MANAGEMENT STRATEGIQUE
VOLLANT SEBASTIEN
M2 ADMINISTRATION DES ENTREPRISES FC
1ERE ANNEE GROUPE 1
	
  
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 3
I.	
   PRESENTATION HISTORIQUE D’EUPTOYOU..............
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 4
I. PRESENTATION	
  HISTORIQUE	
  D’EUPTOYOU	
  	
  
...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 5
Je pense qu’il est intéressant, dans une analyse str...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 6
Aujourd’hui, Corinne Delaporte a 5 mandants.
Cartogr...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 7
Les liens entre les différentes parties prenantes au...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 8
Pour analyser les sources d’avantage concurrentiel, ...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 9
3. SYSTEME	
  DE	
  MANAGEMENT	
  
Corinne Delaporte...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 10
B. SEGMENTATION	
  DE	
  L’ENSEMBLE	
  DES	
  ACTIV...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 11
Les technologies sont, la plus part du temps, combi...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 12
3. FACTEURS	
  CLEFS	
  DE	
  SUCCES	
  
Nous ne pr...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 13
4. COMMENTAIRE	
  SUR	
  LA	
  SEGMENTATION	
  STRA...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 14
ENUMERATION DES PARTAGES DE RESSOURCES, DES TRANSFE...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 15
III. ANALYSE	
  DU	
  SYSTEME	
  CONCURRENTIEL	
  
...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 16
La tendance est on ne peut plus positive pour les c...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 17
Le segment des centres d’affaires et de domiciliati...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 18
Pour animer la communauté des coworkers, les centre...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 19
C. ANALYSE	
  DES	
  FORCES	
  CONCURRENTIELLES	
  ...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 20
INTENSITE CONCURRENTIELLE DANS LE DOMAINE D’ACTIVIT...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 21
- la couverture des segments dans l’industrie
- le ...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 22
plus élevés.
Depuis le rachat de BFI en 2001, Regus...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 23
étoffer leur réseau. Leur stratégie est différente....
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 24
Analyse de la concurrence intragroupe
Dans le group...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 25
Les perspectives des centres d’affaires
Les perspec...
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 26
IV. ANNEXE	
  :	
  L’OFFRE	
  EUPTOUYOU	
  	
  
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 27
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 28
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 29
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 30
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 31
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 32
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 33
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 34
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 35
Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 36
Analyse stratégique du secteur des  SmartWorkCenter : le cas Euptouyou
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Analyse stratégique du secteur des SmartWorkCenter : le cas Euptouyou

1 200 vues

Publié le

Analyse stratégique du secteur des SmartWorkCenter : le cas Euptouyou

Publié dans : Business
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
1 200
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
6
Actions
Partages
0
Téléchargements
18
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Analyse stratégique du secteur des SmartWorkCenter : le cas Euptouyou

  1. 1. MANAGEMENT STRATEGIQUE VOLLANT SEBASTIEN M2 ADMINISTRATION DES ENTREPRISES FC 1ERE ANNEE GROUPE 1  
  2. 2. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 3 I.   PRESENTATION HISTORIQUE D’EUPTOYOU.....................................................................4   II.   ANALYSE DE L’IDENTITE ET SEGMENTATION DE L’ENSEMBLE DES ACTIVITES DE L’ENTREPRISE..............................................................................................................................7   A.   IDENTITE DE L’ENTREPRISE .................................................................................................7   1.   POLITIQUE GENERALE................................................................................................................7   2.   VALEURS ET NORMES DE COMPORTEMENT.........................................................................8   3.   SYSTEME DE MANAGEMENT.....................................................................................................9   4.   RECETTE STRATEGIQUE.............................................................................................................9   B.   SEGMENTATION DE L’ENSEMBLE DES ACTIVITES ......................................................10   1.   INVENTAIRE DES TECHNOLOGIES, APPLICATIONS, ACHETEURS (TAC)......................10   2.   ACTIVITES ELEMENTAIRES.....................................................................................................11   3.   FACTEURS CLEFS DE SUCCES .................................................................................................12   4.   COMMENTAIRE SUR LA SEGMENTATION STRATEGIQUE................................................13   5.   REGROUPEMENT DES DAS EN BASES STRATEGIQUES.....................................................13   III.   ANALYSE DU SYSTEME CONCURRENTIEL ...................................................................15   A.   DEFINITION DU SYSTEME CONCURRENTIEL ET IDENTIFICATION DES SEGMENTS D’INDUSTRIE...............................................................................................................15   1.   L’INDUSTRIE................................................................................................................................15   2.   MARCHE GEOGRAPHIQUE DE REFERENCE..........................................................................16   3.   IDENTIFICATION DES SEGMENTS D’INDUSTRIE ................................................................16   B.   CARACTERISTIQUES DE L’INDUSTRIE .............................................................................17   C.   ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES PAR SEGMENT .................................19   D.   ANALYSE DES POSITIONNEMENTS DES CONCURRENTS ET IDENTIFICATION DES GROUPES STRATEGIQUES....................................................................................................20   1.   CARTE STRATEGIQUE ...............................................................................................................20   2.   ATTRAIT DES GROUPES STRATEGIQUES..............................................................................21   3.   BARRIERES A LA MOBILITE.....................................................................................................23   E.   PROSPECTIVES ET SCENARIOS D’ENVIRONNEMENT..................................................24   IV.   ANNEXE : L’OFFRE EUPTOUYOU......................................................................................26  
  3. 3. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 4 I. PRESENTATION  HISTORIQUE  D’EUPTOYOU     « Avec Euptouyou, nous avons conçu les espaces de travail que nous aurions rêvé d’occuper lors de nos expériences professionnelles précédentes », explique Corinne Delaporte. Afin de réaliser le diagnostic stratégique d’Euptouyou, il convient de s’intéresser à la carrière professionnelle de Corinne Delaporte et Christophe Delaporte. Corinne Delaporte était auparavant associée au sein du Cabinet de conseil PWC. Christophe Delaporte était directeur d’édition à L’Expansion, La Tribune, Le Nouvel Economiste. Avant de lancer le projet Euptouyou, Corinne et Christophe Delaporte ont créé en 1996 et développé pendant 15 ans Benchmark Group. Benchmark Group était l'un des acteurs majeurs des nouvelles technologies en France. Sa mission a été d’apporter aux professionnels du secteur comme aux particuliers, des outils d'information et d'aide à la décision face au foisonnement des nouvelles technologies et de l'Internet en particulier. Benchmark Group possède par ailleurs un pôle d'études et de services aux entreprises, entièrement ciblé sur le thème des nouvelles technologies et de l'Internet en particulier. Benchmark Group éditait 5 grands sites web d'information et de services, qui sont aujourd’hui toujours leader : ü Le Journal du Net est, avec ses chaines e-Business, Solutions, Economie, Management ou Finance, le site d'information de référence des cadres en entreprise. Ses lecteurs peuvent y suivre chaque jour l'actualité de leur secteur, en particulier dans le domaine des nouvelles technologies et de l'Internet. Aide à la décision, veille française et internationale, dossiers, enquêtes, reportages, chiffres-clés. ü L'Internaute est un magazine en ligne complet à destination du grand public qui traite de l'actualité, des loisirs et de la culture, du savoir, de la consommation de l'univers high-tech (Internet, photo numérique, guides d'achat). ü Le Journal des Femmes est le premier magazine et le deuxième site féminin français. Son ton, la qualité et la variété de ses contenus, l'interactivité étroite avec ses lectrices en font le site éditorial de référence du secteur. ü Copains d'avant est le premier site de retrouvailles en France avec 10 millions de membres. Sa communauté s'étoffe en permanence de nouveaux adhérents et de nouveaux services. ü EmploiCenter est le service en ligne d'offres d'emploi du Journal du Net et de L'Internaute. Le jeudi 23 septembre 2010, le site internet CommentçaMarche (CCM) indique « Les équipes de CCM et Benchmark Group ont le plaisir de vous annoncer leur rapprochement prochain. Créés respectivement en 1996 et 1999, Benchmark Group et CommentCaMarche sont deux éditeurs français indépendants qui partagent tous deux une vision d’un internet utile, ouvert et gratuit, conçu pour informer, distraire et aider les internautes au quotidien. Notre nouveau groupe devrait rassembler près de 20 millions d’utilisateurs par mois en France, soit 2 internautes sur 3, et se placer au premier rang des groupes français sur Internet, derrière Google, Microsoft, Facebook et Orange ». Suite à cette vente, Christophe et Corinne Delaporte réinvestissent dans le capital du nouveau groupe. Ils sont au conseil d’administration pour conseiller, assurer la continuité et éclairer les choix d’avenir.
  4. 4. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 5 Je pense qu’il est intéressant, dans une analyse stratégique d’un projet porté par des entrepreneurs dont l’expérience passée marque fortement cette nouvelle entreprise, de faire une courte présentation du contexte de la vente. Dans l’écosystème de la presse et du numérique, personne ne s’attendait à ce que le repreneur s’appelle CommentçaMarche (CCM). Comment CCM, un groupe de 30 personnes qui ne crée quasiment pas de contenu en interne, a-t-il pu s’offrir une société forte de 140 salariés dont une majorité de rédacteurs ? Comment se fait-il que Benchmark n’ait pas trouvé de repreneur parmi les grands groupes de médias, qui n’ont pas hésité par le passé à dépenser des dizaines de millions d’euros pour des pure players (entreprises présentent seulement sur internet) ? En fait, il faut savoir que la culture de CCM et Benchmark est similaire et que leurs activités étaient de plus en plus concurrentes. En janvier précédent la vente, dans une interview accordée à CBWeb, la fondatrice de Benchmark Group citait CCM parmi les facteurs qui nécessitaient de faire évoluer le groupe. "Nous n'avons jamais créé de contenus pour les moteurs, mais pour les lecteurs, en nous attachant à l'ergonomie et à la qualité des contenus. Mais depuis trois ans, des acteurs dont 95 % de l'audience vient des moteurs ont fait irruption. Nous allons donc faire des efforts en prenant garde de ne pas tomber dans la Google dépendance. Mais nous ne voulons pas nous faire doubler en audience injustement." Enfin, pour conclure sur cette présentation du contexte du rachat de Benchmark Group par CCM, notons que les groupes de médias traditionnels n'ont pas su ou pas voulu saisir les synergies possibles avec un groupe comme Benchmark. Pourtant, le contenu, ça rapporte plus que l'actualité. Et cela a séduit les fonds d'investissement (ils ont financé l'opération en mettant 27 millions dans CCM). "En France, une trentaine de sociétés internet sont sur des taux de croissance et des marges d'Ebitda de près de 50%, ce qu'on ne trouve quasiment dans aucun autre secteur" explique Mathieu Daouphars de la banque Bryan Garnier, conseil de CCM sur l'acquisition. De fait, il indique avoir reçu un "très bon taux de réponse" sur les 10 à 15 fonds contactés pour la première levée de fonds de CCM. Dans quelques années, les fonds peuvent espérer sortir grâce à une introduction en Bourse. Benchmark a fait des appels du pied à une dizaine de grands acteurs français et européens des médias et de l'internet, dont Lagardère et Orange. Malgré un bon accueil initial c'est CCM qui n'était pas dans la toute première short list, qui a fait la meilleure offre, à la fois pour les actionnaires (dont Pléiade Investissement, qui détenait 5% et cherchait à sortir) et les salariés. En effet, CCM a promis qu'il n'y aurait aucun licenciement et évite à Benchmark d'être scindé en plusieurs entités. L'histoire ne dit pas si Axel Springer et Lagardère ont été échaudés par les 20 à 30 fois l'Ebitda payés pour Aufeminin et Doctissimo, ou si l'intégration compliquée de Newsweb, chez le même Lagardère, a conduit le groupe à la prudence. A moins que, tout simplement, une société comme Benchmark soit trop petite en termes de revenus et de rentabilité pour valoir les efforts de restructuration et d'intégration nécessaires. Après ce point d’explication des conditions de rachat de Benchmark Group, nous revenons à notre sujet principal d’étude, le nouveau challenge entrepreneurial de Corinne et Stéphane Delaporte qui prend place dans l’industrie de l’immobilier de services.
  5. 5. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 6 Aujourd’hui, Corinne Delaporte a 5 mandants. Cartographie du réseau Corinne Delaporte Les mandants concernent les entreprises : ü Benchmark Online Liquidateur de la SARL de la catégorie marketing, activité d’études de marchés et sondages. Immatriculation en 1999 et radiation en 2011 (Paris). ü Howto Media Group Administrateur de la SA à conseil d’administration de la catégorie Finance, activités des sociétés de holding. Immatriculation en avril 2009 à Nanterre. Le capital social est de 1 800 000€. ü Du côté de Cambronne Co-gérant de la SCI de la catégorie immobilier, activité de location de terrains et d’autres biens immobiliers. Immatriculation en juin 2012 à Nantes. Le capital social est de 900 000 €. Le co-gérant est Christophe Delaporte. ü SCI Albaron Co-gérant de la SCI de la catégorie immobilier, activité de location de terrains et d’autres biens immobiliers. Immatriculation en mars 2005 à Nanterre. Le capital social est de 240 €. Le co-gérant est Etienne Jacquemin. ü Euptouyou Président de la SAS de la catégorie Finance, activités des sociétés de holding. Immatriculation en novembre 2000 à Nantes. Le capital social est de 33 000 000 €. Le directeur général est Christophe Delaporte. EupTouYou est un nouvel investisseur situé dans l'Ouest de la France. Ses secteurs sont l’immobilier durable (bureaux et habitations), l’immobilier de services (hôtellerie, coworking spaces, centres d'affaires) ; édition et loisirs. La SAS Euptouyou est président de la SAS Euptouyou Nantes, de la catégorie immobilier avec activité de location de terrains et d’autres biens immobiliers. Immatriculation en février 2012 à Nantes. Le capital social est de 3 000 000 €.
  6. 6. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 7 Les liens entre les différentes parties prenantes au système d’offre représenté ci-dessous peuvent être contractuels, financiers, marchands ou organisationnels. Un système d’offre pour un projet productif II. ANALYSE   DE   L’IDENTITE   ET   SEGMENTATION   DE   L’ENSEMBLE   DES  ACTIVITES  DE  L’ENTREPRISE   A. IDENTITE  DE  L’ENTREPRISE   1. POLITIQUE  GENERALE   Christophe et Corinne Delaporte ont effectué de nombreux voyages d’étude avant de créer Euptouyou, notamment au Royaume-Uni et aux Pays-Bas, où l’on compte de nombreux centres d’affaires de ce type. « On les appelle des SmartWorkCenter, il n’en existe à notre connaissance aucun en France de cette importance », commente Christophe Delaporte. « Nous nous sommes également inspirés des tendances des nouveaux sièges des grandes entreprises ». Le monde du travail est en plein changement. L’évolution vers une économie de la connaissance, la globalisation, les équipes projets virtuelles et géographiquement dispersées sont autant de tendances qui impactent le fonctionnement des entreprises. Leur désir est de faire connaître et de mettre à disposition des acteurs économiques une nouvelle manière de concevoir et vivre l’entreprise. La technologie évolue elle aussi. Nous sommes maintenant toujours connectés, toujours accessibles, et nous disposons d’outils de collaboration bien plus sophistiqués. La créativité, l’innovation, la capacité à exploiter des réseaux sociaux pour développer des contacts professionnels ou former des associations momentanées sont devenus les qualités de base que l’on souhaite trouver. Je n’ai pas assez d’informations sur les autres activités d’Euptouyou pour baser mon diagnostic stratégique sur cette entité. Le diagnostic stratégique concerne donc Euptouyou Nantes, puisque c’est la première concrétisation de la stratégie d’Euptouyou. J’y intègre la dimension internationale, car la vision est de développer un réseau challenger sur un périmètre géographique international. Diverses parties prenantes (actionnaires, banquiers, administration, etc.) : les actionnaires sont Corinne et Christophe Delaporte. Fournisseurs : - architecte - constructeur - aménageur - internet par fibre - nettoyage - … Entreprise focale ou pilote (projet) : EUPTOUYOU Partenaires et alliés (en création, cela sera une partie de ma mission) Intermédiaires : réseaux d’entrepreneurs, medef 44, Atlanpole, ambassadeurs, etc. Clients : entreprises du secteur des services, entreprises du secteur des nouvelles technologies, entreprises du périmètre géographique régional à international, entrepreneurs indépendants, télétravailleurs, travailleurs nomades.
  7. 7. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 8 Pour analyser les sources d’avantage concurrentiel, il est indispensable d’examiner de façon systématique toutes les activités qu’exerce une entreprise et leurs interactions. L’instrument fondamental pour y parvenir est la chaîne de valeur de Porter. La chaîne de valeur décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différenciation. Une entreprise acquiert un avantage concurrentiel en exerçant ses activités stratégiques importantes à meilleur marché ou mieux que ses concurrents. La chaîne de valeur comprend un poste « immobilier » qui pèse pour la moitié des charges d’exploitation. L’aménagement immobilier (plateaux, connectivité, etc.) représente 20%. Les services numériques (télécoms et applications) font 5% du total des charges. La gestion, l’animation (interne et externalisée), l’accueil et les services annexes composent la dernière brique. Deux compétences clés apparaissent sur cette chaîne de valeur : 1) la maîtrise du poste immobilier et de l’exploitation du bâtiment, 2) une approche marketing et commerciale BtoB performante. LA CHAINE DE VALEUR D’EUPTOUYOU ACTIVITESDE SOUTIEN Infrastructure de la firme Bâtiment BBC de 2200 mètres carrés pensé pour répondre aux nouvelles attentes des entreprises. Système d’information transversal (gestion, relation client, etc.) et informatisé. Gestion des RH Formation poussée aux savoir-faire et savoir-être qui fondent la qualité du service made in Euptouyou : écoute, conseil, réactivité. Développement technologique A l’état de l’art en terme de modularité, ergonomie et TIC. Approvisionnem ents Programme d’assurance qualité fournisseur : bâtiment optimisé en terme de qualité et de coût, qualité du flux internet, propreté des locaux, outils TIC performants et adaptés, politique RSE des fournisseurs. ACTIVITES PRINCIPALES Logistique interne Production Logistique externe Commercialisa tion et vente Services Le système d’information permet d’organiser le travail en interne. Service au plus près du client. Réactivité. Flexibilité. Image de marque Approche marketing et commerciale btob et institutionnelle Large couverture de services Prestation annexe de formation des clients en lien avec le développement de l’entreprise. Pour une étude plus approfondie, il conviendra de ne pas oublier que la chaîne de valeur de l’entreprise s’intègre dans un système de valeur : chaîne de valeur des fournisseurs, chaîne de valeur de l’entreprise, chaîne de valeur des circuits de distribution, chaîne de valeur des circuits des clients. 2. VALEURS  ET  NORMES  DE  COMPORTEMENT   Les maîtres-mots sont écoute du client, qualité du service, professionnalisme. Si l’équipement est très professionnel, l’ambiance se veut conviviale. La décoration chaleureuse et familière, contribue aussi à ce que les résidents et les membres se sentent « comme chez eux » dans leur espace de travail. Son équipement est très haut de gamme et tournée vers la satisfaction des résidents ou clients mais aussi et surtout sur la réussite des projets qu’ils entreprennent. La satisfaction est d’être un service qui participe à l’amélioration de la valeur qu’ils peuvent proposer à leurs clients.
  8. 8. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 9 3. SYSTEME  DE  MANAGEMENT   Corinne Delaporte a été partner chez Price Waterhouse and Coopers de 1981 à 1996. Elle a fait des missions d’audit financier, audit informatique puis consulting en organisation et systèmes d’information et enfin en benchmarking. Elle connaît très bien les problématiques stratégiques et elle possède un réseau professionnel sur lequel s’appuyer. L’investissement financier est conséquent, mais le personnel est restreint. Il y a actuellement qu’une personne qui s’occupe de l’accueil et du relationnel clients sur site. Les autres missions sont externalisées auprès de prestataires locaux reconnus. A moyen terme, et pour suivre la croissance du réseau, des partenariats seront noués. 4. RECETTE  STRATEGIQUE   L’entreprise est toute jeune et a un fort potentiel. La recette de la réussite s’appuie sur l’innovation d’infrastructure et d’usage avec l’introduction dans la location de bureaux d’un service à la carte, flexible, pouvant accompagner l’entreprise tout au long de son cycle de vie : étudiant / futur créateur venant faire du coworking, autoentrepreneur louant un poste de travail, PME locale louant un bureau, chacun pouvant profiter des espaces collectifs (500m2) et de la possibilité de louer des salles plus grandes et totalement équipées pour des évènements ponctuels (réunions, séminaires, cocktails ou présentations produits). Un peu comme lorsque l’on innove dans le secteur du numérique, il convient d’évangéliser et de mettre en avant cette innovation d’usage qui va certainement révolutionner l’organisation des entreprises. Cela passera aussi par des ambassadeurs qui pourront relayer notre communication, nous faire connaître. Mais c’est un surtout un grand travail de marketing et de commercialisation de l’offre auprès de clients btob et d’institutionnels. Les Delaporte croient fortement en la création d’un espace de partage de la connaissance qui du fait de la sélection à l’entrée de profils d’entreprises complémentaires, soit une vraie valeur ajoutée pour les résidents. Le SmartWorkCenter est la première brique d’un réseau qui se voudra européen. La vision sur le moyen et long terme est de créer un réseau de centres d’affaires avec un maillage européen et un positionnement haut de gamme en périphérie de ville. C’est une stratégie de croissance interne (ou patrimoniale) avec une stratégie d’expansion, de développement propre de l’entreprise par la création d’unités nouvelles qui conduit à la possession plus importante d’actifs. Cela conduit à utiliser les ressources internes de manière autonome avec une visibilité des coûts de développement. Les inconvénients de ce type de stratégie sont bien connus. C’est le temps d’apprentissage et d’accès au marché longs pour développer un réseau européen, beaucoup plus long qu’avec une stratégie externe d’acquisition. De plus, on observe souvent une difficulté d’accès à de nouvelles ressources et compétences. Enfin, l’affrontement avec les concurrents établis est frontal. Mais, c’est la meilleure stratégie pour développer un concept avec un positionnement spécifique et une marque forte. Il conviendra d’avoir une stratégie très fine avec une bonne recherche de financements complémentaires (exemple des Pays-Bas où les collectivités locales soutiennent financièrement le développement des business center).
  9. 9. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 10 B. SEGMENTATION  DE  L’ENSEMBLE  DES  ACTIVITES   1. INVENTAIRE  DES  TECHNOLOGIES,  APPLICATIONS,  ACHETEURS  (TAC)   La première étape de la segmentation des activités d’Euptouyou consiste à faire l’inventaire des technologies utilisées, des applications et des groupes d’acheteurs servis par l’entreprise. Le tableau 1 présente cet inventaire. L’immeuble est un bâtiment neuf (livraison juin 2012) aux performances BBC avec une architecture dédiée aux services proposés. Il est équipé de l’internet par fibre avec accès wifi dans les espaces sociaux (co-working, salles de réunion, cafetaria, etc.). Il est sécurisé par une alarme, la télésurveillance et la vidéo-surveillance. L’accueil des invités est assuré. Des casiers et une cafétéria sont disponibles sur place. Des parkings privatifs sont proposés en complément du parking gratuit du Zenith, situé à moins de 300 mètres. Vous trouverez en annexe la présentation de l’offre Euptouyou. INVENTAIRE DES TECHNOLOGIES UTILISEES, DES APPLICATIONS ET DES GROUPES D’ACHETEURS SERVIS PAR EUPTOUYOU Technologies et savoir-faire Applications Groupes d’acheteurs ü Postes de travail ü Bureaux ü Salles de réunion de superficie différentes ü Espace évènementiel ü Domiciliation ü Espace de coworking ü Séminaires ü Conférences ü Réunions de travail ü Réunions créatives ü Séances de coaching ü Lancements de produits ü Expositions ü Soirées clients ü Location de Bureau ü Location de poste de travail ü Location de salle de réunion ü Evènementiel et showroom ü Coworking ü Entreprises de la région ü Entreprises du pays ü Entreprises européennes ü Entreprises hors Europe ü Entreprises du secteur des services ü Entreprises du secteur des nouvelles technologies ü Entreprises françaises ou étrangères en phase d’implantation dans l’agglomération nantaise ü Travailleurs nomades ü Entrepreneurs indépendants ü Télétravailleurs En premier lieu, le métier d’Euptouyou est essentiellement axé sur la location d’espaces professionnels. L’objectif est de répondre à toutes les attentes des entreprises, quelque soit leur taille et leur besoin du moment. Les applications sont nombreuses. L’innovation de services passe par le développement de nouvelles applications en lien avec les nouvelles attentes des entreprises. Elle peut être stimulée par l’incorporation de nouvelles technologies et savoir-faire.
  10. 10. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 11 Les technologies sont, la plus part du temps, combinées pour satisfaire les applications et les différents groupes d’acheteurs. Cela permet à Euptouyou de s’adresser à une large typologie d’entreprises. Euptouyou vise les entreprises et les professionnels. Parmi les entreprises, la distinction en fonction du périmètre géographique (région, pays, Europe, Monde) et du secteur d’activité (service, nouvelles technologies) se justifie par des différences notables dans le type d’applications. Par ailleurs, on trouve un changement dans les comportements d’achat si l’entreprise est en phase d’implantation dans l’agglomération nantaise, quelque soit son périmètre géographique. Une offre dédiée pourrait être créée. De plus, les individus forment un groupe d’acheteur non homogène puisque l’on y retrouve les travailleurs nomades, les entrepreneurs indépendants et les télétravailleurs qui ont des comportements d’achat différents. Enfin, il est fait une distinction entre les résidents et non résidents. On appel résident, un professionnel ou une entreprise qui est établi de manière habituelle dans le workcenter. Le service résident est premium. 2. ACTIVITES  ELEMENTAIRES   Le croisement des technologies, des applications et des groupes d’acheteurs, permet d’énumérer les activités élémentaires de l’entreprise. ACTIVITES ELEMENTAIRES ET DAS D’EUPTOUYOU GROUPES D’ACHETEU RS Entrepr ise de la région Entrepris e du pays Entrepris e Européen ne Entrepris e Mondiale Entrepris e du secteur des services Entreprise du secteur des nouvelles technologie s Entrepris e en implantat ion locale Entre prene urs indép endan ts Télétr availl eurs Trava illeurs noma des TECHNO ET APPLI Poste de travail Bureau DAS 1 6 Salles de réunion Domiciliation Espace évènementiel DAS 2 Espace de coworking DAS 3 On observe ici que le DAS « espace de coworking » cible des groupes d’acheteurs plus spécifiques que les deux autres DAS. En premier lieu, il s’adresse aux entrepreneurs indépendants. Un terme générique qui désigne tous ceux qui travaillent en étant leur propre employeur. Freelance, consultant, coach, professions libérales, sont autant de dénominations qui sont généralement rattachées au statut d’entreprise individuelle. Le portage salarial (qui consiste à utiliser une société tiers pour facturer les rémunérations) et l’auto-entrepreneuriat sont aussi fortement concernés par le coworking, d’autant qu’il s’agit souvent d’une forme de rémunération choisie pour réaliser des missions en complément d’un emploi salarié. Enfin, les télétravailleurs, et les entreprises qui les emploient, peuvent voir un intérêt à exercer dans un espace de coworking. A la manière des télécentres, cette pratique permet de rompre l’isolement du travail à domicile, de créer de nouvelles collaborations qui peuvent être profitables à la fois aux salariés, à leurs entreprises et aux indépendants qui cohabitent dans cet espace dans un échange d’intérêts et de compétences. Toutes ces pratiques sont possibles dans un espace de coworking du moment qu’elles ne nécessitent pas d’installation de matériel spécifique et que l’usage d’un open-space ne soit pas rédhibitoire. Si tel était le cas, il conviendrait de passer sur une location d’un poste de travail ou d’un bureau. On comprend donc que ce secteur a des clients qui vont pouvoir être intéressés par la suite par les services des deux autres DAS.
  11. 11. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 12 3. FACTEURS  CLEFS  DE  SUCCES   Nous ne présentons pas ici les facteurs clés de succès de chaque activité élémentaire. Le tableau 3 résume directement les facteurs clés de succès pour les 3 DAS. Un facteur clé de succès (FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour s’attaquer à un marché. Chaque entreprise fait face à plusieurs FCS qu’il est nécessaire de maîtriser au risque de ne pas être compétitif. En revanche, leur maîtrise ne garantit pas le succès qui dépend de l’acquisition d’un ou plusieurs avantages concurrentiels. FACTEURS CLEFS DE SUCCES PAR DAS DAS FCS Part dans CA Principaux concurrents DAS 1 Centres d’affaires et de domiciliation - Prix (réduction des coûts d’implantation et d’exploitation du client) - Facilité d’accès - Equipement et confort d’utilisation -Fréquentation du lieu par des professionnels / entreprises à bon potentiel et complémentaires - Réseau de centre d’affaires étendu Inconnu actuellement Regus, servcorp, locaux de bureaux classiques. DAS 2 Location d’espace évènementiel - Prix - Facilité d’accès - Equipement et confort d’utilisation Inconnu actuellement Chaînes d’hôtellerie haut de gamme. DAS 3 Espace de coworking - Prix - Facilité d’accès - Equipement et confort d’utilisation -Fréquentation du lieu par des professionnels / entreprises à bon potentiel et complémentaires Inconnu actuellement Réseau des cantines. Les avantages concurrentiels sont fondés sur les ressources VRIN : valeur, rareté, inimitabilité, non-substituabilité. Plus le nombre de conditions remplies est important, plus l’avantage concurrentiel obtenu est solide et durable. SOURCES D’AVANTAGES CONCURRENTIELS PAR DAS DAS Sources d’avantages concurrentiels DAS 1 Centres d’affaires et de domiciliation - Localisation en périphérie de la ville en accès direct par tram, bus, voiture, et simple depuis la gare et l’aéroport de Nantes. - Service haut de gamme. - SmartWorkCenter = lieu d’animation professionnelle. - Expérience entrepreneuriale réussite des fondateurs (attire des résidents et clients qui veulent échanger avec eux, participer aux évènements qu’ils organisent). DAS 2 Location d’espace évènementiel - Localisation en périphérie de la ville en accès direct par tram, bus, voiture, et simple depuis la gare et l’aéroport de Nantes. - Service haut de gamme. DAS 3 Espace de coworking - Localisation en périphérie de la ville en accès direct par tram, bus, voiture, et simple depuis la gare et l’aéroport de Nantes. - Fréquentation du lieu par des professionnels / entreprises à bon potentiel et complémentaires
  12. 12. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 13 4. COMMENTAIRE  SUR  LA  SEGMENTATION  STRATEGIQUE   Dans un processus de segmentation stratégique, l’arbitrage entre « précision de la segmentation » et « utilité pour guider la réflexion stratégique » relève plus de l’art et de l’expérience que de la science exacte. J’ai conscience de manquer d’expérience dans cette matière ainsi que dans cette industrie que je rejoins en juillet prochain pour une aventure que je souhaite longue. C’est donc une segmentation et une analyse stratégique qui se base plus sur les premiers échanges avec les professionnels et une analyse de sources écrites. L’objectif est d’en faire la base de ma connaissance de l’industrie et de l’alimenter progressivement afin d’avoir une nouvelle version chaque trimestre qui puisse nous aider à mieux développer l’offre. Je pense aussi que ce travail ne prend de la valeur que s’il est la conséquence d’un travail effectué en réflexion commune et échange oral entre les différents acteurs concernés. C’est pourquoi, je pense que les échanges avec Corinne Delaporte seront très utiles pour le réorienter et l’alimenter. Si vous en avez le temps, votre retour serait aussi très intéressant car je pense qu’il y a un lien entre la croissance de cette industrie et des thématiques qui vous sont chères, comme celle des changements de gouvernance et d’organisation dans une entreprise qui se veut plus horizontale. Les dimensions technologiques et savoir-faire prédominent ici car c’est leur existence et leur combinaison qui permettent de proposer des applications pour accompagner un entrepreneur durant toutes les phases de son entreprise et de faire de l’immeuble un SmartWorkCenter proposant des services plus larges positionnés sur d’autres DAS. 5. REGROUPEMENT  DES  DAS  EN  BASES  STRATEGIQUES   Le tableau suivant énumère les partages de ressources, les transferts de savoir-faire et les autres liens entre les 3 DAS. Apparemment, tous les DAS d’Euptouyou partagent entre eux des ressources. Par exemple, l’immeuble est le lieu construit pour abriter la totalité des DAS. Cette analyse permet de définir une seule base stratégique : l’immobilier de servie à usage professionnel.
  13. 13. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 14 ENUMERATION DES PARTAGES DE RESSOURCES, DES TRANSFERTS DE SAVOIR- FAIRE, ET DES AUTRES LIENS ENTRE DAS DAS 1 Centres d’affaires et de domiciliation DAS 2 Espace évènementiel DAS 3 Coworking DAS 1 Centres d’affaires et de domiciliation - Immeuble - Personnel - Equipement - Qualité du service - Synergie d’image - Immeuble - Personnel - Equipement - Qualité du service - Synergie d’image DAS 2 Espace évènementiel - Immeuble - Personnel - Equipement - Qualité du service - Synergie d’image - Immeuble - Personnel - Equipement - Qualité du service - Synergie d’image DAS 3 Coworking - Immeuble - Personnel - Equipement - Qualité du service - Synergie d’image - Immeuble - Personnel - Equipement - Qualité du service - Synergie d’image SEGMENTATION STRATEGIQUE DE L’ENSEMBLE DES ACTIVITES : DES BASES STRATEGIQUES AUX MACRO-SEGMENTS Bases stratégiques L’immobilier de service à usage professionnel Domaines d’activités stratégiques Centres d’affaires et de domiciliation Espace évènementiel Espace de coworking Macro- segments marketing Location d’un poste de travail Location d’un bureau Location d’une salle de réunion Domiciliation Location d’un espace évènementiel Location d’un point de travail de coworking
  14. 14. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 15 III. ANALYSE  DU  SYSTEME  CONCURRENTIEL   A. DEFINITION   DU   SYSTEME   CONCURRENTIEL   ET   IDENTIFICATION   DES   SEGMENTS  D’INDUSTRIE   1. L’INDUSTRIE   L’environnement est l’ensemble des organisations, des acteurs et des faits dont l’existence s’avère susceptible d’influencer le comportement et les performances de l’entreprise. C’est une source d’opportunités et de menaces pour l’entreprise. On retrouve trois niveaux d’environnement. Le macro- environnement comprend les grandes dimensions (économiques, technologiques, sociétales) qui déterminent le contexte global dans lequel évolue Euptouyou. Le méso-environnement est l’industrie ou secteur d’activité où se jouent des forces concurrentielles sur le marché. Le micro-environnement comprend les acteurs avec lesquels l’entreprise se trouve en relation directe (clients, fournisseurs, etc.). L’organisation est au cœur de ce dernier. Le modèle Pestel est un outil d’analyse de 6 grandes catégories du macro-environnement. Il permet d’en identifier les variables pivots. Dans notre cas, l’analyse Pestel permet de mettre en avant l’importance des facteurs économiques, socio-culturels et technologiques. PESTEL DU MACROENVIRONNEMENT EUPTOUYOU POLITIQUE La création de nouveaux statuts d’entreprises : autoentrepreneuriat, etc. Incitation à la création d’entreprise : financements, mise en réseau, etc. ECONOMIE L’économie mondiale et principalement européenne est en période de crise économique. Une crise est une période d’adaptation qui demande à beaucoup d’entreprises de repenser leur mode d’organisation. La démographie des entreprises change avec de plus en plus de créations de petites entités. Le marché des voyages d’affaires est en croissance mondiale avec la France qui reste un pays attractif pour l’implantation d’entreprises. L’immobilier de bureaux est un marché de croissance. SOCIAL Mouvement d’externalisation de l’entreprise (lien avec les fonctions externalisables et externalisées) TECHNOLOGIE Utilisation des TIC, de la visioconférence généralisée dans les entreprises. ENVIRONNEMENT Limiter le bilan carbone de l’entreprise (déplacements, espaces inutilisés, etc.). Lien environnement et économie de coûts entendu par les responsables financiers. LEGISLATION Depuis le 1er avril 2010 est entré en vigueur le décret n°2009-1695 du 30 décembre 2009 sur l'obligation d'agrement à laquelle sont soumises les structures exerçant l'activité de domiciliation d'entreprises. Euptouyou évolue dans l’industrie de l’immobilier de services à usage professionnel. Plus particulièrement, Euptouyou se positionne sur le secteur des centres d’affaires et de domiciliation. L’entreprise est aussi présente sur le secteur de l’évènementiel d’entreprise et sur celui du coworking. Nous n’aborderons pas ici ces deux secteurs et nous nous concentrerons sur l’analyse du domaine d’activité stratégique numéro 1, celui des centres d’affaires et de domiciliation.
  15. 15. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 16 La tendance est on ne peut plus positive pour les centres d’affaires et de domiciliation. D’après le Synaphe (Syndicat National des Professionnels de l’Hébergement d’Entreprises), sur la période courant de juin 2010 à mai 2011, ce secteur enregistre une croissance de plus de 2%. Le marché parisien, Hauts-de-Seine inclus, est le plus dynamique, enregistrant à lui seul une hausse de +9,75% au premier semestre 2011 et de 7,5% sur une année complète portant sur le dernier semestre 2010 et les six premiers mois de 2011. De son côté, sur cette même période, la volume de clientèle a connu une progression significative : +2,5% pour la domiciliation et +4,5% pour la location de bureaux. Parallèlement, les prestations « court terme » proposées par les centres d’affaires (secrétariat à l’heure, location de salles de réunions) progressent elles aussi de façon sensible pour occuper plus d’un tiers du chiffre d’affaires de l’activité, soit 33,5% sur le premier semestre 2011. Quant au taux d’occupation des bureaux (le ration entre les m2 occupés et facturés et la surface de bureau proposée à la vente), il a connu au premier semestre 2011 une augmentation de près de 9 points par rapport à la même période en 2010. Le taux d’occupation s’élève ainsi à 80% au niveau national, une fréquentation soutenue par le marché parisien qui frôle les 88%. Le périmètre stratégique d’Euptouyou a une arène stratégique dans laquelle on observe des filières qui concurrencent celle des centres d’affaires avec des produits de substitution. C’est le cas, par exemple, des pépinières d’entreprises subventionnées ou plus traditionnellement de l’immobilier d’entreprise avec bail. 2. MARCHE  GEOGRAPHIQUE  DE  REFERENCE   L’industrie des centres d’affaires et de domiciliation est globale. Le potentiel de développement est d’autant plus important que le marché français est relativement neuf – une trentaine d’années tout au plus – comparé aux marchés américain et britannique. Ainsi, outre-Manche, les centres d’affaires représentent entre 3 à 4 millions de m2 tandis que les 250 membres du Synaphe totalisent seulement 250 000 m2 de bureaux équipés. 3. IDENTIFICATION  DES  SEGMENTS  D’INDUSTRIE   La démarche de segmentation permet d’identifier trois segments dans l’industrie de l’immobilier de services à usage professionnel. Cette segmentation recoupe celle d’Euptouyou, car l’entreprise est engagée dans tous les segments. SEGMENTS D’INDUSTRIE ET FCS DANS L’INDUSTRIE DE L’IMMOBILIER DE SERVICES A USAGE PROFESSIONNEL ET FCS SEGMENT D’INDUSTRIE FACTEURS CLEFS DE SUCCES Centres d’affaires et de domiciliation - Prix (réduction des coûts d’implantation et d’exploitation du client) - Facilité d’accès - Equipement et confort d’utilisation -Fréquentation du lieu par des professionnels / entreprises à bon potentiel et complémentaires - Localisation sur un réseau géographique étendu Location d’espace évènementiel - Facilité d’accès - Confort d’utilisation - Equipement - Prix Espace de coworking - Facilité d’accès - Confort d’utilisation - Equipement - Prix -Fréquentation du lieu par des professionnels / entreprises à bon potentiel et complémentaires
  16. 16. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 17 Le segment des centres d’affaires et de domiciliation comprend de nombreuses applications. Au sein de ce segment l’effet d’adaptabilité du service en fonction de la taille actuelle et du potentiel de croissance de l’entreprise est important. Il convient de pouvoir accompagner l’entrepreneur de l’idée à une croissance internationale. B. CARACTERISTIQUES  DE  L’INDUSTRIE   Les perspectives de croissance sont importantes. Estimé à près de 400 millions d’euros de chiffre d’affaires, le marché français est en pleine expansion, boosté notamment par une clientèle venue des pays émergents, d’Asie en particulier. Il y a de plus en plus de clients internationaux qui souhaitent uniquement payer ce qu’ils consomment. Le marché des centres d’affaires est lié aux changements d’organisation des entreprises, un mouvement qui se veut mondial. Ainsi, plus qu’un simple lieu de travail, les centres d’affaires accompagnent les clients au plus près de leurs besoins. Ils développent des services innovants pour suivre les tendances d’un monde professionnel qui tend au nomadisme. Une analyse réalisée par Xerfi, leader français des études sur les secteurs et les entreprises, confirme de bonnes perspectives de développement à moyen terme ; et cela, malgré la crise qui a affecté les centres d’affaires en 2009-2010. Les opérateurs devraient logiquement profiter de plusieurs éléments conjoncturels favorables. Selon cette étude, la reprise économique, même faible, favorise les projets d’expansion des entreprises et soutient la demande. La relance des voyages d’affaires joue également un rôle positif pour les centres d’affaires. D’autant que, pour les entreprises qui tendent à se recentrer sur leur coeur de métier, la flexibilité est désormais primordiale. Ainsi, avec leur offre d’espaces partagés, de durée de location et de superficie modulables, de bureaux virtuels et de prestations à la carte, les centres d’affaires répondent à leurs attentes. L’évolution des mentalités et l’avènement des nouvelles technologies jouent aussi en faveur des bureaux virtuels. Avec le développement du télétravail, du nomadisme et de la visioconférence, les entreprises sont en attente de solutions pertinentes comparées à un bureau permanent. Bruno Rebillé, vice-président du Synaphe raconte : “Véritable reflet du climat des affaires, les centres d’affaires et de domiciliation évoluent pour suivre les tendances dominantes d’un marché en pleine mutation. Le passage d’une offre exclusivement immobilière à l’intégration de services à forte valeur ajoutée constitue un des axes de développement. Si le bureau traditionnel a encore de beaux jours devant lui, il est amené à se dématérialiser.” Afin de clarifier cette profession, des normes ont vu le jour. La norme AFNOR NF X50-772 régissant les services des professionnels de l’hébergement d’entreprise est née en 2008. En parallèle, depuis 2011, obligation est faite, pour un domiciliaire, d’obtenir l’agrément de la Préfecture pour exercer. Au-delà de ces normes, c’est l’évolution du monde du travail qui entraîne dans son sillage celle des centres d’affaires. “Aujourd’hui les hommes et femmes d’affaires doivent être capables de travailler n’importe où, n'importe quand, et cela, dans le monde entier”, affirme Frédéric Bleuse, directeur général France de Regus. Suivant cette tendance, le coworking, plusieurs bureaux en open space partagés entre plusieurs clients de secteurs différents, se développe au sein des centres d’affaires qui se font lieu d’échanges et de réseaux. Pour des entrepreneurs indépendants, cela permet d’optimiser son temps de travail entre deux rendez-vous, avec, en prime, un environnement professionnel. Ils peuvent travailler sereinement et échanger avec d’autres membres. Ces espaces de coworking ainsi que les autres espaces sociaux d’un centre d’affaires répondent aux besoins réels des entreprises en matière d’informations et de conquêtes de marchés, de clients potentiels. En effet, grâce à ce système, les sociétés d’un même centre d’affaires et de domiciliation peuvent se rencontrer et partager leurs expériences afin de créer une synergie, voire trouver des opportunités de business.
  17. 17. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 18 Pour animer la communauté des coworkers, les centres d’affaires et de domiciliation multiplient les initiatives. Ainsi, nombreux sont ceux qui organisent pour eux des ateliers, séminaires ou petits déjeuners. Lors de ces manifestations interviennent des professionnels, appartenant par exemple au monde de la fiscalité ou du droit, qui apportent de précieux conseils aux entreprises. Parmi la pléthore de thèmes abordés : comment rédiger ses statuts d’entreprise, comment aborder son banquier ou encore comment optimiser sa communication. Le coworking s’affiche en tant qu’alternative conviviale et efficace pour enrichir son réseau professionnel. Raison pour laquelle il représente l’un des axes de développement de certains centres d’affaires et de domiciliation qui l’intègrent à leur offre de services à forte valeur ajoutée. Les nouvelles technologies sont un autre sujet d’avenir. Téléphonie déportée, internet haut débit, visioconférences, téléprésence… Tout cela fait désormais partie de la panoplie multiservices des centres d’affaires. Cette adaptation à une nouvelle forme de management présente aussi l’avantage d’être une solution “verte” pour les entreprises. En effet, en réduisant les déplacements des collaborateurs, en rationalisant les espaces de travail et en mutualisant les services, les sociétés favorisent la diminution d’émissions de CO2. Cette démarche écoresponsable est soutenue par un maillage national de plus en plus dense des centres d’affaires et de domiciliation, assurant à leurs clients de trouver un espace à proximité du domicile de leurs salariés. En France, 56 % des collaborateurs travaillent plus de 9 heures par jour, 83 % emportent du travail à domicile afin de le terminer le soir et que, parmi ces derniers, 46 % le font plus de trois fois par semaine. C’est pourquoi une tendance d’avenir est d’avoir des centres d’affaires à proximité du domicile des salariés, notamment dans les grandes banlieues, non seulement en région parisienne, mais aussi dans des métropoles telles que Bordeaux, Montpellier ou Nantes. L’ouverture de ces sites évitera aux collaborateurs de longs trajets routiers ou ferroviaires ; d’où des économies de temps, d’énergie et un bien-être accru. D’ores et déjà, des grands groupes tels que La Poste et Bouygues travaillent sur de tels projets. Les entreprises qui autorisent leurs employés à travailler dans des locaux plus proches de leur domicile, et donc de gérer leur temps de façon plus autonome, peuvent atténuer la pression ressentie par le déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle et compter sur un personnel plus productif et plus impliqué. De la simple location de bureaux équipés à des prestations très haut de gamme, les offres des centres d’affaires répondent aujourd’hui à la plupart des demandes des entreprises. On peut de plus en plus comparer ce secteur à celui de l’hôtellerie. L’essence même du métier devient le service. La différence entre les différents prestataires se fera sur la qualité de ce dernier et sur sa capacité à innover sur ses prestations et au niveau technologique. LES PRINCIPAUX ENJEUX DU SECTEUR Dépasser les freins socioculturels, lien avec l’analyse : analyse des différences d’approche de la flexibilité entre la France et les pays anglo-saxons) Développer le maillage territorial, investir de nouveaux lieu : les enjeux de l’essor en province et dans les zones de transit (gares, aéroports, périurbain, etc.) Eriger des barrières à l’entrée et affirmer son positionnement Bâtir un réseau international Miser sur les nouvelles technologies (visioconférence, téléprésence)
  18. 18. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 19 C. ANALYSE  DES  FORCES  CONCURRENTIELLES  PAR  SEGMENT   Nous étudions en détail les forces concurrentielles dans le segment des centres d’affaires et de domiciliation. Nous noterons que l’attrait du segment est élevé mais qu’il est extrêmement concurrentiel et que le fait de disposer d’un réseau international est un avantage concurrentiel de tout premier plan pour répondre à des attentes de recherche de mobilité internationale et de diminution des coûts. On observe une forte atomicité du paysage concurrentiel d’un côté et la présence d’un acteur ultra- dominant (Regus) de l’autre. Dans un environnement concurrentiel fragmenté, l’entreprise devra soit isoler l’activité et la gérer comme une PME, soit transformer l’activité en une activité de volume ou de spécialisation si possible. C’est second choix vers lequel tend Euptouyou. L’intensité de la rivalité entre concurrents du secteur est forte. Nous sommes dans une logique d’affrontement avec des stratégies de spécialisation en lien avec un niveau de qualité et/ou un type de localisation (gare, station service, aéroport, centre ville, zone périurbaine). Le cycle de vie du secteur n’est pas le même en France que dans les pays anglo-saxons d’où viennent les leaders. En France, le marché est en début de phase de croissance alors que dans les pays anglo-saxons et les grandes villes mondialisées (Shangaï, etc.) il est déjà en croissance depuis dix années. La concurrence est protéiforme. La concurrence est rude entre les centres d’affaires, mais aussi avec les produits de substitution, notamment les locaux de bureaux classiques et les hôtels. Ces derniers, à l’image des chaînes d’hôtellerie haut de gamme (Pullman, le Méridien, Hilton, Groupe du Louvre, etc.) sont de redoutables concurrents sur les activités de location temporaire de salles de réunions et disposent souvent de centres d’affaires pour leurs clients. Pour s’imposer face à l’ensemble de ces concurrents, les centres d’affaires devront affirmer clairement leur positionnement concernant les services et la flexibilité qu’ils offrent. Il faut aussi se prémunir de l’arrivée de nouveaux entrants. L’activité a d’excellents niveaux de performance (EBE, résultat d’exploitation et résultat net) et de rentabilité (ROE et ROCE). Ces chiffres aiguisent les appétits d’autant que les barrières à l’entrée pour pénétrer le secteur sont relativement faibles : barrières règlementaires quasi-inexistantes, faible intensité capitalistique. Dans un tel contexte, ériger des barrières à l’entrée apparaît essentiels pour les acteurs en place. Le pouvoir de négociation des clients est moyen car il dépend du dégré d’internationalisation du Centre d’affaires et aussi de la taille de l’entreprise. Une entreprise internationale souhaitant utiliser un réseau international aura un fort pouvoir de négociation auprès du centre d’affaires. Une entreprise locale, voir un autoentrepreneur, qui souhaite s’installer dans un centre d’affaires régional aura un pouvoir de négociation nul. Le pouvoir des fournisseurs est assez faible. Les centres d’affaires mettent en place une relation étroite avec eux pour être à jour de l’état de l’art. Ils se doivent d’effectuer une veille et de proposer des outils innovants mais avec une facilité d’usage garantie. Je pense qu’Euptouyou a tout intérêt à s’engager dans une relation de coréalisation avec des fournisseurs présélectionnés qui ont une image comparable de haut de gamme innovant à destination des professionnels.
  19. 19. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 20 INTENSITE CONCURRENTIELLE DANS LE DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE DES CENTRES D’AFFAIRES ET DE DOMICILIATION D. ANALYSE   DES   POSITIONNEMENTS   DES   CONCURRENTS   ET   IDENTIFICATION   DES  GROUPES  STRATEGIQUES   Comme nous venons de le voir dans le point précédent, les caractéristiques générales du secteur influent sur l’intensité des forces qui commandent la concurrence dans le secteur. Dans ce point, nous allons nous concentrer sur les groupes stratégiques. Les caractéristiques des groupes stratégiques influent sur les obstacles à la mobilité, sur leur vulnérabilité aux prestations de remplacement, sur le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients. C’est la concurrence intergroupe. De plus, l’entreprise dans son groupe stratégique se trouve dans une situation plus ou moins favorable du fait de sa capacité concurrentielle étant donnés le groupe stratégique auquel elle appartient et donc des choix stratégiques opérés. C’est la concurrence intragroupe. 1. CARTE  STRATEGIQUE   La démarché d’analyse demande d’identifier les principaux concurrents (80% du marché) et de recenser les variables stratégiques qui déterminent les stratégies des entreprises retenues. Les principales dimensions stratégiques discriminantes sont basées sur des critères liés au système d’offre et aux sources d’avantages concurrentiels (de coût ou de distinction) comme : le degré d’intégration et de positionnement dans la chaîne d’activité (chaîne de valeur), les réseaux de distribution, la présence géographique, le degré d’internationalisation, la politique d’innovation, la politique d’image et de communication, les caractéristiques des entreprises. Plusieurs facteurs semblent être discriminants pour construire une carte stratégique pour étudier le positionnement d’Euptouyou. Un d’entre eux s’impose de manière indiscutable, c’est le dégré d’internationalisation. Trois autres pourraient être utilisés : Intensité de la rivalité entre concurrents du secteur : forte Pouvoir des fournisseurs faible. Pouvoir des clients : moyenne. Nouveaux entrants : forte Pression des produits de substitution : forte.
  20. 20. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 21 - la couverture des segments dans l’industrie - le niveau de qualité de service proposé (plus ou moins haut de gamme) - le type de réseau (indépendant ou non, public ou privé, etc.) Nous faisons ici le choix de mettre en ordonnée le degré d’internationalisation et en abscisse le type de réseau du centre d’affaires. Ce deuxième critère est sélectionné car il permet de mettre en avant une importance distinction entre les opérateurs qui ont un réseau de centres d’affaires et ceux qui sont un groupement d’indépendants. Ce point impact fortement le type de stratégie d’investissement effectué dans les différents opérateurs. Plus on est éloigné d’un groupe, plus les barrières à la mobilité sont importantes. Carte des groupes stratégiques 2. ATTRAIT  DES  GROUPES  STRATEGIQUES   Dans un même secteur, les entreprises ont à leur disposition plusieurs stratégies possibles qui conduiront à des positionnements très différents. Un groupe stratégique est un ensemble de concurrents d’un secteur qui pratique des stratégies très voisines. GROUPE 1 : les leaders anglo-saxons. Les leaders anglo-saxons comme Regus et Servcorp s’imposent comme les acteurs du marché français les plus internationalisés. Ce sont aussi ceux qui dégagent les revenus moyens par centre les Degré d’inter nation alisati on + - Degré d’indépendance- + Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4 Groupe 5
  21. 21. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 22 plus élevés. Depuis le rachat de BFI en 2001, Regus a consolidé son rang de numéro un en France dont il semble, pour l’heure, indétrônable. Il est intéressant de s’attarder un peu plus, dans ce groupe clef, sur le positionnement des deux leader que sont Regus et Servcorp, le second se distinguant par un positionnement très haut de gamme. Regus souhaite être au plus proche du client, où qu’il soit dans le monde. Pour être toujours plus proche des professionnels nomades, Regus, après avoir passé un partenariat avec la SNCF pour implanter des centres au cœur des gares, a conclu un accord avec Shell afin d’ouvrir des espaces affaires au sein des station-service situées le long des autoroutes européennes. La première ouverture a eu lieu à Limours-Janvry, sur l’A10, au sud-ouest de Paris. Les clients itinérants, munis soit d’une carte journalière achetée sur place, soit d’une carte Regus Businessworld, peuvent accéder à un espace d’environ 45 m2 dans lequel ils trouvent une connexion internet haut débit, un fax scanner-photocopieur, une conciergerie virtuelle et une messagerie pour l’envoi de documents. Sur place, ils peuvent également imprimer des dossiers à partir de leur ordinateur portable, de leur smartphone ou de leur tablette. Si le bien-être des collaborateurs contribue à l’image de l’employeur, une adresse prestigieuse joue tout autant. Ainsi Servcorp implante-t-il ses sites dans des quartiers prisés et dans de beaux immeubles. En France, le groupe australien possède trois centres sur Paris : square Édouard VII, boulevard Haussmann et avenue des Champs-Élysées, au cinquième étage de l’immeuble Louis Vuitton. “Nous touchons une clientèle internationale haut de gamme, en particulier américaine et japonaise”, souligne Doriane Pieragnoli, directrice des bureaux virtuels de ce dernier établissement. En deux ans, Servcorp est passé de 75 centres d’affaires dans le monde à plus de 170 grâces, notamment, à la conquête du marché américain. Tous ses établissements sont entièrement rénovés lors de leur acquisition. Avec des matériaux évidemment haut de gamme : marbre, granit, fauteuils Chesterfield, expositions d’œuvres d’art…Ici, pas d’offres packagées, mais exclusivement du sur- mesure. Outre les prestations classiques d’un centre d’affaires, le groupe propose notamment une assistante de direction, un service pressing, la possibilité de réserver une chambre d’hôtel, un taxi, des billets de train ou d’avion… Les clients d’un bureau virtuel ont une adresse et un numéro de téléphone auquel un réceptionniste dédié répond immédiatement en fonction de leurs instructions. Darren Tuohy, directeur chez Motorola Australia Pty Limited explique “avoir choisi Servcorp pour son professionnalisme exceptionnel. Le niveau de service spécifié a été respecté à la lettre, souvent au- delà de nos attentes. Nos demandes, depuis les réunions les plus élémentaires jusqu’aux réceptions les plus prestigieuses, ont été satisfaites en un temps record et avec le plus haut niveau de professionnalisme.” Le manager a notamment été impressionné par la qualité des services de réception, le fait que tous les appels et les visiteurs soient accueillis au nom de Motorola, que les préposés connaissent le nom de tous ses collaborateurs et enfin qu’aux yeux des visiteurs, ces bureaux appartiennent à son entreprise et non à un centre d’affaires. Alain Choppy, gérant de Buro Club Paris Vendôme, rue de Casti glione, pense d’ailleurs que, plus encore qu’une adresse prestigieuse, c’est la qualité du personnel et des prestations qui fait la différence. “Nous prenons tous les messages de nos clients et près de 70 % de ceux qui nous ont quitté pour prendre leurs propres bureaux, ont gardé une adresse virtuelle chez nous”, souligne -t-il. GROUPE 2 : les pure players français. Les pure players français comme Multiburo, Ateac, NCI ou Sofrapart sont essentiellement cantonnés au marché français. Le fort ancrage local constitue l’un de leurs principaux avantages concurrentiels. L’enjeu pour eux est d’étendre leurs positions à l’échelle nationale, et dans une moindre mesure au niveau international. Leur clientèle cible est différente car ce sont plus les PME ou ETI et pour les grands groupes ce sont ceux qui veulent étudier une implantation dans la zone. GROUPE 3 : les groupements d’indépendants. Les groupements d’indépendants comme Buro Club, AAS Bulding s’appuient sur des réseaux étendus grâce à leurs atouts : mutualisation des ressources, échanges de best pratices, etc. Le discours identitaire autour de leur marque demeure crucial pour séduire de nouveaux centres d’affaires et ainsi
  22. 22. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 23 étoffer leur réseau. Leur stratégie est différente. Le modèle est de racheter des centres préexistants qui ont déjà une clientèle afin de proposer un réseau plus large. Ils pourraient étendre ce modèle au niveau international. GROUPE 4 : les organismes consulaires. C’est celui des organisations consulaires. On y retrouve le réseau des World Trade Center. Fondée en 1970 à New York, la World Trade Centers Association est aujourd’hui un puissant réseau mondial de plus de 300 centres d’affaires répartis sur les 5 continents. Sa mission est de renforcer les relations internationales en facilitant les échanges, en créant et développant des World Trade Centers à travers le monde. Chaque World Trade Center est un organisme indépendant, qui offre des produits et services personnalisés pour faciliter et renforcer la présence d’une entreprise sur le territoire ou son développement à l’international. C’est également un lieu d’accueil privilégié qui rassemble les acteurs économiques autour de thèmes fédérateurs, favorisant ainsi la rencontre et l’échange. Leur stratégie est d’être dans les grandes capitales mondiales du business et les capitales nationales. Les membres ne sont pas en concurrence mais en complémentarité. GROUPE 5 : les régionaux. C’est le groupe des sociétés avec une implantation régionale comme Neopole, RD promotion, Quaternaire assistance, JDS center, Bordeaux Bureaux Services, Euroburos. Il est faible car dans le monde des centres d’affaires, la force du réseau est primordiale. 3. BARRIERES  A  LA  MOBILITE   Les barrières à la mobilité représentent les difficultés à changer de groupe stratégique. Elles sont l’expression des choix, options ou arguments stratégiques retenus par les entreprises. La concurrence intergroupe se joue sur les barrières à la mobilité. La concurrence intragroupe s’exprime sur des stratégies proches. IMPORTANCE DES BARRIERES A LA MOBILITE ENTRE LES GROUPES STRATEGIQUES Decl/ visé GROUPE 1 GROUPE 2 GROUPE 3 GROUPE 4 GROUPE 5 GROUPE 1 Faible Faible Faible Faible GROUPE 2 Forte Faible Faible Faible GROUPE 3 Forte Faible Faible Faible GROUPE 4 Forte Faible Faible GROUPE 5 Forte Faible Faible Faible L’analyse permet d’apprécier les forces et les faiblesses de chaque groupe stratégique et d’étudier les barrières à la mobilité. Analyse de la concurrence intergroupe Le groupe 1 est le plus protégé du fait de l’importance de son réseau. Il est le seul à pouvoir toucher une clientèle internationale souhaitant avoir accès à un réseau permettant d’avoir des bureaux dans les grandes capitales d’un monde globalisé (New York, Shangai, Paris, etc.). La barrière à la mobilité est toutefois « seulement » la capacité financière de l’entreprise. On ne retrouve pas ici de problème de brevet ou de savoir-faire spécifique.
  23. 23. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 24 Analyse de la concurrence intragroupe Dans le groupe 1 on observe des stratégies de positionnement différentes, principalement en terme de localisation : gare, endroits luxueux, etc. Dans le groupe 2, la concurrence se fait sur le prix, la qualité du service, la taille du réseau. Dans le groupe 3, la concurrence se fait sur la taille du réseau. Dans le groupe 4, il n’y a pas de concurrence mais une complémentarité. Dans le groupe 5, la concurrence se fait sur le prix. E. PROSPECTIVES  ET  SCENARIOS  D’ENVIRONNEMENT   Euptouyou est une jeune entreprise. Il est intéressant de reprendre les quatre possibilités de mouvements stratégiques pour faire un peu de prospective. Soit elle crée un nouveau groupe en adoptant une stratégie distincte. Soit elle rejoint un autre groupe pour se retrouver dans une position plus favorable. Soit elle reste dans son groupe en essayant d’y renforcer sa position concurrentielle. Soit elle quitte le secteur, si les options précédentes ne sont pas viables. Euptouyou se situe dans le groupe 2, dans lequel elle a un positionnement d’un acteur de qualité à très faible réseau. Une stratégie pourrait être de faire une sélection des villes européennes les plus attractives et de s’y localiser en y construisant de nouveaux centres, avec pour objectif de devenir le leader européen. La compétitivité d’une entreprise est son aptitude à se maintenir de façon durable et volontaire sur un marché concurrentiel et évolutif en dégageant des revenus supérieurs ou au moins égaux aux besoins de financement des activités. Pour être compétitive, Euptouyou se doit d’utiliser le centre d’affaires de Nantes pour travailler sur la diminution de ses coûts avant de se lancer dans une stratégie de déploiement sur le territoire européen. La dynamique du développement de l’entreprise passe par les évolutions du couple métier (savoir- faire et ressources) – mission (savoir-satisfaire). Dans ce cadre la prestation fait le lien entre le système d’offre de l’entreprise et le système d’usage des clients. Euptouyou se doit donc de mettre en place un observatoire des nouvelles pratiques, technologies et usages liés. Euptouyou peut dès aujourd’hui penser à son développement futur qui, comme on vient de le voir, doit prendre en compte les évolutions du métier et des missions. Des questions devront se poser sur la possibilité de se diversifier. C’est soit une diversification marketing avec un métier qui reste inchangé ou une diversification stratégique avec le basculement dans un nouveau métier avec un nouveau champ concurrentiel. Cette expansion demande l’acquisition de compétences technologiques, marketing et managériales. A l’inverse, cela peut s’agir d’un recentrage avec une spécialisation demandant l’abandon de certaines compétences. Un exemple de diversification possible est celle allant vers un lieu de coconstruction de projets, une pépinière proposant un accompagnement avec des fonds et des intervenants privés. On est ici dans le cas d’une diversification liée avec la mise en commun de ressources et l’exploitation de technologies voisine. Le transfert de savoir-faire managérial est possible. On a une complémentarité des compétences et la possibilité d’une marque commune. L’entreprise se diversifie en recherchant à valoriser des liens entre les activités actuelles et celles sur lesquelles elle envisage de se développer.
  24. 24. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 25 Les perspectives des centres d’affaires Les perspectives des centres d’affaires à moyen terme sont bonnes. Les opérateurs profiteront de la bonne orientation de plusieurs moteurs de croissance dont : - la reprise économique progressive Même modeste, elle favorisera les projets d’expansion des entreprises alimentant ainsi la demande adressée aux centres d’affaires. La reprise des voyages d’affaires est aussi un élément positif. - un besoin croissant en terme de flexibilité Redevenu impérative pour les sociétés qui se recentrent sur leur cœur de métier, elle trouve une réponse auprès des centres d’affaires avec leur offre de bureaux partagés, de durée de location modulable, etc. - l’évolution des mentalités et l’avènement des NTIC Disposer d’un bureau permanent sur son lieu de travail est de moins en moins pertinent avec le développement du télétravail, du nomadisme et de la visioconférence, ce qui bénéficie à l’activité des centres d’affaires. Cette tendance est aussi en phase avec les politiques green IT des entreprises. Le secteur des centres d’affaires bénéficie donc d’importants soutiens, laissant présager un bel avenir dans les années qui viennent. Ceci étant, les meilleures perspectives appartiendront à qui se donnera les moyens de ses ambitions, ce qui se traduira par la nécessité de relever plusieurs défis majeurs : - évangéliser le marché et afficher de manière claire la valeur ajoutée des prestations Le secteur reste relativement opaque pour les clients, ne favorisant pas un développement rapide de la demande. En conséquence, les opérateurs devront en premier lieu assurer une qualité de service irréprochable, mais aussi mieux communiquer sur leur valeur ajoutée. Le manque de visibilité de l’offre est en outre accentué par la forte atomicité du paysage concurrentiel d’un côté et la présence d’un acteur ultra-dominant (Regus) de l’autre. - parfaire son développement au niveau national Paris et son Quartier central des affaires, le cœur du marché, commencent à être bien couvert en centres d’affaires. L’extension du nombre d’implantations (et son financement) à Paris, en province ou dans d’autres lieux (zones de transit comme les aéroports ou les gares) sera donc à très court terme une obligation. - faire face à une concurrence protéiforme : la concurrence est rude entre les centres d’affaires, mais surtout avec les substituts, notamment les locaux de bureaux classiques et les hôtels - se prémunir de l’arrivée de nouveaux entrants en érigeant des barrières à l’entrée
  25. 25. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 26 IV. ANNEXE  :  L’OFFRE  EUPTOUYOU    
  26. 26. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 27
  27. 27. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 28
  28. 28. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 29
  29. 29. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 30
  30. 30. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 31
  31. 31. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 32
  32. 32. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 33
  33. 33. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 34
  34. 34. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 35
  35. 35. Vollant Sébastien M2 AE FC 1e année Groupe 1 Management stratégique 36

×