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REMERCIEMENTS
Au terme de ce travail, il est agréable d’exprimer mes
remerciements à ceux et celles qui ont co...
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Table des matières
Introduction
Partie 1: description et présentation de la BMCI
Chapitre 1: PRESENTATION DE L...
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Partie 2 : LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE APPROCHE
CONCEPTUELLE
Chapitre 1: la satisfaction des clients
Sec...
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Partie 3: ETUDE DE SATISFACTION DE la CLIENTELE DE LA
BMCI SUR LA CARTE « REFLEX »
Chapitre 1 : Problématique
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Introduction
Le Maroc compte actuellement plus de 4.000 guichets automatiques (GAB), il est
remarqué que l'uti...
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Chapitre 1: PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT BMCI
Section 1 : ...
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structures et la promulgation de la nouvelle loi bancaire en juillet 1993 qui a introduit
un concept nouveau, ...
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(Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie) a vu le jour en 1964, lors du
processus de marocanisation.
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2. Principales étapes du développement de la BMCI
1994 – 1997 : Une restructuration réussie
La BMCI s'est enga...
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Effective depuis le 2 novembre 2001, la fusion avec l'ex-ABN AMRO Bank Maroc
a marqué une nouvelle étape dans...
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Le groupe détient des positions clés dans trois grands domaines d'activité :
Banque de Financement et d'Inves...
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Fiche technique :
Président du Conseil de Surveillance : Mourad CHER...
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 Démarche faisant appel aux suggestions afin d’améliorer les produits,
services, ou processus de traitement....
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 L’accompagnement du groupe dans sa dynamique de croissance et
développement de la performance.
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Section 6: activités de la BMCI
La BMCI exerce une activité de banque universelle qui s'adresse à tout type d...
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Section 7: Organigramme de la BMCI
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 Assurer la bonne gestion de l’agence ;
 Contrôle des lots comptables ouverts par les agents (caisse, trait...
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 Être vigilant quant à la qualité déontologique des opérations (blanchiment,
fractionnement, origine douteus...
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 Les opérations de versement
Cette opération a pour but de recevoir les fonds des clients pour créditer leur...
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 Les opérations de change
C’est une opération qui a pour but de convertir une monnaie étrangère en une
monna...
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Réception de fonds :
Le client présente et communique à l'opérateur Western Union ce qui suit :
 Les pièces ...
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(par l’intermédiaire de la chambre de compensation* dont dépend le guichet
présentateur) et ceux payables hor...
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 L’escompte :
Cette opération consiste à créditer le compte du client du montant de l’effet, dés sa
présenta...
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 Le placement des produits
Cette tâche consiste à vendre au client les services et les produits accessoires ...
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o La contre-valeur en dirhams des transferts reçus depuis le pays de
résidence, grâce au carnet de formulaire...
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 Le chéquier délivré comporte la mention « Compte en dirhams convertibles » ;
 Un relevé de compte détailla...
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A la demande du client, la périodicité de production de l’extrait de compte peut être
modifiée sous Atlas 2 s...
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s’assurer que la transaction en cours ne rendra pas le compte irrégulier. Ce
contrôle inclut la facilité de c...
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 Le plafond de paiement varie entre 500 DH et 2 000 DH par semaine (du
samedi au vendredi) ;
 Une demande d...
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 Le plafond de retrait peut atteindre 5 000 DH par jour, à concurrence du solde
disponible. Il est utilisabl...
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 Consultation du solde comptable de la veille dans les GAB BMCI ;
 Consultation de l’historique des 10 dern...
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Section 4: Les types de crédits
1. PRET HABITAT PLUS
Prêt Habitat Plus est une formule de crédit entièrement ...
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Le Prêt Perso permet les utilisations suivantes :
• L’acquisition de bien de consommation ;
• La couverture d...
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3. B FREE
B free est destiné aux jeunes de moins de 18 ans pour les aider à se familiariser
progressivement a...
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compte, et la deuxième veut dire que le chèque ne peut être encaissé que par la
personne dont le nom figure d...
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a. Les cartes bancaires et les carnets de chèques :
Après avoir inscrit les commandes de réceptions des carte...
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ces demandes d’ouverture sont jointes des photocopies des pièces d’identité du
client et les spécimens de sig...
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Partie 2 : LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE APPROCHE
CONCEPTUELLE
Chapitre 1: LA SATISFACTION DES CLIENTS
Se...
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Section B: le modèle de Kano
La satisfaction client
Un client, comme tout un chacun, a trois types de besoins...
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La performance n'a pas besoin d'être importante pour créer énormément de
satisfaction.
Exemple :
Vous avez ré...
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2. Sélection de la méthode de mesure de satisfaction
La nouvelle norme ISO/TS 10004:2010 décrit les mesures d...
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 compliments, plaintes, rapports des distributeurs.
4. Analyse et rapport de la satisfaction des clients Cat...
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marges bénéficiaires. Les actions d'amélioration de la satisfaction des clients
constante permettent de maint...
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Soit à partir de trois notions ci-après:
a. La qualité de service :
Aujourd'hui être compétent ne suffit plus...
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l'entreprise a satisfait les attentes1.
La qualité perçue représente le jugement du consommateur concernant l...
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phénomène relatif qui diffère en fonction des personnes émettant le jugement en
question.
b. La qualité total...
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compte-chèques),
le service périphérique : il facilite l'accès au service de base et améliore la qualité (ex....
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Promotion de masse
Message à sens unique
Economies d’échelles
Part de marché
Large cible
Conquête de clientèl...
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La relation permet de consolider les rapports conseiller-client et de maintenir la
présence de ce dernier dan...
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Plus la relation dure, plus les profits augmentent : la consommation augmente
(crossselling), la sensibilité ...
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Les entreprises doivent donc trouver un équilibre dans les relations qu'elles
entretiennent avec leurs client...
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l'entreprise moins chère que de recruter de nouveaux clients.
Ainsi, l'intérêt de fidéliser les jeunes vient ...
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tous. Le traitement de certaines réclamations ou demandes d’information peut
mobiliser de nombreux services d...
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 L’entretien en face à face:
La qualité de ce mode de recueil d’informations dépend essentiellement de la
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La mise en place d’une telle démarche demande bien évidemment la connaissance
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la satsfaction des client BMCI MARRAKECH
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  1. 1. 1 | P a g e REMERCIEMENTS Au terme de ce travail, il est agréable d’exprimer mes remerciements à ceux et celles qui ont contribué de quelque manière que ce soit à son aboutissement. Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à mon Encadrant de Recherche Monsieur Elkhattabi Mohmed . Je le remercis vivement de m' avoir fait confiance et d’avoir accepté de m' encadrer. Je le remercis également de m' avoir fait bénéficier de son savoir et son experience. Aussi, Je tiens à remercier Monsieur A.Bhairy d'avoir accepté ma demande de passé le stage au sien de l'agence BMCI Massira Marrakech et Monsieur B.Fardi et M.Naciri de m'aider et m'informer sur les methodes de travail au sein de la BMCI. J'exprime aussi ma gratitude et mon respect à ma famille dont le soutient moral a été précieux. Mes remerciements s’adressent également à l’ensemble des membres du jury qui ont bien voulu évaluer mon travail. Je rends également un hommage particulier à la Direction, au corps professoral et au personnel de l’ESTE.
  2. 2. 2 | P a g e Table des matières Introduction Partie 1: description et présentation de la BMCI Chapitre 1: PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT BMCI Section 1 : Le secteur bancaire Section 2 : historique et généralité sur la banque Section 3: La fiche technique de la BMCI Section 4: Valeurs de la BMCI Section 5: Filiales de la BMCI Section 6: activités de la BMCI Section 7: Organigramme de la BMCI Chapitre 2: Description des différentes opérations de l’agence BMCI Marrakech Massira Section 1: fonctions administrative de l’agence Section 2: Les différents services de la BMCI agence Massira Marrakech Section 3: Les différentes formes du compte bancaire Section 4: Les types du cartes bancaires Section 5: Les types de crédits Section 6 : Package Section 7: taches effectuées
  3. 3. 3 | P a g e Partie 2 : LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE APPROCHE CONCEPTUELLE Chapitre 1: la satisfaction des clients Section A: la définition Section B: le modèle de Kano Section C: les outils de mesure et d'amélioration de la satisfaction Chapitre2:Le paradigme de la confirmation des attentes Chapitre 3 : Engagement d’une double relation : vers le client et les employés Chapitre 3: la satisfaction Section A : Relation client Section B: Ecouté le client Section C: L’attitude et la satisfaction Section D: La satisfaction et la fidélité Chapitre 3 : La fidélité Section A: définition Section B: les différentes formes de la fidélisation Section C: Stratégie de fidélisation Section D: La démarche marketing de la fidélisation Section E: La fidélisation et la rentabilité Section F: La fidélisation et l
  4. 4. 4 | P a g e Partie 3: ETUDE DE SATISFACTION DE la CLIENTELE DE LA BMCI SUR LA CARTE « REFLEX » Chapitre 1 : Problématique Chapitre 2 : Présentation de la carte REFLEX Section A: Description de la carte Section B: Tarification Section C: Cible Section D: Arguments de vente Chapitre 3 : Présentation du questionnaire et des résultats Section A: Introduction Section B: Questionnaire Section C: Analyse des données de l’enquête Conclusion Bibliographie Annexes
  5. 5. 5 | P a g e Introduction Le Maroc compte actuellement plus de 4.000 guichets automatiques (GAB), il est remarqué que l'utilisation des cartes bancaires est toujours mal conçue par les utilisateurs qui dans leur majorité procèdent à des retraits de l'argent (auprès des GAB) sans une consécration de la carte comme moyen d'achat auprès des commerçants disposant de terminaux de paiement électronique (TPE). L’objectif des banques marocaines reste en premier lieu à promouvoir les cartes bancaires, les bonnes pratiques d'utilisation de ces cartes et leur développement en tant que moyen de paiement. Un grand travail est effectué par les services de Bank Al-Maghreb et du Centre Monétique Interbancaire (CMI) pour définir la stratégie des banques en matière de développement des cartes bancaires, dont la mise en place de nouveaux services et produits monétiques, l'élargissement et l'extension du réseau GAB et TPE, le développement de l'information sur l'aspect sécurité de la carte, ainsi que la démocratisation de la carte et la réduction de son coût. La BMCI comme toutes les banques marocaines s’affronte à un problème majeur qui est le faible taux d’équipement en carte GAB pour les particuliers. C’est dans cette optique que ce travail a été réalisé au sein de l’Agence BMCI Massira de Marrakech. Notre objectif est de détecter les obstacles qui limitent la commercialisation du service carte Reflex, son utilisation partielle (uniquement pour les retraits) et de mesurer son degré de satisfaction et sa perception auprès de la clientèle cible. Pour ce faire et pour mieux assurer l’enchaînement logique des idées contenues dans le présent rapport, je consacrerai le premier chapitre à la présentation de la BMCI, son historique, sa structure… dans un deuxième chapitre je vais détailler l’approche conceptuelle sur la satisfaction et la fidélisation des clients, et dans un troisième chapitre, je vais présenter l’étude de satisfaction de la clientèle BMCI qui constituera le noyau de ce travail, après j'attarderai sur la conclusions générales dans un dernier chapitre.
  6. 6. 6 | P a g e Partie 1: DESCRIPTION ET PRESENTATION DE LA BMCI Chapitre 1: PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT BMCI Section 1 : Le secteur bancaire 1. Historique Historiquement, le système bancaire marocain est passé par trois phases importantes qui ont marqué la configuration du paysage bancaire national depuis l'indépendance : ·Une phase qui s'étale de 1956 à 1966 : qui marque la libération de l'héritage colonial et la mise en place de structures fondamentales de bases : La création de la Banque du Maroc le 30 juin 1959 pour se substituer à la Banque d'Etat du Maroc et assurer la fonction de Banque Centrale. La création de la monnaie nationale (1959) et d'un certain nombre d'organisations bancaires BNDE (1959), BMCE (1959), CPM (1961)... · Une phase comprise entre 1967 et 1985 : caractérisée par l'organisation du système bancaire avec la première loi bancaire (1967), qui est une loi relative à la profession bancaire et au crédit. Elle a permis une définition plus précise de l'activité des banques, la délimitation des attributions des autorités de tutelle et de surveillance et l'institution d'une réglementation plus appropriée. Cette loi établissait une distinction très nette entre les banques commerciales (ou de dépôts, qui avaient pour objet d’effectuer des opérations de crédit et recevoir des dépôts à vue) et les organismes financiers spécialisés (OFS, qui étaient régis par des textes propres et concouraient au financement de l’investissement et de secteurs particuliers). L'introduction de groupes marocains dans le capital des banques existantes grâce au Dahir de marocanisation. · Une phase de 1986 à nos jours : marquée par l'application du PAS et le lancement des grandes réformes bancaires et financières qui vont aboutir en 1991 à la levée de l'encadrement du crédit, la libéralisation des taux d'intérêt, le décloisonnement des
  7. 7. 7 | P a g e structures et la promulgation de la nouvelle loi bancaire en juillet 1993 qui a introduit un concept nouveau, largement inspiré de l’expérience internationale, celui de la banque universelle. En vertu de cette loi, les banques peuvent exercer et commercialiser l’ensemble des produits et services bancaires. Cette notion annule la spécialisation établie jusque là entre les banques commerciales et les organismes financiers spécialisés. 2. Principales caractéristiques du secteur bancaire et financier marocain Le secteur bancaire se caractérise par une forte concentration. Cette concentration se matérialise par la prédominance des plus grandes banques en termes de parts de marché. Les trois premiers établissements atteignent plus de 50 % en termes de part du marché en 2002. - Le taux de bancarisation ne concerne encore que le quart de la population totale, mais la moitié de la population urbaine. - Près du tiers du réseau bancaire est concentré sur l’agglomération casablancaise. - Aujourd’hui, le secteur bancaire au Maroc est "essentiellement privatisé" et quelques banques publiques qui restent sont en cours de privatisation. Le Maroc a lancé un vaste programme de réformes économiques qui englobe l'administration publique, le secteur financier, le logement et l'enseignement. - Face à des banques commerciales globalement saines, les anciens organismes financiers spécialisés, devenus des banques avec la loi bancaire de 1993 et soumis à des règles prudentielles resserrées, souffrent toujours de difficultés de gestion en dépit de la mise en place de plans de redressement. - Le secteur bancaire Marocain se caractérise également par une présence marquée des banques étrangères : Les grandes banques privées du royaume comptent dans leur actionnariat des banques étrangères plus ou moins impliquées dans leur gestion. Section 2 : historique et généralité sur la banque 1. Historique La BNP a développé ses activités au Maroc depuis 1940, via sa filiale marocaine la BNCIA (Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie en Afrique). La BMCI
  8. 8. 8 | P a g e (Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie) a vu le jour en 1964, lors du processus de marocanisation. En 2000, le groupe BNP fusionne avec le groupe Paribas qui était également présent au Maroc depuis le début du siècle. Son bureau de représentation y a été très actif dans l'activité de « Banque d'Affaires ». En novembre 2001, l'acquisition de l'ex ABN Amro Bank Maroc par la BMCI lui a permis de conforter sa position de banque de référence au service de ses clients. Aujourd'hui, le groupe BNP Paribas est l'actionnaire de référence de la BMCI, avec une part de 66,74% du capital. Le reste est réparti principalement entre : - Axa Assurance Maroc avec 8,55% ; - Les compagnies d'Assurance Atlanta et Sanad avec respectivement 4,53% et 3,25% ; - Autres : 16,93%. - Le capital de la BMCI est de 1 327 884 300 DH au
  9. 9. 9 | P a g e 2. Principales étapes du développement de la BMCI 1994 – 1997 : Une restructuration réussie La BMCI s'est engagée, entre 1994 et 1997, dans un processus de restructuration qui a donné naissance à une nouvelle Banque, ainsi dans sa réalité économique et sociale, dotée de moyens technologiques modernes et offrant une gamme complète et diversifiée de produits. La BMCI renoue ainsi avec la croissance et retrouve sa rentabilité en segmentant son portefeuille de clientèle, maîtrisant ses risques et limitant ses frais généraux. 1998 – 2000 : « Horizon 2000 », un plan de développement offensif Pour améliorer ses performances, la BMCI a lancé, en 1998, le plan de développement « Horizon 2000 », qui lui a permis de dynamiser ses équipes commerciales, de développer ses parts de marché et d'accroître sa rentabilité. En faisant de la proximité le fondement de sa démarche commerciale, la BMCI a mis en place le concept de « Banque Assise », qui privilégie l'accueil, la convivialité et favorise des relations personnalisées avec ses clients. De plus, la BMCI a lancé un plan ambitieux pour l'extension de son réseau d'agences et de GAB. L'offre produite a été enrichie de produits innovants destinés aussi bien à la clientèle des particuliers qu'à la clientèle des entreprises. Par ailleurs, une Démarche Qualité a été mise en place. Elle a permis à la banque de mieux identifier les attentes de sa clientèle et d'améliorer sa qualité de service, notamment à travers des enquêtes de satisfaction. Une politique de communication offensive, s'appuyant sur une démarche novatrice, a permis à la banque de rajeunir et de dynamiser son image, faisant ainsi sa réapparition dans le paysage médiatique marocain. 2001 : Fusion avec l'ex-ABN AMRO Bank Maroc
  10. 10. 10 | P a g e Effective depuis le 2 novembre 2001, la fusion avec l'ex-ABN AMRO Bank Maroc a marqué une nouvelle étape dans l'histoire de la BMCI qui se situe, désormais, parmi les premiers acteurs privés du marché bancaire marocain. Ce rapprochement a permis à la BMCI d'élargir son réseau, qui comporte 172 agences au Maroc à fin mai 2006 et deux bureaux de représentation, à Paris et à Amsterdam, mais aussi de renforcer ses équipes par l'intégration de 384 nouveaux collaborateurs expérimentés et spécialisés dans différents métiers. Grâce à cette fusion, la BMCI a développé son portefeuille de 25 000 nouveaux clients, particuliers, professionnels et entreprises. 2003 - 2005 : « Cap 2005 » un plan de développement ambitieux Afin de consolider sa position dans un environnement en mutation, la BMCI a adopté, en 2003, un plan stratégique ambitieux fondé sur la satisfaction de ses clients et la rentabilité. Les objectifs fixés ont été globalement atteints en 2005 en termes de résultats mais également au niveau du développement du réseau d'agences puisque la Banque a ouvert en moyenne une quinzaine de nouveaux points de vente par an. L'étendue de son réseau, qui compte 160 agences au 30 septembre 2005, lui permet de se rapprocher de ses clients et de leur proposer des solutions adaptées à leurs besoins. 2005 - 2009 : Plan Stratégique à l'horizon 2009 Un nouveau plan stratégique à moyen terme, à l'horizon 2009, a pour objectif de cadrer le développement de la Banque. Ce plan stratégique permettra à la BMCI de renforcer son positionnement au sein du paysage bancaire marocain et de poursuivre le développement de ses activités dans la rentabilité. 3.A propos de BNP Paribas : BNP Paribas « http://www.bnpparibas.com » est un leader européen des services bancaires et financiers d'envergure mondiale et l'une des 5 banques les plus solides du monde selon Standard & Poor's. Le groupe est présent dans plus de 85 pays et compte 161 000 collaborateurs, dont 125 000 en Europe.
  11. 11. 11 | P a g e Le groupe détient des positions clés dans trois grands domaines d'activité : Banque de Financement et d'Investissement, Asset Management & Services et Banque de Détail. Présent dans toute l'Europe, au travers de l'ensemble de ses métiers, la France et l'Italie sont ses deux marchés domestiques en banque de détail. BNP Paribas possède en outre une présence significative aux Etats-Unis et des positions fortes en Asie et dans les pays émergents. Attentif à l'évolution rapide du monde et véritable précurseur dans un grand nombre de domaines, BNP Paribas s'affirme aujourd'hui comme "la banque d'un monde qui change". Grâce à sa volonté d'innovation, de réactivité, et à son engagement vis-à-vis de ses clients. BNP Paribas s'attache en effet, depuis sa création, à être à la pointe des évolutions dans les métiers transversaux qui structurent le groupe et dans chacun de ses 3 domaines d'activité :  Banque de Détail  Corporate & Investment Banking  Asset Management & Services La BNP a développé ses activités au Maroc depuis 1940, via sa filiale marocaine la BNCIA (Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie en Afrique). La BMCI (Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie) a vu le jour en 1964, lors du processus de marocanisation. En 2000, le groupe BNP fusionne avec le groupe Paribas qui était également présent au Maroc depuis le début du siècle. Son bureau de représentation y a été très actif dans l'activité de Banque d'Affaires. En novembre 2001, l'acquisition de l'ex ABN Amro Bank Maroc par la BMCI lui a permis de conforter sa position de banque de référence au service de ses clients.
  12. 12. 12 | P a g e Section 3: La fiche technique de la BMCI Fiche technique : Président du Conseil de Surveillance : Mourad CHERIF Président du Directoire : Jacques ARDANT Siège Social : 26, Place des Nations Unies. Casablanca. Site internet : www.bmcinet.ma Commissaires aux comptes : Price Waterhouse Coopers/Ernst & Young Secteur d’activité: Banques Date de constitution: 01 Janvier 1964 Date d’introduction : 28 Février 1972 Capital social: 1 327 884 300,00 MAD Forme Juridique: Société anonyme à conseil de surveillance et à directoire Durée de l’exercice Social : 12 mois Section 4: Valeurs de la BMCI i. Créativité La nécessité d’être créatif est un enjeu compétitif majeur pour le groupe BMCI Cette valeur se traduit par :  Esprit d’innovation  Surprendre le client et se démarquer par l’écoute et l’éveil  Prendre des initiatives orientées satisfaction du client  Nouvelle démarche proposée aux collaborateurs : FICRA
  13. 13. 13 | P a g e  Démarche faisant appel aux suggestions afin d’améliorer les produits, services, ou processus de traitement. ii. Réactivité La réactivité constitue une des principales clés du succès de la stratégie commerciale Cette valeur se traduit par:  La rapidité dans l’identification des opportunités et des risques  L’efficacité dans la prise de décision et dans l’action  L’assurance d’un service de qualité dans les meilleurs délais et dans le respect des exigences réglementaires  L’adaptation face aux situations nouvelles ou imprévues iii. Engagement L’engagement constitue le vecteur principal du développement commercial Ce principe se traduit essentiellement par:  L’implication au service des clients et de la réussite collective  L’investissement dans le développement de sa propre formation pour compléter ses compétences  La crédibilité et le respect des délais  L’exemplarité des comportements  L’esprit d’équipe iv. L'ambition L’ambition est l’atout principal pour se démarquer et réussir ses objectifs personnels et professionnels. Cette valeur se reflète au quotidien par:  Le goût du challenge et du leadership  La création d’une valeur ajoutée et la prise d’initiative  Le partage du savoir-faire  La volonté de faire partie des « Gagnants/ Winners »
  14. 14. 14 | P a g e  L’accompagnement du groupe dans sa dynamique de croissance et développement de la performance. Section 5: Filiales de la BMCI I. Les filiales: Parallèlement à son activité de banque commerciale, la BMCI est présente dans de nombreux métiers à travers des filiales ou sociétés spécialisées dont principalement:  BMCI LEASING: Spécialisée dans le financement en leasing de biens mobiliers (véhicules et équipements) et immobiliers (sièges, locaux commerciaux, etc). Créée en 1986, BMCI Leasing a développé une réelle expertise dans l'activité du leasing et principalement du leasing immobilier, en profitant de l'expérience du groupe BNP Paribas et de l'appui du réseau de la BMCI.  BMCI GESTION : BMCI GESTION est une société du groupe BMCI qui exerce une activité de gestion d'actifs. Avec plus de 10 milliards de Dirhams d'actifs sous gestion au 26 décembre 2008, BMCI Gestion gère 24 OPCVM, dont 6 SICAV commercialisées à travers le réseau de la BMCI et 18 Fonds Communs de Placement dédiés à des institutionnels ou à des grandes entreprises.  BMCI FINANCE: Spécialisée dans l'activité de Banque d'Affaires, BMCI Finance a réalisé, depuis sa création en 1998, plusieurs opérations en matière de conseil, d'ingénierie financière et d'appel au marché des capitaux. Grâce à la qualité de ses prestations, BMCI FINANCE a affirmé sa contribution au développement du marché financier marocain en profitant de l'expertise du groupe BNP Paribas et de l'appui du réseau de la BMCI.  BMCI BOURSE: Créée en 1995, BMCI Bourse est une société de bourse au capital social de 20 Millions de Dirhams, filiale à 100% de la BMCI. Elle doit sa création à la volonté de la banque d'être un acteur de première importance dans le marché boursier marocain. Elle détient 7,69 % du capital de la SBVC (société gestionnaire de la bourse) et est membre du Conseil de Surveillance de cette institution.
  15. 15. 15 | P a g e Section 6: activités de la BMCI La BMCI exerce une activité de banque universelle qui s'adresse à tout type de clientèle (Particulier y compris les marocains résidents à l’étranger ; professionnel ; grandes entreprises et Institutions et organismes financiers) .En plus des services bancaires de base, la BMCI offre à sa clientèle une gamme de produits qui répond aux besoins spécifiques du particulier, du professionnel, de la Petite et Moyenne Entreprise et de la Grande Entreprise. Résolument tournée vers l'international, la BMCI accompagne sa clientèle d'entreprises pour la gestion et le financement de leurs opérations de commerce international, tant à l'import qu'à l'export. Elle a été la première banque marocaine et d'Afrique et la première filiale de BNP Paribas à faire certifier ISO 9002 ses activités de crédits et de remises documentaires. Par ailleurs, la BMCI a créé, en mars 2001, le Trade Center de BNP Paribas de Casablanca, le plus grand Trade Center du continent africain. Relié au réseau mondial des Trade Centers BNP Paribas. Cette structure offre à ses clients des solutions sur mesure ainsi qu'un conseil et un suivi personnalisé pour leurs opérations à l'international. En plus, La BMCI mène, depuis quelques années, une stratégie offensive sur le marché des particuliers et professionnels notamment à travers une politique de fidélisation et de conquête de nouveaux clients. En faisant de la proximité le fondement de sa démarche commerciale, la BMCI a mis en place le concept de « Banque Assise », une politique qui privilégie l'accueil, la convivialité et favorise des relations personnalisées avec ses clients. Elle a également développé son réseau qui compte plus de 220 agences. A la pointe des nouvelles technologies, la BMCI a été la première banque marocaine à lancer un site transactionnel (BMCI Net) et un service Wap (BMCI Wap). La BMCI a également développé son parc monétique qui compte actuellement plus de 235 GAB et consolide ainsi sa politique de « Banque Multi canal ».
  16. 16. 16 | P a g e Section 7: Organigramme de la BMCI Voir les annexes Chapitre 2: DESCRIPTION DES DIFFERENTES OPERATIONS DE L’AGENCE BMCI MARRAKECH MASSIRA Section 1: Fonctions administrative de l’agence 1. Organigramme de l’agence BMCI MARRAKECH MASSIRA: 2. Le fonctionnement de l’agence BMCI Marrakech Massira : A. Les principales attributions du directeur d’agence sont :  Analyser régulièrement les résultats obtenus par rapport aux objectifs à réaliser ;  Développer les dépôts par le drainage de nouveaux clients, Directeur de l’agence Conseiller de la clientèle Privée Chargé de la clientèle avec caisse
  17. 17. 17 | P a g e  Assurer la bonne gestion de l’agence ;  Contrôle des lots comptables ouverts par les agents (caisse, traitement chèques, recette compense, virement, les produits ….)  Fidélisation de la clientèle ;  Assurer la bonne relation avec ces clients et le personnel en général ;  Soutenir les actions publicitaires lancées par le siège ;  Il est responsable de l’animation de son équipe et la réalisation des objectifs qui lui ont été assignés ; B. Chargé de la clientèle avec caisse  Créer les conditions adéquates pour une meilleure qualité d’accueil Sourire et courtoisie pour une meilleure prise en charge de la clientèle.  Bien identifier le besoin de l’interlocuteur : « Retrait, Dépôt, services, renseignements …. » pour mieux le servir.  Personnaliser de la relation (Apprenez le nom des clients).  Savoir se rendre disponible pour orienter le client vers l’interlocuteur adéquat si nécessaire.  Rapidité d’exécution et de gestion des opérations de caisse, ainsi que les files d’attentes devant le guichet  Fiabilité et efficacité de l’initiation des opérations Change Manuel et WU  Qualité du suivi pour le traitement quotidien des opérations courantes  Discrétion et confidentialité dans la gestion des données relatives à la clientèle  Synergie et collaboration avec le personnel de l’agence « DA, CRC, CCP ». Et information de toute opération à remarquable.  Information de toute opération importante ou suspecte : dépôt important…  Suivi quotidien des opérations courantes : « arrêté de caisse, gestion des encaisses, opérations remarquables … »  Contrôle de la bonne passation des écritures comptables « remises de chèques, virements, saisie de chéquier….  Gestion et délivrance des moyens de paiement à la clientèle, en observant les particularités et les procédures en vigueur  Vérification régulière du bon fonctionnement du GAB, en s’assurant de son alimentation en fonds et en consommables, avec rapatriement après contrôle des cartes capturées par le GAB  Se référer à la hiérarchie, pour toute nature d’opération à caractère douteux.
  18. 18. 18 | P a g e  Être vigilant quant à la qualité déontologique des opérations (blanchiment, fractionnement, origine douteuse des fonds C. Conseiller de la clientèle des particuliers Assurer la gestion et le développement d'un portefeuille de clients sur le marché, puis s'assure s'il y a lieu, de la bonne exécution des opérations de sa clientèle. La politique de la banque préconise la polyvalence des agents au sein de l'agence pour faciliter le contact avec le client. Section2: Les différents services de la BMCI agence Massira Marrakech 1- Service caisse :  Les opérations de retrait Le retrait désigne la sortie des fonds effectuée par le titulaire du compte lui-même ou bien par une tierce personne « bénéficiaire ». Il existe plusieurs types de retraits :  Retrait par chèque sur place : c’est une opération qui consiste à payer un chèque à son bénéficiaire par le guichetier  Retrait déplacé par chèque : ce retrait effectué par un client dans une agence autre que la sienne (cette opération nécessite la transmission d’un message de demande d’autorisation à l’agence tirée).  Retrait compte sur carnet par chèque guichet: il s’agit d’un retrait effectué directement auprès de l’agence qui tient le compte sur carnet.  Retrait compte sur carnet déplacé .il s’agit d’un retrait effectué directement auprès d’une agence autre que celle qui tient le compte sur carnet. (Après le contrôle de l’identité du client, si le montant du retrait dépasse 3000 dirhams l’opérateur transmettra un message de demande d’autorisation à l’agence qui tient le compte sur carnet).  Retrait par carte bancaire : Ce type de retrait s’effectue dans les GAB.
  19. 19. 19 | P a g e  Les opérations de versement Cette opération a pour but de recevoir les fonds des clients pour créditer leur compte ou les approvisionner afin qu’ils puissent en disposer par la suite. Ces fonds constituent une somme de liquidité pour la banque (trésorerie de la banque) et des réserves distribuées sous forme de crédits à ceux qui en ont besoin. Les versements peuvent être effectués soit par le client lui–même, soit par des tiers. On compte quatre types de versements : o versement espèces sur place. o versement espèces déplacé. o versement en compte sur carnet. o versement en compte sur carnet déplacé  Les opérations de virement  Virement interne : c’est le transfert d’argent au sein d’une même agence par le débit du compte de donneur d’ordre et le crédit du compte du bénéficiaire.  Virement externe : c’est un virement entre deux agences de différentes banques, dans ce type de virement on parle de :  Virement compensation arrivé : le service compensation reçoit quotidiennement des virements émis par des tierces personnes chez les confrères en faveur de ses clients, et dans ce cas ces virements se matérialisent par le débit du compte virement et le crédit des comptes des clients.  Virement compensation départ : il reçoit aussi chaque jour des virements émis par des clients en faveur des clients des autres banques, ces virements se matérialisent par le débit des comptes des clients et le crédit du compte compensation.  Virement permanent : il s’agit des virements émis ou reçus dans une période déterminée (mensuelle, trimestrielle …) d’un établissement qui désire payer ses employés, dans ce cas la banque peut se charger de l’exécution de l’ordre. A titre d’exemple : les salaires, les prélèvements de l’eau, d’électricité et téléphonique, les cotisations de retraite.
  20. 20. 20 | P a g e  Les opérations de change C’est une opération qui a pour but de convertir une monnaie étrangère en une monnaie nationale (dirham) ou vice versa, cette opération consiste à l’achat ou la vente de devises  La mise à jour pour les comptes carnet L’écriture en chiffre et en lettre du solde comptable sur le livret.  Réception des demandes de chéquier et leur livraison  Un formulaire à remplir par le client  Vérification de la signature sur l’accusée de réception. Il est à noter que les carnets de chèque peuvent être reçus par la société qui s’occupe de leur édition « S2M » dans un délai de quatre jours minimum (selon l’importance du client).  Envois, réception et passation de Fonds Le guichet contient une seule caisse (code 01) dont le montant ne doit pas dépasser 10000Dhs, ainsi en fin de journée s’il y a un excédant, le responsable de la caisse remplis un bordereau de passation de fonds (annexe) et transmet le surplus au siège, accompagné d’un bordereau d’envoi de fonds ;(annexe) par l’intermédiaire d’une société spécialisée dans le transport des fonds « BRINKS ». Par ailleurs si la caisse sent un manque prochain de liquidité, elle avise le siège qui se charge de lui en envoyer par le biais également de « BRINKS », c’est Banque Al Maghreb qui alimente le siège.  Western Union Les fonds peuvent être transférés à l'étranger ou reçus de ce dernier par le canal de Western Union. Dans l’agence BMCI casa gare nous recevons uniquement des fonds et cela par le biais de WESTERN UNION.
  21. 21. 21 | P a g e Réception de fonds : Le client présente et communique à l'opérateur Western Union ce qui suit :  Les pièces d'identité  Le numéro de contrôle du transfert attendu  Le mot de passe  Le montant attendu Le prénom et nom de famille de l'expéditeur 2- Service d'arrière guichet:  Chèque de banque Il s’agit d’un chèque émis directement par la banque à partir de son propre chéquier qui devient ainsi le tireur, le but de ce chèque est d’assurer la solvabilité du signataire ; car dés que l’opération est effectuée la provision de l’émetteur du chèque est immédiatement débitée du compte du client et transportée sur le compte de la banque. Dans ce sens le client doit au préalable remplir une demande de chèque de banque.  Mise à disposition Il s’agit d’une opération de virement par laquelle une personne; appelée donneur d’ordre met à la disposition d’une autre personne ; appelée bénéficiaire une certaine somme d’argent, par le biais d’un ordre de virement (annexe ). L’opération comptable consiste à débiter le compte du client et de créditer un compte spécial « ALCOP MAROC 826210 ». N.B : Le compte ALCOP MAROC est un compte où la banque rassemble touts les virements destinés à des personnes qui ne tiennent pas de compte bancaire au sein de la BMCI.  Les remises de chèque La première opération est le tri qui consiste à un tri les chèques payable sur place
  22. 22. 22 | P a g e (par l’intermédiaire de la chambre de compensation* dont dépend le guichet présentateur) et ceux payables hors place (le lieu de compensation est indiqué sur le chèque prés de la mention « compensable à….. ». N.B : La chambre de compensation est un bureau qui se trouve au niveau de Banque Al Maghreb, et qui réunie quotidiennement les compensateurs de toutes les banques nationales, afin de faire un échange de chèques entre eux (les chèques à encaisser de la BMCI par exemple contre les chèques payables des autres banques), et finalement si elle reste une différence, elle est compensée par chèques de Banque Al Maghreb.  Les lettres de change La lettre de change est un effet de commerce qui circule entre trois personnes concernées :  Le tireur  Le tiré  Le bénéficiaire On distingue entre les effets commerciaux qui sont émis par le fournisseur sous acceptation des clients et les billets à ordre qui sont souscris par le client est remis au fournisseur (bénéficiaire). Les lettres de change sont endossables comme les chèques à défaut de la mention « non endossable ». Il y a deux options dans le traitement des lettres de change :  L’encaissement : Les lettres de change sont envoyées quotidiennement au siège pour leur dispatching en fonction de leur domiciliation et leur échéance par le service PORTEFEUILLE, à l’expiration de leurs délais elles sont expédiées aux banques domiciliataires pour leur règlement. Une fois payés ; le service portefeuille crédite le compte du client (bénéficiaire), si l’effet retourne impayé en raison du manque de provision, il envoie l’effet à l’agence pour le remettre à l’intéressé.
  23. 23. 23 | P a g e  L’escompte : Cette opération consiste à créditer le compte du client du montant de l’effet, dés sa présentation ; sans attendre la date d’échéance mentionnée sur le document. Mais ce traitement de faveur n’est pas généralisé, pour en bénéficier le client doit avoir une « ligne d’escompte ».En effet ; la direction générale n’accorde un dossier d’escompte que pour les clients qui sont solvables et exercent des activités à fort chiffre d’affaires. Si l’effet retourne impayé à l’échéance, le compte du client est débité.  Accréditifs C’est une opération semblable à celle de la mise à disposition, sauf que dans le cas échéant ; le donneur d’ordre dispose en faveur d’un ensemble de bénéficiaires une somme déterminée. 3- Service CCP: Les chargées de clientèle privée établissent le premier contact avec le client. Leurs principales tâches sont : L’ouverture des comptes. Le placement des produits de la banque. La distribution des crédits.  L'ouverture de compte Le conseillé de la clientèle privée (CCP) avant de procéder à l’ouverture d’un compte peut importe son type, doit vérifier que le prospect n’est pas interdit de chéquier et de compte BMCI .Ensuite il doit s’assurer que ce prospect ne figure pas dans la liste des suspects de terrorisme. Après, le CCP doit renseigner une fiche qui englobe toutes les informations sur le client, aussi il doit remplir le formulaire CA10. En plus, il doit signer conjointement la « convention d’ouverture de compte chèque » avec le client .Enfin, il édite les fiches de saisie pour constituer le dossier du client qui doit contenir plus que ces fichier une photocopie de la carte nationale et le CA10.
  24. 24. 24 | P a g e  Le placement des produits Cette tâche consiste à vendre au client les services et les produits accessoires au compte qu’il vient d’ouvrir, par sa sensibilisation à leurs utilités et leurs qualités. Section 2: Les différentes formes du compte bancaire 1. LE COMPTE DE CHEQUES Le compte de chèques constitue le pilier autour duquel fonctionnent tous les autres produits et services bancaires. Son ouverture est la première étape de la relation entre le client et sa banque.  CARACTERISTIQUES  Compte non rémunéré, fonctionnant en dirhams et en ligne créditrice sauf autorisation ;  Un relevé de compte détaillant les mouvements par catégorie (virements, paiements et retraits par carte, paiements par chèques, prélèvements, etc.) est envoyé, toutes les fins de mois, au client. Remarque: Si le compte n’enregistre pas de mouvements dans le mois écoulé, l’édition du relevé ne se déclenche pas. A la demande du client, la périodicité de production de l’extrait de compte peut être modifiée sous Atlas 2 selon des fréquences quotidiennes, décadaires ou bimensuelles. Ce service est payant.  PERSONNES ELIGIBLES  Toute personne physique majeure (≥18 ans) et capable, marocaine résidente, étrangère résidente ou MRE ;  Personnes physiques majeures incapables dûment représentées ;  Mineurs avec autorisation du tuteur légal, datif ou testamentaire. 2. LE COMPTE DE CHEQUES MRE Le compte de chèques MRE constitue le pilier autour duquel fonctionnent les autres produits et services bancaires destines aux Marocains Résidents à l’Etranger.  CARACTERISTIQUES  Compte non rémunéré, fonctionnant en dirhams et en ligne créditrice sauf autorisation ;  Les comptes de chèques MRE peuvent être alimentés en dirhams par toutes les sources suivantes :
  25. 25. 25 | P a g e o La contre-valeur en dirhams des transferts reçus depuis le pays de résidence, grâce au carnet de formulaires TIP: Titre Interbancaire de Paiements (cf. paragraphe 4.1); o Versements en espèces en dirhams uniquement ; o Virements en dirhams ; o Remises de chèques en dirhams uniquement.  Les comptes de chèques MRE sont débités également en dirhams pour tout règlement ou paiement ;  Un relevé de compte détaillant les mouvements par catégorie (virements, paiements et retraits par carte, paiements par chèque, prélèvements, etc.) est délivré, toutes les fins de mois, au client. Remarque: Si le compte n’enregistre pas de mouvements dans le mois écoulé, l’édition du relevé ne se déclenche pas. A la demande du client, la périodicité de production de l’extrait de compte peut être modifiée sous Atlas 2 selon des fréquences quotidiennes, décadaires ou bimensuelles. Ce service est payant.  PERSONNES ELIGIBLES Compte ouvert aux Marocains Résidents à l’Etranger : • Majeurs capables ; • Majeurs incapables dûment représentés ; • Mineurs avec autorisation du tuteur légal, datif ou testamentaire. 3. LE COMPTE DE CHEQUES EN DIRHAMS CONVERTIBLES A l’instar du compte de chèques MRE, l’objet de ce compte est de faciliter les transactions au Maroc des personnes étrangères résidentes ou non résidentes et des MRE.  CARACTERISTIQUES  Ouverture et fonctionnement sans autorisation de l’Office des Changes ;  Ce type de compte ne doit pas passer débiteur ;  Le solde créditeur est transférable sans accord préalable de l’Office des Changes ;  Exonération fiscale sur les placements à terme (y compris les comptes sur carnet) des fonds provenant de ce type de compte ;  Exonération des frais de tenue de compte ;
  26. 26. 26 | P a g e  Le chéquier délivré comporte la mention « Compte en dirhams convertibles » ;  Un relevé de compte détaillant les mouvements par catégorie (virements, paiements et retraits par carte, paiements par chèque, prélèvements, etc.) est délivré, toutes les fins de mois au client. Remarque: Si le compte n’enregistre pas de mouvements dans le mois écoulé, l’édition du relevé ne se déclenche pas. A la demande du client, la périodicité de production de l’extrait de compte peut être modifiée sous Atlas 2 selon des fréquences quotidiennes, décadaires ou bimensuelles. Ce service est payant.  PERSONNES ELIGIBLES  Etrangers résidents ou non résidents ;  MRE, souhaitant effectuer des opérations de placements ;  Personnes ayant une double nationalité marocaine et étrangère, résidentes au Maroc ou non. Remarque: Une personne marocaine peut, dans le cadre d’une procuration, être mandatée par le titulaire du compte pour effectuer des opérations locales en dirhams uniquement (retraits, règlements, etc.). 4. LE COMPTE DE CHEQUES EN DEVISES A l’instar des comptes en dirhams convertibles, l’objet de ce compte est d’encourager les dépôts en devises. Il se différencie dans la mesure où les liquidités du compte en devises ne sont pas libellées en dirhams mais dans une seule devise étrangère cotée. Les retraits en dirhams d’un compte en devises ne sont pas permis.  CARACTERISTIQUES  Ouverture et fonctionnement sans autorisation de l’Office des Changes ;  Le solde créditeur est transférable sans autorisation de l’Office des Changes ;  Aucun intérêt créditeur n’est servi sur cette catégorie de compte ;  Il ne doit pas passer débiteur ;  Un relevé mensuel détaillé par catégorie d’opérations est envoyé au client. Remarque: Si le compte n’enregistre pas de mouvements dans le mois écoulé, l’édition du relevé ne se déclenche pas.
  27. 27. 27 | P a g e A la demande du client, la périodicité de production de l’extrait de compte peut être modifiée sous Atlas 2 selon des fréquences quotidiennes, décadaires ou bimensuelles. Ce service est payant.  PERSONNES ELIGIBLES  Personnes de nationalité étrangère, résidentes ou non résidentes ;  MRE ;  Personnes ayant une double nationalité marocaine et étrangère, résidentes au Maroc ou non. Section 3: Les types du cartes bancaires 1. CARTE VISA ELECTRON REFLEX La carte Visa Electron Reflex est une carte à puce de retrait et paiement domestique, à débit immédiat, qui offre au client une maîtrise totale de ses dépenses. A chaque opération, une consultation se déclenche automatiquement pour vérifier le solde et l’autorisation disponible. Elle peut être placée systématiquement à l’ouverture d’un compte de chèques.  DESCRIPTIF DE LA CARTE 1 Fonctionnalités  Carte valable au Maroc exclusivement ;  Retrait d’espèces dans les GAB BMCI et ceux des banques affiliées au réseau CMI, à hauteur du solde disponible et du plafond autorisé ;  Paiement des achats auprès de l’ensemble des commerçants affiliés au réseau Visa Electron ; Cash advance : Retrait d’espèces auprès des agences bancaires affiliées au réseau Visa Electron et équipées d’un TPE (ce  retrait est intégré dans l’autorisation de paiement) ;  Consultation du solde comptable de la veille dans les GAB BMCI ;  Consultation de l’historique des 10 dernières opérations dans les GAB BMCI. 2 Caractéristiques  Carte à puce sécurisée, répondant aux normes internationales EMV ;  Le plafond de retrait varie entre 500 DH et 2 000 DH par jour, utilisable sur l’ensemble des GAB BMCI et des banques confrères affiliées au CMI, à hauteur du solde disponible ;  Le plafond de paiement varie entre 500 DH et 2 000 DH par semaine (du samedi au vendredi) ;  Une demande d’autorisation se déclenche automatiquement à chaque opération de retrait d’espèces, de cash advance ou de paiement afin de
  28. 28. 28 | P a g e s’assurer que la transaction en cours ne rendra pas le compte irrégulier. Ce contrôle inclut la facilité de caisse éventuelle ;  Les facturettes papier, les demandes d’autorisation par téléphone et les paiements par Internet sont interdits ;  La durée de validité de la carte est de 2 ans. Remarque: Les plafonds de paiement et de retrait ne sont pas figés et peuvent être révisés à la hausse comme à la baisse après accord du Directeur d’Agence. Au-delà des plafonds maximum, il faut opter pour une montée en gamme et proposer, selon les revenus du client, l’une des autres cartes BMCI. 2. CARTE VISA ELECTRON REFLEX La carte Visa Electron Reflex est une carte à puce de retrait et paiement domestique, à débit immédiat, qui offre au client une maîtrise totale de ses dépenses. A chaque opération, une consultation se déclenche automatiquement pour vérifier le solde et l’autorisation disponible. Elle peut être placée systématiquement à l’ouverture d’un compte de chèques.  DESCRIPTIF DE LA CARTE 1 Fonctionnalités  Carte valable au Maroc exclusivement ;  Retrait d’espèces dans les GAB BMCI et ceux des banques affiliées au réseau CMI, à hauteur du solde disponible et du plafond autorisé ;  Paiement des achats auprès de l’ensemble des commerçants affiliés au réseau Visa Electron ;  Cash advance: Retrait d’espèces auprès des agences bancaires affiliées au réseau Visa Electron et équipées d’un TPE (ce retrait est intégré dans l’autorisation de paiement) ;  Consultation du solde comptable de la veille dans les GAB BMCI ;  Consultation de l’historique des 10 dernières opérations dans les GAB BMCI.  Règlement des achats auprès du large réseau de commerçants affiliés au réseau Visa ; 2 Caractéristiques  Carte à puce sécurisée, répondant aux normes internationales EMV ;  Le plafond de retrait varie entre 500 DH et 2 000 DH par jour, utilisable sur l’ensemble des GAB BMCI et des banques confrères affiliées au CMI, à hauteur du solde disponible ;
  29. 29. 29 | P a g e  Le plafond de paiement varie entre 500 DH et 2 000 DH par semaine (du samedi au vendredi) ;  Une demande d’autorisation se déclenche automatiquement à chaque opération de retrait d’espèces, de cash advance ou de paiement afin de s’assurer que la transaction en cours ne rendra pas le compte irrégulier. Ce contrôle inclut la facilité de caisse éventuelle ;  Les facturettes papier, les demandes d’autorisation par téléphone et les paiements par Internet sont interdits ;  La durée de validité de la carte est de 2 ans. Remarque: Les plafonds de paiement et de retrait ne sont pas figés et peuvent être révisés à la hausse comme à la baisse après accord du Directeur d’Agence. Au-delà des plafonds maximum, il faut opter pour une montée en gamme et proposer, selon les revenus du client, l’une des autres cartes BMCI. 3. CARTE MASTERCARD PRIVILEGE GOLD Avec la carte à puce MasterCard Privilège Gold, nous offrons à nos clients haut de gamme une carte aux capacités de paiement et retrait étendues, assortie d’une multitude de services (commande de chéquier dans les GAB BMCI, possibilité de débit différé, etc.).  DESCRIPTIF DE LA CARTE 1 Fonctionnalités  Carte valable au Maroc exclusivement ;  Retrait d’espèces dans les GAB BMCI et ceux des banques affiliées au réseau CMI, à hauteur du solde disponible et du plafond autorisé ;  Règlement des achats auprès du large réseau de commerçants affiliés au réseau MasterCard ;  Cash advance : Retrait d’espèces auprès des agences bancaires affiliées au réseau MasterCard et équipées d’un TPE ou d’un fer à repasser (ce retrait est intégré dans l’autorisation de paiement) ;  Paiement par Internet dans les sites marchands marocains affiliés à Maroc Télécommerce ;  Commande de chéquier à partir des GAB BMCI ;  Consultation du solde comptable de la veille dans les GAB BMCI ;  Consultation de l’historique des 10 dernières opérations dans les GAB BMCI. 2 Caractéristiques  Carte à puce sécurisée, répondant aux normes internationales EMV ;
  30. 30. 30 | P a g e  Le plafond de retrait peut atteindre 5 000 DH par jour, à concurrence du solde disponible. Il est utilisable dans tous les GAB BMCI et ceux des banques affiliées au réseau CMI ;  Le plafond de paiement standard est de 10 000 DH par semaine (du samedi au vendredi) mais peut être augmenté jusqu’à 30 000 DH pour s’adapter aux besoins et moyens du client ;  La carte est à débit immédiat. Toutefois, si elle est souscrite dans le cadre d’un contrat Présence Plus Formule 1, le client peut bénéficier d’un différé de paiement au 25 de chaque mois ;  La durée de validité de la carte est de 2 ans. Remarque: Le plafond de paiement peut être modulé à la hausse comme à la baisse par le siège en fonction du profil de chaque client. Entre 10 000 et 30 000 DH, le siège doit demander un accord à la Direction de Groupe, et au-delà de 30 000 DH à la Direction de tutelle. 4. CARTE VISA PLATINUM Prestigieuse, la carte à puce Visa Platinum est une carte de paiement et de retrait à usage local destinée aux clients VIP de la BMCI. Elle offre des possibilités de retrait et de paiement conséquentes, un support privilégié (numéro d’appel exclusive pour les porteurs) de même qu’une inscription au programme MAROC PREMIUM, qui comprend des réductions et des avantages chez de nombreux commerçants au Maroc, des guides haut de gamme et un magazine.  DESCRIPTIF DE LA CARTE 1 Fonctionnalités  Carte valable au Maroc exclusivement ;  Retrait d’espèces dans les GAB BMCI et ceux des banques affiliées au réseau CMI, à hauteur du solde disponible et du plafond autorisé ;  Règlement des achats auprès du large réseau de commerçants affiliés au réseau Visa ;  Cash advance : Retrait d’espèces auprès des agences bancaires affiliées au réseau Visa et équipées d’un TPE ou d’un fer à repasser (ce retrait est intégré dans l’autorisation de paiement) ;  Paiement par Internet dans les sites marchands marocains affiliés à Maroc Télécommerce ;  Commande de chéquier à partir des GAB BMCI ;
  31. 31. 31 | P a g e  Consultation du solde comptable de la veille dans les GAB BMCI ;  Consultation de l’historique des 10 dernières opérations dans les GAB BMCI. 2 Caractéristiques  Carte à puce sécurisée, répondant aux normes internationales EMV ;  Les retraits peuvent être effectués, dans l’ensemble des GAB de la BMCI et des banques affiliées au CMI, selon un plafond standard de 10 000 DH par jour, à concurrence du solde disponible ;  Le plafond de paiement standard est de 30 000 DH par semaine ; Remarque: Le plafond de paiement peut être modulé à la hausse comme à la baisse par le siège en fonction du profil de chaque client. Entre 30 000 DH et 70 000 DH, le siège doit demander un accord à la Direction de Groupe et au-delà de 70 000 DH à la Direction de tutelle.  Un numéro téléphonique exclusif au 022 46 10 10 sur la hotline « ALLO BMCI » est mis à la disposition des porteurs de  la Visa Platinum pour toute information ou support technique ;  Les porteurs de la Visa Platinum bénéficient d’une inscription au programme MAROC PREMIUM, incluant : o Une carte MAROC PREMIUM donnant accès à des réductions et des avantages chez de nombreux commerçants marocains (hôtels, restaurants, boutiques, etc.) ; o Plusieurs guides haut de gamme renouvelés chaque année (hôtels, restaurants, boutiques, Golfs & Spa, etc.) ; o Un magazine haut de gamme trimestriel. Remarque: La carte MAROC PREMIUM est nominative et est remise au client en même temps que la carte Visa Platinum. Ce n’est pas une carte bancaire et ne permet ni retrait ni achat. Son fonctionnement est simple : Il suffit de présenter la carte Visa Platinum au commerçant pour profiter de la réduction ou des avantages accordés aux clients MAROC PREMIUM.  La carte est à débit immédiat. Toutefois, si elle est souscrite dans le cadre d’un contrat Présence Plus Formule Platinum (saisir FO), le client peut bénéficier d’un différé de paiement au 25 de chaque mois ;  La durée de validité de la carte est de 2 ans.
  32. 32. 32 | P a g e Section 4: Les types de crédits 1. PRET HABITAT PLUS Prêt Habitat Plus est une formule de crédit entièrement personnalisée, destinée à financer les investissements relatifs à des locaux exclusivement à usage d’habitation au titre d’une résidence principale ou d’une résidence secondaire. • Logement neuf ou ancien ; • Travaux de grosses réparations ; • Création d’une surface habitable nouvelle, par surélévation ou agrandissement de locaux existants ; • Terrain avec constructions simultanées ou projet de construction ; • Constructions sur un terrain appartenant déjà au client ; • L’acquisition d’un terrain destiné à être construit au titre d’une résidence principale ou secondaire. 2. PRET HABITAT PLUS + : LE CREDIT COMPLEMENTAIRE Le crédit complémentaire est un crédit à caractère privé dont l’octroi dépend de l’octroi du crédit habitat. Il sert à financer les dépenses annexes à l’acquisition d’une résidence comme : • L’aménagement ; • Les frais divers liés à l’acquisition du nouveau logement : Frais de notaire et d’inscription, commission d’agent immobilier,…etc. 3. PRET HABITAT PLUS POUR ETRANGERS NON RESIDENTS : SPECIFICITES Le Prêt Habitat Plus pour étrangers non résidents est destiné à financer au Maroc :  L’acquisition d’un logement neuf ou ancien pour une résidence principale ou secondaire à usage d’habitation ou delocation ;  L’acquisition d’un terrain avec constructions simultanées ;  Constructions sur un terrain appartenant déjà au client. Dans ce cas, le client doit justifier que le terrain a été acquisdans le respect des règles de l’Office des Changes, notamment concernant l’apport en devises. 4. PRET PERSO (BMCI CREDIT CONSO) Le Prêt Perso, traité par BMCI Crédit Conso, est une formule de crédit destinée à répondre aux besoins de financement des ménages.  OBJET
  33. 33. 33 | P a g e Le Prêt Perso permet les utilisations suivantes : • L’acquisition de bien de consommation ; • La couverture de frais exceptionnels ; • Autres dépenses liées à la vie quotidienne. Tous les investissements, aménagements ou dépenses à caractère professionnel sont exclus. 5. CREDIT A LA CONSOMMATION (>200.000 DH) Le Crédit Privé est une formule de crédit à la consommation destinée à répondre aux besoins de financement des ménagesd’un montant supérieur à 200 000 DH ou n’entrant pas dans le cadre d’un financement par Prêt Perso de BMCI Crédit Conso.  OBJET Le Crédit Privé permet les utilisations suivantes : • L’acquisition de biens de consommation ; • La couverture de frais exceptionnels ; • Autres dépenses liées à la vie quotidienne. Tous les investissements, aménagements ou dépenses à caractère professionnel sont exclus. Section 5 : Package 1. PRESENCE PLUS Le Contrat Présence Plus est une offre globale de produits et services complémentaires regroupés autour du compte de chèques, permettant au client de « mieux vivre sa Banque au quotidien ». Dans ce contrat, 6 formules sont proposées au client en fonction de ses revenus et de son endettement global. 2. IM@GINE Im@gine est une offre packagée pour les 18-25 ans comprenant des produits et services bancaires adossés au compte de chèques et des avantages extra-bancaires. Elle se décline en deux formules à proposer au client en fonction de sa situation : • Formule « Jeune Etudiant » ; • Formule « Jeune Actif ». La formule Jeune Etudiant peut être valable exceptionnellement jusqu’à 27 ans sous réserve de présenter une attestation d’inscription prouvant que le client poursuit bien des études supérieures.
  34. 34. 34 | P a g e 3. B FREE B free est destiné aux jeunes de moins de 18 ans pour les aider à se familiariser progressivement avec le monde bancaire. Avec cette nouvelle formule (qui vient en remplacement du compte Jeans), les mineurs disposent d’un compte d’épargne rémunéré et productif d’intérêts, fonctionnant selon les mêmes conditions qu’un compte sur carnet et assorti d’une carte de retrait B free. Le compte & carte B free ne donnent pas lieu à la délivrance d’un carnet. 4. OFFRE POUR LES MRE: L’OFFRE JIWARE L’offre à destination des Marocains Résidents à l’Etranger est une association de produits et services bancaires adossés au compte en dirhams convertibles. L’offre Jiware comprend des produits et services avec une option de carte privative, « Jiware ». Par ailleurs, des avantages spécifiques sont réservés aux clients bi- bancarisés BMCI/ BNP Paribas. Section 8: taches effectuées 1. Le service caisse. Mon travail effectué dans ce service se résumait dans l’accomplissement de plusieurs taches qui peuvent paraître assez facile mais qui allégeait le travail avec les clients. 1.1. Le bordereau de remise des chèques : L’une de ces taches était de remplir les bordereaux de remise des chèques, c'est-à-dire que lorsque le client possède un compte dans une agence, et qu’il a reçu un chèque d’une personne tierce il peut transférer cette argent dans son compte en présentant ce chèque à sa banque après l’accomplissement de certaines formalités. Le chèque doit comporter plusieurs inscriptions comme le montant en chiffre et en lettre, la date, le lieu, la signature et le nom de la banque qui a délivré le carnet de chèque ainsi que son adresse fiscale, et dans le cas ou le tireur et une société, il faudra qu’elle met son cachet dans le verso du chèque. Parfois on trouve certaines inscriptions dans le recto de ce chèque tel que « barré » ou « non endossable », la première a pour signification que le tireur ne peut pas recevoir la somme en espèce et qu’il doit obligatoirement la transférer dans son
  35. 35. 35 | P a g e compte, et la deuxième veut dire que le chèque ne peut être encaissé que par la personne dont le nom figure dans la mention « à l’ordre de ». Après avoir rempli le bordereau on remet l’original après l’avoir cacheté avec le cachet de la banque au client et en garde le duplicata et le chèque. A la fin de la journée on remplit un bordereau ou on inscrit la date, le nombre de chèques traités dans la journée et on le remet au courtier avec les chèques tout en gardant le duplicata comme moyen de preuve en cas d’accident ou besoin. 1.2. Les accusés de réception: J’étais responsable de remplir les accusés de réception pour les cartes bancaires, et pour cela il faut d’abord demander au client la carte nationale pour être que cette carte est remise à son détenteur, et pour inscrire son numéro de CIN « carte d’identité nationale »,dès avoir remplis toutes les informations nécessaires, le client est tenu de signer l’accusé de réception pour pouvoir retirer sa carte bancaire. 1.3. Le pointage des opérations effectuées tout au long de la journée: A la fin de la journée le caissier imprime le bilan de la journée pour savoir s’il n’a pas eu de décalage de trésorerie. Dans ce cas mon rôle est alors de comparer les documents accumulés tout au long de la journée tel que les versements, les virements, les retraits et les ventes de devises avec les opération qui ont été inscrites dans le logiciel ATLAS PORTAL et imprimées dans le bilan afin de trouver l’erreur et de la signaler au responsable du service caisse pour qu’il la corrige soit en faisant une contre passation de l’ancienne écriture ou tout simplement en l’introduisant dans le système dans le cas de son oublie. 2. Le service administratif: 2.1. Le circuit comptable des chèques : Dans ce service j’ai été responsable de vérifier les chèques des clients de mon agence versés à d’autres banques car avant que notre banque débloque les sommes inscrites dans les chèques, il faudra que la banque qui a reçue les chèques propres à notre agence les scannent pour nous les envoyer à travers un système d’information inter bancaire afin qu’on puisse d’abord s’assurer que la provision mentionnée dans le chèque existe déjà, ensuite s’assurer que la signature présentée dans le recto du chèque convient effectivement à celle de son détenteur, et enfin dans le cas ou le tireur est une entreprise il convient de vérifier que son cachet figure dans le verso du chèque. 2.2. Le contrôle de la réception effective des diverses commandes demandées:
  36. 36. 36 | P a g e a. Les cartes bancaires et les carnets de chèques : Après avoir inscrit les commandes de réceptions des cartes bancaires et/ou carnets de chèques, on inscrit ses commandes sur le système afin que la succursale puisse nous les procurer, la réception de ces commandes dure approximativement une semaine. Dès la réception, j’ai été tenu de vérifier que les commandes reçues correspondaient effectivement à celles déclarées par l’organisation émettrice, et ceci en pointant la liste des commandes reçues avec les entrées effectives. b. Les affiches publicitaires: La BMCI développe des offres très séduisantes afin de satisfaire sa clientèle et leur permettre de bénéficier des meilleures offres sur le marché. A cet effet j'ai été tenu de coller des affiches publicitaires selon les instructions reçues par le siège de la BMCI sur l’endroit ou elles doivent être collées afin d’informer nos clients sur les dernières offres établies. 3. Le service clientèle. A travers ce service on essaye de vendre les produits de la banque aux clients. Mon travail dans ce service se limitait à la réalisation de certaines tâches tel que la saisie des coordonnés des clients sur des documents pré imprimés pour les ouvertures de comptes sur carnet, les comptes chèques, les assurances et les cartes bancaires aussi j’ai eu l’occasion d’aider à l’écriture de certaines demandes de crédits ce qui m’a permis de développer ma capacité d’argumentation et mieux connaître le fonctionnement de la hiérarchie dans le secteur bancaire enfin j’ai aidé dans le rangement des documents clients. La direction générale fixe aux CCP (chargés de la clientèle privée) des objectifs qu’ils devront essayer d’atteindre. Il s’agit d’un certain nombre d’ouvertures de comptes sur carnet, de comptes chèques, d’assurances et de cartes bancaires qu’ils devront essayer de réaliser annuellement. 3.1. Les ouvertures de comptes : L’ouverture d’un compte a vue ou sur carnet est établie sur un document pré imprimé ou sont notés un certain nombre d’informations concernant le client. C’est en réalité un questionnaire auquel le client est amené à répondre et qui permet de collecter sur ce dernier un maximum d’informations (identité, adresse, activité). A
  37. 37. 37 | P a g e ces demandes d’ouverture sont jointes des photocopies des pièces d’identité du client et les spécimens de signature .alors que pour le cas particulier des comptes sur carnet, on fait viser par le client l’imprimé sur la réglementation en vigueur régissant ce type de comptes qui se distingue des autres catégories à plusieurs niveaux. a. Les formalités d’ouverture d’un compte : Lorsque les conditions requises à l’ouverture d’un compte sont remplies et qu’on a agrée celle–ci, le client est amené à les compléter, en y apposant sa signature et en remplissant : La demande d’ouverture du compte: c’est un imprimé reprenant toutes les informations sur l’identité du client. Le carton de spécimen de signature qui porte les indications afférentes a l’identification du client ainsi que les modèles de signature devant servir de base au contrôle. A ces documents elles sont jointes :  La procuration du client en faveur des personnes qu’il désire mandater pour le fonctionnement de son compte.  La convention du compte courant pour les personnes morales.  La demande de chéquier.  La demande de carte monétique.  Le certificat d’immatriculation au registre de commerce (compte courant). b. Les demandes de soldes et extraits d’opérations : Le client peut demander un extrait des opérations qu’il a effectué, chose que la banque peut délivrer facilement grâce a la gestion des comptes qui a été allégée et les opérations de caisse qui sont plus faciles. Il est à préciser qu’il faut observer une grande prudence dans la communication et la délivrance de ces soldes et extraits afin de respecter l’esprit du secret professionnel, l’une des qualités essentielles d’un banquier.
  38. 38. 38 | P a g e Partie 2 : LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE APPROCHE CONCEPTUELLE Chapitre 1: LA SATISFACTION DES CLIENTS Section A: la définition 1. Définir la satisfaction Il est très difficile de définir la satisfaction. Évidemment, cela ne facilite pas la tâche d’un organisme qui désire évaluer le degré de satisfaction de sa clientèle. Néanmoins, il est possible de dégager quelques éléments théoriques qui ont acquis une certaine notoriété au cours des années. Présentons tout d’abord quelques définitions de la satisfaction : La satisfaction est fondée sur une comparaison de la performance perçue du service avec un standard préétabli. » (Sylvie Llosa, 1997) La satisfaction est le résultat d’un processus de comparaisons psychiques et complexes. La comparaison d’une valeur théorique avec une valeur effective : paradigme de confirmation / infirmation. » (Boris Bartikowski, 1999) La satisfaction est un jugement de valeur, une opinion, un avis [qui] résulte de la confrontation entre le service perçu et le service attendu. » (France Qualité Publique, 2004) La satisfaction est un état psychologique mesurable et consécutif à une expérience de consommation. » (Yves Evrard, 1993) Le Réseau Circum6 définit la satisfaction comme un « sentiment qui résulte de la comparaison entre les attentes des clients et les perceptions que les clients ont retenues du service qu’ils ont reçu. » L’insatisfaction ne signifie pas l’absence de satisfaction, mais bien le sentiment négatif qui survient lorsque les attentes sont supérieures aux perceptions. L’absence de satisfaction (ou d’insatisfaction) se manifeste par un sentiment neutre. 6 Voir www.circum.com. Le Réseau Circum est une entreprise de consultation en recherche et intervention. Une partie des travaux de ce réseau porte sur la mesure de la satisfaction de la clientèle, et une partie de ses recherches en ce domaine porte spécifiquement sur les services publics. Nous y référerons souvent cours de ce rapport. On retrouve sur le site Internet du Réseau Circum tous leurs travaux en mesure de la satisfaction de la clientèle.
  39. 39. 39 | P a g e Section B: le modèle de Kano La satisfaction client Un client, comme tout un chacun, a trois types de besoins :  Des besoins basiques  Des besoins exprimés  Des besoins latents Savoir identifier ces besoins est essentiel pour travailler la satisfaction client. L'outil à utiliser : le modèle Kano 1. Les besoins basiques Un besoin basique n'est jamais exprimé. Il faut le remplir basiquement c'est tout. Ne jamais faire ni de sur qualité, ni de communication sur un besoin basique parce que cela n'apportera aucun avantage compétitif et aucun satisfaction client. Exemple : Vous arrivez au restaurant et vous vous rendez compte que vos couverts ne sont pas propres. Vous n'avez pas demandé à ce que les couverts soient propres. Ils doivent être propres. Le fait qu'ils ne soient pas propres n'est pas une grande absence de performance. Mais cela crée un grand mécontentement parce que vous vous demandez ce que vous allez trouver dans votre assiette. Si le restaurant lustre les couverts, passe beaucoup de temps à les faire briller, personne ne s'en rend compte. Cela ne vous apportera aucune satisfaction particulière. 2. Les besoins exprimés Lorsque le besoin est exprimé, tout le monde en a connaissance. Le client exprime ce qu'il veut, ce qu'il attend. Je veux bien manger, je vais dans un bon restaurant. Je veux manger vite, je vais dans un fast food. Je connais la qualité de ce que j'aurai et je choisis en fonction de ce que je veux. En résumé: La satisfaction du client croit de façon linéaire avec la performance. Si la performance n'est pas au rendez-vous, le mécontentement sera également proportionnel à l'absence de performance. 3. Les besoins latents Un besoin latent n'est jamais exprimé. Le client n'en a pas conscience. Mais à partir du moment où ce besoin est mis en évidence, le client en prend conscience. Cela devient un besoin exprimé. Si nous sommes les seuls à pouvoir le remplir cela ferme la porte aux concurrents.
  40. 40. 40 | P a g e La performance n'a pas besoin d'être importante pour créer énormément de satisfaction. Exemple : Vous avez réservé pour le week-end une chambre classique dans un hôtel. Vous arrivez, l'hôtelier vous reçoit avec une coupe de champagne et vous offre un sur classement dans une suite avec vue sur mer. La coupe de champagne ne coûte par cher et la suite est libre. Pour lui cela ne change rien, il devra toujours faire une chambre. Donc la performance est faible, mais pour vous, la satisfaction est énorme. La prochaine fois que vous réserverez, vous retournerez sans doute dans cet hôtel parce que vous vous direz que si la suite est libre, peut-être que vous l'aurez ! Section C: les outils de mesure et d'amélioration de la satisfaction 1. Définition La mesure de la satisfaction de la clientèle (MSC) est une opération de rétroaction qui consiste à connaître l’opinion « des clients sur leurs besoins, leurs attentes et leurs expériences à l’égard des services reçus » et qui « permet aux ministères et organismes de vérifier dans quelle mesure ils améliorent la satisfaction de leurs clients5. » 5 Institut des services axés sur les citoyens, 2001, p.8. 2. Mesure de la satisfaction des clients La mesure de la satisfaction des clients est un processus avec 5 étapes illustrées dans la figure 1. 1. Détermination des critères de satisfaction des clients Une fois les critères de satisfaction du client déterminés, les entreprises ont besoin d'établir des priorités:  Quels sont les critères d'acquisition, de satisfaction et de fidélisation de clients?  Quelles sont les priorités et l'importance de ces critères pour les clients?
  41. 41. 41 | P a g e 2. Sélection de la méthode de mesure de satisfaction La nouvelle norme ISO/TS 10004:2010 décrit les mesures de la satisfaction des clients comme directes et indirectes. Les mesures indirectes peuvent inclure de fréquence ou tendance des réclamations, rapports de retour de produits, fréquence ou tendance des retours de produits, rapports des ventes et des distributeurs, rapports d’associations de consommateurs et rapports d'industrie. Les mesures directes dépendent de différents critères, tels que le type, le nombre et la répartition géographique ou culturelle des clients, la durée et la fréquence de l'interaction avec les clients, de la nature du produit fourni par l'organisation, et le but et le coût de la méthode de mesure. Selon la nouvelle norme ISO/TS 10004:2010 la méthode la plus couramment utilisée pour recueillir ce type de données est un sondage, qui peut être soit qualitatif soit quantitatif, ou les deux. Méthodes qualitatives sont des sondages qui sont généralement conçus pour mesurer les caractéristiques du produit, de livraison ou de l'organisation qui sont pertinents pour la satisfaction du client. Ils sont généralement réalisés afin de comprendre des perceptions et réactions, et de découvrir des idées et de questions. Ils sont relativement souples dans son application, et peuvent être subjectifs. Méthodes quantitatives sont des sondages qui sont conçus pour mesurer le niveau de la satisfaction des clients. Ils sont généralement réalisés pour recueillir des données des clients à l'aide de questions ou de critères fixes mesurés sur une échelle de 1 à 5 ou de 1 à 10. Ils permettent de déterminer un état, d'effectuer des analyses comparatives ou de suivre les évolutions de la satisfaction au fil du temps. Aujourd’hui ces sondages sont effectués par téléphone, internet, e-mail, envoie postal, télécopieur ou combinaison entre eux. 3. Mesure de la satisfaction des clients Entreprise définit la portée et l'étendue de la mesure de la satisfaction des clients à faire. Les échantillons des clients doivent être déterminés pour avoir une mesure efficace. ISO 9001:2008 définit des méthodes et sources telles que:  données des clients sur la qualité des produits livrés;  sondages d'opinion des utilisateurs;  analyse des ventes et analyse du marché;
  42. 42. 42 | P a g e  compliments, plaintes, rapports des distributeurs. 4. Analyse et rapport de la satisfaction des clients Catégorisation, sommaire et interprétation des données. Analyse et le rapport de la satisfaction des clients peuvent inclure:  % des clients très satisfaits; % des clients satisfaits  % des clients insatisfaits  indice de satisfaction des clients (CSI)  acquisition, rétention et défection des clients  coût des retours des marchandises des clients  volume d'affaires répétitif  tendances, comparaison et benchmarking 5. Suivi de la satisfaction des clients Les informations obtenues sur la satisfaction des clients doivent être compatibles avec, ou validés par d'autres résultats. Par exemple, si les mesures de satisfaction des clients de l’entreprise montrent une tendance positive, il devrait normalement être pris en compte dans l'augmentation de la demande des clients, l'augmentation de la part de marché, l'augmentation de la rétention et de l'acquisition des clients. 2. Actions d’amélioration et revue de direction Les mesures de satisfaction des clients sont très puissantes pour établir des directions à la stratégie de l'entreprise, à son efficacité et à son efficience. Les entreprises certifiées ISO 9001 :2008 et centrées sur ses clients utilisent les résultats de satisfaction et la réaction des clients pour innover, améliorer, anticiper et réaliser leurs besoins et leurs attentes. Ces entreprises sont novatrices et peuvent assurer une meilleure qualité et une meilleure satisfaction. L'analyse des données de la satisfaction du client peut fournir un aperçu des critères de satisfaction avec les résultats de satisfaction des clients. Il convient que ces informations soient présentés à la revue de direction et communiquées au personnel pertinent de l’organisation en vue d'entreprendre des actions d'amélioration. Accroître la satisfaction et la fidélisation des clients se traduit directement à une croissance durable et meilleures
  43. 43. 43 | P a g e marges bénéficiaires. Les actions d'amélioration de la satisfaction des clients constante permettent de maintenir et d'améliorer les résultats de l’entreprise. Chapitre2:LE PARADIGME DE LA CONFIRMATION DES ATTENTES La recherche sur la mesure de la satisfaction s’est essentiellement structurée autour du paradigme de la confirmation des attentes. Ce dernier conceptualise la satisfaction à partir des trois notions que sont la comparaison, les attentes et les perceptions. Selon ce modèle, lorsque la qualité perçue est inférieure à la qualité attendue, il en résulte de l’insatisfaction. Au contraire, quand la qualité perçue est supérieure à la qualité attendue, le client ressent une forte satisfaction. Enfin, lorsque la qualité perçue est égale à la qualité attendue, le client éprouve une simple satisfaction (ce sentiment se situe dans une zone de normalité). Le paradigme de la confirmation des attentes est schématisé dans la figure suivante: Figure 1 : Paradigme de la confirmation des attentes La qualité reçue vs la qualité attendue La qualité reçue < la qualité attendue Insatisfaction La qualité reçue = la qualité attendue Normalité ou satisfaction La qualité reçue > la qualité attendue Forte satisfaction
  44. 44. 44 | P a g e Soit à partir de trois notions ci-après: a. La qualité de service : Aujourd'hui être compétent ne suffit plus pour se détacher de la concurrence, il faut être excellent (zéro réclamation, zéro défaut accueil, zéro bouche à oreille négatif...). Le client est de plus en plus exigeant car il a le choix et il est plongé de plus en plus tôt dans l'univers de l'argent. La qualité de service constitue un élément clé de la différenciation pour séduire et fidéliser le client dans un secteur fortement concurrentiel. C'est un moyen d'améliorer la compétitivité et la profitabilité. La qualité de service peut constituer un avantage durable étant donné que l'innovation est faible en matière de produits bancaires et que ces derniers sont facilement imitables. Définition Cinq composantes permettent d'expliquer la qualité de service : L'image de l'entreprise (positionnement dans l'esprit du client) la performance du personnel de contact (l'évaluation porte sur son expertise, ses attitudes, ses caractéristiques physiques), la nature de l'environnement physique (localisation, décoration, équipement), le mode d'organisation interne (les objectifs que poursuivent l'entreprise et leur Matérialisation par la mise en place d'une politique), la satisfaction du client (l'écart entre les attentes et les performances). D'autre part, la qualité a été définie par certains comme une conformité aux spécifications, une absence d'écart entre le service attendu et le service reçu, ou encore comme une adaptation parfaite à l'usage (Kotler et Dubois, 1997). L'Association Américaine du Contrôle et de la Qualité donne la définition suivante : " La Qualité englobe l'ensemble des caractéristiques d'un produit ou du service qui affecte sa capacité à satisfaire des besoins, exprimés ou implicites". Puisque les clients expriment des besoins et des attentes, la qualité apparaît quand
  45. 45. 45 | P a g e l'entreprise a satisfait les attentes1. La qualité perçue représente le jugement du consommateur concernant le degré d'excellence ou de supériorité attribué à une entité. Il s'agit d'une forme d'attitude, liée mais non équivalente à la satisfaction, qui résulte d'une comparaison entre des attentes et des perceptions relatives à la performance2. La qualité de service perçue est donc le résultat de la comparaison entre les attentes du client (ce qui devrait être fourni) et sa perception quant à la performance de l'entreprise. Toute inadéquation représente un écart entre ce qui est souhaité et ce qui est délivré, le but étant pour l'entreprise de réduire au maximum cet écart en vue d'acquérir de nouveaux clients mais surtout pour conserver les anciens. écart 1 : l'entreprise ne perçoit pas toujours ce que les consommateurs attendent ni la manière dont ils jugent la qualité des services proposés. écart 2 : l'entreprise fixe parfois des normes floues ou inadéquates. écart 3 : les prestations de service dépendent de nombreux facteurs (les normes de productivité qui poussent à la rapidité peuvent être en contradiction avec un contact courtois et amical). Ecart 4 : les attentes des clients sont influencées par les promesses faites dans la publicité. écart 5 : l'écart entre le service perçu et le service attendu : il résulte de l'ensemble des écarts précédents et traduit la différence entre les attentes et la réalité. Les écarts de perception peuvent être nombreux. L'entreprise n'a pas toujours les moyens pour contrôler. La perception du client car des facteurs propres à chaque personne peuvent intervenir. Un service de bonne qualité est le jugement que porte sur ce service un client satisfait dans une situation donnée. Si deux clients ont des attentes et des perceptions différentes, la qualité perçue pour chacun sera également différente. La qualité perçue est donc subjective. Cette qualité qualifiée d’humaniste est un 1 P.Kotler et B.Dubois, marketing management, paris 1997 2 Peppers et Rogers ,One To One ,2002
  46. 46. 46 | P a g e phénomène relatif qui diffère en fonction des personnes émettant le jugement en question. b. La qualité totale : La qualité totale concerne donc toutes les fonctions de l'entreprise. "Elle est un ensemble de principes et de méthodes visant à mobiliser toute l'entreprise pour la satisfaction des besoins du client, au meilleur coût." De même, "la mission essentielle de toute entreprise est de fournir des produits (marchandises, services) qui répondent aux besoins des utilisateurs". Le système de qualité totale dans un réseau ne peut fonctionner que s'il y a solidarité et motivation de la part de l'ensemble des membres de l'entreprise. Pour qu'il y ait qualité, l'ensemble des employés doit être impliqué. En matière de qualité totale, Kotler et Dubois (1997) ont défini des règles : la qualité est celle qui est perçue par le client, la qualité reflète toute l'activité de l'entreprise, pas uniquement des produits, la qualité exige une implication du personnel, la qualité exige des partenaires de haut niveau, la qualité peut être toujours améliorée, la qualité ne revient pas plus chère, la qualité est une condition nécessaire mais pas suffisante (les clients sont de plus en plus exigeants mais la qualité n'est pas un avantage concurrentiel déterminant), un programme d'amélioration de la qualité ne peut repêcher un mauvais produit. La qualité de service est difficile à apprécier pour différentes raisons qui sont3: la simultanéité de la production et de la consommation, l'intangibilité : le service est immatériel, l'hétérogénéité : une entreprise de services ne propose pas un mais des services à sa clientèle. Dans le service global nous pouvons distinguer : le service de base : c'est la raison principale de la venue d'un client (ex. : posséder un 3 Peppers et Rogers ,One To One ,2002
  47. 47. 47 | P a g e compte-chèques), le service périphérique : il facilite l'accès au service de base et améliore la qualité (ex. : fréquence des relevés), L'écoute du client ne doit plus s'orienter exclusivement vers le produit mais vers l'usage qui en est fait. L'usage permet de tester le service de base (le produit) mais également les services complémentaires. c. Le marketing relationnel La qualité ne peut plus se contenter d'une excellence impersonnelle : la qualité de la relation devient essentielle. Ainsi, la qualité de service et la qualité de la relation jouent un rôle primordial pour gérer la relation entre la banque et son client. Le marketing relationnel peut fournir un avantage concurrentiel déterminant et particulièrement dans le domaine de la banque où la similitude entre les offres rendent la différenciation difficile4 . Le marketing relationnel a émergé grâce à l'introduction de nouvelles technologies (base de données) qui permettent d'engager une relation personnalisée avec les clients et non plus de traiter l'individu comme un simple numéro de compte. Le tableau ci-dessus dresse la liste des principales différences entre le marketing de masse et le marketing personnalisé : Marketing de Masse Marketing personnalisé Client moyen Client anonyme Produit standard Production de masse Distribution de masse Publicité média Client individuel Client profilé Offre personnalisée Production personnalisée Distribution personnalisée Messages individuels 4 P.Kotler et B.Dubois, marketing management, paris 1997
  48. 48. 48 | P a g e Promotion de masse Message à sens unique Economies d’échelles Part de marché Large cible Conquête de clientèle Stimulants personnalisés Messages interactifs Economies de champ Part de client Niche rentable Fidélisation de la clientèle Source : adapté de Don Peppers et Martha Rogers (Paris : Edition d’organisation 1999) Définition : Il s'agit d’un marketing orienté clients basé sur la relation vendeur-acheteur. Tout service est la résultante de l'interaction entre 3 éléments de base qui constituent le système de servuction : le support physique, le personnel en contact et le client. Le marketing relationnel peut être dual et non plus seulement défensif5 (attraction de nouveaux clients grâce aux clients actuels satisfaits, bouche à oreille positif). Le marketing relationnel est Complexe et n'a pas définition communément acceptée. "L’échange relationnel remonte au premier accord a une longue durée et reflète un processus continu" et, "les participants à l'échange relationnel peuvent en retirer des avantages personnels, des satisfactions complexes, de nature non économiques et s'engager dans des échanges sociaux". Ainsi, le relationnel prend l'échange pour fondement6. Le marketing interactif repose sur l'implication des consommateurs, il faut instaurer un dialogue permanent. La seule façon de réagir comme les clients est de passer du temps avec eux. Cette notion d'échange "vrai" est un avantage par rapport aux concurrents et permet de garder des clients mais aussi d'en attirer (recommandations des clients existants à leurs proches). 6 P.Kotler et B.Dubois, marketing management, paris 1997
  49. 49. 49 | P a g e La relation permet de consolider les rapports conseiller-client et de maintenir la présence de ce dernier dans l'entreprise. En effet, la relation constitue une barrière psychologique au départ d'un client et plus les liens entre ces personnes seront forts, plus le client se sentira fautif quant à la décision de quitter l'entreprise où il possède ses biens. Pour kotler "le marketing relationnel consiste à attirer, à maintenir et à renforcer la relation avec le client". Le relationnel permet de réduire les coûts même si la mise en place d'une relation est longue. La connaissance des clients, de ses attentes impliquera à terme une augmentation de la qualité. En effet, la relation crée des valeurs puisque il y a interactivité entre conseiller et clients. La confiance est l'une des clés d'une relation effective et durable puisqu'elle met chacune des parties au fait des attentes réelles et nouvelles de l'autre. Les promesses tenues pérennisent la relation ce qui amène à terme une meilleure Communication. A côté d'une utilité d'acquisition qui résulte de la propriété d'un produit (attributs), apparaît une utilité d'échange née des relations sociales entre vendeurs et acheteurs. L'utilité d'échange est inséparable des relations sociales qui la sous-tendent. Elle est donc intransmissible. La relation est un engagement de chaque partie (conseiller et clients) et est fonction de la coopération de chacun d'eux. La relation peut ainsi fonctionner comme un cercle vertueux où entrent en compte la confiance qui permet la communication ce qui conduit au succès du marketing relationnel L'engagement et la confiance ressortent donc comme construits fondamentaux de la création, du maintien et de la rupture des relations. Cette notion dépasse le stade de la communication, le rapport étroit entre client et entreprise va jusqu'au partage des idées et des valeurs. Le marketing relationnel vise la stabilité d'échange fondée sur la fidélité mutuelle non dictée par le contrat formel. Le marketing relationnel permet d'éviter la concurrence en considérant la relation client comme une ressource clé. Dans les entreprises de services, les effets sur la rétention des clients sont plus importants sur les profits que sur les économies d'échelle, la part de marché....
  50. 50. 50 | P a g e Plus la relation dure, plus les profits augmentent : la consommation augmente (crossselling), la sensibilité aux prix diminue. Le marketing relationnel est difficile à mesurer mais joue un rôle clé dans l'attitude finale du client. Il fait entrer en ligne de compte les valeurs personnelles de l'individu. L'expérience passée du client avec l'entreprise (l'ensemble des contacts) contribue en s'accumulant à influer positivement ou négativement de manière très importante sur la considération du client constituée au départ par l'image de la marque. Le marketing relationnel également appelé marketing "one to one" vient du constat que les clients ont des besoins et des attentes qui sont différents. Le dialogue client-banque est primordial car, par exemple, un prêt immobilier n'est pas vécu de la même façon pour une primo-installation, pour un achat d'un logement plus grand ou encore dans une optique d'investissement. Pour découvrir les besoins et attentes immédiats ou inconscients de chaque client, il est nécessaire de démarrer le dialogue sur un plan d'égalité c'est à dire de baser la relation sur un vrai échange en faisant intervenir le client, en le considérant comme un individu et en mémorisant ses souhaits dans une base de données. L'échange interactif permettra d'apprécier la valeur du client et de déterminer le pourcentage d'avoirs que représente la banque. Une entreprise doit "penser client" et, avant tout doit savoir se mettre à la place du client. Chaque client est unique. Le client attend de sa banque qu'elle l'écoute, comprenne ses préoccupations et lui propose la solution (l'offre) qui les résout. "Penser client" et agir dans ce sens montre aux clients que la banque veut tenir ses engagements. Le client perçoit alors les efforts qu'elle fait, il y a échange et le client est plus disposé à être fidèle. Toutefois, le marketing relationnel est à considérer avec précaution : il est puissant en théorie mais peut comporter des biais en pratique. Les consommateurs ont une centaine de relations "one to one" au cours de leur vie mais seulement quelques unes de ces relations sont réellement engagées avec les entreprises. L'effet pervers du marketing personnalisé pour les entreprises vient du fait que les consommateurs arrivent à saturation.
  51. 51. 51 | P a g e Les entreprises doivent donc trouver un équilibre dans les relations qu'elles entretiennent avec leurs clients pour qu'elles reçoivent autant et même plus qu'elles ne donnent. 1 P.Kotler et B.Dubois, marketing management, paris 1997 1 Peppers et Rogers,One To One ,2002 Chapitre 3 : ENGAGEMENT D’UNE DOUBLE RELATION : VERS LE CLIENT ET LES EMPLOYES La fidélisation passe donc par la relation personnalisée. Mais avant de fidéliser les clients, il faut d'abord fidéliser les conseillers et les personnes qui sont chaque jour au contact des clients puisque la confiance et la communication sont basées sur la coopération et l'échange d'informations entre clients durables et salariés stables. La qualité de la relation ne doit pas exister seulement avec les clients mais également avec les employés. Il parle "d'effet loyauté" qui s'étend non seulement au personnel de contact mais également à l'ensemble des publics de l'entreprise : clients, salariés et actionnaires. Par ailleurs, si l'on veut entretenir des relations personnalisées avec la clientèle, il faut s'en occuper convenablement, donc avoir un personnel bien formé (produits, techniques de vente : découverte, empathie...). La fidélité ou l'infidélité d'un client dépend donc de la réussite du partenariat. Le marketing relationnel apparaît comme un véritable capital sur le long terme à travers un traitement personnalisé. La relation se transforme au fil du temps en un rempart contre la concurrence. Comme fidéliser est beaucoup plus rentable que de conquérir, dans une optique relationnelle, l'amélioration permanente de la qualité de contact de l'entreprise avec sa clientèle et la personnalisation du service n'est pas un coût mais plutôt un investissement7 . La fidélité paie et le fait de fidéliser par les services ou des avantages offerts revient à
  52. 52. 52 | P a g e l'entreprise moins chère que de recruter de nouveaux clients. Ainsi, l'intérêt de fidéliser les jeunes vient du fait que plus on tisse tôt les liens avec ce segment de clientèle, moins ils fuient et plus la relation est pérenne. 1 J.Llambian, le marketing stratégique, 1998 Chapitre 3: LA SATISFACTION Section A : Relation client 1. Satisfaction Client - Les 8 questions à se poser pour faire le point Prenez le temps de vous poser les bonnes questions concernant votre façon de gérer "La satisfaction client" dans votre entreprise. Ces 8 bonnes questions sont proposées dans : le Livre Blanc sur la satisfaction client 1 - Est-ce que je perds beaucoup de clients? 2 - Est-ce que je connais les raisons de ceux qui me quittent? 3 - Combien pourrais-je en conserver si j’étais informé assez tôt de leurs problèmes? 4 - Que puis- je faire pour qu’ils soient plus nombreux à me faire part de ces problèmes: a - Offrir plus de canaux de contact? b - Mieux informer les clients des canaux disponibles? 5 - Suis-je organisé pour faire face à une augmentation notable du nombre de contacts et pour gérer des canaux (médias) multiples? 6 - Que puis-je faire pour améliorer mes capacités de traitement: a - Plus de personnel? b - Une meilleure formation/expertise? c - Des processus plus efficaces? d - Davantage d’automatisation? e - Une meilleure sensibilisation des services de l’entreprise dont j’ai besoin pour traiter les insatisfactions (R&D, qualité, RH…)? 7 - Est-ce que j’ai un "sponsor" au comité de direction pour m’aider à faire entrer la "voix du client" dans la culture de l’entreprise? 8 - Quelles données me sont nécessaires pour démontrer les bénéfices à attendre d’un traitement efficace des insatisfactions des clients: a - Enquêtes montrant l’effet de ce traitement sur la fidélité à l’entreprise et sur le bouche à oreille? Les bonnes pratiques pour satisfaire le client Publiées dans Livre Blanc sur la satisfaction client, La satisfaction clients est devenue aujourd’hui un enjeu majeur. Les entreprises françaises ont développé toute une gamme de bonnes pratiques pour gérer efficacement les insatisfactions et assurer la qualité de la relation avec leurs clients. Bonne pratique 1 : Faire de la satisfaction clients un enjeu pour toute l’entreprise. Un pré-requis : la direction de l'entreprise doit s'engager ! Les entreprises ont compris que la satisfaction des clients est un enjeu suffisamment stratégique pour être porté et suivi par le comité de direction. La satisfaction clients : un véritable défi collectif. La satisfaction clients est l’affaire de
  53. 53. 53 | P a g e tous. Le traitement de certaines réclamations ou demandes d’information peut mobiliser de nombreux services dans l’entreprise: production, contrôle qualité, juridique, relations humaines… Il est donc nécessaire d’informer et de motiver l’ensemble des collaborateurs pour que la satisfaction clients devienne partie intégrante de la culture de l’entreprise. Intéressez vos collaborateurs pour une implication optimale ! Pour marquer clairement l’importance stratégique de la satisfaction clients, certaines entreprises ont introduit une part variable dans la rémunération d’une partie des collaborateurs, calculée en fonction d’indicateurs liés à la satisfaction clients. Bonne pratique 2: Maîtriser les processus et motiver les équipes. Section B: L'écoute du client La notion de qualité concerne aujourd’hui toutes les entreprises au delà d’une vision dite «productive». L’amélioration permanente du service et la satisfaction du client font partie d’une démarche qualité visant non seulement à répondre à la demande du client, à le fidéliser, mais aussi à anticiper ses besoins. Il est important pour les entreprises d’évaluer en permanence la satisfaction de leurs clients et les attentes du marché pour que leur produit ou service correspondent parfaitement à la demande. 1. COMMENT INTERROGER VOS CLIENTS? Plusieurs moyens s’offrent à vous:  L’enquête par voie postale: Un moyen simple et économique, mais le résultat n’est pas toujours fiable, car dans le meilleur des cas, vous avez répondu aux six premières questions avec objectivité, mais la suite? Non. C’est une méthode qu'est déconseillée absolument, car informations recueillies ne sont pas suffisamment fiables pour oser engager une entreprise dans des axes d’améliorations.  L’entretien semi-directif par téléphone: C’est l’outil qui offre de loin le meilleur rapport qualité/prix. Si la méthode est correctement mise en place et contrôlée, les entretiens peuvent être très enrichissants. La nature des informations recueillies permet en général non seulement la mise en œuvre d’indicateurs de satisfaction du client, mais elle a aussi l’avantage d’apporter des éléments déterminants dans la définition de la stratégie de l’entreprise.
  54. 54. 54 | P a g e  L’entretien en face à face: La qualité de ce mode de recueil d’informations dépend essentiellement de la relation de l’enquêteur et du répondant, et de la méthode d’approche utilisée. La qualité du travail de l’enquêteur se situe également dans le choix des interlocuteurs à interroger, dans la stimulation de l’entretien par une bonne communication et surtout dans le respect du plan d’entretien. L’enquêteur doit être fidèle au plan retenu et défini selon les objectifs vises par l’étude.  La table ronde: C’est un investissement en temps et en argent. Mais la table ronde reste la méthode irremplaçable qui vous rendra une vision précieuse des avis de vos clients. Elle peut également permettre à l’entreprise de se positionner face à la concurrence et de détecter les attentes implicites du marché. Les entretiens de groupe se déroulent généralement dans un lieu confortable, extérieur à l’entreprise si possible, afin d’éviter toute pression au client. L’animateur a un rôle très important dans la préparation et la conduite de cette forme d’entretien de groupe. D’autres moyens existent tels que l’écoute permanente du client, l’organisation de fêtes, sorties annuelles avec les clients, club, veille concurrentielle, benchmarking, etc. COMMENT ORGANISER LA MISE EN OEUVRE D’UNE DÉMARCHE D’ÉCOUTE DU CLIENT DANS L’ENTREPRISE? Interroger son client une fois par an pour mesurer l’évolution du taux de satisfaction est déjà une bonne démarche. Mais ce genre d’action ponctuelle ne permet malheureusement pas d’identifier l’évolution du marché à temps, et donc réagir rapidement aux changements. Les résultats sont plus riches en mettant en place une démarche d’écoute selon le tableau suivant :
  55. 55. 55 | P a g e La mise en place d’une telle démarche demande bien évidemment la connaissance de méthodes d’approche et de questionnement du client mais aussi l’analyse de données quantitatives et qualitatives. Il est important d’ailleurs que les différentes actions soient dirigées et analysées par les mêmes personnes responsables de l’écoute du client dans l’entreprise, pour éviter de mauvaises interprétations. L’écoute du client est l’affaire de tous dans l’entreprise. Le traitement et l’analyse des informations recueillies restent l’affaire d’une ou de deux personnes formées aux méthodes utilisées. Section C: L’attitude et la satisfaction La satisfaction a parfois été comparée à une forme d'attitude. Or, la satisfaction en est contingente ou situationnelle et a un caractère transitoire (liée à l'expérience et postérieure à celle-ci). L'attitude est quant à elle générale ou intemporelle : elle peut exister sans qu'il y ait achat. L'attitude est à la fois un antécédent (attente préalable à l'achat) et une conséquence (processus d'adaptation de l'attitude en fonction des expériences). Section D: La satisfaction et la fidélité

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