Baromètre Omicanal 2015 Capgemini Consulting _ LSA

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la distribution française a-t-elle bien commencé sa transformation omnicanale ?

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Baromètre Omicanal 2015 Capgemini Consulting _ LSA

  1. 1. Baromètre omnicanal Capgemini Consulting - LSA
  2. 2. 2 Brico 12% GSA 38% Textile / Mode 14% Maison 9% Electronique et Culture 9% Grands magasins 6% Parfumerie 6% Service 6% Méthodologie Etude Capgemini Consulting en partenariat avec LSA auprès de 220 personnes réalisée en ligne et par téléphone du 9 mars au 17 avril 2015 sur une sélection de 34 enseignes issues du top 100 LSA représentant 70% du CA du secteur en France Répartition par segment des enseignes étudiées
  3. 3. 3 Si la distribution française a largement engagé sa transformation omnicanale, notre premier baromètre omnicanal mené en collaboration avec LSA montre que la route reste longue et que de nombreux chantiers restent à mener autour de l’expérience client, de la logistique, de l’offre et de l’organisation. Le fait que la FNAC annonce que 44% de son chiffre d’affaires est lié à l’omnicanal n’est pas neutre et montre l’ampleur du phénomène. 2014 et début 2015 ont vu s’accumuler les annonces de réorganisation pour prendre en compte le développement de l’omnicanal, qui demande une transversalité devenue nécessaire par rapport aux organisations historiques en silos. S’organiser en « omnicanal », c’est finalement devenir « centré client » à tous les niveaux, du central au local. Si les parcours clients évoluent, la transformation opérationnelle, notamment logistique, reste encore à mettre en œuvre pour répondre aux nouvelles attentes clients. ƒƒ Le premier baromètre s’établit à 39 points sur 100 : les enseignes françaises ne sont encore qu’au début de leur transformation omnicanale. ƒƒ Pour 96% des distributeurs interrogés, cette transformation en cours apporte déjà des bénéfices : en termes de satisfaction client (59%), de hausse du trafic (50%) et de fidélisation client (38%). ƒƒ 86% des enseignes se montrent optimistes quant à leur capacité de développement rapide de l’omnicanal. Les projets à court terme concernent la vision client 360 pour 62% des personnes interrogées, suivie par l’intégration des parcours client pour 29%. ƒƒ Seuls 15% des distributeurs ont engagé une transformation organisationnelle en magasin, même si 91% l’ont déjà fait pour leurs fonctions centrales. ƒƒ Les enseignes ont peu développé leur vision et personnalisation client 360 : seules 26% d’entre elles offrent un parcours omnicanal personnalisé et optimisé. ƒƒ Dans le domaine de la logistique, la transformation est engagée mais de lourds chantiers restent à mener pour une vision 360 temps réel des stocks et une amélioration du niveau de service proposé. ƒƒ L’offre étendue sur les canaux digitaux ne concerne encore qu’une minorité d’enseignes. ƒƒ Systèmes d’information et déficit organisationnel sont cités comme les principaux freins au développement omnicanal pour respectivement 48% et 33% des enseignes. En synthèse, les principaux chantiers à mener ne concernent plus seulement les parcours clients mais bel et bien les modèles opérationnels et notamment : ƒƒ la vision 360 des stocks et l’offre de service ƒƒ l‘accès à une offre ƒƒ la transformation des organisations et des process magasin La route reste longue… Vivement le prochain baromètre de fin d’année qui nous permettra de mesurer l’avancement sur ces quatre dimensions ! Edito – par Olivier Trouvé, Vice Président en charge du Secteur Retail
  4. 4. 4 “Le commerce de demain sera un commerce hybride, pluriel, combinant physique et digital. Il s’agit donc d’une vraie transformation du modèle de distribution traditionnel.” Alexandre Bompard, PDG de la FNAC La première édition du baromètre omnicanal LSA-Capgemini Consulting montre que les enseignes françaises sont engagées dans la transformation en profondeur de leur modèle, selon les quatre axes de l’omnicanalité : l’organisation, l’offre, les parcours clients et la logistique. Si la transformation de l’organisation est en bonne voie pour la quasi-totalité des enseignes, l’accès omnicanal à une offre étendue relève néanmoins encore davantage de l’ambition que de la réalité pour la plupart des distributeurs. Logistique, magasins et systèmes d’information sont les principaux moteurs de cette révolution en cours, permettant de transformer en profondeur les parcours clients et le commerce de demain. Le premier indice du baromètre s’établit à 39 points sur 100 : les enseignes françaises ne sont encore qu’au début de leur transformation omnicanale Seules 47% des enseignes permettent une réservation des stocks magasins Seules 12% des enseignes proposent une livraison à J, limitée à quelques grandes agglomérations La livraison à domicile des stocks magasin en est encore à un stade embryonnaire 91% des enseignes ont engagé la transformation de leur organisation centrale (référencement, pricing, supply chain et marketing) 53% des enseignes ont finalisé leur organisation omnicanale sur toutes les fonctions centrales Seules 15% des enseignes ont initié la transformation omnicanale de leur organisation en magasin Seules 26% des enseignes personnalisent l’expérience client grâce à un historique d’achats omnicanal 35% des sites web d’enseignes restent à optimiser pour des parcours multi-devices 33% des enseignes seulement proposent toute l’offre magasin en ligne 12% des enseignes proposent une extension d’offre via une marketplace 21% des enseignes ont une stratégie de pricing différenciée par canal 39/100 points Logistique Organisation Expe rience client Offre Logistique (7/25 pts) Organisation (13/25 pts) Experience client (7/25 pts) Offre (12/25 pts) La FNAC est bien avancée sur l’omnicanal avec une nouvelle organisation centrale, une disponibilité omnicanale des stocks, des parcours client omnicanaux et une personnalisation client 360. Cela est une nécessité face aux pure players tels qu’Amazon.
  5. 5. 5 0 5 10 15 20 25 Parfumerie Service Maison Grands magasins Personne Brico GSA alimentaire Lieux de livraison Gestion des stocks Délais de LAD 0 5 10 15 20 25 GSA non-alimentaire Personne Brico Parfumerie GSA alimentaire Grands magasins Service Maison Electronique et Culture Electronique et CultureElectronique et Culture Organisation centrale Organisation locale 0 5 10 15 20 25 Maison Service Personne Brico Parfumerie Parcours clients Personnalisation 0 5 10 15 20 25 Service Grands magasins Grands magasins GSA non-alimentaire GSA non-alimentaire GSA non-alimentaire GSA alimentaire GSA alimentaire Maison Brico Personne Parfumerie Offre omnicanale Cohérence des prix Logistique (7/25 pts) Organisation (13/25 pts) Experience client (7/25 pts) Offre (12/25 pts) 39/100 points Logistique Organisation Expe rience client Offre Electronique et Culture Détail de l’indice du baromètre par segment de la distribution française
  6. 6. 6 59% 50% 38% 32% 32% Satisfaction client Hausse de trafic Amélioration de la transformation Développement du panier moyen Amélioration de la fidélisation “Chaque fois que nous ouvrons un magasin, la zone de chalandise s’en ressent sur Fnac.com. Quand vous liez les deux, vous élargissez votre offre et vos services en gagnant en proximité.” Katia Hersard, FNAC Pour 96% des distributeurs interrogés, cette transformation en cours apporte déjà des bénéfices La plupart des enseignes interrogées a d’ores et déjà pu constater à ce stade différentes natures de bénéfices directement liés à la mise en œuvre de l’omnicanal : satisfaction, trafic et transformation. Principaux bénéfices constatés par ordre d’importance Depuis la mise en place de son service de Click&Go (click&collect), Monoprix a constaté une augmentation sensible de son taux de transformation et de son panier moyen. La mise à disposition de nouveaux parcours cross-canaux (ex : click&collect) ou l’accroissement de l’offre disponible en ligne répondent en effet à une demande forte de clients de plus en plus adeptes de parcours hybrides. Le développement de parcours web-to-store diminue les abandons de paniers web et accroît le trafic en magasin. Les parcours inverses de commande depuis le magasin permettent eux de sécuriser des ventes en proposant un stock disponible ailleurs (autre magasin ou entrepôt). De nombreux distributeurs notent également que les clients cross-canaux ont des paniers d’achats plus élevés : ƒƒ Environ 2/3 des clients click&collect parcourent le magasin en allant chercher leurs commandes et réalisent des achats complémentaires ƒƒ Les clients cross-canaux présentent des paniers d’achat jusqu’à 40% plus élevés
  7. 7. 7 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Exploitation des données client Intégration des parcours clients omnicanal Enrichissement des fonctionnalités mobile Base de données clients 360 Harmonisation de l’offre sur les différents canaux Nouveaux modes de livraison Mutualisation des stocks multicanaux Réduction des délais de livraisons Organisation / d'un process omnicanal Plan de formation vendeurs Pricing omnicanalOffre Organisation Logistique Offre Expérience client 62% 29% 29% 29% 26% 21% 18% 18% 18% 15% 12% NSP Très / plutôt pessimiste Très / plutôt optimiste 7% 7% 86% “C’est une opportunité fantastique qui sort la distribution classique de son ronronnement confortable.” Source : Baromètre Capgemini Consulting LSA – Mai 2015 “Une de nos priorités est d’utiliser nos datas pour mieux personnaliser la relation client.” Daniel Malouf, DG eCommerce Auchan 86% des enseignes se montrent optimistes quant à leur capacité de développement rapide de l’omnicanal Principaux projets court terme par ordre d’importance Optimisme des enseignes interrogées sur leur capacité à mettre en œuvre l’omnicanal Darty exploite ses données clients omnicanales pour personnaliser sa relation client et améliorer son efficacité commerciale. Poussées à s’adapter par les nouveaux modes de consommation et la vitesse imposée par la concurrence, les enseignes perçoivent l’évolution vers un modèle omnicanal comme une opportunité pour innover et transformer les modes de fonctionnement traditionnels. Les projets à 6 mois sont tournés vers l’amélioration de l’expérience client via l’exploitation des données clients, l’amélioration des parcours sur mobile et l’intégration des parcours clients. Les projets logistiques, qui sont pourtant un pré-requis à l’amélioration des parcours clients, ne sont pas prioritaires : il n’arrivent qu’en troisième position après l’expérience client et l’offre.
  8. 8. 8 Cette transformation concerne essentiellement les fonctions centrales comme l’offre, la supply chain ou le pricing Si 91% des distributeurs ont engagé leur transformation organisationnelle pour tenir compte du développement de l’omnicanal, cette transformation concerne essentiellement les fonctions centrales telles que l’offre, la supply chain ou le pricing. 53% des enseignes ont achevé la transformation omnicanale de l’ensemble de leurs fonctions centrales. Seuls 15% des distributeurs ont engagé une transformation organisationnelle en magasin, même si 91% l’ont déjà fait pour leurs fonctions centrales Référencement Marketing Pricing Supply Chain 79% 65% 79% 71% Part des enseignes ayant une organisation omnicanale au niveau des fonctions suivantes La FNAC s’est dotée d’une organisation centrale entièrement omnicanale centrée client, s’appuyant sur la data et liant les parcours online et magasin. “La création d’une fonction transverse eCommerce et client 360 renforce l’expertise de Carrefour dans le déploiement du cross-canal, au service de nos clients.” Communiqué Carrefour “Il faut accompagner le changement pour les vendeurs en magasins qui doivent considérer les ventes sur internet comme un support au développement des ventes et non comme un concurrent des magasins. ” Source : Baromètre Capgemini Consulting LSA – Mai 2015. “L’omnicanal s’est vraiment développé quand nous avons responsabilisé les équipes magasin sur les ventes de la zone de chalandise vs. les ventes magasin.” DG John Lewis Seul 1/4 des enseignes qui ont terminé la transformation omnicanale de leurs fonctions centrales ont réellement déployé des pratiques omnicanales sur l’ensemble des axes (ex : alimentation de la vision 360 client avec l’ensemble des achats réalisés sur tous les canaux, offre en ligne reprenant a minima toute l’offre). Seuls 15% des distributeurs ont engagé leur transformation en magasin, là où se joue pourtant l’interaction directe avec les clients omnicanaux. Sur le terrain, la transformation est plus hétérogène et les responsabilités encore diffuses, sauf chez les indépendants où la responsabilité est de facto plus claire. Organisation et responsabilités locales sont encore fortement centrées magasin vs. client, notamment lorsque les ventes online n’impactent pas le chiffre d’affaires du magasin. De ce fait, la maximisation de la part de marché locale par zone de chalandise et sur l’ensemble des canaux ne trouve pas encore ses relais opérationnels sur le terrain.
  9. 9. 9 La distribution est tirée par le non-alimentaire et en particulier par le segment Culture & Electronique La distribution non-alimentaire et les GSS, notamment en Culture et Electronique, ont pris de l’avance par nécessité stratégique, poussées par une transformation rapide du marché, des comportements consommateurs et le développement d’Amazon. Le non-alimentaire a également fortement engagé le virage de la Marketplace, trouvant ainsi des relais de croissance et de profitabilité. Peu d’enseignes (26%) proposent un parcours omnicanal personnalisé et optimisé : ƒƒ Des parcours clients optimisés pour tous les devices ƒƒ Une vision client 360 consolidant des données des différents canaux ƒƒ Une personnalisation cross-canale des parcours Les enseignes ont peu développé leur vision client 360 : seules 26% d’entre elles offrent un parcours omnicanal personnalisé et optimisé 26% 32% 32% seulement des enseignes ont un parcours optimisé pour tous les devices qui alimente une carte de fidélité omnicanale ; alors que les enseignes Electronique et Culture le réalisent déjà dans la majorité 26% seulement des enseignes personnalisent les parcours en omnicanal Darty propose le mode de retrait en fin de parcours online, qui peut être personnalisé pour chaque article de la commande. En scannant la carte de fidélité de la cliente, la conseillère a accès à tout son historique d’achat (online et offline) sur son iPad. Elle peut ainsi mieux connaitre ses goûts. Le dispositif intègre également un moteur de recommandation de produit. “Nous pouvons nous appuyer sur notre base de données clients multicanale pour mieux personnaliser la relation client.” Katia Hersard, Fnac Leroy Merlin joue la carte du ROPO (Research Online, Purchase Offline – Research Offline, Purchase Online) en proposant d’aider les clients dans leur projets autour de la maison. Par exemple, des vidéos tutorielles sont proposées sur le site et une plateforme collaborative autour de 3 axes a été créée : des discussions d’entraide, un espace de suggestion, un espace dédié aux challenges entre bricoleurs.
  10. 10. 10 Parcours client omnicanal 100% personnalisé en magasin (basé sur le croisement de l’article avec les données de l’historique client) depuis le choix des produits jusqu’au paiement : ƒƒ Identification du client à l’entrée du magasin ƒƒ Vision client 360 ƒƒ Personnalisation Client x Produit en temps réel ƒƒ Paiement mobile, en cabine, ou via la tablette vendeur Seulement 1/3 des enseignes non-alimentaires croisent les historiques des différents canaux Aucun distributeur n’a encore déployé la personnalisation du parcours client dès l’entrée du magasin (mobile, beacons, geofencing, …) ou en s’appuyant sur des données externes (réseaux sociaux, …) 57% 43% 43% des enseignes personnalisent également la relation client online surla base des historiques d’achat eCommerce 57% des enseignes alimentaires personnalisent larelation client uniquement en caisse surla base des historiques d’achat magasin L’alimentaire a fortement dévelopé le drive (spécificité française), mais n’a pas encore intégré les parcours clients en omnicanal ni développé la personnalisation 360 … mais aucune des enseignes alimentaires ne personnalise la relation client en croisant les données d’achat sur l’ensemble des canaux (vs. 33% des enseignes non-alimentaires). “Notre défi est de mieux intégrer et fluidifier les parcours clients alimentaires et non-alimentaires et cela passe notamment par les Drive.” Daniel Malouf, DG eCommerce Auchan
  11. 11. 11 Plus de 85% des articles Décathlon sont équipés de puces RFID, donnant ainsi de la visibilité sur les stocks (entrepôts et magasins) en temps réel, construisent ainsi les bases d’une vision 360 pour les parcours clients omnicanaux. ƒƒ Click-&-collect 1h avec visibilité en temps réel du stock magasin ƒƒ Click-&-reserve 1h (click-&-collect avec paiement en magasin) ƒƒ Livraison express le soir même à partir de 17h pour toute commande passée avant 16h sur le gros électroménager et les télévisions (Paris et RP) ƒƒ Mode de livraison /retrait personnalisable pour chaque article de la commande Des chantiers restent à mener autour de la logistique pour aboutir à une réelle vision 360 des stocks et améliorer le niveau de service offert : ƒƒ 47% seulement des enseignes proposent la réservation en ligne du stock magasin ƒƒ 43% des enseignes ne livrent ni à J (livraison le jour même) ni à J+1 ƒƒ 15% des enseignes seulement proposent la livraison le jour même (à J) et celle-ci est limitée à Paris, l’Ile de France et Lyon ƒƒ La livraison clients sur stock magasin est encore au stade embryonnaire ƒƒ Sur l’alimentaire, la livraison à domicile reste limitée à des périmètres restreints : ƒƒ grandes agglomérations (notamment pour les distributeurs intégrés) ƒƒ zones de chalandise d’un nombre restreint de magasins (pour les franchisés) Dans le domaine de la logistique, la transformation est engagée mais de lourds chantiers restent à mener pour une vision 360 des stocks et une amélioration de la qualité de service Réservation sur stocks magasins (click&collect, click&reserve, Drive) Livraison à H+ et J+1 Livraison à J Livraison au plus tôt à J+1 Pas de livraison à J ou J+1 des enseignes 47% 15% 42% 43% “L’omnicanalité demande à faire bouger les lignes et nécessite des investissements dans les moyens logistiques.” Source : Baromètre Capgemini Consulting LSA – Mai 2015. ƒƒ Click-&-collect 1h avec visibilité en temps réel du stock magasin ƒƒ Livraison express en 3h à Paris ƒƒ Service d’abonnement pour livraison express en illimité à 49 € / an Livraison à J sur RdV par coursier 6j/7 et dimanche matin (Ile de France uniquement) Livraison à J sur RdV (créneau de 2h), 7j/7 (région parisienne uniquement)
  12. 12. 12 L’offre étendue sur les canaux digitaux ne concerne encore qu’une minorité d’enseignes Si 32% des enseignes proposent une offre online a minima équivalente à l’offre magasin, seules 12% des enseignes proposent une extension de l’offre via une marketplace. Sur le segment des GSA, l’offre alimentaire Drive est restreinte à 10 000 références en moyenne, pour des raisons de coûts de préparation des commandes. Parmi les enseignes alimentaires interrogées, 86% proposent en ligne une sélection limitée de l’assortiment disponible en magasins. Seules les 14% d’enseignes restantes proposent en plus de cette sélection une offre online spécifique (exclusivités web). 33% des enseignes seulement ont toute l’offre magasin également disponible en ligne. 38% des enseignes ont une offre online réduite mais proposent des offres et promotions exclusives web. 38%33% 12% des enseignes seulement proposent une extension d’offre viaune marketplace12% Kiabi propose l’intégralité de sa gamme magasin en ligne, et même 1/3 de références en plus (exclusivités web) Marketplace Fnac : 2000 vendeurs, 19 millions de références, ~15% du volume d’affaires de Fnac.com “Le développement de notre marketplace nous a permis d’accroître significativement notre offre de manière rapide et agile.” Katia Hersard, FNAC
  13. 13. 13 Systèmes d’information et déficits organisationnels sont cités comme les principaux freins au développement omnicanal Parmi les freins au développement, on retrouve sans surprise les systèmes d’information, mais également l’organisation et la gouvernance qui ressortent comme essentielles pour plus de 50% des distributeurs interrogés. Au delà de la faisabilité technique repenser l’organisation et le pilotage des canaux de façon transversale est en effet indispensable à la mise en œuvre de l’omnicanalité. “Le développement de l’omnicanal nécessite de repenser l’organisation et les SI pour être davantage centré client.” Source : Baromètre Capgemini Consulting LSA – Mai 2015. “La mise en œuvre du click&collect nécessite de revoir les systèmes sur toute la chaîne de traitement des stocks.” Jérôme Bergeret, DSI La Halle aux Chaussures Frein #2 : L’organisation & la gouvernance associées à l’omnicanal 48% des entreprises Frein #3 : Les compétences internes 30% des entreprises Frein #1 : Les systèmes d’information 33% des entreprises Principaux freins à la mise en œuvre de l’omnicanalité
  14. 14. 14 Conclusion ƒƒ Cette transformation en cours n’est donc pas uniquement une rupture technologique, mais bel et bien une transformation profonde du modèle de distribution. Si les distributeurs ont dans l’ensemble commencé leurs transformations par une réorganisation des fonctions centrales et le développement progressif de base de données clients omnicanales, les parcours clients restent encore peu intégrés et personnalisés. ƒƒ Au-delà de la mise en œuvre d’une base client 360 et de la personnalisation omnicanale des parcours, les principaux challenges sont sur « l’omnicanalisation » du modèle opérationnel : –– Vision 360 des stocks –– Logistique omnicanale donnant l’accès au stock au premier client qui le demande –– Développement du niveau de service logistique (H+, lockers,…) –– Transformation omnicanale du terrain et des parcours clients magasins Macy’s est une des enseignes les plus avancées sur la transformation omnicanale, qu’elle a menée sur les quatre axes : ƒƒ Organisation : repositionnement du magasin au centre de la stratégie ƒƒ Offre : adaptation de l’assortiment local en fonction des goûts et des profils client de la zone de chalandise sur base des données offline et online ƒƒ Expérience client : personnalisation des parcours magasin et géolocalisation ƒƒ Logistique : déploiement du click&collect, et de la “Same day delivery“
  15. 15. 15
  16. 16. Olivier Trouvé Vice President en charge du secteur Retail olivier.trouve@capgemini.com +33 6 73 47 92 69 Contacts Nicolas Garnier Directeur Customer Experience nicolas.garnier@capgemini.com +33 6 42 90 56 28 Claire Thiebaut Directrice de la communication claire.thiebaut@capgemini.com +33 6 72 24 69 44 Rightshore® is a trademark belonging to Capgemini CapgeminiConsultingistheglobalstrategyandtransformation consulting organization of the Capgemini Group, specializing in advising and supporting enterprises in significant transformation, from innovative strategy to execution and with an unstinting focus on results. With the new digital economy creating significant disruptions and opportunities, our global team of over 3,600 talented individuals work with leading companies and governments to master Digital Transformation, drawing on our understanding of the digital economy and our leadership in business transformation and organizational change. Find out more at: http://www.capgemini-consulting.com/ With more than 140,000 people in over 40 countries, Capgemini is one of the world’s foremost providers of consulting, technology and outsourcing services. The Group reported 2013 global revenues of EUR 10.1 billion. Together with its clients, Capgemini creates and delivers business and technology solutions that fit their needs and drive the results they want. A deeply multicultural organization, Capgemini has developed its own way of working, the Collaborative Business ExperienceTM, and draws on Rightshore® , its worldwide delivery model. Learn more about us at www.capgemini.com. About Capgemini Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group. The information contained in this document is proprietary. © 2015 Capgemini. All rights reserved. Avec la collaboration de Camille Libier, consultante Customer Experience

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