin de
présenter une vision de la stratégie que Modis adopte par rapport à ses concurrents.
Puis pour finir, les préconisations retenues pour l’amélioration de la gestion des carrières des
collaborateurs.
Les finalités de cette étude de nouvelles tendances, en terme de recrutement et de suivi de
carrière des collaborateurs, s’articuleront à l’aide des points ci-dessous :
• Mise en place d’un meilleur processus de recrutement.
• Aménagement d’une gestion des carrières modernisé au contexte actuel.
• Mise en œuvre d’une stratégie flexible, dynamique en prenant en compte les attentes
du collaborateur.
C’est ainsi que nous verrons et répondrons à la problématique suivante :
Quels sont les leviers d’attractivités des candidats et de fidélisations des
collaborateurs dans le cas d’une ESN ?

8. 3 2015-2016
I. Pathologie : concepts et constats
1. La notion de recrutement et ses enjeux
Ce mémoire ne portant pas sur le recrutement à proprement dit, il est néanmoins nécessaire
de communiquer le concept de recrutement ainsi que les différentes étapes d’embauche d’un
profil informatique (voir schéma ci-dessous). C’est du recrutement que débute la potentielle
bonne gestion du plan de carrière d’un individu contractant avec une entreprise. En effet, le
recrutement dans une société est une étape importante pour la stratégie de l’Entreprise. C’est
pourquoi j’ai décidé d’introduire mon mémoire par cette phase et voir comment une société
comme Modis doit s’aligner avec un marché qui est fluctuant, notamment avec l’avancé
permanente des nouvelles technologies informatiques. Il est aussi important d’être en
adéquation avec les nouveaux besoins des clients. Pour être en accord avec cette constante
fluctuation du marché et l’évolution des attentes clients qui sont de plus en plus exigeantes, il
est indispensable de savoir bien recruter. Il sera plus facile pour l’Entreprise de conquérir de
nouveaux clients, fidéliser ceux avec qui elle travaille déjà et mieux anticiper la gestion de
carrière de leurs collaborateurs qui est notre sujet principal. Cette démarche permet à
l’Entreprise d’adapter son panel de compétences à la demande du marché.
Selon Billaudeau, « Le recrutement est une affaire sérieuse qui a des impacts conséquents sur
la santé et la pérennité d’une entreprise. Il peut permettre à une structure de faire face aux
évolutions internes et externes de son environnement. »1
. Cet extrait met en évidence
l’importance du processus de recrutement et la considération de la multitude de paramètres
avant de s’engager à recruter une ressource. L’entreprise s’engage sur le moyen et long terme
pour sa stratégie de développement et atteint donc directement sa santé et sa pérennité.
L’importance de suivre précisément un processus de recrutement bien défini, permet à celle-ci
de pouvoir juger au mieux l’aptitude du futur collaborateur à intégrer et à évoluer dans
l’Entreprise.
1
Billaudeau, 2012, Le recrutement : Quelles pratiques actuelles ? p35

9. 4 2015-2016
Voici ci-dessous une proposition de processus de recrutement (Perreti, 2011) :
Ces différentes étapes du processus de recrutement proposé par Perreti se calent bien
évidemment sur un choix d’outils et de critères spécifiques à prendre en compte. Ces critères
utilisés par les recruteurs dans les entreprises se définissent selon 6 axes :
• La motivation du candidat : au vu de la concurrence accrue en terme de
recrutement suite à une demande d’emploi supérieur à l’offre, la différence pour le
choix du candidat se fera bien évidemment par sa motivation à vouloir intégrer la
structure.
• Le potentiel évolutif du candidat : c’est la capacité ou non d’un collaborateur de
pouvoir s’adapter à ses futures évolutions professionnelles.
• Le diplôme ainsi que le ou les compétences appropriées : aujourd’hui, de manière
générale et, plus précisément, pour des postes d’ingénieurs, l’obtention du diplôme
et le prestige de l’école sont devenus un prérequis lors d’un recrutement.

10. 5 2015-2016
• Les références : lors d’un recrutement, il est de plus en plus demandé au candidat
de fournir une liste de personnels à contacter afin de se renseigner et prendre des
références sur les compétences et performances de ce dernier.
• La capacité à identifier les enjeux : c’est l’aptitude du candidat à se projeter dans
le contexte organisationnel du client et le poste lui-même, c’est-à-dire la façon dont
va se mettre en avant le candidat sur les attentes du client par rapport au poste en
question.
• Les prétentions salariales : la rémunération lors d’un processus de recrutement est
un aspect primordial. En effet, l’individu qui candidate à un poste se doit d’être
réaliste sur sa demande de rémunération car si celui-ci est trop gourmand, le
processus peut ne jamais aboutir.

11. 6 2015-2016
2. La gestion des carrières et ses enjeux
La définition de la carrière peut-être est « une séquence d’emplοis qu’un indiνidu οccupe
au cοurs de la νie au travail »2
. Ce qui revient à dire que le plan de carrière est un enchaînement
d’étapes qui s’inscrit dans la durée en fonction de la séniorité de chacun définie par : l’entrée
dans la vie professionnelle, le développement et l’évolution des compétences, la séniorité puis
le départ en retraite.
« Les problématiques de la gestion des carrières présentent de forts enjeux managériaux,
économiques et sociaux » c’est pourquoi, d’après Jean-Marie Peretti, « il est apparu nécessaire
de développer les recherches portant sur les carrières, de favoriser les échanges entre
chercheurs investis dans ce domaine et de valoriser le résultat de leurs travaux »3
. Le plan de
carrière, quant à lui, se définit d’une façon assez complexe. En effet, selon Sylvie Guerrero,
Jean-Luc Cerdin et Alain Roger, la carrière peut être prise sous deux angles « Quand certains
se limitent au cadre de l’évolution professionnelle dans une organisation donnée, d’autres ont
une vision beaucoup plus large incluant un ensemble d’expériences diverses tout au long de la
vie »4
. La gestion des carrières est aussi vue comme : « l’emboitement des niveaux individuels
(motivation et représentation), gestionnaire (politique, outils, pratique), organisationnel
(marché interne du travail, politique générale de l’entreprise, stratégie RH) et socio-
économique (marché externe du travail) »5
(Vuibert, 2004).
Il existe (selon Roger, 1992) deux approches du parcours professionnel :
• L’approche objective : basée sur un raisonnement simple qui est l’obligation d’un
individu d’avoir une vie sociale en Entreprise et une rémunération pour vivre.
2
Guérin G et T. Wils, 1993, La carrière, point de rencontre des besoins individuels et organisationnels, Revue
de GRH, volx5/6, p13x-x30
3
Vuibert 2004, La gestion des carrières – Enjeux et perspectives, Préface.
4
Thévenet 1992, Gestionxdesxcarrièresxsystèmexdexreprésentationxetximplicationxdesxcadres, Revue de
Gestion des Ressources humaines, n°2, p28x-x42
5
Vuibert 2004, La gestion des carrières – Enjeux et perspectives, p2

12. 7 2015-2016
• L’approche subjective : ce sont les personnes carriéristes qui se fixent dès leur
entrée dans la vie professionnelle un objectif de carrière et qui useront pour cela de
tous les moyens qu’ils ont à leur disposition (psychologique, psychosociologique ou
autre) pour arriver à leur fin.
La carrière d’un individu dépend de plusieurs facteurs :
• Le facteur individuel : c’est le choix d’un collaborateur à un moment de sa carrière
de lui donner un tournant afin de vivre autre chose professionnellement.
• Le facteur de structuration sociale : c’est une évolution de carrière liée à
l’influence forte qu’il peut y avoir entre plusieurs individus. Par exemple, un
directeur commercial qui propose à un collaborateur de le suivre pour de nouvelles
aventures.
• Le facteur culturel : en fonction des origines et de l’environnement dans lequel
une personne a évolué.
• Le facteur institutionnel : ce sont les personnes qui décident de rentrer dans
l’administration de l’Etat où l’évolution professionnelle est déjà prédéfinie.
C’est au vu de ces différents facteurs que l’on peut affirmer que la gestion de carrière d’un
collaborateur est complexe à gérer.
Aujourd’hui, on peut dégager différents modèles de carrières6
:
• Carrière linéaire : représentée par le pouvoir, l’envie de progresser dans la
hiérarchie d’une entreprise.
• Carrière experte : c’est le fait de monter en compétence dans un domaine donné
(exemple : monter en compétence sur un outil ou une technologie informatique bien
définie).
6
http://www.doc-etudiant.fr/Social/Ressources-humaines/Cours-Les-types-de-carrieres-130779.html

13. 8 2015-2016
• Carrière spiralique : c’est un cheminement de carrière où la personne s’investit
pour une période dans un champs d’occupation donné et, de façon cyclique, procède
à une réorientation professionnelle majeure dans un autre champs d’activité.
• Carrière transitoire : c’est une suite de postes qu’un individu a occupés au cours
de sa carrière influencée par une nécessité de diversité et de liberté.
L’organisation des entreprises étant en constante évolution, cela a amené à remettre en question
les méthodes classiques de la gestion des carrières. En effet, aujourd’hui on parle de « nouvelles
carrières » 7
qui consistent à mettre en lumière l’implication de l’individu en tant que
décisionnaire sur la construction de sa propre carrière. Autrement dit, cette notion de « nouvelle
carrière », rassemble l’ensemble des expériences que l’individu a pu entreprendre en y ajoutant
l’aspect individualiste sur l’orientation de sa carrière. On parle alors d’autogestion de la carrière
ou « self-management ».
Après avoir défini la gestion des carrières dans sa généralité, je vais maintenant aborder, de
façon théorique, les différents aspects liés à la gestion des carrières qui sont :
• La notion de compétence et son évaluation.
• La notion de performance et son évaluation.
• La mobilité.
a) La notion de compétence et son évaluation
Qu’est-ce que la compétence d’un collaborateur ?
Les notions de recrutement et de gestion de carrière sont étroitement liées à la notion de
gestion des compétences. En effet, le recrutement d’un individu est, d’une part, motivé par son
savoir-être (comportement relationnel), c’est-à-dire sa personnalité, son relationnel qui sont des
critères représentatifs lors de la décision de recrutement d’une ressource. Et d’autre part, et tout
7
Vuibert 2004, La gestion des carrières – Enjeux et perspectives

14. 9 2015-2016
aussi important, motivé par son savoir (connaissances) et son savoir-faire (pratiques) comme
par exemple une compétence informatique sur un langage de programmation bien précis.
Autrefois, on parlait de qualification qui s’inspirait du modèle Taylorien et où il y avait une
forte dominance entre la rémunération et l’ancienneté de l’individu. Aujourd’hui, on parle de
« compétences » où le rapport entre la rémunération et l’ancienneté se sont amoindries et qui
tend plutôt vers les capacités professionnelles de l’individu, son savoir et son savoir-être. Cette
nouvelle notion met en valeur l’aptitude de l’individu à réagir dans sa situation professionnelle.
Selon Boyatzis (1982) la compétence peut être définie comme « une caractéristique sous-
jacente de la personne, pouvant être une motivation, un trait de caractère, une capacité, un
aspect de son image ou de son rôle social ou de ses connaissances qu’elle utilise. »8
. On
comprend, ici, que l’auteur estime qu’une compétence est définie par toutes caractéristiques
permettant d’obtenir un potentiel succès dans n’importe quelle situation (ex : au travail).
Monsieur Lou Van Beirendonck (2004) voit la compétence d’un autre œil, il l’a définie comme :
« des caractéristiques qui contribuent, de manière observable et donc mesurable, à effectuer
les prestations nécessaires pour réaliser la mission et les objectifs attendus pour l’entreprise. »
il ajoute aussi qu’« il ne s’agit pas uniquement de caractéristiques comportementales ou de
connaissances professionnelles, mais également des valeurs, attitudes, motivation à réaliser
des prestations. ». Monsieur Van Beirendonck pense donc que l’on peut également qualifier de
compétences : des valeurs et des attitudes et qu’elle n’est pas une caractéristique sous-jacente
mais observable.
Pour conclure, suite à la diversification des regards sur la définition de la compétence, on peut
synthétiser la compétence de « caractéristique individuelle ou collective attaché à la possibilité
de mobiliser et mettre en œuvre de manière efficace dans un contexte donné un ensemble de
connaissances, de capacité et d’aptitudes comportementales. »9
.
8
Lou Van Beirendonck 2004, Management des compétences – Évaluation, développement et gestion, p19
9
Jacques Aubret et Patrick Gilbert L’évaluation des compétences, ed Mardaga, p11

15. 10 2015-2016
La compétence est donc une « qualification » qui se décline en trois aspects :
• Le savoir : concernant les connaissances.
• Le savoir-faire (ou les compétences techniques) : concernant les pratiques.
• Le savoir-être (ou les compétences comportementales) : concernant le
comportement relationnel.
Lorsque l’on parle de compétences, on y associe :
• Compétences techniques : les compétences techniques sont les aptitudes d’un
individu à réaliser une prestation sur un sujet spécifique et « pour chaque
compétence technique, le référentiel des compétences donne une définition
générique de la compétence. »10
. Par exemple, dans l’activité de développement
d’une application mobile. Le référentiel distingue donc plusieurs types de
compétences techniques : la connaissance sur le langage de programmation en
question, la capacité à rédiger des documents destinés aux utilisateurs de
l’application et la rigueur dans l’implémentation du code de programmation.
Pour entrer un peu plus dans les détails, selon Damien Brochier11
, on distingue deux
rôles pour la compétence technique : « un rôle d’opérateur » et un « rôle
d’utilisateur ». Le « rôle d’opérateur » est utilisé lorsque la compétence technique
constitue le cœur de métier. Celui d’utilisateur désigne une compétence support par
rapport à la fonction considérée. ». En effet, ces deux « rôles » de compétences
techniques permettent tout simplement de différencier les compétences
indispensables pour le poste et les compétences annexes qui peuvent être demandées
(exemple : la mobilité).
10
Damien Brochier, La gestion des compétences – Acteurs et pratiques, p59
11
Damien Brochier, La gestion des compétences – Acteurs et pratiques, p59

16. 11 2015-2016
Selon Damien Brochier12
et le dictionnaire des compétences13
, « les compétences
comportementales permettent de valoriser et tirer le meilleur parti des compétences techniques
acquises ». Il est dit, ici, que les compétences comportementales et les compétences techniques
sont étroitement liées. En effet, les compétences techniques sont donc mises en valeur via les
compétences comportementales. Par exemple, un individu étant à l’aise en communication,
aura plus de facilité à mettre en valeur ses compétences techniques pour un poste défini, en
utilisant notamment un niveau de langage attendu par le client.
• Compétences comportementales : les compétences comportementales sont
« notamment les capacités sociales, la propension à résoudre les problèmes, les
capacités de gestion ou de direction. »14
. Dans le préambule du Dictionnaire des
compétences, les compétences comportementales « décrivent les qualités
personnelles requises pour exercer l’emploi-type. Ces compétences relèvent de la
personnalité de l’individu et peuvent être mobilisées en situation personnelle ou
professionnelle. ». Ces deux définitions se rejoignent à dire que la compétence
comportementale est directement liée à la personnalité de l’individu, son
comportement et/ou son attitude.
A titre d’exemple, dans un poste de chef de projet, on distingue plusieurs
compétences comportementales, à savoir : une aisance pour les relations et la
communication avec une équipe, une capacité à gérer les potentiels conflits entre les
membres d’une équipe, ainsi que l’aptitude à coordonner et dispatcher les
différentes tâches d’une équipe. On peut ajouter que l’attitude d’un individu permet
de mettre en valeur au moins une partie de ses compétences comportementales.
12
Damien Brochier, La gestion des compétences – Acteurs et pratiques, p60
13
http://cache.media.education.gouv.fr/file/11_novembre/57/7/2011_repertoire_metiers_dictionnaire-
competences_199577.pdf
14
Lou Van Beirendonck 2004, Management des compétences – Évaluation, développement et gestion, p21

17. 12 2015-2016
Voici un graphique représentant les différentes possibilités de compétences comportementales
(ou savoir-être15
) :
15
Site web : http://c.assets.sh/2wABo46c_YGYncAp-w/original

18. 13 2015-2016
Comment et pourquoi évaluer les compétences d’un collaborateur ?
Après avoir vu quelles étaient les caractéristiques de la compétence, voyons maintenant
comment celles-ci sont évaluées.
D’après Lou Van Beirendonck, « les compétences ne sont pas des constructions scientifiques
résultant d’une recherche approfondie, mais ressortent d’un principe de ‘bon sens’ ».
Dans un environnement où la concurrence se fait de plus en plus rude, il est important pour les
entreprises d’apprécier les compétences de ses collaborateurs afin de mieux anticiper leurs
marchés et les attentes de leurs clients, définir et suivre une stratégie de développement. Cette
évaluation des compétences est donc directement liée à l’activité de l’entreprise. Les enjeux
sont sa pérennité, son développement, son efficience, sa réussite… etc. Le principe de cette
idée « sera d’avoir une démarche ‘gagnant/gagnant’ vis à vis de ses salariés. »16
. En effet,
l’évaluation des compétences de l’année N-1 permettra au collaborateur de se sentir considéré
par son employeur car, lors de cette appréciation, l’entreprise veillera particulièrement à mettre
l’accent sur les difficultés rencontrées, les points forts et les points d’amélioration du
collaborateur afin de gratifier ou non les performances de celui-ci par le biais de promotions
(d’évolution de carrière), d’accompagnement, voire de formations… etc. On prend aussi en
compte, bien évidemment, dans l’évaluation les compétences comportementales (vu
précédemment). A l’issue de cette évaluation (qualitative et/ou quantitative), la question de
rémunération pourra être abordée. « Plus le nombre de salariés est élevé, plus l'évaluation de
compétences est indispensable. » 17
. Ce système d’évaluation permet en quelque sorte de sortir
les ‘talents’ du lot afin d’οptimiser leur attribution.
Généralement, dans la plupart des entreprises, l’évaluation des compétences est réalisée à
travers un ou plusieurs entretien(s) en face-à-face entre le supérieur hiérarchique (le N+1) et
l’individu. On retrouve donc ‘l’entretien annuel’ et ‘l’entretien professionnel’. « Ces
16
Site web : https://carriere.ooreka.fr/comprendre/evaluation-des-competences
17
Site web : https://carriere.ooreka.fr/comprendre/evaluation-des-competences

19. 14 2015-2016
entretiens contribuent à créer une contractualisation entre l’agent et sa hiérarchie directe »
(Courtois, 1917)18
• L’entretien annuel : Il a lieu tous les ans. Il a pour objectif de réaliser le bilan de
l’année passée et ainsi déterminer les objectifs de l’année suivante de l’individu. Cet
entretien est aussi « l’occasion de formaliser ses besoins de formation, ses souhaits
d’évolution, de changement de poste et de région. »19
pour l’année à venir. C’est
lors de cet échange entre les deux parties que la question sur la rémunération pourra
être abordée. De plus, c’est aussi lors de cet entretien que l’on évalue les
performances, un point que nous verrons plus tard dans ce mémoire.
• L’entretien professionnel : Celui-ci a lieu tous les deux ans obligatoirement il a
comme spécificité de voir au long terme c’est-à-dire, de projeter l’individu à voir
ou est-ce qu’il se situera dans 10-15 ans. Cet entretien a la particularité d’être plus
précis que l’entretien annuel car le supérieur hiérarchique entre plus en détail sur le
projet professionnel de l’individu et aide celui-ci à identifier ses compétences et ses
aptitudes professionnelles acquises au cours des périodes de travail ou lors des
potentielles formations. De plus, cet entretien permet au collaborateur de mieux
déterminer et concrétiser ses désirs d’évolution et ses besoins de formation à long
ou moyen terme. Au bout de 6 ans, sois au troisième entretien professionnel avec
une même personne, le responsable devra dresser un bilan qui récapitule le parcours
professionnel du salarié. Ce système d’entretien professionnel permet alors à
l’individu de se questionner sur son parcours et donc de se responsabiliser sur
l’orientation de sa propre carrière. A l’issue de cet entretien, le salarié saura dans
quelle direction professionnelle aller.
Cette démarche d’évaluer la prοgressiοn à travers l’entretien annuel et professionnel est une
nouvelle façon de ‘noter’ l’individu. Contrairement à l’évaluation traditionnelle que l’on
connaît à l’école où les résultats observables et mesurables ne pouvaient qu’être ‘excellents’,
‘bοns’, ‘mοyens’ ou ‘mauνais’, cette nouvelle façon d’évaluer permet alors d’éνiter l’aspect
18
Damien Brochier, La gestion des compétences – Acteurs et pratiques, p63
19
Site web : http://www.observatoireindustrieschimiques.com

20. 15 2015-2016
négatif du jugement du supérieur hiérarchique et de se focaliser plutôt sur sa marge de
progression.
b) La notion de performance et son évaluation.
Qu’est-ce que la performance d’un collaborateur ?
Compétences et performances sont deux aspects directement liés car pour performer
dans un contexte donné, il faut avoir les compétences nécessaires pour réaliser cette
performance. On peut voir dans la compétence « les structures mentales potentielles » et dans
la performance « l’action effective du sujet en situation. »20
. En effet, dans ce concept de
performance, nous pouvons distinguer deux composantes :
• L’efficacité : c’est l’idée d’entamer une actiοn et de la mener à sοn terme. Dans une
entreprise, la performance est, par définition, l’obtention d’un résultat à un objectif
préalablement défini pour le salarié et clairement observable et mesurable par son
supérieur hiérarchique.
• L’efficience : elle peut être définie comme un rapport entre les résultats chiffrés
obtenus et la ou les ressource(s) utilisée(s). En effet, une personne dite efficiente,
est une personne qui obtient les résultats définis avec un minimum de moyen. Pour
illustrer cet aspect, prenons l’exemple de deux ingénieurs commerciaux ayant pour
mission de développer les relations commerciales dans un secteur d’activité donné,
l’un sur un compte client qualifié ou déjà facturé et l’autre sur un compte client
jamais facturé. Si les deux commerciaux obtiennent les résultats attendus, on peut
alors dire que le commercial exerçant sur le compte client jamais facturé est plus
efficient que l’autre commercial.
20
Site web : http://www.ac-grenoble.fr/

21. 16 2015-2016
Pourquoi et comment évaluer la performance ?
Au même titre que l’évaluation des compétences, c’est lors de l’entretien annuel (vu
précédemment) que l’évaluation des performances est réalisée. Pendant cet entretien, en face à
face, le supérieur hiérarchique va analyser le travail du collaborateur fourni au cours de l’année
via une suite de questions structurées et organisées.
L’évaluation des performances de l’agent permet de reconnaître le travail du salarié et
d’identifier son développement professionnel. Il permet aussi d’examiner les axes de
progression via l’attribution de formations.
Pour illustrer ce concept de performance, prenons l’exemple d’un collaborateur envoyé en
mission chez un client. Lors de l’évaluation des performances de celui-ci, le supérieur
hiérarchique doit s’assurer que l’individu a atteint ses objectifs fixés préalablement. Par
exemple, le respect du délai de livraison du développement informatique d’une application web
ou bien la montée en compétence sur une technologie informatique par rapport à l’année
précédente, ou encore l’application de ce qu’il a pu apprendre lors d’une formation financée
par l’entreprise. Dans le cas inverse, c’est-à-dire, en cas de contre-performance de l’individu,
le responsable devra orienter l’entretien de manière positive pour le pousser à résoudre les
points problématiques.
Cette évaluation peut aussi donner le résultat d’une ‘super’ performance du collaborateur, c’est-
à-dire que celui-ci ai été meilleur que les attentes espérées, on pourra alors dire que l’individu
est performant et cela peut influencer le sujet de la rémunération et son évolution
professionnelle qui sont réévaluées tous les ans lors de cet entretien annuel. Une personne
performante aura plus d’arguments et se sentira plus légitime lorsqu’il demandera une
augmentation de salaire ou un changement de poste.
L’évaluation des performances est un moyen qui permet de qualifier la qualité d’un résultat
observable et mesurable et afin d’optimiser au mieux les performances d’un individu, il est
nécessaire de réaliser un suivi régulier des résultats obtenus.

22. 17 2015-2016
Voici un schéma qui illustre le processus d’un entretien de performance :
c) La mobilité
Qu’est-ce que la mobilité pour un collaborateur ?
Selon Aymeric Vincent, la mobilité peut se définir comme « la capacité à faire évoluer
les salariés dans la même entreprise, dans le même Groupe, sur de nouvelles fonctions, que
celles-ci soient plus qualifiées ou proches du poste actuel. Elle peut se conjuguer avec une
promotion, mais pas nécessairement. »21
La mobilité interne dans les entreprises est aujourd’hui un enjeu important pour la plupart
d’entre elles. Ce phénomène est dû, en grande partie, à cette constante évolution de
l’environnement, à la mutation de l’organisation des sociétés, l’évolution et la création de
nouveaux métiers.
21
Publié sur Le Cercle Les Echos (http://lecercle.lesechos.fr)

23. 18 2015-2016
Ce concept est considéré comme un ‘nouveau défi’ pour les entreprises. En effet, les entreprises
travaillant avec des salariés capables d’évoluer en fonction de l’environnement est un avantage
majeur pour celle-ci.
On peut distinguer deux aspects quand on parle de mobilité : « Elle comprend, d’une part, la
mobilité externe, consécutive aux démissions, aux licenciements, aux détachements, aux
recrutements, et d’autre part, la mobilité interne appelée également recrutement interne. »22
.
Concernant la mobilité interne, on peut en dégager trois sortes :
• La mobilité horizontale : elle se définit par un changement de poste ou de métier
sur un niveau hiérarchique identique au précédent.
• La mobilité verticale : elle se caractérise par un changement de poste ou de métier
d’un individu vers un poste plus important que le précédent au niveau hiérarchique,
c’est-à-dire qui implique plus de responsabilités et/ou une revalorisation salariale à
la hausse.
• La mobilité géographique : elle s’applique tant au niveau international que
national selon la taille, les enjeux et la stratégie de l’entreprise. Cette mobilité a pour
caractéristique de déplacer l’individu dans un autre établissement tout en gardant le
métier qu’il pratique.
Ces différentes formes de mobilité ont pour enjeux de :
• Fidéliser les employés.
• Accroître la souplesse de l’organisation par rapport à : la fluctuation du marché, les
potentielles restructurations organisationnelles, les modifications de stratégie
interne… etc.
• Développer la motivation des individus en leur offrant une nouvelle perspective et
de nouvelles responsabilités.
22
Site web : http://www.e-rh.org/index.php/blogs/l-impact-des-tic-sur-la-fonction-rh/215-i-definition-et-enjeux-
de-la-mobilite-interne-pour-les-entreprises

24. 19 2015-2016
De plus, l’avantage pour les entreprises de muter un collaborateur au lieu de procéder à un
nouveau recrutement est que la société a une parfaite connaissance du salarié, ce qui réduit les
risques de se tromper sur le recrutement d’un nouvel individu. En effet, en cas de mobilité
interne, le candidat a déjà intégré la culture de l’entreprise lors de son précédent poste et verra
sa période d’adaptation à l’organisation réduire de façon conséquente. De plus, ce processus
« permet également de réduire le délai et le coût de recrutement en comparaison avec le
recrutement externe. »23
23
Site web : http://www.e-rh.org/index.php/blogs/l-impact-des-tic-sur-la-fonction-rh/215-i-definition-et-
enjeux-de-la-mobilite-interne-pour-les-entreprises

25. 20 2015-2016
3. Synthèses et hypothèses retenues
Suite aux différents concepts et constats étudiés dans cette première partie, nous pouvons retenir
les éléments suivants :
- Le recrutement d’un individu pour une Entreprise à un fort enjeu à long terme pour
celle-ci. En effet, le recrutement a un impact direct sur la future potentielle bonne
gestion de carrière d’un salarié.
- La notion de gestion de carrière a clairement évolué lors de ces 50 dernières années.
Autrefois, la carrière était plutôt linéaire et l’évolution de carrière d’un individu était
surtout orientée aux besoins organisationnels de l’Entreprise. Aujourd’hui, on parle de
carrière plus individualisée par l’individu lui-même, c’est-à-dire, par ses propres choix
d’évolution.
- On a vu que la gestion de carrière d’un employé était influencée non seulement par des
éléments externes à la société, notamment la fluctuation constante du marché, mais aussi
par le désir personnel de l’individu d’orienter sa carrière comme il le souhaite. De plus,
on a vu que la carrière d’un individu était aussi influencée par l’évaluation de ses
compétences et performances via l’entretien annuel et professionnel.
- Le développement de la mobilité est aussi un aspect non négligeable à la gestion de
carrière des collaborateurs.
- De manière générale, la gestion de carrière est un processus important à l’attractivité et
la fidélisation des salariés.

26. 21 2015-2016
II. Diagnostic
1. Présentation de la société Modis, chiffres clés
Modis est une Entreprise de Services du Numérique (ESN), anciennement appelée Société
de Service en Ingénierie Informatique (SSII). Elle appartient au Groupe Adecco, cependant,
elle est spécialisée dans la vente de prestations informatiques. Elle est issue de la fusion de deux
anciennes entités du Groupe Adecco, Ajilon IT et Datavance.
Modis a une présence internationale, avec des implantations dans 18 pays tels que les États
Unis, l’Italie, l’Espagne, l’Angleterre, l’Australie, le Japon … etc. Elle compte aujourd’hui
24.000 collaborateurs dans le monde entier pour 5.000 clients et génère un chiffre d’affaires
approchant les 2,4 milliards d’euros.
Au niveau national, Modis est implantée dans 15 régions à travers la France, comme par
exemple à Paris, à Lille, à Clermont Ferrand, à Lyon, à Pau … etc. Elle génère aujourd’hui sur
le territoire national un chiffre d’affaires avoisinant les 120 millions d’euros. Elle compte plus
de 1.500 collaborateurs pour près de 250 clients dont 65% font partie du CAC40. L’activité est
surtout concentrée en Ile-De-France avec 900 collaborateurs et les 600 autres en régions.
Nous allons, ici, nous concentrer sur l’agence Modis de Paris. J’occupe le poste d’Ingénieur
d’Affaires sur les secteurs d’activités : Industrie, Automobile, Luxe, Transport et Industrie
Pharmaceutique.

27. 22 2015-2016
Modis est décomposée en plusieurs agences sectorisées qui sont :
• Secteur Industrie, Automobile, Luxe, Transport et Industrie Pharmaceutique
(Life science) : avec des clients tels que Sanofi, SNCF, Louis Vuitton, Plastic
Omnium… etc.
• Secteur Télécom, Média et Utilities : avec des clients tels que Orange, SFR, France
Télévision, FFB, Paris Saint-Germain… etc.
• Secteur Banque, Assurance et Finance : avec des clients tels que BNP, Société
Générale, Axa, Generali… etc.
• Secteur Grande Distribution et Intégrateur : avec des clients tels que Carrefour,
ETAM, Kiabi, Cap Gemini, Atos, Accenture… etc.
La force de vente de Modis compte une trentaine de commerciaux dispatchés dans les
différentes agences. Chacune de ces agences est dirigée par des Directeurs d’Agences eux-
mêmes chapoté par un Directeur Opérationnel.
Les missions pour tous ces commerciaux sont les suivantes :
• Démarcher de nouveaux clients et ouvrir de nouveaux comptes.
• Fidéliser les clients existants.
• Répondre aux appels d’offres clients.
• Suivre les collaborateurs envoyés en mission.
• Effectuer les entretiens annuels et professionnels de leurs collaborateurs.
• Manager la carrière de leur collaborateur.
• Guider et accompagner les clients dans le besoin.
• Détecter de nouveaux candidats pouvant correspondre aux futurEs attentes clients.
• Effectuer des rapports hebdomadaires sur leur activité commerciale.
Pour répondre aux attentes clients, Modis détient un capital humain (consultants)
méticuleusement sélectionné. Ce sont, pour la plupart, des Ingénieurs sortant des grandes écoles
d’informatique.

28. 23 2015-2016
2. Enquêtes terrains
a) Le questionnaire
Dans cette partie, j’ai réalisé des entretiens sous forme de questionnaire en ligne. Le
questionnaire « est une suite de questions standardisées destinées à normaliser et à faciliter le
recueil de témoignages. C'est un outil adapté pour recueillir des informations précises auprès
d'un nombre important de participants. Les données recueillies sont
facilement quantifiables. ».24
Ce questionnaire est généralement composé de questions ouvertes
et fermées afin d’obtenir des réponses précises. Ainsi, le recueil des informations sera plus
facile.
Ces entretiens m’ont permis de faire un état des lieux opérationnels des problématiques
rencontrées chez Modis. Pour cela, j’ai sélectionné plusieurs collaborateurs Modis, directement
concernés par le sujet de ce mémoire : la gestion de leur carrière par leur responsable
hiérarchique.
L’objectif de ce questionnaire est :
- Analyser le contexte de la gestion de carrière chez Modis.
- Identifier les attentes et les satisfactions des collaborateurs.
- Evaluer les points bloquants rencontrés.
- Préconiser des axes d’amélioration de ce processus.
Ce mécanisme me permet de prendre en compte l’avis des collaborateurs sur leur suivi de
carrière. Le choix d’effectuer des entretiens, via un questionnaire mis en ligne et de façon
anonyme, a pour objectif de mettre le collaborateur dans un climat de confiance et ainsi lui
permettre de répondre le plus judicieusement et le plus honnêtement possible aux différentes
questions posées.
24
Site web : http://www.esen.education.fr/conseils/recueil-de-donnees/operations/construction-des-outils-de-
recueil/questionnaire/

29. 24 2015-2016
Pour obtenir de la part des collaborateurs une certaine pertinence, j’ai décidé de réaliser un
questionnaire plutôt orienté quantitatif.
Contenu du questionnaire en annexe 1.
Résultat des entretiens
L’enquête réalisée a été effectuée auprès des collaborateurs sous contrat Modis.
L’échantillon questionné se compose d’une quinzaine de personnes. Parmi ces personnes
interrogées, 83,3% d’entre eux sont des hommes contre 16,7% de femmes. Pour la plupart
d’entre eux, ce sont des salariés en CDI qui représentent 91,7% et 8,3% d’alternants. En effet,
Modis a pour particularité d’embaucher ses collaborateurs en CDI, c’est un moyen d’attractivité
des candidats qui se sentent plus en sécurité dans ce type de contrat. De plus, 58,3% des
personnes interviewées ont plus de 40 ans, 25% ont entre 36 et 40 ans et le reste (16,7%) ont
moins de 25 ans. Enfin, pour finir la qualification de l’échantillon questionné, 41,7% d’entre
eux travaillent chez Modis depuis plus de 10 ans et 25% travaillent chez Modis depuis 5-10
ans. Ce qui signifie qu’ils ont le recul nécessaire pour juger la façon dont est gérée leur carrière
par leur manager.
Il est intéressant de remarquer que la quasi-totalité des collaborateurs définissent la gestion de
carrière comme un suivi de parcours du salarié dans l’entreprise jalonné d’objectifs, mais aussi
comme un fil conducteur des différentes étapes d’évolutions depuis son entrée dans l’entreprise
jusqu’à sa sortie des effectifs. Tout cela pour dire que la gestion de carrière est une motivation
pour éviter une carrière linéaire.
On peut aussi constater que la performance de gestion de carrière chez Modis ne fait pas
l’unanimité. En effet, 50% des collaborateurs estime la gestion de carrière comme inexistante
contre 33,3% qui l’estime « pas bien géré » alors que seulement 16,7% d’entre eux la considère
comme « bonne ».
Ce constat négatif s’explique par le manque de suivi pendant l’année des sujets évoqués lors de
l’entretien annuel. Ce constat se manifeste aussi par le manque de prise en compte des désirs
du collaborateur à orienter sa carrière. En effet, certain collaborateur considère que ce suivi de
carrière est réalisé par des managers manquant de compétence et « d’humanité » sur le sujet et

30. 25 2015-2016
que l’attribution des formations pour monter en compétences sur des technologies est décidé en
fonction des besoins de la société et non du désir des salariés.
Cependant, ces 16,7% estimant la gestion de carrière « bonne », le justifie par un fil conducteur
logique des différentes missions confiées car ces missions évoluent vers des postes d’expertises.
De plus, 50% des collaborateurs voient en la formation un moyen de monter en compétence,
mieux performer et ainsi évoluer hiérarchiquement dans l’entreprise dans le cas où la mission
confiée soit en adéquation avec la formation réalisée. Les personnes interrogées ajoutent aussi
que pour que la formation soit bénéfique, elle doit se focaliser sur la dimension de
développement personnel de l’individu.
Les 50 autres pourcent ne considèrent pas la formation comme un moyen d’évolution positive
surtout lorsque cette formation ne s’appuie pas sur la motivation du salarié est qu’elle soit
accompagnée de « menaces » si celle-ci n’est pas réalisée.
Concernant les entretiens annuels, le constat est mitigé. En effet, 41,7% des interrogés voient
dans l’entretien annuel un « bon » moyen d’évoluer, faire le bilan de l’année écoulée et suivre
les performances réalisées. Ces individus satisfait de l’entretien annuel le justifie par une totale
prise en compte des désirs du collaborateur quant à son choix d’orientation.
On note que les 58,3% restant expliquent leur non satisfaction de l’entretien annuel par un
échange non constructif entre le manager et le salarié. En effet, ils affirment que leur désir
personnel est souvent mis de côté et qu’à l’issue de ces entretiens, il n’y a jamais été question
de revalorisation salariale ou d’attribution de formation.
Sur le sujet de la mobilité, 66,7% des personnes interrogées n’ont pas eu la chance de connaître
une mobilité au sein de Modis, contre 33,3% qui affirment avoir connu au moins une mobilité.
Il y a aussi 66,7% des interrogés qui voient en la mobilité un moyen efficace d’évolution contre
33,3% qui l’estiment inutile.
A l’issue de ce questionnaire et des réponses apportées par les collaborateurs interrogés, 58,3%
d’entre eux affirment que de manière générale, ils ne sont pas satisfaits de la gestion de carrière
opérée chez Modis par leur supérieur hiérarchique. En effet, ils trouvent qu’il n’y a pas assez
d’opportunités d’évolution car les évolutions proposées se basent sur les besoins
organisationnels de l’entreprise et non sur les désirs personnels des salariés.

31. 26 2015-2016
Cependant, les 41,7% restants, sont satisfaits de leur gestion de carrière et le justifient par
l’écoute, professionnalisme et le soutien de leur manager quant à leur choix de progression
professionnelle.
b) Le guide d’entretien
Type d’enquête choisi et échantillon questionné
Suites aux nombreuses recherches effectuées en première partie dans les concepts et constats
et afin de mener à bien le dérouler de ce mémoire, j’ai décidé de réaliser une enquête terrain
qualitative.
Pour cela, je me suis rapproché de plusieurs acteurs internes à Modis directement concernés par
la gestion de carrières des collaborateurs. Ces interlocuteurs sont des : Directeur d’Agence,
Ingénieur d’Affaires et Responsable de Ressources Humaines.
Ces enquêtes terrains m’ont permis d’avoir le point de vu de ces personnes quant à la gestion
de carrière des collaborateurs et la façon dont eux procèdent pour manager leurs consultants.
Ces enquêtes m’ont aussi permis d’analyser les éléments de réponses de ces différents
interlocuteurs, en tirer des axes d’amélioration et réaliser une liste de préconisation pour
améliorer ce processus.
Collecte des informations
Pour mener à bien mes entretiens avec les différents interlocuteurs cités ci-dessus, j’ai pris la
décision d’effectuer des entretiens en face à face. Cette méthode d’entrevue a pour avantage
d’être plus efficace quant à la collecte des informations. En effet, l’échantillon interrogé se sent
plus à l’aise à divulguer des informations judicieuses sur le sujet.

32. 27 2015-2016
Les entretiens
Les acteurs sélectionnés pour ces entretiens ont été choisis stratégiquement car ils sont tous
directement concernés par la gestion de carrière des collaborateurs. Ils sont tous amenés, à un
moment de l’année, à effectuer des entretiens annuels, professionnels pour suivre l’évolution
de leurs collaborateurs pour les conseiller et les guider sur l’orientation de leur carrière.
L’entretien en face à face et individualisé m’a permis d’obtenir de la part des personnes
sélectionnées, leur avis personnel sur le sujet choisi. Pour parcourir l’ensemble des thèmes et
questions préparés en amont, les entretiens ont duré entre vingt et trente minutes chacun.
Avant de procéder aux interviews, j’ai notifié chacun d’entre eux que je voulais avoir leur
opinion sur le sujet en question. J’ai alors bloqué des créneaux dans leur agenda sur lesquels ils
étaient disponibles pour répondre aux différentes questions.
J’ai utilisé pour ce questionnaire, la technique de l’entonnoir en semi-directif, c’est-à-dire, des
questions allant du plus général au plus spécifique basculant d’un thème à un autre. Cette
technique de questionnement m’a permis de guider mes entretiens comme je le souhaitais, c’est-
à-dire, axés sur la même logique de plan sur la partie littéraire tout en laissant à l’interviewé la
possibilité de donner son point de vue. Cette démarche se nomme le guide d’entretien semi-
directif.
Le guide d’entretien peut se définir comme une « Liste récapitulative des thèmes et des
questions à aborder dans le cadre d'une enquête qualitative, qui précise le moment et la
manière de les introduire dans la conversation. Ce guide est fourni à l'enquêteur pour lui
permettre de suivre la méthodologie définie, tout en observant un comportement adéquat lors
de l'entretien. »25
.
A l’issue des entretiens, j’ai reformulé, par thème, les réponses données par les interviewés afin
d’être bien sûr que l’idée qu’ils ont essayé de me faire passer était bien comprise. Cette
démarche m’a permis de m’assurer que les informations récoltées soit fiables et exploitables.
25
Site web : http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Guide-d-entretien-238210.htm

33. 28 2015-2016
Cette segmentation d’entretien par thème permet de définir un fil conducteur pour le dérouler
des interviews.
Contenu du guide d’entretien en Annexe 2
Résultat des entretiens
Jennifer Porta : chargé de recrutement chez Modis
1. Quel poste occupez-vous chez Modis ?
Jennifer est chargée du recrutement chez Modis depuis plus de 5 mois, dans le secteur de
l’industrie, le transport, l’automobile, le luxe et l’industrie pharmaceutique. Son rôle est de
rechercher des profils informatiques dans ces secteurs d’activités lorsque nous avons des clients
dans le besoin. « En effet, le client transmet aux commerciaux des appels d’offres avec le
descriptif détaillé de son besoin (compétences techniques et compétences comportementales
requises) et ma mission est de trouver le meilleur profil à proposer. Pour cela, je m’appuie sur
les jobboards tels que Monster, LesJeudis, l’Apec… etc. » Cette façon de procéder est la
recherche de profil sur mission, c’est-à-dire une recherche basée sur un besoin ponctuel d’un
client.
Elle est aussi en charge de détecter des ingénieurs informatiques à embaucher sur profil. Ce
procédé ne se base pas sur besoin ponctuel du client mais sur la tendance du marché, c’est-à-
dire qu’elle recherche des profils susceptibles de nous intéresser à court terme. « Nous nous
devons de connaître nos clients et devons savoir quels sont les profils qu’ils ont l’habitudes de
rechercher et recruter. »
2. Selon vous, quels sont les enjeux du recrutement dans une société comme Modis ?
Jennifer affirme que « s’il n’y a pas de recrutement, il n’y a pas de business, c’est donc une
priorité pour nous de savoir bien recruter. ». Elle déclare que depuis Janvier, le recrutement a
évolué suite à l’arrivée d’un nouveau Directeur Général. La politique de recrutement s’est

34. 29 2015-2016
durcie. Aujourd’hui, on se positionne sur du recrutement d’ingénieurs sortis d’école et Bac+5.
De ce fait, cette politique va nous permettre de rajeunir nos effectifs. Selon Jennifer, « cela va
nous permettre de mieux répondre aux attentes de nos clients ».
Les enjeux sont assez forts en terme de recrutement surtout que sur l’année 2016, l’objectif est
de réaliser 450 recrutements au total sur tout le territoire national. Cette politique de recruter
des jeunes diplômés avec « la tête bien faite » nous permet d’avoir une marge de manœuvre à
moyen et long terme car nous sommes censés détecter, identifier les candidats à fort potentiel
de développement sur le savoir être et le savoir-faire et ainsi mieux s’adapter au marché et aux
attentes clients. De plus, « l’enjeu du recrutement cette année est très important car l’année
précédente, nous n’avons pas fait beaucoup de croissance et nous sommes attendus sur ce sujet
par la hiérarchie. »
Jennifer souligne que les objectifs de cette politique de recrutement sont d’être présent sur le
marché, développer les compétences de nos collaborateurs via un suivi de gestion de carrière
structuré, accroître notre visibilité auprès des jeunes diplômés en développant des relations
écoles, diminuer le turn-over et surtout avoir moins d’intermission par la suite.
Jennifer définit « l’intermission » comme une période durant laquelle un collaborateur sous
contrat Modis se retrouve sans mission et à qui l’on continue à verser une rémunération. En
effet, « l’une de nos problématiques aujourd’hui est notre nombre d’intermissions difficiles à
replacer dans des missions car leurs profils ne correspondent pas ou plus aux attentes clients. ».
Avant l’arrivée du nouveau Directeur Général, jusqu’à Janvier 2015, nous étions sur une
politique de recrutement sur mission, c’est-à-dire, que nous ne priorisions pas le potentiel de
développement du candidat mais le besoin ponctuel du client, ce qui nous a value aujourd’hui
un manque d’adaptabilité de nos collaborateurs à la fluctuation constante du marché.

35. 30 2015-2016
3. Voyez-vous chez Modis des facteurs clés d’attractivités des candidats et de
fidélisations des collaborateurs ?
En ce qui concerne les facteurs clés d’attractivités, Jennifer proclame que le fait d’appartenir à
un grand groupe tel qu’Adecco, permet d’avoir une certaine notoriété : « même si cet argument
n’est pas l’élément qui fera signer le candidat, cette appartenance à un grand groupe nous
permet d’avoir une certaine stabilité financière et cela rassure les candidats. ».
Jennifer affirme aussi que les missions que nous sommes capables de proposer à nos candidats
sont un facteur clé de succès d’attractivité et de « séduction » du candidat. En effet, pour la
plupart de nos appels d’offres, nos clients attendent de notre part des consultants compétents
sur les nouvelles technologies informatiques du marché et cela impacte directement la décision
du candidat quant à son choix de rejoindre ou non nos effectifs. De plus, notre processus de
gestion d’évolution de carrière de nos collaborateurs soumis à la norme ISO 9001, permet une
certaine qualité de suivi d’évolution de carrière, notamment avec des obligations envers nos
salariés qui sont : l’entretien annuel, l’entretien professionnel et l’attribution de formations.
Ces obligations poussent le manager à suivre son collaborateur méticuleusement avec au moins
3 suivis formels par an.
Ce qui va nous permettre aussi d’attirer et fidéliser est notre budget formation annuel qui est
particulièrement plus élevé que les concurrents du marché. En général, une société comme
Modis attribue le minimum légal d’environ deux pourcents de la somme des salaires de tous les
salariés. « Modis accorde aujourd’hui quatre à six pourcents pour envoyer ses collaborateurs
en formation et ainsi les faire monter en compétences sur les technologies tendances du
marché ». On peut dire que ce budget formation est un élément attractif conséquent à la
signature d’un candidat.
Néanmoins, Jennifer affirme que « la fidélisation à moyen et long terme de nos collaborateurs
pourrait être plus développée ». Effectivement, Jennifer trouve que la création d’événements
pour créer le contact n’est pas assez développée chez Modis et comme une fois embauché, le
candidat est envoyé en mission chez le client, cela peut faire ressentir à l’individu d’appartenir
plus à la société du client qu’à sa société employeur.

36. 31 2015-2016
4. Quelles solutions préconisez-vous pour améliorer ce qui est déjà en place ?
Jennifer pense que pour améliorer ce qui est déjà en place, il faudrait développer plusieurs
parties :
- « Il faudrait développer un parcours d’intégration (fidélisation) complet pour nos
collaborateurs. ». Comme l’a dit Jennifer dans la question précédente, il serait
intéressant de développer la partie « événement » en dehors du travail en créant par
exemple beaucoup plus de soirées. Cela permettrait de créer de la proximité entre les
commerciaux et les consultants informatiques et que chacun puisse se voir hors d’un
entretien formel obligé par la norme ISO 9001. Avec l’objectif de 450 recrutements
pour l’année 2016, Jennifer affirme que « l’on a de quoi créer au moins un événement
tous les trois mois. ».
- Développer la partie challenge des collaborateurs afin de créer une certaine dynamique
avec récompenses à la clé où les collaborateurs auront un sentiment fort d’appartenance
à la société.
- Développer la partie cooptation. En effet, « aujourd’hui chez Modis, nous avons une
partie cooptation mais elle n’est pas assez développée et pas assez communiquée aux
collaborateurs. ». Jennifer pense que ce procédé permettrait de développer l’implication
personnelle du salarié pour sa société en influençant certaines personnes de son réseau
à rejoindre les effectifs de Modis.
- Développer le suivi de carrière. Aujourd’hui chez Modis, la norme ISO 9001 exige aux
managers de réaliser un suivi formel de ses collaborateurs. Jennifer estime qu’un suivi
qui n’est pas réclamé par cette norme, donc informel, permettrait de développer le côté
« humain » des managers et ainsi montrer aux collaborateurs que l’on attend pas de lui
seulement de performer mais aussi de faire en sorte qu’il se sente bien dans sa mission
et en tant que salarié Modis.
- Développer l’intranet, par exemple une plateforme d’interaction entre les collaborateurs
où ils pourront par exemple échanger, discuter sur des sujets techniques informatiques,
ressources humaines ou autres… etc.

37. 32 2015-2016
Jennifer préconise aussi de pousser les collaborateurs à effectuer leur compte personnel de
formation (CPF). « Le CPF, alimenté en heures, est utilisable par tout salarié, tout au long de
sa vie active, pour suivre une formation qualifiante. Le CPF a remplacé le droit individuel à la
formation (Dif) mais les salariés ne perdent pas les heures acquises au titre du Dif et pourront
les mobiliser jusqu'au 31 décembre 2020. »26
26
Site web : https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F10705

38. 33 2015-2016
Xavier Hémon : Responsable d’agence
1. Quel poste occupez-vous chez Modis ?
Xavier est Responsable d’Agence. Il exerce ce poste au sein du secteur de l’industrie, le
transport, l’automobile, le luxe et l’industrie pharmaceutique tout comme Jennifer. Son rôle est
de développer les relations commerciales avec nos clients. Il s’occupe à 90% des clients dans
le secteur de l’industrie pharmaceutique, avec une forte dominance du groupe Servier. Son rôle
est aussi de dynamiser et motiver la force commerciale de son agence : « j’effectue des points
hebdomadaires avec l’ensemble des commerciaux de mon agence pour suivre leur avancement
et les accompagner sur les problématiques qu’ils peuvent rencontrer. », puis rapporte ces suivis
à la Directrice d’Agence, Stéphanie PORRA afin de déterminer les actions à mener.
Xavier s’occupe aussi de réaliser des entretiens recrutements des candidats que Jennifer a
identifiés et planifiés en amont afin d’apporter son opinion et son expérience sur le potentiel
des candidats. Il affirme que « notre nouvelle politique de recrutement exige, pour chaque
commercial, de réaliser au minimum 5 entretiens candidats par semaine que Jennifer aura
trouvés sur les jobboards Monster, LesJeudis, l’Apec… etc. ». Cela nous permet d’élargir le
champs d’action et de favoriser le recrutement sur profil afin d’atteindre l’objectif de
recrutement annuel défini par la Direction.
2. Selon vous, quels sont les enjeux du recrutement dans une société comme Modis ?
Xavier revendique que « les valeurs ajoutées pour une société comme Modis sont les
consultants qu’elle va recruter et proposer à ses clients. ». Effectivement, il explique que le
recrutement est un enjeu majeur pour notre structure car c’est notre matière première et c’est
sur ce capital humain que nous souhaitons capitaliser pour nous développer. Il ajoute que « ce
qui fait la richesse de notre société c’est la qualité des consultants que nous allons identifier et
recruter. ».
Xavier affirme que nous devons vraiment suivre cette dynamique de recrutement sur profil car,
l’objectif premier est d’être plus réactif et répondre le plus efficacement possible aux attentes
de nos clients. C’est pourquoi « aujourd’hui nous disposons de moyens financiers suffisant pour

39. 34 2015-2016
capter les ingénieurs des meilleures écoles informatiques et accroître notre visibilité auprès
des jeunes diplômés. ».
Le second objectif, selon Xavier, est de rajeunir nos effectifs afin de pouvoir élargir notre
champs d’action sur la future (bonne) gestion de carrière du candidat. En effet, si nous recrutons
des jeunes ingénieurs à fort potentiel de développement, cela nous permettra dans le futur de
développer les compétences de nos collaborateurs tout en étant en corrélation avec la fluctuation
du marché.
3. Voyez-vous chez Modis des facteurs clés d’attractivités des candidats et de
fidélisations des collaborateurs ?
Pour Xavier, les facteurs clés d’attractivité des candidats et de fidélisation de nos collaborateurs
sont « les missions que nous avons à leur proposer. ». Xavier affirme cela car Modis travaille
avec plus de 250 clients, et parmi ces 250 clients, 65% d’entre eux sont des sociétés grands
comptes cotés en bourse (CAC40) : « Nous travaillons aujourd’hui avec les plus grands
comptes du CAC40 tels que Sanofi, Orange, BNP, la Société Générale, L’Oréal, Total … etc.,
et cela a pour avantage de faire rêver nos futurs collaborateurs sortis d’école. ». Le fait de
travailler avec des grands groupes nous permet de proposer à nos collaborateurs ou futurs
collaborateurs des missions de haut niveau de responsabilité à forts impacts, des postes
impliquant l’investissement de lourds budgets et dans différents domaines (Banque, Industrie,
Télécommunication… etc.).
De plus, Xavier estime que l’accompagnement et le suivi des collaborateurs sous la norme ISO
9001 est une force pour Modis. Il affirme que « chez Modis, lorsque nous recevons les candidats
en entretien, nous mettons en avant notre façon de gérer la carrière de nos collaborateurs ainsi
que le côté humain que nous a inculqué notre maison mère », cela permet de rassurer le candidat
sur son choix d’intégration. Xavier ajoute que nous proposons à nos collaborateurs un suivi
régulier : un entretien annuel, un entretien professionnel tous les deux ans et minimum 3
entretiens de suivi de projet (mission) chez le client. Nous proposons aussi un accès à la
formation assez conséquent car nous investissons plus que la moyenne, qui est de l’ordre
d’environ 5% de la masse salariale : « Le minimum légal est de 2% et chez Modis nous
investissons 5%. ».

40. 35 2015-2016
4. Quelles solutions préconisez-vous pour améliorer ce qui est déjà en place ?
Pour améliorer ce qui est réalisé chez Modis, Xavier met l’accent sur l’image de Modis. En
effet, il préconise d’accroître la visibilité de notre société en investissant davantage sur notre
présence dans les écoles : « Je pense qu’il serait intéressant d’avoir une plus grosse proximité
au sein des écoles d’ingénieurs. ». Il pense aussi qu’il serait judicieux de développer les
partenariats avec les meilleures écoles d’ingénieurs.
Pour développer notre image, Xavier recommande la participation à différents salons de
recrutements qui serait un tremplin pour notre notoriété surtout auprès des jeunes diplômés :
« Dans mon ancien travail, notre présence en salon était bien plus importante qu’ici et cela se
ressentait, en effet, les candidats que nous recevions nous connaissaient, en tout cas pour
certains d’entre eux déjà. ». Il explique que cette initiative permet en amont de nous ancrer
dans la tête des jeunes sortant d’école et ainsi les attirer « plus facilement » dans nos effectifs.
Pour accroître notre visibilité, Xavier conseille aussi de réaliser des événements via des
sponsorisations de concours avec différentes récompenses à la clé : « On pourrait créer des
événements dans le même genre que ‘Prologin’. ».
Prologin est « une association qui cherche à promouvoir l'informatique et l'algorithmique
auprès des étudiants. Elle organise chaque année le Concours national d'informatique, un
concours français ouvert aux jeunes francophones de l'Union européenne âgés de 20 ans ou
moins. L'association a reçu le Google RISE award 2014 »27
.
Sa dernière préconisation serait de développer l’organisation de soirées annuelles avec les
collaborateurs pour fortifier la proximité entre le manager et son collaborateur. En effet, cette
proximité est souvent remise en cause dans les ESN.
27
Site web : https://fr.wikipedia.org/wiki/Prologin

41. 36 2015-2016
Serge : Directeur d’Agence
1. Quel poste occupez-vous chez Modis ?
Serge est directeur d’agence, il est en charge de l’activité dans le secteur du Télécom, Média et
Utilities : « Je m’occupe du développement de business de l’agence. ». Son rôle est de manager
une équipe d’Ingénieurs d’Affaires. Son rôle au quotidien est le recrutement, la gestion des
performances de ses Ingénieurs d’Affaires, la fixation des objectifs par Ingénieur d’Affaires. Il
s’occupe aussi de tout le pilotage de l’agence, c’est-à-dire qu’il s’occupe de gérer les factures,
les « en cours » (ce sont les relances client qui n’ont pas encore effectué le paiement de la
prestation), la gestion des démissions et des licenciements, des budgets formations, des
reportings à la hiérarchie : « je m’occupe de remonter les chiffres que j’ai obtenus à l’aide des
indicateurs commerciaux et ensuite je remonte les résultats mensuels à travers un business
revu. ». Il est aussi en charge de l’affectation des comptes clients aux différents acteurs
commerciaux de son agence. Et pour finir, il s’occupe de temps en temps des affaires directes
avec les clients : « Lorsque j’ai du temps, je fais un peu d’ingénierie d’affaire, principalement
autour des activités stratégiques. Il m’arrive d’accompagner mes collaborateurs en clientèle
lorsque les rendez-vous sont importants. ».
2. Selon vous, quels sont les enjeux du recrutement dans une société comme Modis ?
Serge affirme clairement que le recrutement est « le seul moyen d’atteindre les objectifs fixés
par la Direction ». Ce que veut dire Serge ici est que le capital étant notre ressource principale,
il est clair que le recrutement ne soit pas le centre de l’activité Modis. De plus, Serge estime
que le recrutement permet également de créer ou maintenir une certaine notoriété chez les
clients : « Lorsque nous fournissons de bons profils à nos clients et que les missions se sont
bien déroulées, nos clients sont satisfaits et cela nous permet de les fidéliser ». On peut dire
que le recrutement nous permet de nous crédibiliser auprès des clients.
Serge explique aussi que le « bon » recrutement est un moyen d’anticiper le turn-over qui est
remarquablement élevé dans les ESN : « Le recrutement est un enjeu majeur car il nous permet
d’anticiper le turn-over qui tourne autour des 25-30% dans les ESN. ».

42. 37 2015-2016
Serge ajoute que le bon recrutement permet une potentielle meilleure gestion des carrières des
collaborateurs. En effet, de bons ingénieurs ont une perspective de développement à fort
potentiel et de ce fait, cela nous permet de pouvoir nous projeter dans le temps, à moyen et long
terme en fonction de la tendance du marché et des attentes clients.
3. Voyez-vous chez Modis des facteurs clés d’attractivités des candidats et de
fidélisation des collaborateurs ?
Serge affirme que le fait d’appartenir à un grand groupe tel que Adecco, permet d’avoir une
certaine notoriété auprès des candidats et une stabilité financière : « Notre société appartient
au groupe Adecco, c’est le premier acteur RH du monde même si c’est plutôt connu pour le
travail temporaire et financièrement nous nous sentons en sécurité. ». Appartenir au groupe
Adecco permet aussi de développer la partie mobilité au sein du groupe. Il dit qu’ « appartenir
à une si grande structure nous permet de proposer à nos collaborateurs d’intégrer d’autres
filiales du groupe. ».
Selon Serge, le fait que Modis travaille principalement avec des grands comptes, cela impacte
psychologiquement les candidats en entretien. Effectivement, Serge proclame « les jeunes
diplômés sortant d’école ont pour la plupart d’entre eux l’objectif d’intégrer une grande société
et nous sommes capables de réaliser leurs désirs, vu que nous travaillons avec des sociétés du
CAC40. ».
Serge estime que notre procédé de gestion des carrières et le suivi de nos collaborateurs est un
atout pour fidéliser nos salariés et attirer de nouveaux candidats. Il déclare « quand on reçoit
des candidats surtout jeunes, ils ne savent pas complètement se projeter. Notre rôle est de les
accompagner dans leur évolution professionnelle et pouvoir les orienter par rapport au
marché. ».
De plus, le suivi de mission opéré chez Modis est un moyen d’avoir un contact direct avec son
manager. Ces suivis permettent d’échanger de manière régulière et ainsi faire un point avec le
client sur le travail fourni par le collaborateur. Serge souligne que cela permet de faire le point
sur ce qui va pour l’encourager et ce qui ne va pas pour corriger le tir à l’aide d’attribution de
formations par exemple.

43. 38 2015-2016
4. Quelles solutions préconisez-vous pour améliorer ce qui est déjà en place ?
Serge pense que pour améliorer le recrutement et l’attractivité, il faudrait que Modis soit plus
présent et plus visible sur le marché. Pour cela, il atteste que « ça doit passer par des annonces
sur les réseaux sociaux, dans la presse, des participations à des salons de recrutements, à des
conférences ou évènements autour des problématiques actuelles du marché… etc. ». Il pense
aussi que l’on devrait s’aligner à la concurrence sur certains points comme par exemple : faire
des primes de bienvenue, offrir des cadeaux (ex : Tablettes …etc.). Serge pense aussi
qu’organiser des évènements réguliers à hauteur de trois ou quatre par an serait une bonne idée
d’attractivité via des conférences : « On devrait monter des ateliers techniques où l’on peut
échanger sur des sujets spécifiques comme par exemple la mobilité informatique. ». Il ajoute
qu’il faudrait inviter tous les collaborateurs intéressés par le sujet et leur proposer d’inviter leur
réseau, leurs connaissances.
Serge proclame que « quelqu’un de fidèle, c’est quelqu’un de connu et reconnu dans son
travail. ». C’est-à-dire, qu’il est important de reconnaître les performances de l’individu en
question en revalorisant sa rémunération lors de l’entretien annuel, lui attribuer des formations
qui l’intéressent, l’accompagner dans son souhait d’évolution professionnelle et éventuellement
des changements de postes réguliers afin de lui permettre de travailler dans des environnements
différents et ainsi acquérir de nouvelles expériences et compétences. Tous ces points permettent
à l’individu d’entretenir une relation humaine avec son manager.

44. 39 2015-2016
Kathline Treffort : Responsable des Ressources Humaines
1. Quel poste occupez-vous chez Modis ?
Kathline est Responsable des Ressources Humaines (RRH). « Je suis en charge des relations
sociales notamment avec les représentants du Personnel. ». On peut dire que Kathline occupe
une fonction support de gestion des ressources humaines pour les différentes agences.
De plus, Kathline, en accord avec les Directeurs d’Agences, accompagne à la définition des
besoins de recrutement structure de Modis. Elle déclare aussi être en charge des mouvements
internes (promotions, formations, licenciement, démission… etc.).
Kathline pilote et s’assure du budget des formations, guide la gestion des compétences des
salariés par rapport aux attentes de la société.
« Il m’arrive aussi de résoudre les conflits lorsqu’il y en a », effectivement, en tant que
Responsable des Ressources Humaines, Kathline a pour mission de régler les désaccords entre
les salariés et la Direction. Elle joue le rôle d’interface pour résoudre les problèmes rencontrés.
Kathline affirme aussi s’occuper des rémunérations et des primes sur recommandation des
Directeurs d’Agences : « J’applique les augmentations de salaire lorsqu’il y a besoin, ainsi que
les primes et les avantages sociaux des collaborateurs. »
2. Selon vous, quels sont les enjeux du recrutement dans une société comme Modis ?
Selon Kathline, les enjeux du recrutement dans une société comme Modis rejoignent les propos
des autres interlocuteurs interrogés précédemment, c’est-à-dire, que nous devons capitaliser sur
nos ressources humaines : « c’est grâce aux collaborateurs que nous allons nous faire une
image, une notoriété », en effet, Kathline affirme que sans recrutement nous ne pouvons exister.
De plus, Kathline pense que l’enjeu majeur du recrutement est l’attractivité des candidats et de
savoir se faire une place sur le marché, savoir se différencier de la concurrence : « Il y a
beaucoup de concurrence dans ce secteur d’activité, c’est pourquoi nous nous devons de nous
différencier, faire la différence par rapport à nos confrères. ».

45. 40 2015-2016
3. Voyez-vous chez Modis des facteurs clés d’attractivités des candidats et de
fidélisations des collaborateurs ?
Pour Kathline, nos facteurs clés d’attractivités des candidats et de fidélisation des collaborateurs
sont notre réactivité dans le processus d’embauche. Lorsque l’on reçoit un candidat, nous le
tenons rapidement au courant de la décision prise par la Direction : « une fois que le candidat
a passé son entretien de recrutement, les chargés de recrutements ou les Ingénieurs d’Affaires
lui répondent sous une semaine dans 90% des cas. ». Les 10% restant sont lorsque nous
attendons un retour du client mais Kathline affirme que nous relançons les candidats pour les
tenir au courant de l’avancement.
De plus, Kathline estime que le fait d’avoir des grilles de salaires pratiquées sur le marché nous
permet de nous aligner sur la concurrence et cela incite les candidats à ne pas aller voir ailleurs
« Concernant la rémunération nous sommes largement dans la moyenne, nous pratiquons les
salaires du marché. ». Elle ajoute aussi que nous permettons à nos collaborateurs de bénéficier
d’avantages comme la prime d’intéressement, la prime de participation, la mise en place
d’évènements d’intégration ainsi qu’un suivi rigoureux du jeune embauché (exemple : le
tutorat). Nous organisons également des évènements comme des galas annuels, des tournois de
foot entre salarié Modis… etc.
4. Quelles solutions préconisez-vous pour améliorer ce qui est déjà en place ?
Kathline pense qu’il serait intéressant d’améliorer la communication interne et externe.
En ce qui concerne la communication externe, elle estime qu’il faudrait accroître notre visibilité
sur le marché pour attirer les candidats sortis d’école en ayant une « image numérique » plus
développée : « Je pense qu’il serait important d’améliorer notre site internet, ainsi que nos
pages officielles sur les réseaux sociaux en augmentant notre présence, nos tweets et nos statuts
Facebook. ».
Pour la communication interne, Kathline envisage de proposer au service Marketing de Modis
de développer une application smartphone qui mettrait en relation tous les collaborateurs Modis
sur des sujets concernant la société, les postes à pourvoir, l’actualité, les changements
organisationnels, les arrivées et départs des cadres… etc.

46. 41 2015-2016
c) Le Benchmarks
Le benchmarking est un procédé permettant d’effectuer une analyse de la concurrence
externe. Par définition, le benchmark a pour principe d’analyser les bonnes pratiques et surtout,
les meilleures pratiques des sociétés concurrentes ou du même secteur d’activité qui font
généralement figurent de modèles pour leurs confrères. De plus, ces sociétés « benchmarké »
ont des problématiques et enjeux semblables à la société effectuant cette démarche.
Suite à la réalisation d’un benchmark, la société décide ou non d’adopter les pratiques facteurs
clés de succès afin d’optimiser ses performances et ainsi déterminer de nouveaux objectifs.
Pour ce mémoire, le benchmark a été réalisé auprès de la société Econocom, dans le but de
comparer les pratiques de cette société aux pratiques de Modis et ainsi voir dans quelles mesures
pouvons-nous nous améliorer dans la gestion de carrière de nos collaborateurs.
Echantillons questionné
Pour le déroulé de ce benchmark, je me suis rapproché d’un Directeur de Division de la société
Econocom qui est lui aussi directement concerné par la gestion de carrière des salariés. Je me
suis intéressé à cette entreprise suite à son étude via sa plaquette de présentation et sa réputation
sur le marché pour sa bonne gestion de carrière de ses collaborateurs, j’ai donc considéré que
cette société était un choix pertinent pour la réalisation de ce benchmark.
Dues aux informations sensibles que ce genre d’entretien peut demander, je n’ai pu obtenir plus
d’une interview car les personnes auxquelles je me suis rapproché n’ont pas voulu me divulguer
de telles informations qui sont souvent facteurs clés de succès. Ils n’avaient pas envie que leurs
déclarations soient rapportées à la concurrence.
La seule personne interviewée a préféré rester anonyme.

47. 42 2015-2016
Résultats du benchmark
Mr X (Anonyme) : Directeur de Division Télécom chez Econocom
3. Quel poste occupez-vous chez Econocom ?
Mr. X est Directeur de Division dans le secteur des télécoms. « Je m’occupe de développement
de la division Télécom, et j’ai sous ma direction environ 200 collaborateurs, commerciaux,
chargé de ressources humaines et ingénieurs informatiques confondus. ». Mr. X s’occupe de 3
trois agences commerciales sectorisées par client : une agence pour le client Orange, une agence
pour les clients Bouygues Télécom et SFR et une agence pour le reste des clients dans le secteur
des Télécoms.
Dans sa division, Mr. X, encadre une dizaine de commerciaux dispatchés dans les trois agences
et trois chargés de ressources humaines. « Les CRH (chargés de ressources humaines),
s’occupent du recrutement pour la division ainsi que de toute la gestion de carrière des
collaborateurs chez les clients, le tout en accord avec moi et les besoins du marché. ».
Mr. X s’occupe aussi du recrutement de ses commerciaux, de leur suivi et de la fixation des
objectifs pour les commerciaux et les chargés de ressources humaines : « Je définis avec mes
CRH le plan de recrutement et les actions à mener pour atteindre les objectifs. ».
Mr. X ajoute aussi qu’il s’occupe de la remontée hebdomadaire des suivis et indicateurs de
pilotage de ses agences auprès de la direction : « Toutes les semaines, je dois réaliser un
reporting que je présente à mon supérieur hiérarchique. ». De plus, tous les mois, il doit faire
une MBR (mensuel Business Revu) où il présente les résultats de la Division dans tous les
domaines (recrutement, signature d’affaires, formations, les plans d’actions à mener, les
démissions et les licenciements). Pour finir, Mr. X s’occupe de la partie Lobbying, c’est-à-dire,
rencontrer les décideurs hauts niveaux chez les clients ou prospects accompagné des
commerciaux en charge du compte client concerné.

48. 43 2015-2016
3. Selon vous, quels sont les enjeux du recrutement dans une société comme
Econocom ?
Selon Mr. X, les enjeux de recrutement dans une ESN sont l’atteinte des objectifs de croissance
fixés chaque année. Il affirme que le recrutement est un moyen de gérer le turn-over important
dans ce secteur d’activité : « Les objectifs fixés chaque année par la Direction prennent en
compte la gestion du turn-over qui est à hauteur de 20-30% par an. ». Ce qui signifie que 20 à
30% de l’objectif est seulement consacré à combler le départ de ceux qui changent de société
et le reste de l’objectif, soit 70-80% est consacré à la croissance de la Division. « Par exemple,
pour une Division de 100 personnes, il y a 20% de croissance attendue, soit 40 à 50 personnes
à recruter pour la croissance et le turn-over. ».
Mr. X ajoute que bien recruter permet de valoriser l’entreprise avec de bons consultants et
permet ainsi de se crédibiliser aux yeux des clients. Un bon recrutement est l’identification du
potentiel d’évolution des candidats pour s’adapter à la fluctuation du marché.
3. Voyez-vous chez Econocom des facteurs clés d’attractivités des candidats et de
fidélisations des collaborateurs ?
« Pour ma division, l’attractivité est principalement due au fait que la société est un acteur
connu et reconnu dans le marché des Télécoms », en effet, Mr. X déclare que c’est l’image de
marque de la société qui favorise l’attractivité des candidats. Il affirme que les ingénieurs
informatiques savent qu’Econocom est très présent chez les clients prestigieux tel qu’Orange,
Alcatel, Samsung, Bouygues Télécom, Nokia… etc. De plus, le fait de travailler avec des
grands comptes permet à Econocom de proposer des missions ambitieuses à la hauteur des
attentes des candidats.
Mr. X atteste que l’attractivité des candidats chez Econocom est passée par l’organisation de
salons de recrutements, des soirées à thème de recrutement… etc. « On demande à nos
collaborateurs de venir avec des connaissances à eux dans le domaine de l’informatique afin
de leur vendre notre société. ». De plus, lorsqu’un collaborateur coopte une personne de son
entourage, le coopté et le cooptant reçoivent chacun une récompense (un iPhone, un iPad, une
prime… etc.).

49. 44 2015-2016
Pour finir, Mr. X ajoute qu’Econocom bénéficie d’une très bonne image de gestion de carrière
et de proximité entre les collaborateurs et leurs managers.
Tableau de comparaison benchmark
Sociétés Observés Econocom Modis
Personnes
interrogées
- Directeur de Division. - Directeur d’Agence.
- Responsable de Ressources Humaines.
- Responsable d’Agence.
- Chargée de recrutement.
Enjeux du
recrutement
- Atteinte des objectifs de croissance
chaque année (20-30%).
- Le recrutement de qualité permet de
valoriser l’entreprise.
- Capitaliser sur les ressources recrutées qui
est un moyen de soigner l’image de marque
et sa notoriété.
- Valorisation de l’entreprise par un « bon »
recrutement.
- Recrutement : seul moyen d’atteindre les
objectifs et générer du business.
- Un recrutement de qualité permet une
potentielle « bonne » gestion de carrière.
- Combler le turn-over.
Attractivité des
candidats
- Image de marque de renommée
- Très présent dans le secteur des
Télécoms.
- Travail avec des grands comptes
(Orange, Bouygues Télécom… etc.).
- Proposition de mission ambitieuses
aux candidats.
- Organisation d’évènements.
- Récompense pour bienvenue
(primes, cadeaux… etc.).
- Très bonne image de gestion des
carrières.
- Réactivité pour la réponse d’embauche.
- Appartenance au groupe Adecco.
- Stabilité financière
- Travail avec des grands comptes
- Proposition de missions ambitieuses aux
candidats
- Quelques apparitions dans les écoles
d’ingénieurs informatiques
Fidélisation des
collaborateurs
- Une gestion de carrière de qualité.
- Mise en place d’événement (proximité
entre collaborateurs et managers).
- Gestion de carrières sous les obligations de
la norme ISO 9001.
- Mise en place de quelques évènements.

50. 45 2015-2016
d) Analyse SWOT suite aux enquêtes terrain
L’analyse SWOT a pour objectif de faire une analyse des éléments internes à la société c’est-
à-dire les éléments qui font aujourd’hui sa force et ses faiblesses. Mais aussi une analyse
externe, de l’environnement, c’est-à-dire, les éléments qui portent une menace sur l’entreprise
et les éléments pouvant amener à des opportunités de développement.
Forces :
• Appartenance à un grand groupe
(Adecco), cela permet d’avoir une
stabilité financière et une image de
renommée du groupe.
• Certification ISO 9001, qui intègre la
gestion des carrières organisée et
rigoureuse et qui rassure les
candidats.
• Travailler avec des grands groupes
cotés en bourse (CAC40), en effet,
65% de nos clients font partie du
CAC40. Cela nous permet de pouvoir
proposer des missions intéressantes à
nos collaborateurs.
• Présence internationale, dans 18 pays
et couverture nationale avec 15
implantations en France. Cela
favorise la mobilité
• Budget de formation supérieur à la
moyenne pratiquée par la
concurrence.
Faiblesses :
• Modis est peu présente sur internet :
les réseaux sociaux, les forums … etc.
• Pas d’image de marque sous le nom
Modis (4 ans d’existence seulement)
• Fort taux de rotation des
collaborateurs, un turn-over
avoisinant les 20-25%.
• Beaucoup d’intermissions
difficilement positionnables chez les
clients dû à leurs compétences
(obsolètes ou mal adaptées au marché
et attentes client).
• Faible présence dans les salons de
recrutements.
• Manque d’organisation
d’événements pour regrouper les
collaborateurs et créer de la proximité
avec leur manager.

51. 46 2015-2016
Menaces :
• La concurrence ardue qui sait attirer
les candidats et fidéliser leurs
collaborateurs par d’autres procédés
(meilleure image de marque,
présence numérique plus
importante… etc.).
• Attentes des candidats et
collaborateurs de plus en plus
pointues et individualisées sur leur
orientation de carrière.
• Collaborateurs infidèles à leur
employeur/manager.
Opportunités :
• Développement de la communication
externe.
• Ouverture de partenariats avec des
écoles informatiques d’ingénieurs.
• Création d’événements pour
favoriser l’attractivité des candidats,
la fidélisation des collaborateurs et la
notoriété de la société.
• Métier de l’informatique en
expansion qui oriente de plus en plus
nos jeunes vers le domaine de
l’informatique car les débouchés
sont plus nombreux
Suite à ces enquêtes et cette analyse SWOT, je tenterai de répondre à la problématique suivant :
Quels sont les leviers d’attractivités des candidats et de fidélisations des
collaborateurs dans le cas d’une ESN ?

52. 47 2015-2016
3. Synthèses et hypothèses retenues, confrontation avec la théorie
Ces enquêtes réalisées auprès des différents interlocuteurs m’ont permis d’avoir une vision
plus globale de la société et de ses pratiques. Elles m’ont permis de réaliser une analyse SWOT,
pour déterminer les forces, faiblesses, menaces et opportunités de Modis.
En ce qui concerne les questionnaires réalisés auprès des collaborateurs concernés par la gestion
de carrière via leur manager, les résultats m’ont permis de faire un état des lieux de la situation,
c’est-à-dire, d’étudier et de relever les aspects positifs et négatifs via leur ressenti.
En effet, on peut constater, à l’issue des entretiens, qu’il y a une réelle disparité des personnes
interrogées (âge, ancienneté, type de contrat… etc.) et une réelle hétérogénéité dans les
opinions, car quand certains sont satisfaits des pratiques, d’autres pensent totalement le
contraire (voir résultat des entretiens). On a pu voir que ces divergences d’opinions étaient
souvent dues aux managers. Certains collaborateurs affirmaient que leur manager était plus
compétent, plus humain et plus centré sur le désir de développement personnel alors que
d’autres géraient l’orientation de la carrière en fonction des attentes des clients.
En ce qui concerne le guide d’entretien auprès des décisionnaires, on remarque que les avis se
rejoignent souvent. Effectivement, par exemple, sur l’échantillon de personnes interrogées, ils
sont l’unanimité à déclarer que l’appartenance à un grand groupe est un facteur clé d’attractivité
des candidats. Ils pensent que les candidats se sentent plus en sécurité sur l’aspect financier et
arrivent mieux à se projeter dans l’avenir grâce à la possibilité de mobilité importante au sein
du groupe.
Ils affirment aussi tous que le recrutement dans une ESN est un enjeu majeur à la pérennité de
la société et que sans cet aspect, la rentabilité peut rapidement être touchée.
Le fait de pratiquer une gestion des carrières sous les obligations de la norme ISO 9001 est
aussi, selon les interviewés, un moyen de fidélisation important chez Modis car les
collaborateurs se sentent connus et reconnus par leur manager.
Pour le benchmark, je n’ai pu interroger qu’une seule personne qui a souhaité rester anonyme.
Les autres personnes approchées pour effectuer les entretiens benchmark, ont refusé de me

53. 48 2015-2016
recevoir car ils ne voulaient pas divulguer de telles informations. Ce que l’on retient pour ce
benchmark, est que tout se joue sur l’attractivité des candidats via les moyens suivants :
- Des récompenses (cadeaux, iPhone, iPad, primes… etc.).
- L’image de marque, par la renommée et la présence chez des grands comptes (Orange,
SFR, Bouygues Télécom, Nokia, Samsung … etc.).
- L’organisation d’évènements pour séduire les jeunes sortant d’école et attirer les
connaissances des collaborateurs lors de soirées à thème.

54. 49 2015-2016
III. Préconisations opérationnelles
Les enquêtes terrain réalisées m’ont permis d’effectuer un état des lieux de la gestion des
carrières des collaborateurs au sein de Modis.
Ces enquêtes terrains étaient composées :
• Un questionnaire quantitatif dont les cibles étaient des collaborateurs Modis et dont la
gestion de carrière est réalisée par leur manager (un commercial).
• Une enquête qualitative à travers un guide d’entretien auprès de décisionnaires Modis.
• Un benchmark auprès d’un Directeur de Division de la société Econocom pratiquant le
même métier que Modis dans le même secteur d’activité.
Ces enquêtes terrains m’ont ainsi permis de dégager les dysfonctionnements chez Modis.
Effectivement, les collaborateurs interrogés à travers le questionnaire sont pour plus de la
moitié d’entre eux non satisfaits des pratiques actuelles. Ils souhaiteraient un changement dans
la façon dont est géré leur carrière. C’est pourquoi, il serait judicieux de développer la
communication interne afin que les collaborateurs se sentent plus impliqués dans la société et
plus connus et reconnus. Quant au développement de l’attractivité des candidats, il serait alors
pertinent d’accroître notre visibilité en développant la communication externe.
De plus, nous avons pu voir que la bonne gestion d’un individu passe en amont par un bon
recrutement. En effet, il serait intéressant d’optimiser le recrutement pour permettre à Modis
d’avoir une meilleure gestion des carrières et donc de réduire le turn-over. Cela passe par une
identification optimisée des « bons » candidats.

55. 50 2015-2016
1. Préconisation numéro 1 : développement de la communication
interne et externe
a) Développement de la communication interne et intra-collaborateurs
Les enjeux
Suite aux enquêtes menées, il me semble judicieux de développer la communication
interne et intra-collaborateurs chez Modis. En effet, une telle démarche a de multiples raisons
d’être adoptées car elle peut impacter directement ou indirectement le bon fonctionnement de
la société. C’est aux décisionnaires de s’assurer que la communication circule au sein de la
société tel qu’un DRH (Directeur de Ressources Humaines), un Directeur Général ou encore
un Directeur de la Communication.
Les enjeux de la communication dans une société sont :
- D’informer des résultats, des changements organisationnels, de la stratégie adoptée…
etc.
- D’expliquer. En effet, lorsqu’il y a des changements, il est nécessaire d’expliquer les
raisons et les impacts et ne pas se contenter de simplement informer.
- De motiver les collaborateurs en reconnaissant et valorisant le travail fourni.
- De créer une communauté de collaborateurs au sein de l’entreprise, comme par exemple
mise en place d’un système de tutorat.
- De fédérer, de créer un esprit d’équipe. En effet, une société est un groupe et chaque
salarié doit avoir ce sentiment d’appartenance pour mieux avancer.
Cependant, pour que la communication soit efficace et pertinente, il est nécessaire de la réaliser
sur la durée.
Cette préconisation permettra de projeter les salariés dans l’avenir de la société et d’avoir un
sentiment d’appartenance. Effectivement, un salarié qui se sent totalement intégré aura moins
de chance d’aller voir ailleurs et cela réduira donc le fort taux de turn-over (20-30%) connu
dans ce secteur d’activité.