Culture lean, leadership et talent lean

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Le déploiement global impliquant l'entreprise dans son ensemble reste un problème. Il faut en permanence éduquer et impliquer les personnes, et enraciner la philosophie dans la culture de l'organisation.Les personnes en charge de la mise en oeuvre du Lean manquent trop souvent du leadership et de la motivation nécessaires pour influencer les comportements au niveau de l'entreprise. Ce qui fait défaut est l'existence d'un processus systématique qui englobe à la fois la vision pratique concrète et l'éducation en profondeur des principes de base du leadership Lean.

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Culture lean, leadership et talent lean

  1. 1. LE TALENT LEAN COMMENT CRÉER DES COMPÉTENCES STRATÉGIQUES SUR LE LONG TERME PAR PRODUCTIVITY EUROPE WWW.PRODUCTIVITY-EUROPE.COM
  2. 2. MÊME POUR LES ENTREPRISES QUI CONSIDÈRENT AVOIR ATTEINT UN NIVEAU ÉLEVÉ DE MISE EN OEUVRE DU LEAN, LE DÉPLOIEMENT GLOBAL IMPLIQUANT L’ORGANISATION DANS SON ENSEMBLE RESTE UN PROBLÈME
  3. 3. QUEL QUE SOIT LE NIVEAU DE MATURITE EN CE QUI CONCERNE L'AMELIORATION CONTINUE, IL EST NÉCESSAIRE DE DÉPLOYER EN PERMANENCE DES EFFORTS POUR ENRACINER LA PHILOSOPHIE DANS LA CULTURE DE L’ENTREPRISE
  4. 4. Lean = 80% culture 20% outils méthodologiques
  5. 5. Lorsque le Lean et le Six Sigma ont commencé à prendre dans le début des années 1990, beaucoup d’entreprises ont commencé à fonctionner avec ce qui leur semblait constituer un processus Lean, quelle que soit la façon par laquelle elles avaient réussi à le définir et elles ont commencé à distribuer les responsabilités Lean à des personnes n’étant pas forcément formées, encadrées et positionnées de manière à fonctionner sur le long terme. Et maintenant un peu d'histoire La tendance était d’assimiler une compétence Lean, de tenter de l’incorporer sur le lieu de travail et ensuite, si le temps et les ressources le permettaient, de passer à l’étape suivante au niveau des applications d’outils.
  6. 6. Cependant, la plupart d’entre elles n’ont pas réussi à développer un plan ou une stratégie complète et les personnes responsables de la mise en oeuvre du Lean manquaient bien trop souvent du leadership et de la motivation nécessaire afin d’influencer les comportements au niveau de l’entreprise. Mais surtout ce qui faisait défaut était...
  7. 7. le processus systématique qui, avant toute chose, pourrait aider les entreprises à mieux appréhender la philosophie Top-down d’un plan Lean bien agencé ou qui pourrait englober à la fois la vision pratique concrète et l’éducation en profondeur des principes de bases du leadership Lean
  8. 8. Pour lancer ou renforcer leur programme Lean les entreprises peuvent avoir une nouvelle approche stratégique qui consiste à acquérir à l’extérieur des talents adaptés ... ou à développer ces talents en interne pour amener ces personnes à guider le changement du système
  9. 9. LES PROGRAMMES DE CERTIFICATION LEAN
  10. 10. Encore un peu d'histoire Les programmes de certification Lean ont démarré dans le milieu des années 1990, tandis que les besoins en employés possédant une expertise Lean ne cessaient d’augmenter. Les entreprises étaient à la recherche d’un processus mieux défini afin de renforcer leurs initiatives Lean déjà existantes et commençaient à comprendre que ce qui manquait à cet assemblage d’outils et de programmes de formation, était la formation en leadership afin d’éveiller la confiance des personnes travaillant à l’amélioration continue et de les guider dans leur rôle de porteurs du parcours Lean
  11. 11. Ces entreprises ont alors décidé d’envoyer leurs collaborateurs suivre des programmes de certification afin de développer une expertise Lean interne
  12. 12. Les programmes de certification Lean sont un moyen efficace de développer des compétences personnelles et organisationnelles
  13. 13. S’ils sont conçus de manière appropriée, ces programmes peuvent fournir l’enseignement approprié ainsi que la mise en application sur le lieu de travail
  14. 14. Les entreprises peuvent utiliser de manière stratégique des programmes de certification spécialisés dans la gestion du Lean afin de démarrer l’apprentissage nécessaire à une nouvelle démarche ou de relancer une initiative qui a échoué
  15. 15. Voici quelques exemples tirés d’expérience d’entreprises dont les collaborateurs ont suivis le programme de formation et certification Lean Manager
  16. 16. Au cours du projet initial réalisé dans le cadre du programme LMAC (Lean Manager Certification Program de Productivity), DR, responsable de la production chez FS, a été en mesure de réaliser des économies importantes en termes de matériel, de main d’oeuvre, de délais, stocks et de surface occupée, tout en obtenant un flux plus fluide. DR attribue la survie de l’entreprise durant la crise économique de 2008 aux résultats obtenus par le Lean, et donc par l’amélioration des compétences globales obtenues par le programme LMAC.
  17. 17. La participation de personnes provenant de différentes sites à un processus de formation commun permet la continuité, crée un vocabulaire commun et un ensemble de compétences et de connaissances de base.
  18. 18. Cela permet d'atteindre l'alignement optimal dans toute l'organisation
  19. 19. Créer sa propre culture Lean depuis l’intérieur
  20. 20. Quelle certification apporte une garantie de ROI ? .
  21. 21. La combinaison des cours et des exercices pratiques aide à renforcer les concepts et les idées apportées La partie projet montre comment les différents principes et méthodes peuvent être réalisés en synergie plutôt que d’utiliser l’approche « outil » typique Un programme présenté par un groupe possédant de forte compétences et expérience en matière de Lean Un programme qui communique la force de leadership et le know how nécessaire pour voir le Lean comme un processus global de l’organisation
  22. 22. LA CERTIFICATION LEAN PEUT FOURNIR UNE RESSOURCE UTILE AUX ENTREPRISES ET AUX INDIVIDUS MAIS IL EST BON DE SE RAPPELER LORS DU CHOIX DU PROGRAMME APPROPRIÉ ...
  23. 23. > que votre objectif fondamental est de développer un talent Lean qui puisse faire avancer votre entreprise de façon stratégique et tactique sur la période de temps nécessaire à l’enracinement des processus globaux d’amélioration continue.
  24. 24. Extrait du Livre Blanc Le talent Lean ou comment développer des compétences stratégiques sur le long terme Editions Lean Productivity Europe A télécharger sur le site www.productivity-europe.fr

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