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Accélérer et optimiser le processus de prise de décisionLa qualité dune décision repose sur lanalyse dinformations et sur ...
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Pouvoir coopérer : Du rêve à la réalité sans cauchemars !Pouvoir coopérer, cest évoluer dans un environnement qui favorise...
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  1. 1. Le management de lintelligence collective Vers une éthique de la collaborationIl y a bien longtemps,Aristote posait déjà la CINQ IDEES-FORCESquestion de lintelligencecollective : ♦ "Le management, cest lart de mobiliser et rassembler toute cette intelligence de tous au service"Quil faille que le souverain soit plutôt du projet de lentreprise." (Matsushita)la masse que la minorité des meilleurs ♦ L’intelligence collective est un outil poursemblerait résoudre la question, et, développer la responsabilité, la créativité,malgré des difficultés, offrir une part devérité. Il est possible en effet que la ladaptabilité d’une organisation et garantir la mise enmajorité, dont chaque membre nest œuvre des décisions en réduisant la résistance aupas vertueux, réunie toute ensemble changement et en créant une émulation collective.soit meilleure que lélite, non pas ♦ Les formes dorganisation sociale dansséparément mais collectivement, de lesquelles les procédures et les outils de coopérationmême que les repas à frais communs intellectuelle sont plus efficaces ont un "avantagesont meilleurs que ceux qui sont compétitif" sur les sociétés dans lesquelles les gensorganisés sur la dépense dun seul. sont opprimés et la coopération intellectuelleEtant donné quils sont nombreux, découragée ou faiblement outillée.chacun détient une part de vertu et de ♦ On ne dirige pas une organisation en fonction dusagesse, et, de cette réunion, la massedevient comme un seul homme, à consensus qui émerge dans un groupe mais enplusieurs pieds et plusieurs mains, et fonction dune vision que lon doit être capable depourvu de plusieurs sensations, et il en faire partager pour susciter ladhésion.va de même pour son caractère et son ♦ Le contrat social actuel est implicitement fondé surintelligence." (Aristote, extrait de La une logique de non coopération. Créer une éthique dePolitique, Livre III, chapitre XI) la collaboration suppose un nouveau contrat social, un contrat collaboratif.Dans une organisation, le management de l’intelligence collective regroupe lensembledes outils, des méthodes et des processus qui permettent de mettre en réseau, de fairecoopérer les intelligences individuelles pour atteindre un objectif commun, réaliser unemission ou un projet.Téléchargement de la version complète du livre : http://www.axiopole.com/intelligence_collective.phpAbonnement à la lettre dinformation sur le management de lintelligence collective : http://www.axiopole.com/newsletter.php 1
  2. 2. Vous pensez coopérer, mais Faire émerger une vous ne coopérez pas ! "entreprise intelligente" Je ne coopère pas lorsque :Lentreprise intelligente se compose de 3 piliers : - je participe à un entretien, à une réunion, àlintelligence collective, le Knowledge Management et les une rencontre.technologies de linformation et de la collaboration. Ces trois - je communique (donner de l’information oupiliers sont en interactions permanentes, ils sont indissociables en recevoir), je répond à une question qu’onet complémentaires. me pose, je cherche des idées parce qu’on me le demande.L’intelligence collective dans sa dimension opérationnelle - Je manage une équipe ou un projet, j’aidepourrait se définir comme la capacité dune organisation à se les autres parce que mon manager me l’aposer des questions et à chercher les réponses. demandé. - J’essaye d’obtenir le maximum de ressourcesLe Knowledge Management est l’action de capitaliser des de l’organisation pour réaliser mes objectifsinformations et de les partager. dans de bonnes conditions, j’essaye d’obtenir un gain maximum dans la négociation (avec mes clients pour faire une bonne marge etLe contrat social actuel est implicitement fondé sur une avec mon employeur pour obtenir le salaire lelogique de non coopération. Nous sommes jugé sur le plus élevé).fondement dun contrat social qui stipule que nous sommespayés pour atteindre nos objectifs et non ceux du voisin. Ces actions relèvent de la communication, duDonner de mon temps aux autres, cest perdre mon temps management ou de la négociation.puisquon ne me le demande pas explicitement.Il est donc nécessaire de mettre en place un nouveau contrat Je coopère quand :social: "Un contrat collaboratif". Ce contrat permet dedécrire les comportements acceptables et souhaitables et ceux - Je donne une information à une personnequi sont inacceptables. Le respect de ce contrat collaboratif fait parce que je pense que cette personne aainsi évoluer nos comportements et donc nos valeurs vers une besoin de cette information alors même qu’elleéthique de la collaboration. Alors que le contrat de travail ne me l’a pas demandé.porte sur la dimension individuelle, le contrat collaboratif porte - Je consacre une partie de mon activité àlui sur la dimension collective : aider les autres dans l’accomplissement de leur activité, alors même que cela ne concoure Individuel Collectif pas à l’atteinte de mes objectifs personnels. Je Pourquoi ? le fais, parce que cela contribue à la (raison dêtre Leviers de Mission de performance collective. Je le fais individuel et motivation lorganisation spontanément et non parce que j’en ai reçu collective) l’ordre de mon manager. Quoi ? - Je cherche des idées et je les propose Objectifs Stratégie de (Résultats à spontanément pour améliorer les individuels lorganisation atteindre) performances de mon organisation. Comment ? - J’essaye de construire une relation gagnant / (le cadre à Règlements, gagnant dans le cadre de mon activité. J’ai Coopérations respecter pour procédures, outils, autant le souci de mes intérêts que de ceux intellectuelles obtenir les méthodes des autres sans pour autant me laisser résultats) marcher sur les pieds. Je veux gagner, je veux Support de Contrat de Contrat que lautre gagne et que le collectif gagne (win lengagement travail collaboratif – win - win).Sur la dimension collective, il manque actuellement un support Les fausses coopérations montrent le décalageaux coopérations intellectuelles pour leur donner une réalité entre un idéal vers lequel on aimerait tendretangible. Etant implicite, on peut dire quelles nexistent pas et une réalité moins tendre qui nous rattrapeofficiellement. On ne connaît pas aujourdhui le cadre des au quotidien. Lidéal, cest lunion fait la force,relations interpersonnelles au-delà du savoir vivre (des bonnes et la réalité, cest chacun pour soi. Largumentmanières). Créer un engagement contractuel pour la du manque de temps invoqué pour résistercollaboration permet de structurer ces relations pour que aux coopérations est un faux argument. Onchacun puisse atteindre plus vite et mieux ses objectifs. Aider organise la gestion de son temps, on se fixelautre à atteindre ses objectifs, comme il doit lui même des priorités dactions en fonction de sesmaider, doit faire partie du cadre à respecter pour obtenir des habitudes de travail mais plus encore de sesrésultats. Cest aussi une condition indispensable à valeurs et de l’utilité qu’on perçoit des choseslorganisation de la capitalisation et du partage des par rapport à l’atteinte de ses objectifs.connaissances. 2
  3. 3. Devenir manager La management finalité du collectif de lintelligence collective est de développer la confiance entre les membres du collectif etLa mise en place dun contrat collaboratif, soutenu par une éthique de la de favorisercollaboration, pose la question du rôle du manager dans la mise en œuvre de lICet du KM. Jusquà présent, le management était surtout individuel, demain il lengagement dansprendra une réelle dimension collective. laction.Dans un article de la Harvard Business Review (Janvier 2003, p127), Chan Kim et Voici un témoignageRenée Mauborgne abordent la notion de "Fair Process" quon pourrait traduire par illustrant un management"Processus équitable". Ils y démontrent, à partir de létude de 19 cas collectif efficace repris pardentreprises, la force du processus qui conduit à une décision : "Managers who Chan Kim & Renéebelieved the companys processes were fair, displayed a high level of trust and Mauborgne dans Harvardcommitment, which, in turn, engendered active cooperation. Conversely, when Business Review : "Since wemanagers felt fair process was absent, they hoarded ideas and dragged their feet know now everything thats(traîner des pieds). […] Fair process responds to a basic human need. All of us, going on in the company, wewhatever our role in a company, want to be valued as human beings and not as have more trust in"personnel" or "human assets". We want others to respect our intelligence. […] management and are morePeople are sensitive to the signals conveyed through a companys decision- committed to making thingsmaking processes Such processes can reveal a companys willingness to trust happen. People have startedpeople and seek their ideas – or they can signal the opposite." doing things beyond the normal call of duty." Voici un tableau comparant schématiquement le management individuel et collectif : Management individuel Management collectif Support Contrat dobjectifs Contrat collaboratif Valeurs Travail/Responsabilités, Reconnaissance, Harmonie, Partage, Responsabilité, principales Compétition, Discipline Idées/Innovation, Respect Obtenir des résultats, fixer des échéances, Développer la confiance entre les membres Finalité établir des contraintes de réalisation et du collectif et favoriser lengagement dans allouer des ressources laction Moyens Coopération imposée Coopération volontaire Le manager est un organisateur, un Le manager est un facilitateur, un Comportements entraîneur : il fixe des objectifs et contrôle émergeur : il développe la coopération et les résultats fait émerger linnovation Créer le vouloir coopérer, le savoir coopérer Définir des tâches, affecter les tâches aux Compétences du et le pouvoir coopérer, Piloter les processus personnes compétentes et motivées, suivre manager collectifs de coopération menant à une la réalisation des tâches action collective La performance est fonction de la La performance est fonction de la compétence et de la motivation dun compétence et de motivation collective qui Performance collaborateur par rapport à un objectif se mesure par la capacité dune équipe à donné travailler ensembleLe management collectif est aussi important que le management individuel. Sacrifier lun au profit de lautre estune erreur. Lart du manager, cest de savoir articuler et mettre en cohérence management individuel etcollectif. 3
  4. 4. Accélérer et optimiser le processus de prise de décisionLa qualité dune décision repose sur lanalyse dinformations et sur la réflexion qui sera plus riche et pluspuissante si elle est collective plutôt quindividuelle. Cependant certains managers résistent face à laréflexion collective. En effet, réfléchir à plusieurs fait perdre au manager la maîtrise du processus de prise dedécision car on obtient une grande transparence sur les informations qui concernent la situation et la plupart desdécisions possibles. En acceptant le support du collectif, il sera obligé de justifier sa décision et il peut craindrede voir émerger des idées, des propositions de décisions qui ne lui conviendraient pas.Le but de la réflexion collective nest pas de contraindre le manager sur une décision qui fait consensus. Mais, ilest indiscutable que la contrainte sur le choix de la décision est dautant plus forte quémerge dans le groupe quiréfléchit un consensus sur la décision à prendre. Une question se pose alors : le manager peut-il prendreune décision qui suscite de lopposition de la part de ceux à qui il a demandé de réfléchir ? Le problème est quonne peut pas dire dans labsolu si un manager doit décider en fonction du consensus ou seul contre tous car ladécision qui suscite de lopposition est peut être la meilleure ou peut être pas. On peut seulement dire que lemanager peut prendre une décision qui suscite de lopposition car on ne dirige pas une organisation enfonction du consensus qui émerge dans un groupe mais en fonction dune vision que lon doit êtrecapable de faire partager pour susciter ladhésion.Sil le peut, le doit-il ? Être visionnaire nempêche pas dêtre pragmatique et de tenir compte de lopposition dugroupe. Il est plus que probable que ceux qui sopposent au stade de la réflexion continueront à sopposer danslaction. Le manager doit donc bien évaluer les enjeux de la décision. Il peut être pertinent de passer en forceavec une "bonne" décision. Il peut aussi être pertinent de prendre une "moins bonne" décision qui fait consensusplutôt quune excellente qui suscite de lopposition et dont la durée de vie risque dêtre limitée, la mise en œuvredifficile.Les décideurs les plus "malins" pourraient donc au vu de cette conclusion se dire que la démonstration est faitequil ne faut pas organiser une réflexion collective parce que les chances sont fortes de devoir ensuite prendrenon pas sa décision mais une décision qui ne séloignent pas trop du consensus qui émerge dans le groupe. Et enplus, il faudra justifier cette décision !Mais est-ce une bonne stratégie ? Les plus "malins" oublient une chose très importante : les gens nont pasbesoin des décideurs pour réfléchir ! Les gens sont parfaitement capables de réfléchir seuls. Il ny a donc que2 options : Organiser la réflexion collective Ne pas organiser la réflexion collective Quand on organise la réflexion collective, on Quand on norganise pas la réflexion collective, structure la démarche autour de latteinte dun chacun réfléchit de son côté. Cette réflexion objectif et on lui donne du sens. Les spontanée et individuelle est structurée autour informations nécessaires à la réflexion de des stratégies dacteurs. Chacun cherchera à chacun sont transparentes. Chacun peut y optimiser ses gains personnels pour que la accéder, enrichir linformation, la contester. décision prenne du sens à son niveau. Le Dans ce cadre, les stratégies dacteurs sont plus niveau dinformations nest pas homogène difficiles. On ne peut pas dire nimporte quoi, puisque la plupart des informations qui ont été parler sans réfléchir. utiles au processus de construction de la décision ne sont pas partagées.Supprimer létape de la réflexion collective dans un processus de décision, cest perdre la capacité danticiper surles chances de succès dune décision et donc perdre la possibilité de choisir la décision la plus pertinente parmiplusieurs possibles. La réflexion collective ne change pas la réalité, elle la montre par anticipation. Ellepermet au décideur de mieux voir ce que pourrait être la réalité sociale, la réalité humaine dans laquelle ladécision quil veut prendre va sinsérer.La réflexion collective est dautant plus nécessaire que la réflexion solitaire peut nuire au processus de prise dedécision. Voici quelques conséquences dune réflexion solitaire sur le mécanisme de prise de décision :- Le décideur aura tendance à rechercher des décisions similaires, des précédents, des références pour alléger lacharge des justifications quil aura à donner sil se trompe.- Le décideur qui réfléchit seul est limité par des facteurs émotionnels très profonds, archaïques et inconscientsqui le font agir en dehors de toute rationalité.- Le décideur aura tendance à persévérer dans sa décision initiale sil doit prendre une nouvelle décision (théoriede lengagement).- Le décideur risque de faire une mauvaise appréciation de la situation et de manquer de créativité danslexploration des décisions possibles. 4
  5. 5. Les technologies de linformation et de la collaborationLes intranets collaboratifs évolués vont beaucoup plus loin que les intranets de communication oudinformation car ils imposent des règles dinteractions, classe linformation, lévalue. Ces intranets ont la formedune place de marché virtuelle de linformation et de la collaboration sur laquelle chacun va configurerson pull (linformation quil va chercher lui-même) et son push (linformation quil veut recevoir). On déposelinformation non pas dans la boite aux lettres dune personne mais dans une boite publique ou semi-publique(partagée) et on demande à la place de marché denvoyer les informations dont on a besoin quand on en abesoin.La messagerie devient un relais de la place de marché en envoyant des messages dalerte sur les activités encours. En dehors de cette place, le-mail se limite aux informations consommables et jetables. Un bon e-mailest un e-mail quon peut effacer après lavoir lu. On ne devrait bientôt plus avoir à archiver un e-mail (saufceux quon na pas eu le temps de lire !). Jévalue Place de marché de linformation et de la collaboration Je prends Je donneSur cette place de marché, linformation est évaluée en permanence par tout le monde par des notations et desfeed-back. Linformation est structurée non par mots-clés ou par les résultats dun moteur de recherche mais parrapport à lorganisation réelle, aux personnes et aux activités opérationnelles de lorganisation (actions, objectifs,…). Je décide quand je prends et quand je donne. Chaque personne est responsable de publier son savoir elle-même. Cest un peu comme si on achetait et on vendait de linformation. Linformation a dautant plus de valeurquelle est très demandée. Lorsque loffre est inférieure à la demande, loffre doit être moins visible. Lorsque lademande est supérieure à loffre, on doit trouver linformation en première ligne. On peut parler dindice depopularité dune information pour déterminer le ratio offre/demande.Les intranets actuels fonctionnent principalement avec des e-mails (logique de sur-communication) et dessystèmes de gestion documentaire de type bibliothèque (logique de sédimentation). Les intranets collaboratifs(logique place de marché) permettent de structurer les échanges, de réguler, de classer et de nettoyerlinformation en supprimant les informations qui ne sont plus pertinentes ou qui sont devenus obsolètes. Lesintranets collaboratifs préservent donc la richesse informationnelle tout en structurant les échanges et lesinformations.La différence entre une place de marché et une bibliothèque est la vitesse de circulation de linformation et lanature de linformation. La place de marché est alimenté par de linformation vivante qui se transformerapidement pour laction collective. La bibliothèque est alimenté par de linformation morte qui est archivée,stockée pour la mémoire collective. Les entreprises doivent prendre conscience quelles nont pas vocation àdevenir des bibliothèques au moment du choix de leur intranet. La logique : "Je stocke, ça pourrait servir unjour" a-t-elle sa place dans une organisation opérationnelle ? Et si oui, quelle doit être sa place ?Faut-il changer de culture ? Avec les technologies de linformation et de la collaboration, on basculeprogressivement dans une culture de la relation écrite, donc de lexplicite, dans les relations horizontales(transversales) et dans un mode relationnel virtuel alors que la culture dominante actuelle est une culture de larelation orale, de limplicite, de la verticalité (relations hiérarchiques) et du face à face. Ceci est surtout vrai pourles cultures latines et beaucoup moins pour les cultures anglo-saxonnes. 5
  6. 6. Vouloir coopérer : Comprendre limpact des valeurs"Quand on est sûr davoir raison, on na pas besoin de discuter avec ceux qui ont tort" WolinskiVouloir coopérer, cest être motivé pour entrer en relation avec lautre et partager avec lui une partiede son pouvoir et de son savoir.Une valeur est une énergie à la fois physique et psychologique. Cette énergie sexprime par descomportements au quotidien. Un ensemble de valeurs constitue une culture qui va sexprimer par unensemble de comportements. Les valeurs sont à la base de nos émotions, croyances, idées et de notre processusde décision.Les valeurs de lintelligence collectiveLintelligence collective repose sur 3 valeurs principales. La valeur fondamentale est celle du partage : lepartage de linformation, du pouvoir, de mes connaissances, de mon expérience, de mes compétences. Puisensuite vient la valeur responsabilité : la responsabilité de la décision, de ses actes (Je me sens responsable delatteinte de mes objectifs mais également du développement durable de lentreprise). Et pour finir la valeurrespect : respect des idées et des valeurs de lautre, respect de lêtre humain avec ses forces et ses faiblesses.Il sagit des valeurs principales mais il y en a dautres.Les croyances1ère croyance : Il existe un potentiel et une intelligence au fond de chacun de nous. Il faut valoriser etdévelopper le potentiel et lintelligence de chacun.Lopposé de cette croyance est : les gens ne peuvent pas progresser. Un manager ne doit pas se limiter auconstat de lincompétence, il doit développer la compétence et la motivation de ses collaborateur pourdévelopper leur potentiel.2ème croyance : Nous ne sommes pas égaux mais chacun de nous peut apporter une valeur ajoutée à un instantdonné dans une situation donnée pour atteindre un objectif donné (intelligence situationnelle).Lopposé de cette croyance est : les gens sont souvent idiots et parfois intelligents. Cela consiste à croire que lesgens sont des incapables et quon manage ou quon travaille avec "des bras cassés".3ème croyance : Une personne défend ses intérêts mais elle est capable de prendre en compte lintérêt généralet de sacrifier une partie de ses intérêts pour préserver le développement durable de son organisation.Lopposé de cette croyance est : les gens sont égoïstes, cest dans la nature profonde de lhomme. Certes, il y aune part dégoïsme au fond de chacun de nous mais il y a aussi une part daltruisme quun manager, uneorganisation doit savoir faire émerger. Savoir coopérer : Savoir être & Savoir faire coopérerLa coopération ne simprovise pas. Elle nécessite des qualités humaines, des notions de psychologie et descompétences sur les techniques relationnelles. Maîtriser ces compétences permet de développer sonintelligence relationnelle. Lentreprise intelligente doit donc développer une compétence importante : le savoircoopérer.Savoir coopérer, cest comprendre la psychologie de lautre et maîtriser les compétencesrelationnelles qui permettent de construire une relation humaine de qualité.Le savoir coopérer intervient sur 2 dimensions :- Une dimension individuelle :Il sagit du "savoir être coopératif" qui est lié à la personnalité de chacun, à lintelligence intrapersonnelle(capacité à se comprendre) et à lintelligence interpersonnelle (capacité à comprendre l’autre, empathie, savoircommuniquer, savoir critiquer,…).- Une dimension collective :Il sagit du "savoir faire coopérer" qui est lié aux compétences dun manager qui doit encadrer une équipe. Il doitsavoir créer, développer et pérenniser les coopérations intellectuelles entre les personnes de son équipe. 6
  7. 7. Pouvoir coopérer : Du rêve à la réalité sans cauchemars !Pouvoir coopérer, cest évoluer dans un environnement qui favorise la coopération entre personneset entre entités.Vouloir coopérer et savoir coopérer ne sont que les premières étapes. Comme lexplique Pierre Lévy, il fautégalement pouvoir coopérer avec une organisation et un fonctionnement qui favorisent les coopérationsintellectuelles : "Je suggère que des formes dorganisation sociale dans lesquelles les individus sont plus libres -et donc mieux capables dactualiser leur potentiel - et dans lesquels les procédures et les outils de coopérationintellectuelle sont plus efficaces ont un "avantage compétitif" sur les sociétés dans lesquelles les gens sontopprimés (ou les singularités étouffées) et la coopération intellectuelle découragée ou faiblement outillée.Autrement dit, le perfectionnement de lintelligence collective (qui suppose la liberté) est le produit et le sens delévolution culturelle. Cest exactement pour cette raison que les régimes de liberté intellectuelle et politiquefiniront par lemporter sur les régimes de dictature et détouffement des pensées. [...] Les défaites historiquesdes monarchies de droit divin, du nazisme, du totalitarisme stalinien et dautres dictatures devant lesdémocraties ne sont pas le fruit dun simple hasard historique. La puissance ultime se trouve du côté de laliberté, non du côté de loppression" (Extrait de "Cyberdémocratie", Pierre Lévy, page 16-17, éditions Odile Jacob2002)Mettre en place une organisation intelligente : entre lordre et le chaosUne organisation intelligente se définit à partir de sa stratégie. Tournée vers lobjectif à atteindre, lorganisationne nécessite pas de plans et de système de contrôle centralisé. Lorganisation pourra ainsi évoluer par lesinteractions continues des membres de lorganisation qui, par essai erreur, trouveront lorganisation optimaledans leur environnement et pourront lajuster dans le temps en fonction de lévolution de lenvironnement.Une entreprise intelligente ne peut pas perdre le sens car elle se recompose en permanence par les coopérationsintellectuelles. Cest le sens qui dirige lorganisation et non lorganisation qui dirige le sens. Ce modèledorganisation a été décrit par Dee Hock, fondateur et président émérite de la société VISA International qui lui adonné un nom : lorganisation chaordic (contraction de chaos et dordre, voir le site www.chaordic.org pour plusdinformations).Voici les caractéristiques dune organisation intelligente :- le nombre le plus faible possible de niveaux hiérarchiques.- une organisation en réseaux, en toiles daraignée, en constellation,…- des relations fondées sur des coopérations transversales ou montantes (Bottom-up). La coopérationdescendante (Top Down) est moins efficace que la coopération montante (Bottom-up) parce quelle induit uneculture de la verticalité qui ne va pas dans le sens dune organisation en réseaux.Une organisation en réseaux juxtapose un organe central qui préserve lordre et la cohérence densemble etdes entités autonomes reliées entre elles directement par des systèmes dinformation et de collaborationouvert et transversal. Cela va bien au-delà dune organisation matricielle qui crée une transversalitéuniquement organisationnelle et non informationnelle.Les entités autonomes peuvent être des entités hiérarchiques (business unit, services, départements, usines,…).Limportant est quelles coopèrent et communiquent directement entre elles sans passer par un organe central decontrôle. Cette coopération/communication ne se fait pas seulement entre les plus hauts responsables desentités hiérarchiques mais entre toutes les personnes de lentité. Cette organisation en réseau ressemblebeaucoup à lorganisation du réseau Internet dans lequel des serveurs (quon peut assimiler à des entités) sonttous reliés entre eux sans passer par un serveur central. Il existe cependant un organe central qui définit parexemple les protocoles de communication (adresse IP) et les formats des adresses (noms de domaines). On peutdire que cet organe facilite les relations entre les serveurs sur la forme sans intervenir sur le fond.Lévolution vers des organisations en réseaux semble inéluctable dès lors que chacun possède un accès à dessystèmes de collaboration permettant des interactions transversales. Le réseau Internet et son pendant interne,lintranet, permettent de fonctionner collectivement et dêtre performant collectivement sans coordinationcentrale des individus. Les zones de coordination se créent et disparaissent par ajustements successifs parrapport à lenvironnement. La mise en place dun intranet collaboratif est donc prioritaire pour lentreprise quiveut développer son intelligence collective. Il ne sagit pas dun intranet qui ne permet que linformation ou lacommunication mais dun intranet qui permet réellement des coopérations. 7
  8. 8. En conclusion... Konosuke Matsushita, fondateur de Matsushita Electric, nous a donné sa vision de lavenir dans une allocution devant des patrons occidentaux en 1975 : "Vos organisations occidentales sont tayloriennes ; mais le pire cest que vos têtes le sont aussi, vous êtes totalement persuadés de bien faire fonctionner vos entreprises en distinguant dun côté les chefs, de lautre les exécutants ; dun côté ceux qui pensent, La vision et de lautre ceux qui vissent. Nous (les organisations japonaises), nous sommes post-tayloriens : nous savons que de lavenir... le business est devenu si compliqué, si difficile et la survie dune entreprise si problématique, dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et compétitif, quune entreprise doit chaque jour mobiliser toute lintelligence de tous. Le management, cest lart de mobiliser et rassembler toute cette intelligence de tous au service du projet de lentreprise." A vous de juger, si cette citation est toujours dactualité dans votre organisation ! La clé de lacoopération... Dans une économie de la production, la création de valeur est fondée sur le territoire, Les entreprises qui ne le travail et le capital. Dans une économie du savoir, la création de valeur dépend sauront pas faire principalement des idées et de linnovation qui se trouvent dans la tête des gens. On évoluer leur culture ne peut pas les leur prendre par la force. On peut seulement mobiliser lintelligence pour sadapter aux collective et les connaissances. changements de leur environnement Le management de lintelligence collective implique un changement par rupture quirisquent de disparaître. provoquera naturellement beaucoup de résistances. Comme toujours, "La difficulté Ce nest pas grave, ni n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes" dramatique : cest Keynes naturel ! 8
  9. 9. ANNEXE 1 : Matrice AXIO Nom de l’entité : ………… Objectif à atteindre : ………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Date de réalisation : ………………….. AXIO E1 E2 E3 E4 E5 E6 Rechercher et Réfléchir Consulter Capitaliser et Acteurs / partager (Interagir sur (Préparer la Décider partager Agir Opérations l’information l’information) décision) l’information Consultation de Action qui implique Collectif Knowledge Recherche Intelligence toutes les parties directement ou (Tout le Décision collective Management collective collective prenantes du indirectement tout monde) collectif collectif le monde Consultation de Action qui implique Collégial Knowledge Recherche Intelligence quelques parties directement ou (une partie du Décision collégiale Management collégiale collégiale prenantes du indirectement une tout) collégial collectif partie du collectif Individuel Knowledge Intelligence Action qui implique (une Recherche solitaire Une personne Décision solitaire Management individuelle une personne personne) individuel Echéance Deadline Deadline Deadline Deadline Deadline Deadline Qui donne son Qui gère Qui cherche ? Qui réfléchit ? Qui décide ? Qui agit ? avis ? l’information ? Liste des M. Dupont participants Mme Durant Mlle Martin ….. Charge de Nb jours/pers. Nb jours/pers. Nb jours/pers. Nb jours/pers. Nb jours/pers. Nb jours/pers. travail Outils - Logiciels, Logiciels, Logiciels, Logiciels, Logiciels, Logiciels, Méthodes réunions,.. réunions,.. réunions,.. réunions,.. réunions,.. réunions,..Remarque : Le Knowledge Management est plus ou moins présent dans chacune des étapes. Nous lavons situé à létape 5, car il y devient une action à part entière et nonune action concomitante à une autre action. Sur létape 3, la consultation se fait sur les parties prenantes du collectif et non sur le collectif lui-même.Faites pivoter à 90° le questionnaire (Annexe 2) que vous avez rempli et vous pourrez ainsi diagnostiquer votre mode de management 9
  10. 10. ANNEXE 2 : Questionnaire dauto-diagnosticNous allons analyser votre mode de management dune équipe. Si vous managez plusieurs entités, vous managez plusieurséquipes. Choisissez une seule équipe comme cadre de référence pour répondre à toutes les questions. Dans ce cadre deréférence, une équipe est impérativement un ensemble de personnes menant une action collective régulièrement.Au sein de léquipe qui vous sert de cadre de référence, vos activités de management sont-elles plutôt solitaires (vous travaillezseul), collégiales (vous associez une partie des membres de votre équipe) ou collectives (vous associez lensemble des membresde votre équipe).Pour chaque question, mettez une croix dans le carré qui correspond à votre choix. Questions Réponses □ □ □ La plupart du temps, La plupart du temps, la La plupart du temps, la vous désignez une recherche de recherche dinformation Qui cherche les personne qui cherchera linformation est est collective. Quand il y informations qui linformation pour collégiale. Un groupe a une décision à sont nécessaires lensemble des permanent ou ad hoc prendre, tout le monde E1 pour préparer une personnes concernées est désigné pour participe en fonction de prise de décision ? par la prise de décision chercher les ses disponibilités ou vous cherchez seul informations ou vous ne procédez à aucune recherche préliminaire □ □ □ La plupart du temps, La réflexion est le plus La réflexion est le plus vous réfléchissez seul souvent collégiale. Vous souvent collective. Vous Qui réfléchit pour choisissez quelques associez à la réflexion préparer une prise personnes avec qui vous les personnes E2 de décision ? constituez un groupe de potentiellement travail pour analyser la concernées par la situation et trouver des réflexion pour analyser solutions la situation et trouver des solutions Qui donne son □ □ □ avis sur les La plupart du temps, La plupart du temps, La plupart du temps, décisions pour vous ne consultez vous consultez quelques vous prenez lavis de E3 préparer une prise personne personnes concernées toutes les personnes qui de décision ? par la décision à prendre sont concernées par la décision à prendre □ □ □ La plupart du temps, La plupart du temps, La plupart du temps, vous décidez seul vous choisissez une vous rassemblez toute Qui décide ? E4 partie des personnes les personnes concernées par la concernées par la décision puis vous décision et puis vous décidez ensemble décidez ensemble □ □ □ La plupart du temps, La plupart du temps, La plupart du temps, Qui organise la vous laissez les Vous avez une Vous avez une capitalisation et le personnes capitaliser démarche collégiale. démarche collective. E5 partage de elles-mêmes les Quelques personnes Tout le monde est linformation ? informations quelles sont impliquées dans le impliqué dans le choix détiennent. Chacun choix des informations des informations qui sorganise comme il qui vont être vont être capitalisées et veut capitalisées et partagées partagées Dans le cadre dune équipe, qui □ □ □ La plupart du temps, la La plupart du temps, la La plupart du temps, la agit pour la mise mise en œuvre des mise en œuvre des mise en œuvre des E6 en œuvre des objectifs est réalisé par objectifs est confiée à objectifs associe toute objectifs fixés à une seule personne de quelques personnes de léquipe cette équipe ? léquipe léquipeTracez maintenant un trait qui relie les croix qui correspondent à vos réponses. Vos axes de progrès correspondent aux croix quevous avez cochées sur le niveau individuel (excepté sur la ligne E4). 10

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