ROYAUME DU MAROC
MINISTERE DU TOURISME
Institut Supérieur International du Tourisme de Tanger ‫بطنجة‬ ‫للسياحة‬ ‫الدولي‬ ‫...
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DEDICACES
Wassim TIKLA:
A celui qui m'a indiqué la bonne voie en me rappelant que la volonté fait toujours les grands
homm...
REMERCIEMENTS
La réalisation de ce mémoire a été possible grâce à la contribution de plusieurs
personnes à qui nous voulon...
EPIGRAPHE
« La définition de la folie c’est faire la même chose encore et encore
et espérer des résultats différents. »
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TABLE DES MATIERES
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Avantages et pièges éventuels du TQM :----------------------------------------------------------------------- 42
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Impact du TQM sur le CRM par rapport au client :----------------------------------------------------------- 73
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LISTE DES FIGURES :
FIGURE 1: DEFINITION INTERACTIVE DE LA QUALITE -------------------------------------------------------...
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A :
- AMAQUE: Association Marocaine des Auditeurs Qualité
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I:
- IMC: Integrated Management System
- ISO: International Organization for Standardization
J:
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INTRODUCTION GENERALE:
Au cours de la première moit...
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 Enfin, la période post industrielle, inaugurée av...
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entretienne avec lui et la gestion de cette démarch...
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PARTIE 1 : APPROCHE THEORIQUE DU TQM ET DU CRM :
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INTRODUCTION :
Le concept de la qualité constitue, ...
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Chapitre 1. Historique et développement du Manageme...
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minimisation des pertes par une qualité absolue. Ce...
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 Le respect de l’environnement (exemple : certains...
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avoir un niveau de performance élevé, mais la clien...
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La qualité externe :
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De ce fait, les démarches qualité au sein des entre...
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Le seul moyen d’assurer la qualité est donc de l’in...
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En 1924, Walter A. Shewhart inventa une méthode de ...
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En France, le déploiement de la démarche qualité a ...
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La période 1997-2000 a été marquée par le lancement...
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 La définition d’une politique ;
 L’existence d’u...
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 Le respect des procédures ;
 L’enregistrement de...
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La qualité du produit et du processus :
Il convient...
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Evolution historique du TQM :
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La démarche du TQM :
La finalité de la démarche qua...
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Par ailleurs, les pièges éventuel du TQM peuvent se...
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Section 4 : Conclusion sur l’enjeu de la politique ...
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Figure 4: Les concepts communs existant entre le TQ...
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Section1. La Gestion de la Relation Client (CRM) :
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Pourquoi fidéliser ?
Selon les travaux empiriques d...
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La satisfaction du client a toujours été la préoccupation essentielle de l'entreprise. Ainsi, pour pouvoir le fidéliser efficacement, l'application des concepts du management de la qualité totale sur le management de la relation client s'avère être la solution la plus rentable, puisqu'elle optimise au mieux la qualité du service tout en garantissant un niveau de satisfaction supérieur aux attentes de la clientèle.

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  1. 1. ROYAUME DU MAROC MINISTERE DU TOURISME Institut Supérieur International du Tourisme de Tanger ‫بطنجة‬ ‫للسياحة‬ ‫الدولي‬ ‫العالي‬ ‫المعهد‬ INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER Filière : Management Touristique L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc Mémoire professionnel en vue de l’obtention du Diplôme du Cycle Normal Option : Management Touristique Promotion: 2011-2014 Réalisé par : Wassim TIKLA (MT3/B) Imane RHAZANE (MT3/B) Encadré par: Pr. Brahim BENBBA Année Universitaire : 2013-2014
  2. 2. ROYAUME DU MAROC MINISTERE DU TOURISME Institut Supérieur International du Tourisme de Tanger ‫بطنجة‬ ‫للسياحة‬ ‫الدولي‬ ‫العالي‬ ‫المعهد‬ INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER Filière : Management Touristique L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc Mémoire professionnel en vue de l’obtention du Diplôme du Cycle Normal Option : Management Touristique Promotion: 2011-2014 Réalisé par : Wassim TIKLA (MT3/B) Imane RHAZANE (MT3/B) Encadré par: Pr. Brahim BENBBA Année Universitaire : 2013-2014 Ce document est consultable via votre smartphone :
  3. 3. DEDICACES Wassim TIKLA: A celui qui m'a indiqué la bonne voie en me rappelant que la volonté fait toujours les grands hommes...A mon Père. A celle qui a attendu avec patience les fruits de sa bonne éducation...A ma Mère. A celui qui m’a toujours rappelé que ce n’est jamais assez de donner le meilleur de soi- même…A mon frère. A toute ma famille, mes amis et tous ceux qui me sont chers. Je vous dédie cet humble travail… Imane RHAZANE: A mes chers parents, aucune dédicace ne saurait exprimer l’amour, l’estime, le dévouement et le respect que j’ai toujours eu pour vous. Rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour mon éducation et mon bien être. Ce travail est le fruit des sacrifices que vous avez consentis pour mon éducation et ma formation.
  4. 4. REMERCIEMENTS La réalisation de ce mémoire a été possible grâce à la contribution de plusieurs personnes à qui nous voulons témoigner de toute notre reconnaissance. Nous voulons tout d'abord adresser toute notre gratitude à notre cher professeur M. BENBBA Brahim, l’encadrant de ce mémoire, pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses conseils judicieux qui ont contribué à alimenter notre travail. Nous désirons aussi remercier l’ensemble du corps administratif et professorale de l’Institut Supérieur International de Tourisme de Tanger, notamment M. MOUHTAJ Abdelhaq, Directeur de l’institut, M. AFQUIR Adnane : Directeur des études ainsi que tous les professeurs qui nous ont fourni les outils nécessaires à la réussite de nos études supérieures. Nos vifs remerciements vont également aux membres du jury pour l’intérêt qu’ils ont porté à notre recherche en acceptant d’examiner notre travail et de l’enrichir par leurs propositions. Notre reconnaissance s’exprime aussi envers les amis et collègues qui nous ont apporté leur support moral et intellectuel tout au long de notre démarche. Enfin, nous tenons également à remercier toutes les personnes ayant participé de près ou de loin à la réalisation de ce travail.
  5. 5. EPIGRAPHE « La définition de la folie c’est faire la même chose encore et encore et espérer des résultats différents. » [Albert EINSTEIN]
  6. 6. TABLE DES MATIERES DEDICACES----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4 REMERCIEMENTS -------------------------------------------------------------------------------------------------------------5 EPIGRAPHE ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6 LISTE DES FIGURES :-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10 LISTE DES TABLEAUX : ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 10 TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS :--------------------------------------------------------------------------------- 11 INTRODUCTION GENERALE:---------------------------------------------------------------------------------------------- 13 PARTIE 1 : APPROCHE THEORIQUE DU TQM ET DU CRM : ------------------------------------------------------- 18 INTRODUCTION :------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 19 Chapitre 1. Historique et développement du Management de la Qualité Totale :------------------------- 20 Section 1. Concept de la Qualité : ----------------------------------------------------------------------------------- 20 Historique :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20 Définitions : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 21 La qualité externe : ----------------------------------------------------------------------------------------------- 24 La qualité interne :------------------------------------------------------------------------------------------------ 24 De la qualité à la gestion de la qualité : ------------------------------------------------------------------------ 25 Section 2. La Gestion de la Qualité : -------------------------------------------------------------------------------- 26 Historique :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 26 Concepts et enjeux : ------------------------------------------------------------------------------------------------- 29 Le système qualité : ---------------------------------------------------------------------------------------------- 30 La maîtrise de la qualité : --------------------------------------------------------------------------------------- 30 L’assurance de la qualité : -------------------------------------------------------------------------------------- 30 Enjeux de la gestion de la qualité : --------------------------------------------------------------------------- 31 Outils de la gestion de la qualité :-------------------------------------------------------------------------------- 35 De la Gestion de la Qualité au Management de la Qualité Totale : ------------------------------------- 36 Section 3 : Management de la qualité totale : ------------------------------------------------------------------- 37 Définition : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37 Evolution historique du TQM : ------------------------------------------------------------------------------------ 38 Principes du TQM selon Deming : -------------------------------------------------------------------------------- 39 La démarche du TQM :---------------------------------------------------------------------------------------------- 41 Difficulté de mise en œuvre de la qualité totale : ------------------------------------------------------------ 41
  7. 7. Avantages et pièges éventuels du TQM :----------------------------------------------------------------------- 42 Enjeux du TQM : ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 43 Section 4 : Conclusion sur l’enjeu de la politique qualité : ---------------------------------------------------- 44 Chapitre 2. TQM et CRM : quelle relation ? -------------------------------------------------------------------------- 44 Section1. La Gestion de la Relation Client (CRM) : -------------------------------------------------------------- 46 Historique :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 46 Définition et principes de la GRC :-------------------------------------------------------------------------------- 47 Enjeux de la GRC : ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 48 Concept de la fidélisation des clients : -------------------------------------------------------------------------- 49 Définition :---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 49 Pourquoi fidéliser ?----------------------------------------------------------------------------------------------- 50 Analyse des clients en vue d’une fidélisation efficace : ------------------------------------------------- 51 Acteurs agissant dans le processus de fidélisation :------------------------------------------------------ 52 Types de fidélisation :-------------------------------------------------------------------------------------------- 52 Les étapes de la mise en œuvre d’une stratégie CRM : ----------------------------------------------------- 54 Les bénéfices d’une stratégie CRM : ----------------------------------------------------------------------------- 55 Section 2. TQM et CRM : facteurs théoriques en commun: -------------------------------------------------- 56 Chapitre 3. Réciprocité de l’impact entre le TQM et le CRM dans le secteur touristique :--------------- 59 Section1. Concept de la qualité des services :-------------------------------------------------------------------- 60 Définition : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 60 Relation entre qualité d’un service et satisfaction du client :---------------------------------------------- 60 Mesure de la qualité : ----------------------------------------------------------------------------------------------- 61 Les dimensions des services : -------------------------------------------------------------------------------------- 61 Avantages d’une bonne gestion de la qualité des services : ----------------------------------------------- 62 Section 2. Labels et certifications appliqués dans le secteur touristique : -------------------------------- 65 Certifications de qualité :------------------------------------------------------------------------------------------- 65 Usage de labels :------------------------------------------------------------------------------------------------------ 65 Avantages d’une certification ISO pour un hôtel :------------------------------------------------------------ 66 Pour les chaînes d’hôtels et les hôtels d’affaires :--------------------------------------------------------- 66 Pour les établissements de taille moyenne: ---------------------------------------------------------------- 66 Pour tous, un avantage marketing fort : -------------------------------------------------------------------- 67 Exemples de Certifications et labels :---------------------------------------------------------------------------- 68 Impact du CRM sur le TQM par rapport à l’entreprise :----------------------------------------------------- 70
  8. 8. Impact du TQM sur le CRM par rapport au client :----------------------------------------------------------- 73 CONCLUSION:---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 76 PARTIE 2 : ENVIRONNEMENT TQM ET CRM DE LA QUALITE DE SERVICE------------------------------------- 78 INTRODUCTION :------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 79 Chapitre 1. Aspect méthodologique de recherche : --------------------------------------------------------------- 81 Section 1. Elaboration du guide d'entretien :--------------------------------------------------------------------- 81 Problématique et hypothèses de la recherche :--------------------------------------------------------------- 81 Méthodologie de la collecte des informations :--------------------------------------------------------------- 83 Section 2. Aspect matériel et déroulement de l’entretien semi-directif:---------------------------------- 85 Méthode de détermination de l’échantillon :------------------------------------------------------------------ 85 Référentiel qualité ISO 9001:2008 et élaboration du questionnaire : ----------------------------------- 87 Déroulement et pré-analyse de l’entretien semi-directif: -------------------------------------------------- 89 Déroulement de l’entretien :----------------------------------------------------------------------------------- 89 Pré-analyse de l’entretien :------------------------------------------------------------------------------------- 90 Chapitre 2. Analyse et interprétation des résultats de l’entretien semi-directif:--------------------------- 91 Section 1. Présentation et analyse générale des entreprises interviewées : ----------------------------- 91 Présentation des entreprises interviewées : ------------------------------------------------------------------- 92 RAMADA ENCORE Tangier:------------------------------------------------------------------------------------- 92 IBIS Tanger City Center :----------------------------------------------------------------------------------------- 93 Situation actuelle du TQM et du CRM au sein des entreprises interviewées :------------------------- 94 Section 2. Analyse particulière des entreprises interviewées : ---------------------------------------------- 97 Etat comparatif entre les entreprises interviewées concernant l’application du TQM et du CRM : ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 98 L’hôtel IBIS City Center : ----------------------------------------------------------------------------------------- 98 L’hôtel RAMADA ENCORE Tangier :------------------------------------------------------------------------- 101 Impact de l’application du TQM sur le CRM au sein des entreprises interviewées : --------------- 104 Par rapport à l’entreprise :------------------------------------------------------------------------------------ 105 Par rapport au client :------------------------------------------------------------------------------------------ 106 Section 3. Synthèse des résultats et recommandations :---------------------------------------------------- 107 CONCLUSION :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 111 CONCLUSION GENERALE:----------------------------------------------------------------------------------------------- 113 BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE----------------------------------------------------------------------------------- 116 ANNEXES: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 119
  9. 9. LISTE DES FIGURES : FIGURE 1: DEFINITION INTERACTIVE DE LA QUALITE ---------------------------------------------------------------23 FIGURE 2: HISTORIQUE DU MANAGEMENT DE LA QUALITE ------------------------------------------------------31 FIGURE 3: LE CARACTERE EVOLUTIF DU TQM COMME SYSTEME DE MANAGEMENT ---------------38 FIGURE 4: LES CONCEPTS COMMUNS EXISTANT ENTRE LE TQM ET LE CRM-----------------------------45 FIGURE 5: ETAPES DE LA MISE EN ŒUVRE DU CRM -------------------------------------------------------------------54 FIGURE 6: UN MODELE INTEGRATEUR DE LA GESTION DE LA QUALITE DES SERVICES------------64 FIGURE 7: LOGO DE LA CHAINE HOTELIERE RAMADA ENCORE ------------------------------------------------92 FIGURE 8: EVOLUTION DES LOGOS DES CHAINES D’IBIS, D’IBIS STYLES ET D’IBIS BUDGET-----94 LISTE DES TABLEAUX : TABLEAU 1: ETAT COMPARATIF ENTRE L’HOTEL IBIS CITY CENTER ET L’HOTEL RAMADA ENCORE TANGIER CONCERNANT L’APPLICATION DU TQM ET DU CRM--------------------------- 103
  10. 10. TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS : A : - AMAQUE: Association Marocaine des Auditeurs Qualité - APE: Activité Principale Exercée - AQL: Acceptable Quality Level - AQM: Association des Qualiticiens du Maroc B : - B to B: Business to Business - B to C: Business to Customer C: - CRM: Customer Relationship Management D: - DN: Diffusion Numérique - DOD: Department of Defense - DV: Diffusion Valeur E : - EFQM: European foundation for Quality Management G : - GQT: Gestion de Qualité Totale - GRC: Gestion Relation Client - GTRC: Gestion Totale de la Relation Client H : - HACCP: Hazard Analysis Critical Control Point - HNWI: High Net Worth Individuals
  11. 11. I: - IMC: Integrated Management System - ISO: International Organization for Standardization J: - JUSE: Japanese Union of Scientists and Engineers L: - LED: Light-Emitting Diode O: - OHSAS: Occupational Health and Safety Assessment Series P: - PCQ: Pôle Compétence Qualité à l’Ecole Supérieure de Technologie de Casablanca - PDCA: Plan-Do-Check-Act - PGI: Progiciel de Gestion Intégré S : - SA: Social Aspects - SAV: Service Après-Vente - SIRET: Système d’Identification du Répertoire des Etablissements - SMQ: Système de Management de la Qualité - SNIMA: Service de Normalisation Industrielle Marocaine T : - TCRM: Total Customer Relationship Management - TQM: Total Quality Management U: - UHNWI: Ultra High Net Worth Individuals - UMAQ: Union Marocaine pour la Qualité
  12. 12. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 13 INTRODUCTION GENERALE: Au cours de la première moitié du XXème siècle, l’augmentation du volume de production et la réduction des coûts représentaient le souci majeur de toute firme voulant dégager un chiffre d’affaires élevé. Ce mode d’organisation et de gestion correspondait au modèle Taylorien qui estimait les considérations d’ordre qualitatif comme étant des considérations subsidiaires. Pendant les années soixante-dix, l’exigence évolutive de la demande a encouragé le passage d’une économie quantitative à une économie de marché, qui a été accompagnée par le développement de la notion de « Qualité » au sein des entreprises soucieuses de l’importance de la mobilisation des ressources internes vers l’horizon de « l’excellence ». Selon plusieurs auteurs [HERMEL 1989, CRUCHANT 1993, MISPELBLOM 1995], les conditions d’apparition de cette notion ont été mises en place grâce à F.W TAYLOR, qui a réussi à systématiser une multitude de méthodes visant à créer une certaine universalité au- delà des particularités de chaque secteur. La dimension considérable de cette démarche a contribué en grande partie à son évolution vers un nouveau concept, étant celui de la gestion de la qualité. Celle-ci est née aux Etats Unis avant la seconde guerre mondiale, et a été tout de suite adoptée au Japon, et un peu plus tard en Europe. Il s’agissait en premier lieu de contrôler statistiquement la qualité de la production. Cette approche technique a été progressivement élargie à l’ensemble des fonctions de l’entreprise pour ainsi arriver au concept de la «Qualité Totale », dont la gestion est étendue sur toute l’entreprise. Ceci-dit, nous ne pouvons pas parler de la notion de la qualité sans pour autant évoquer le contexte économique et social qui lui est relatif. En effet, nous pouvons distinguer trois périodes de l‘histoire de système productif ou une certaine conception de la qualité devient prépondérante :  La période tayloriste, caractérisée par la montée en puissance de la production mécanisée (à partir de 1900) ;  La période fordiste associant production et consommation de masse généralisée (à partir de 1940) ;
  13. 13. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 14  Enfin, la période post industrielle, inaugurée avec la crise du fordisme et la remise en cause de la consommation de masse avec la montée corrélative des services. Peu après l’essor considérable et la croissance de la notion de la qualité, les entreprises ont cherché à développer de nouveaux moyens pour augmenter leur chiffre d’affaires et leurs parts de marché. En effet, et afin de toucher de nouveaux vecteurs de croissance, de nombreuses entreprises ont cherché de nouvelles sources de différenciation puisque l’avantage concurrentiel ne pouvait plus se faire par le produit. Ces parts de marché devraient être préservées. C’est pour cette raison que les entreprises ont opté pour la fidélisation de leur clientèle par une gestion optimale puisque cette démarche leur coûtera moins cher qu’une recherche de clients. Cette fidélisation s’articule autour du concept de la « Gestion de la Relation Client » (GRC) ou le « Customer Relationship Management » (CRM), et nécessite un investissement dans une relation client de qualité, compte tenu du fait que le consommateur est aujourd’hui au centre de la stratégie de développement organisationnelle des entreprises. De ce fait, la Gestion de la Relation Client, née dans les années quatre-vingt-dix, prend sa source au cœur des problématiques métiers des entreprises. D’ailleurs, la mise en place d’un service reliant consommateurs et produits est nécessaire à la réalisation de l’objectif de fidélisation. Ceci passe par l’apport d’une valeur ajoutée de l’entreprise envers sa clientèle, en mettant l’accent sur plusieurs aspects notamment l’identification de ses clients et la constitution d’une base de données personnalisée, regroupant besoins, préférences et habitudes de consommation de chaque client. Ainsi, la recherche de la satisfaction du client est une composante indissociable de la mission de toute organisation voulant fidéliser ses consommateurs. Et pour ce faire, une compréhension préalable et exhaustive des besoins et attentes de ces derniers est nécessaire. C’est ici qu’entre en jeu le « Gestion de la Qualité Totale » (GQT) ou le « Total Quality Management » (TQM), qui se veut d’y répondre d’une manière personnalisée. Cependant, les relations avec la clientèle relève traditionnellement de la fonction marketing, alors que le contrôle de la qualité est surtout associé à la fonction production. Plus précisément, la qualité des produits et des services offerts par l’entreprise peuvent ne pas correspondre à ce que
  14. 14. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 15 recherche le client. C’est pour cette raison que ces besoins sont absolument indissociables de la démarche qualité, dont la philosophie concerne tous les membres de l’organisation. En raison de cette relation joignant la Gestion de la Relation Client à la Gestion de la Qualité Totale, il est important de se pencher sur l’impact réciproque des deux variables :  D’une part, l’impact de la Gestion de la Qualité Totale sur la Relation Client se traduit par l’objectif stratégique à poursuivre par l’ensemble de l’entreprise, étant celui de l’orientation de la qualité vers le client. En effet, les relations en chaîne unissant la qualité du produit, la satisfaction et la fidélité du consommateur, et la performance de l’entreprise attribuent au client le rôle clé dans le processus de production. Plus concrètement, la fidélité qui lie le client à l’entreprise est assurée par la qualité des produits ou services lui procurant la satisfaction désirée, ce qui aura des retombées positives sur la performance de l’organisation (Chumpitaz et Paparoidamis, 2004 ; Sickel, 2005).  D’autre part, l’impact de la Gestion de la Relation Client sur la démarche de la Qualité Totale réside dans l’incorporation des éléments issus des théories du comportement du consommateur et de la recherche commerciale dans cette démarche afin de la rendre plus efficace. De ce fait, l’entreprise mettra en place des mesures innovatrices quant au développement des produits et des services susceptibles d’aller au-delà des espérances du client si elle acquière la capacité de comprendre ses besoins. Ceci-dit, le sujet a été choisi selon un contexte bien défini. En effet, nous avons trouvé que nous partageons l’envie de poursuivre nos études en logistique, ce qui nous a amené à nous pencher sur le concept du management de la qualité total, comme étant un facteur déterminant dans le processus de la gestion de la relation client. D’ailleurs, notre projet professionnel commun, en relation avec la logistique, nous a conduit à réaliser un guide d’entretien à propos de ce sujet, puisque cela va nous être très utile non seulement sur le plan théorique, mais aussi sur le plan pratique. Il ne faut pas oublier que dans les années à venir, le Maroc vise à implanter des plateformes logistiques dans les villes principales afin de fortifier sa structure en ce domaine, ce qui constitue un marché porteur nécessitant des logisticiens capables d’en prendre charge.
  15. 15. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 16 Par ailleurs, la problématique traitée dans ce mémoire porte sur l’impact qu’exerce le Management de la Qualité Totale lorsqu’il est appliqué à la Gestion de la Relation Client. Dans un marché touristique où les entreprises s’acharnent à augmenter leur rentabilité tout en satisfaisant et fidélisant sa clientèle, le recours à ces deux types de management devient imminent, puisqu’ils sont étroitement liés au point d’être complémentaires, du fait qu’ils considèrent le client comme centre de leur intérêt. Afin de répondre à cette problématique, nous procèderons par une recherche documentaire à propos de ce sujet. Cette recherche sera complétée par une étude empirique, à travers l’établissement d’un guide d’entretien, accompagné d’un questionnaire, et destiné à nous orienter lors de l’entretien que nous réaliserons auprès des entreprises marocaines, afin de détecter si ces dernières adoptent vraiment un CRM et/ou un TQM, et si c’est le cas, l’impact qui résulte de l’application du TQM sur le CRM au sein d’elles. Pour mener à bien cette recherche, nous adopterons une démarche qui vise à joindre les deux aspects, théorique et pratique, cités ci-dessus. Et afin de réaliser cet objectif, nous examinerons l’aspect théorique en nous référant à une littérature sélective et récente qui servira de support à l’analyse pratique. Celle-ci sera traitée sur la base des informations et données collectée sur le terrain, à travers l’entretien qui sera réalisé auprès de deux entreprises hôtelières marocaines, en adoptant un état comparatif en elles. A partir de la délimitation du champ de travail et de la problématique axée autour du couple management de la qualité totale et gestion de la relation client, cette étude sera développée en deux parties. Ainsi, notre recherche s’articulera sur les éléments que nous venons de présenter. Tout compte fait, l’évolution du management de la qualité du modèle Taylorien au Management de la Qualité Totale contribua largement au passage d’une économie centrée sur la production de masse à une économie dont le centre d’intérêt est le client, en personnalisant de plus en plus les produits mis en vente. Ceci entraîna l’apparition du concept de la Gestion de la Relation Client qui a mis à la disposition de l’entreprise un recul appréciable concernant l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies relationnelles efficaces, ayant pour but primordial la fidélisation de la clientèle. Ceci-dit, le rôle imminent du client dans la démarche qualité totale témoigne d’un impact réciproque entre la gestion de la relation que l’entreprise
  16. 16. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 17 entretienne avec lui et la gestion de cette démarche, ce qui nous pousse à nous interroger en détail par rapport aux questions suivantes, dont les réponses se trouvent au cœur de l’analyse de la problématique :  A quel degré le Management de la Qualité totale ainsi que la Gestion de la Relation Client sont-ils appliqués dans le secteur touristique marocain ?  Quelles sont les retombées relatives à la mise en place de ces types de gestion sur les entreprises touristiques ?  A combien s’élève la rentabilité de l’application de ces types de management pour l’entreprise ?  Quelles sont les techniques utilisées pour déceler les besoins et préférences de chaque segment de la clientèle ?  Quels sont les enjeux de la démarche de la Qualité Totale et comment contribuent-ils à l’amélioration de la Relation Client ?  Quelles relations entretiennent la T.Q.M. et la C.R.M. au niveau de ces entreprises touristiques et quels sont les impacts réciproques que subit chacun d’eux au niveau de l’organisation elle-même et de la satisfaction et fidélisation des clients ?
  17. 17. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 18 PARTIE 1 : APPROCHE THEORIQUE DU TQM ET DU CRM :
  18. 18. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 19 INTRODUCTION : Le concept de la qualité constitue, de nos jours, une exigence si importante dans les organisations que les dirigeants d’entreprise l’estime comme étant une véritable panacée capable de remédier aux multiples problèmes socio-organisationnels et managériaux propres à leurs entreprises. En effet, l’intérêt pour la qualité est dû d’une part aux performances économiques de certaines grandes puissances notamment le Japon et l’Allemagne (dont les firmes ont connu un grand succès, grâce à leurs modes de gestion performants). Par ailleurs, l’accélération des processus d’échange internationaux au cours des dernières années a contraint les entreprises à la recherche de la compétitivité. Plus concrètement, l’ouverture des marchés permet d’abaisser les coûts des produits, d’élever les niveaux de vie et de stimuler les entreprises par la compétition. La qualité se veut donc nécessaire sinon primordiale car elle correspond à deux tendances caractéristiques de l’économie contemporaine, à savoir : l’internationalisation des économies et la référence systématique au libéralisme. Désormais, et devant une économie qui se mondialise et des marchés qui s’internationalisent, les entreprises doivent être capables d’offrir des produits et services concurrentiels en prix et en qualité, et à définir des politiques de produits plus adaptées aux marchés. Dans cette partie, nous proposons dans un premier temps de définir et situer le concept de la Qualité dans son cadre historique, et de nous pencher sur son évolution vers le Management de la Qualité Totale, lequel nous présenterons sous ses concepts et enjeux. Dans un second temps, nous traiterons la relation entre le TQM et le CRM afin de déceler les facteurs communs participants à la conception de produits de qualité satisfaisants les attentes de la clientèle. Dans un dernier temps, nous étudierons la réciprocité de l’impact entre le TQM et le CRM dans le secteur touristique, en tenant compte du concept de la Qualité de Service comme élément majeur garantissant la performance au niveau de l’entreprise, des normes ISO appliquées au sein de ce secteur, sans oublier les répercussions de cet impact réversible par rapport à l’entreprise et aux clients.
  19. 19. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 20 Chapitre 1. Historique et développement du Management de la Qualité Totale : A première vue, la notion de qualité semble être une évidence dont le sens ne pose pas de problèmes, elle s’applique aux produits et services. On dit couramment qu’un produit ou un service est de qualité lorsqu’il donne entière satisfaction quant à son usage. Ainsi, la qualité s’affiche comme une notion simpliste, dont l’application est accessible à toutes les entreprises. Cependant, cette évidence première fait oublier que la qualité est une notion complexe dont la gestion repose sur plusieurs aspects que nous développerons ultérieurement. Section 1. Concept de la Qualité : Historique : L’apparition du concept de la qualité a été initiée par les américains, entre 1900 et 1959, qui avaient développé les principes de base, permettant ainsi aux japonais de découvrir, d’appréhender ce concept, et de le développer à partir de 1949. En effet, c’est au Japon que naissent les concepts connus sous les noms actuels de Total Quality Management et de Total Productive Maintenance. Après la défaite de la Seconde Guerre mondiale, de nombreux ouvriers nippons se mettent en grève à la suite des cessations de paiement des entreprises auxquelles les banques ne prêtent de l'argent que sous la condition sine qua non de l'embauche zéro. Le Japon, déjà menacé par la famine, est très sensibilisé aux gaspillages et développe un souci croissant d'économie à une époque où les systèmes de détection de défauts n'existent pas. Quand les soldats américains viennent occuper le territoire nippon comme poste stratégique lors de la guerre de Corée, M. Toyoda fondateur de la désormais célèbre société Toyota y voit un marché potentiel de besoins auxquels il peut subvenir. Il demande alors à l'un de ses ingénieurs Mr Taiichi Ohno de mettre en place un modèle différent du fordisme (en vigueur à l'époque) et adapté aux contraintes socio-économiques de l'époque. Ce dernier créera un mode d'organisation appelé Ohnisme dont un des principes fondamentaux est la
  20. 20. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 21 minimisation des pertes par une qualité absolue. Ce modèle aujourd'hui a fait ses preuves sous le nom plus répandu de toyotisme1 . Par la suite, les américains redécouvrent et font renaître la qualité entre 1980 et 1990. Et ce n’est qu’à partir de 1989-1990 que les cercles de qualité apparaissent en Afrique. Définitions : La définition normalisée donnée par ISO 9000 : 20002 : « qualité : aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ».  Les exigences peuvent concerner :  Un produit (une paire de chaussures, un vélo, un repas, une formation, un document administratif...) ;  Une activité ou un processus (l’assemblage sur une chaîne de montage, un service après-vente, la réception dans un hôtel, la rédaction d’un acte notarié...);  Un organisme (compagnie, société, firme, institution...) ou une personne. Il s’agit des exigences des utilisateurs (ou clients). Ils peuvent être des particuliers, des entreprises, des services publics ou privés, des services internes (notion de client interne)...  L’aptitude est plus floue à définir. Elle peut être caractérisée par :  Les performances (exemple : temps mis pour passer de 0 à 100 km/h pour une automobile) ;  La sûreté de fonctionnement (exemple : avoir un véhicule qui ne tombe pas en panne et dans le cas contraire, savoir qu’il existe une infrastructure où l’on peut le faire réparer) ;  La sécurité d’emploi (exemple : garantie pour les appareils électriques de n’avoir aucune électrocution en fonctionnement) ; 1 Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A9_totale; Consultation Décembre 2013. 2 Définition Afnor.
  21. 21. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 22  Le respect de l’environnement (exemple : certains constructeurs s’engagent à recycler une bonne part des matériaux constituant leurs produits). De plus elle est conditionnée par :  Son coût (le client veut un bon produit mais pas à n’importe quel prix, seul le produit de luxe semble échapper à cette contrainte),  Sa disponibilité (de nombreux fournisseurs sont capables de livrer des produits sensiblement équivalents, la rapidité de proposition peut devenir un argument prépondérant pour conclure une vente). De ce fait, la qualité est un ensemble de caractéristiques d'un bien ou d'un service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire de manière continue les besoins et les attentes des utilisateurs ou des usagers. Il faut noter que la qualité peut être définie par plusieurs critères : la fiabilité, la disponibilité, la durabilité, la sécurité de fonctionnement, le coût d'utilisation, etc. Elle se mesure à l'aide d'indicateurs, par exemple : le taux de rebuts, le coût du retour en fabrication, le coût de l'échange d'un article, la perte de clientèle, le nombre de plaintes, etc. Précisons aussi que la qualité est liée à des spécifications préétablies d’un produit. Il ne faut pas confondre la gamme (haut, milieu, bas) et la qualité. Trivialement, les critères ne sont pas les mêmes pour une Mercedes et une Twingo, pourtant les deux répondes à des cahiers des charges stricts en termes de qualité. En somme, la notion de la qualité identifie à la fois la caractéristique interne d’un produit en service et la formulation d’un jugement engageant stratégies et valeurs externes à ce produit ou service. Et grâce à son efficacité, la qualité étend son champ d’application. Mais parallèlement elle devient un terme flou. Elle tient compte de la différenciation des produits, des perceptions ainsi que de l’hétérogénéité des clients. Ceux-ci induisent dès lors une appréciation inégale de la qualité. De ce fait, une définition de la qualité fait référence obligatoirement aux propriétés et aux consommateurs. Le plus souvent, la qualité fait référence aux caractéristiques techniques ou intrinsèques du produit. Mais cette définition reste limitée. Parce qu’un produit peut contenir toutes les propriétés exigées sans pour autant répondre aux attentes des clients. A titre d’exemple : un produit « Hôtel » peut bien répondre aux spécifications (normes hôtelières, autres normes) et
  22. 22. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 23 avoir un niveau de performance élevé, mais la clientèle peut être déçue par la qualité des prestations. La conformité du produit aux spécifications semble ainsi peu utile. Ceci-dit, le niveau de qualité est davantage lié à la réalisation des prestations, tandis que le niveau de performance est lié à la définition des prestations. De même, peut-on affirmer par exemple que le « Mövenpick » Hôtel est de meilleure qualité que l’hôtel « El Minzah » ? La réponse n’est pas aussi simple que nous pourrons le penser, puisque nous reconnaissons que la qualité n’est pas liée uniquement au niveau de performance du produit, mais aussi à la perception du client. En effet, un client peut être satisfait des prestations d’un hôtel 1 étoile, et déçu par celles d’un hôtel de luxe. C’est la raison pour laquelle la qualité est définie par une relation produit-client dans les entreprises de service aux particuliers. Tout compte fait, la qualité est définie comme étant la conformité aux exigences de la clientèle, puisque les caractéristiques d’un produit ne sont pas l’unique critère de satisfaction du client. Ainsi à la définition interactive (relation produit-client) se substitue une définition fondée sur un mécanisme en deux temps :  La spécification du besoin faisant référence à la qualité externe.  La production en conformité aux spécifications faisant référence à la qualité interne. Figure 1: Définition interactive de la qualité3 3 Elaboration personnelle ; Mars 2014. Qualité Réalisation (Qualité de conformité) Spécification Besoin du consommateur (Qualité de définition)
  23. 23. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 24 La qualité externe : La qualité externe présuppose que le produit est conforme aux attentes du client (constitution, prix, garantie, rapidité de livraison, etc.). La qualité n’existe pas en soi, mais relativement aux attentes des clients. La qualité externe évoque l’idée de satisfaction du client, et ceci pour tous les aspects de son attente. Elle peut être améliorée de façon itérative par l’emploi de deux concepts : la perception de la qualité par le client, et la performance de l’entreprise. La perception de la qualité se mesure par l’écart entre la qualité perçue et la qualité attendue. La performance qualité quant à elle, se mesure entre la qualité voulue et la qualité obtenue. La qualité interne : La qualité interne d’une entreprise est sa capacité à réaliser les opérations conformément aux exigences spécifiques. Elle assure la viabilité de l’entreprise en réalisant des produits à des conditions économiques. En d’autres termes, la qualité interne vise le processus de fabrication tout entier, et présuppose la capacité d’une entreprise à réaliser du premier coup les opérations nécessaires. Il est à noter que ces deux acceptions de la qualité sont prises en compte dans la définition de l’ISO citée antérieurement. Celle-ci définit la qualité comme étant « un ensemble de propriétés et caractéristiques d’un produit et d’un service qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites »4 : o L’aptitude fait référence à la qualité interne, c’est la vue technique du produit : ses performances, sa fiabilité, sa sécurité, etc. o Les besoins s’inscrivent dans une vue commerciale, ils font référence à la qualité externe. Pour que le produit soit conforme, le besoin de l’utilisateur doit être décrypté et réduit en données objectives. 4 Source : ISO 9001.
  24. 24. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 25 De ce fait, les démarches qualité au sein des entreprises montrent que ce concept n’est pas limité au produit, il a englobé, d’abord, le processus de production, ensuite l’ensemble des services de l’entreprise et son management. Dès lors, nous sommes passés d’une qualité matérielle de produit à une qualité virtuelle, plus générale, appelée Qualité Totale. De la qualité à la gestion de la qualité : Afin de garantir la pérennité des produits et l’optimisation des services, les entreprises ont eu recours à la gestion de la qualité, dans laquelle on hésite toujours à investir en mettant en place des méthodes « au rabais », peu performantes. Ici, le contrôle qualité est uniquement perçu comme générateur de coûts. Or rien n'est plus faux. Les risques encourus par l’absence ou l’inefficacité de la gestion de la qualité sont nombreux et peuvent entraîner des préjudices graves pour l'entreprise. Le premier risque est celui de l’insatisfaction des clients, puisque la qualité, c’est le respect des spécifications d'un produit. Or, si le produit ne répond pas aux spécifications, il est plus que probable qu'il ne répondra pas aux besoins du client. Les conséquences de cette lacune se présentent comme suit :  Coûts de débogage : Une qualité peu développée entraine de plus grands efforts dans la détection des bugs et non-conformités.  Coût des corrections : Lorsque le produit ne répond pas aux exigences avant sa livraison finale, une non-conformité peut impliquer la reproduction des produits défectueux, voire un retour à la conception. Plus tardivement la non-conformité est détectée, plus grands seront les coûts.  Coût de l'insatisfaction : Ce sont les frais encourus lorsque le produit ne répond pas aux exigences des clients. On comprendra aisément que, outre les coûts pour rendre le logiciel conforme, il faudra ajouter la perte de la fidélisation du client, voire même une dégradation de l’image de marque de l’entreprise. Ceci-dit, la qualité ne consiste pas à contrôler en bout de chaîne si le produit est conforme ou non, au risque de ne pouvoir que constater les dégâts. La qualité nécessite une approche globale.
  25. 25. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 26 Le seul moyen d’assurer la qualité est donc de l’inclure dès le départ dans le processus, en amont. Dès les premiers contacts avec le client, les premiers jalons de respect de la conformité doivent être posés. Dès la phase d'analyse, les cas de test doivent être conçus. Les tests unitaires doivent être créés durant la phase de développement, ainsi que les premières automatisations de contrôle. Cette manière de faire, appelée Gestion de la Qualité, tout au long de la production, permet d'éviter toute dérive en contrôlant chaque étape et en ayant un regard critique sur le déroulement de celle-ci. Cette approche permet en outre d'optimiser et d’améliorer en permanence le processus de production lui-même, créant ainsi un cercle vertueux d'amélioration continue. On peut donc considérer les coûts liés à la gestion de la qualité comme des investissements, ceux liés aux contrôles comme des dépenses de fonctionnement et ceux liés aux corrections comme des gaspillages. Étant donné que le système global permet une amélioration permanente de la production et de la qualité, plus celle-ci augmentera et plus les coûts liés aux contrôles diminueront. En résumé, la gestion de la qualité s'avère un système rentable, permettant d'avoir le contrôle réel des opérations et garantir la satisfaction de ses clients. Section 2. La Gestion de la Qualité : Historique : L’histoire de la gestion de la qualité s’inscrit dans l’histoire du management, dans la mesure où l’Humanité s’est d'abord appuyée sur l'art et l'artisanat pour faire vivre et progresser la qualité des productions au sein des entreprises. La révolution industrielle et la consommation de masse a laissé place à de nouvelles problématiques de management, notamment en ce qui concerne l’économie et la sociologie des organisations pour les théoriciens classiques du management, et plus spécifiquement à la gestion de la qualité.
  26. 26. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 27 En 1924, Walter A. Shewhart inventa une méthode de contrôle de la qualité de la production en utilisant des méthodes statistiques. Pendant la seconde guerre mondiale, William Edwards Deming a utilisé ces méthodes pour la fabrication de munitions et d'autres produits d'importance stratégique. Après la Deuxième Guerre mondiale, le Japon, voulant reconstruire leur économie, a décidé de faire de l'amélioration de la qualité un impératif national. Dans les années 1950, le pays du soleil levant a fait appel alors à certains théoriciens comme Shewhart, William Edwards Deming et Joseph Juran, afin d’atteindre cet objectif. C'est à cette époque que l'idée d'un décloisonnement des services et l'accent sur l'apprentissage en continu est apparu. Ainsi, cette initiative est devenue un succès en particulier au niveau de l'automobile, à partir des années 1970, dont Taïchi Ono est un des théoriciens (développant le juste à temps et le kanban, les 5 zéros) et directeur de production de Toyota dans les années 1950. Divers états américains ont mis en place dès les années 1990 des organisations dédiées à la qualité de l'environnement. En avril 1990, 21 des plus importantes entreprises américaines de l'époque (dont IBM, AT&T) se sont regroupées dans le cadre du GEMI (Global Environment Management Initiative), pour ouvrir la démarche qualité sur la prise en compte de l'environnement (TQEM : Total Quality Environmental Management). Cette mobilisation se fit en réponse aux premières démarches juridiques liées à l'impact de l'industrie sur la santé et l'environnement. Les normes ont progressivement intégré les attentes de la société civile : risques globaux, changement climatique, etc. Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilité sociétale, santé, éducation, et même gouvernance.  Quelques dates repère :  1970 (États-Unis): Loi imposant l'obligation de l'assurance qualité pour la construction des centrales nucléaires;  1991 (États-Unis): les premières normes environnementales (EQS : Environmental Quality Standard) de qualité des sols sont établies;  1993 (États-Unis): apparition des premières EQS (Environmental Quality Standard) relatives à la santé.
  27. 27. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 28 En France, le déploiement de la démarche qualité a été tardif n’a été entrepris qu’au début des années 1990. En première étape, l'exigence de description des processus semblait ne devoir s'appliquer qu'à l'industrie. La démarche a été perçue comme trop procédurière, et l'importance de l'implication de la direction a été sous-estimée. Une version simplifiée de la démarche qualité a alors été élaborée et diffusée sous le nom d'Assurance Qualité, définie dans les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 (versions 1990 et 1994). Ces normes ISO 9002 et 9003 ont été supprimées dès la publication de la version 2000 de l'ISO 9001 qui souligne l'importance de l'implication managériale dans le pilotage global de la qualité, la maîtrise des processus, et élargit l'application de la norme à la production de services. Des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois sur le plan industriel et sur le plan de la gestion de l'information. On trouve ainsi les séries de normes, ou projets de normes (pour la mise en œuvre) ISO 26000 et ISO 27000. Au Maroc, le développement du concept de la qualité a débuté depuis les années 1990. En effet, plusieurs projets ont été menés dans le cadre de la promotion et de l’insertion du concept de la qualité au sein des entreprises marocaines. Pour relever le défi de la Qualité, il fallait alors préparer et développer un encadrement Qualité efficace. Tout d’abord, la période 1985-1992 a marqué le lancement de l’initiative des Pouvoirs publics pour la sensibilisation à la normalisation industrielle. Ainsi, de nouveaux comités techniques de normalisation ont commencé à être mis en place et des formations aux techniques de normalisation et de gestion de la Qualité ont été suivies par les cadres du ministère en France, aux Etats-Unis et au Japon. La période 1992-1994 a été consacrée à la sensibilisation aux enjeux de la Qualité, à la vulgarisation des Cercles de Qualité et à la formation des Cadres sur les concepts de la Qualité. La période 1995-1996 a connu un élan extraordinaire dans le processus de promotion de la Qualité: intégration du concept Assurance Qualité (ISO 9000-1994), développement d’expertises locales, lancement du Système National de Certification, qualification d’auditeurs Qualité, adoption des normes ISO14000, mise en place du Centre de Promotion de la Qualité de Tanger, et enfin, première certification ISO9002 par le SNIMA (Service de Normalisation Industrielle Marocaine).
  28. 28. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 29 La période 1997-2000 a été marquée par le lancement de la Semaine Nationale de la Qualité (1997) et du Prix National Qualité (1998), sans oublier la constitution ou la dynamisation de plusieurs organisations nationales ou locales dédiées à la promotion et au développement des démarches Qualité au Maroc (notamment l’UMAQ (Union Marocaine pour la Qualité), l’AMAQUE (Association Marocaine des Auditeurs Qualité), l’AQM (Association des Qualiticiens du Maroc), ainsi que le PCQ (Pôle Compétence Qualité à l’Ecole Supérieure de Technologie de Casablanca)). La période 2001-2003 s’est caractérisée par une accélération du processus de mise place des normes marocaines dans le domaine de la Qualité: adoption de la série des normes ISO 9000-2000, de normes nationales sur les Aspects sociaux (SA 8000), le HACCP et le management de la Santé et la Sécurité au Travail (OHSAS18001). Depuis l’année 2004, ce processus a été poursuivi avec l’adoption des normes ISO14001-2004, ISO 22000 sur la sécurité alimentaire et l’ISO 9001 version 2008. Concepts et enjeux : La notion de qualité, citée plus haut, est subjective, mais peut se quantifier dans l'entreprise par une mise en conformité avec des standards ou des normes. La gestion de la qualité quant à elle regroupe toutes les techniques d'organisation concourant à rendre conforme à un standard la production de biens ou de services. C’est un concept de management destiné à gérer les flux matériels (logistique) et immatériels (management du système d'information), et concourt donc à manager avec le personnel le capital immatériel au même titre que le Service du personnel. C’est une fonction support, transversale à toute l'organisation, et dont la démarche est mise en œuvre par la direction. Par ailleurs, les normes ISO9000 qui s’attachent à gérer la qualité, spécifient : « Gestion de la qualité : aspect de la fonction générale de gestion qui détermine la politique qualité et la met en œuvre ». De ce fait, la gestion de la qualité évoque à la fois un ensemble de méthodes et d’outils d’analyse, et un état d’esprit de la part des dirigeants d’entreprises, des responsables qualité mais aussi de l’ensemble du personnel. Elle revêt un caractère permanent, et implique :
  29. 29. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 30  La définition d’une politique ;  L’existence d’une organisation adaptée ;  La mise en œuvre des moyens permettant à chaque personne de l’entreprise d’atteindre les objectifs de qualité. Elle englobe les éléments suivants : le système qualité, la maîtrise de la qualité et l’assurance qualité. Le système qualité : Il définit la structure organisationnelle, les ressources et les procédures nécessaires pour mettre en place la gestion de la qualité. Le système qualité comprend le service qualité, le comité de pilotage de la qualité, les cercles de qualité et les divers documents tel que le manuel de qualité et les plans qualité. La maîtrise de la qualité : Il s‘agit de toutes les « activités opérationnelles » en matière de qualité. C’est l’exploitation des ressources du système qualité, visant essentiellement la satisfaction des clients internes et externes. Il s’agit donc d’appliquer les principes d’action que sont :  La conformité aux besoins ;  La prévention ;  La recherche de l’excellence ;  La mesure ;  La responsabilité. Parmi les techniques opérationnelles les plus utilisées citons : les enquêtes clients, la relation client-fournisseur interne, les méthodes de résolution de problèmes, etc. L’assurance de la qualité : L’ensemble de la structure organisationnelle (système qualité) et des activités opérationnelles (maîtrise de la qualité) ne génère la confiance interne et externe que si elle est complétée par des actions de vérification, d’évaluation et la fourniture des preuves objectives correspondantes. L’assurance de la qualité exige :  L’établissement des procédures ;
  30. 30. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 31  Le respect des procédures ;  L’enregistrement des données qualité. Figure 2: Historique du management de la qualité5 Enjeux de la gestion de la qualité : La préoccupation de toute entreprise est de fournir des produits ou prestations qui satisfassent les clients au moindre coût, dans un environnement de concurrence. Or, celle-ci doit sans cesse tenir compte du fait que l’activité économique moderne présente les deux caractéristiques majeures suivantes :  La libéralisation et la mondialisation des échanges, qui expose les entreprises à la concurrence internationale ;  La complexification des processus de conception, de réalisation, de distribution des produits et services. Voyons maintenant quel est leur impact sur la qualité. 5 Elaboration personnelle ; Avril 2014. Gestion de l'entreprise Gestion de la qualité Système qualité Maîtrise de la qualité Assurance de la qualité
  31. 31. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 32 La qualité du produit et du processus : Il convient d’avoir bien présent à l’esprit deux domaines complémentaires d’application du domaine qualité. D’un côté, nous trouvons la « qualité des produits et des services », offerte à la clientèle pour un certain prix. La manière dont le couple qualité-prix se positionne sur le marché correspond à la qualité de l’offre. De l’autre côté, il y a la « qualité du processus », qui englobe toutes les opérations nécessaires pour assurer la qualité du produit et des services, et ceci dès la conception jusqu’à la livraison et l’installation, en passant par les achats et la fabrication,…etc. Cette dualité est fondamentale, d’abords vis-à-vis des aspects économiques et commerciaux du management de la qualité : c’est en améliorant la qualité des processus que l’on améliore la qualité de l’offre tout en maîtrisant, voire en diminuant les coûts, parce qu’il revient moins cher de « faire bien du premier coup ».  Faire bien du premier coût suppose de respecter de manière systématique, non seulement les exigences du client, mais aussi toutes les exigences liées à l’activité, en particulier les exigences légales et réglementaires. Naturellement, le respect requis doit intervenir dès la conception des produits et des procédés de production, des installations, machines,…etc.; sinon apparaissent des non-conformités ou des défaillances génératrices de surcoûts et de retards préjudiciables.  Maîtriser les coûts relatifs à la qualité puisque la complexification des processus évoqués plus haut et le nombre croissant d’opérations ont une conséquence sur les coûts de sur-qualité et de non-qualité. En effet, si l’on fabrique un produit en une série de trois opérations, et que sur chaque opération, nous avons un niveau de conformité de 90%, (10% de non-qualité), le résultat globale est de : 0.9x0.9x0.9=0.72. On constate alors que les taux de non-qualité s’accroissent rapidement, puisque sur 100 opérations en chaîne, et même avec 99% de conformité sur chacune, la non-qualité devient catastrophique, car la conformité obtenue n’est que de 36% au total ! Il s’ensuit que la chasse aux coûts de la non-qualité s’affirme comme un enjeu vital. Inversement, certains coûts relatifs à la qualité peuvent être bénéfiques :  Les coûts de détection, qui tournent autour de la question suivante : dans quelle mesure faut-il investir en matériel et en personnel de contrôle et d’essai, ou en
  32. 32. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 33 qualifications diverses pour avoir un retour bénéfique en conformité des produits et en réduction des coûts de non-qualité ?  Les coûts de prévention, liés à l’organisation de la qualité (assurance de la qualité, évaluation des fournisseurs, maintenance préventive, etc.) et qui visent la baisse des coûts de non-qualité. En somme, l’enjeu principal qui est de viser le « zéro défaut » et avec le moindre coût, dépend de la nature du produit fourni, mais aussi de la politique choisie. La prise en compte des enjeux : Décris dans les termes qui précèdent, les enjeux de la qualité sont plus ou moins incontournables pour une entreprise : aucune ne peut se soustraire à la compétition ou à la complexification des produits et processus. Est-ce à dire que le chef d’entreprise n’a aucune marge de manœuvre, et qu’une politique qualité ne fera que prendre acte de ces enjeux incontournables ? Non, car il existe plusieurs qualités possibles, et plusieurs modèles sont d’ailleurs offerts : assurance qualité et certification, management de la qualité et management total de la qualité. Et, lorsqu’on parle de certification, il faut préciser : certification du système qualité, certification des produits ou certification combinée système et produit ? En somme, il convient de choisir une politique en fonction du type et du niveau des enjeux que l’on veut prendre en compte :  Les enjeux de l’assurance de la qualité : L’assurance de la qualité s’est imposée depuis longtemps dans certains secteurs à hauts risques comme le nucléaire, l’aéronautique, l’espace… L’enjeu, c’est d’être sûr à l’avance qu’un produit ou service satisfera les exigences spécifiées, notamment celles du client, par la prévention des non-conformités à tous les stades. A la fois outil de management du fournisseur et fondement de la confiance du client, l’assurance de la qualité implique des preuves formalisées (par exemple manuel qualité, plan qualité, procédures écrites, etc.). Ces preuves sont validées lors d’évaluations qui peuvent mettre en lumière la nécessité d’actions correctives. Le succès international des normes ISO 9000 s’est traduit par une pénétration de l’assurance de la qualité dans les domaines de plus en plus variés de l’activité économique, avec les enjeux que cela implique pour l’entreprise.
  33. 33. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 34 Dans le cas des relations client-fournisseur, l’acheteur peut être conduit à réaliser des audits (dits par seconde partie) pour vérifier sur place l’efficacité du système de management de la qualité fournisseur. L’enjeu de l’assurance qualité c’est alors l’établissement des « relations de confiance » pouvant tendre ensuite vers un véritable partenariat.  Les enjeux la certification pour la qualité : Avec la certification, un pas de plus est franchi, puisqu’elle suppose l’intervention d’une tierce partie, l’organisation de certification, qui délivre une attestation écrite de conformité d’un produit, d’un processus ou d’un service à des exigences spécifiées, à partir d’un référentiel reconnu sur le plan international et national :  Pour les systèmes de management d la qualité, la norme internationale ISO 9001 :2000 (remplaçant la série des ISO 9001,2 ou 3 :1994)  Pour les produits ou services, notamment la norme européenne EN 45011, pour le processus de certification, qui s’appuie sur des essais de conformité à une norme spécifique, laquelle peut être nationale. o La certification des systèmes de management de la qualité : Ce type de certification permet à l’entreprise de donner confiance –à priori- à un client, même à l’étranger, puisque les normes sont internationales et que l’organisme de certification peut lui-même être « accrédité », c’est –à-dire reconnu –lui aussi- sur le plan international (norme EN 45012). Certains appels d’offre demandent que l’entreprise soit certifiée pour pouvoir soumissionner. L’obtention d’une certification est alors un tremplin pour les succès futurs. Du point de vue du fournisseur, la certification est une source d’économie puisqu’elle réduit le nombre des audits et des donneurs d’ordre. Malheureusement, toutes les entreprises n’ont pas encore une bonne approche de la certification. Pour beaucoup d’entre elles, la certification est seulement un test qu’il faut réussir. Par ailleurs, la concurrence entre les organismes délivrant des certificats a tendance à niveler par le bas le niveau requis par les normes. Tout cela est dommageable et contribue à donner raison aux détracteurs de la certification qui en contestent la justification. Au contraire, la certification doit être le fruit d’une collaboration franche et sincère entre l’entreprise et son certificateur, c’est la condition pour le partenariat « gagnant/gagnant ». Pour cela, l’entreprise doit définitivement comprendre que le management de la qualité ne vit pas en parallèle du management de l’entreprise mais est le management de l’entreprise !
  34. 34. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 35 o La certification des produits : Ce type de certification permet d’attester que tel ou tel produit respecte les exigences d’un cahier des charges précis, formulé sous forme de normes techniques (AFNOR par exemple). La certification d’un produit permet de lui apposer un label, qui constitue une sorte de garantie pour l’acheteur : pour l’industriel, il est un atout commercial. o La certification de produit et de système : Une entreprise peut se poser la question : faut-il rechercher la certification de son système de management de la qualité ou celle de son produit ? Et pourquoi ne pas viser les deux ? Question semblable pour l’acheteur : faut-il sélectionner d’abord un fournisseur certifié (ou sous-entend que son système de management est certifié…) ? Ou plutôt un produit certifié ? Tout dépend de la nature du produit : en catalogue, ou complexe à réaliser… Produit et système certifiés sont la réponse idéale. C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises sont attirées par la double démarche : nouvel enjeu de la qualité. Outils de la gestion de la qualité : Un outil ou une méthode seule ne saurait résoudre tous les problèmes. C’est pour cette raison qu’après avoir analysé la situation de l’entreprise, fixé des objectifs, pris conscience de sa culture, de ses traditions et de son organisation, les dirigeants sont souvent amenés à chercher un « bouquet » de méthodes. Dans ce sens, les fondateurs de la démarche qualité proposent une multitude d’outils dans le cadre de leurs actions de conseil auprès des entreprises. En effet, les outils de la gestion de qualité peuvent être regroupés en deux catégories :  Les outils complexes : créés au début du siècle dernier, ces outils sont souvent utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la logistique, de la métrologie et des statistiques, par les services de planification et de méthode. La plupart d'entre eux figurent déjà dans le livre de Joseph Juran (1951) «Quality Control Handbook», et l’Mc Graw-Hill Book Company, guide rassemblant les concepts, outils et démarches applicables à l'amélioration de la qualité.  Les outils simples : d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode et utilisables par tout public sans formation particulière. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists
  35. 35. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 36 and Engineers) qui a présenté la première diffusion systématique en 1977, de 7 outils "tout public" sélectionnés pour la simplicité de leur utilisation. Ces outils ont été dénommés par les "7M" : 1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3- stratification, 4-check-list, 5-histogramme, 6-diagramme de dispersion, 7-graphe/carte de contrôle. De la Gestion de la Qualité au Management de la Qualité Totale : Le terme management de la qualité est assez récent. C’est un concept né dans les années 1980 au Japon. En effet, il n'y a pas longtemps que le management de la qualité est devenu une fonction de la direction, et ce, pour des motifs historiques. A l'époque où les produits étaient encore fabriqués par des entreprises artisanales, seul l'artisan concerné endossait la responsabilité de son travail. Ce n’est qu’au bout de la fin du XIXe siècle que les processus de travail ont été répartis entre plusieurs personnes en raison de la rationalisation et de la division des tâches, accordant ainsi la responsabilité de la qualité à un bureau de contrôle spécial. Les contrôles de qualité se limitaient à la surveillance des outputs de marchandises de masse produites industriellement. Dans les années 60 et 70, l'accent a davantage été mis sur le propre processus de production. Les critères de qualité se sont alors également appliqués à la structure de l'organisation, des processus et de la direction. Le management de la qualité doit sa popularité à l'introduction de cercles de qualité au Japon. Le modèle du cercle de qualité permet de réunir régulièrement un petit groupe fixe de collaborateurs dans le but d'analyser les problèmes et les possibilités d'amélioration du propre secteur. Dans les années 80, des normes de qualité ont finalement été introduites pour les systèmes de management. C'est uniquement grâce au Total Quality Management (TQM) que la gestion de la qualité est devenue une réelle tâche incombant à la direction. Le TQM décrit une vaste activité de contrôle régulière, continue, et qui s’applique à tous les secteurs d'une organisation dans le but d'introduire la qualité comme objectif du système et de la garantir sur la durée. La Fondation européenne pour le management par la qualité (European foundation for Quality Management EFQM) a par la suite créé le standard EFQM, un modèle fondé sur le TQM pour la gestion de la qualité selon les besoins européens.
  36. 36. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 37 Section 3 : Management de la qualité totale : Définition : Nous avons vu précédemment que le management de la qualité totale est une forme de management qui a vu le jour aux USA puis au Japon (50-70), grâce aux Dr: Deming et Juran. Le TQM a été défini par le professeur Hodgetts (1993) comme "un système basé sur les ressources humaines, qui vise un progrès continu dans le service au client à bas coût". Kamiske et Brauer (1997) définissent le TQM comme "une méthode de management qui vise le succès à long terme grâce à la satisfaction du client, basé sur la participation de tous les membres d’une organisation à l’amélioration des processus, des produits, des services et de la culture de leur organisation". "Le TQM n’est pas une philosophie abstraite. Ses concepts ont été développés au fil du temps par bon nombre d’entreprises. Bien qu’il n’existe pas une seule bonne méthode d’application du TQM, 4 domaines de concepts et de pratiques sont communs aux entreprises qui réussissent" (Beauvillon, 1998) :  La concentration sur les clients et la satisfaction de leurs besoins par la capacité de réagir rapidement à l’évolution de leurs besoins.  La concentration de leurs ressources limitées sur les activités permettant de satisfaire ces besoins.  La recherche de l’amélioration continue des processus dans le but de forger des produits et services de meilleure qualité.  La recherche de la participation totale du personnel par la mobilisation de toutes les capacités pour la réalisation de l’amélioration continue et la satisfaction du client. « Les définitions sont multiples dans ce domaine mais reviennent toutes aux mêmes idées: le TQM est à la fois une philosophie du management et un ensemble d’outils et de méthodes. Le point capital de cet ensemble de concepts et les pratiques c’est qu’il est évolutif, certains auteurs tel que Shiba, Graham et Walden parlent même d’une révolution managériale » (Brilman, 2001).
  37. 37. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 38 Evolution historique du TQM : Figure 3: Le caractère évolutif du TQM comme système de management6 Du point de vue historique: avec l’apparition d’un concept qualité tous les 10 ans, pratiquement depuis 1950 (conformité aux règles, adaptation à l’utilisation et maîtrise des coûts), sans oublier l’accumulation des outils et méthodes suite aux travaux des gourous de la Qualité (de Deming à Ishikawa, de Juran à Kawakita, Shiba, etc.). Du point de vue socio-économique : les besoins de reconstruction du Japon à la fin de la seconde guerre mondiale, la révolution consumériste avec l’apparition du concept de marché dans les années 1960, la crise pétrolière et dépendance énergétique quasi-totale de l’économie 6 https://dspace.stir.ac.uk/bitstream/1893/796/1/Customer%20Relationship%20Management%20A%20 Qualitative%20Crosscase%20A.pdf; Consultation Février 2014.
  38. 38. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 39 japonaise de l’extérieur dans les années1970, ainsi que la concurrence croissante des pays émergents (Corée, Taiwan, Singapour et Hong Kong) dans les années 1980. Ce caractère évolutif du TQM peut être observé du point de vue organisationnel, et l’intégration des concepts et des pratiques de la qualité se fait de façon progressive à travers les niveaux hiérarchiques : direction générale → cadres dirigeants → cadres moyens → ouvriers. Principes du TQM selon Deming : Deming explique que l’organisation ou l’entreprise doit d’abord clarifier son projet en définissant sa mission, sa vision et ses objectifs, ensuite elle doit rechercher constamment l’amélioration du produit ou du service offert au client. Elle ne peut y parvenir sans la forte motivation et la satisfaction de toutes les personnes actives dans l’entreprise. Ayant défini sa mission, l’entreprise doit ensuite la concrétiser. Deming conseille aux entreprises de faire entrer la mission dans la pratique quotidienne, avec une vision claire et une motivation énergique. L’entreprise ou l’organisation doit par la suite axer sa recherche de gains sur le long terme et non sur le court terme. Par ailleurs, découvrir et comprendre les causes des 4 "fléaux" (la peur, la jalousie, la colère et la vengeance) et les extirper est essentiel afin d’éliminer les pratiques qui portent atteinte à la dignité, au respect mutuel et à la motivation des salariés (exemple: les quotas de production, les slogans et les expressions racistes et sexistes), afin de saisir toutes les occasions permettant aux salariés d’être fiers de leur savoir-faire et de partager le processus d’amélioration. Ceci-dit, Deming avance que la réussite du management repose sur 14 principes : 1. Se fixer fermement l’objectif d’une amélioration constante des produits et services, pour devenir compétitif, rester présent et créer des emplois. 2. Adopter une nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique, donc le manager doit être attentif à ce défi, apprendre quelles sont ses responsabilités et mener le mouvement en faveur du changement.
  39. 39. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 40 3. Cesser d’obtenir la qualité au travers des contrôles et éliminer le besoin d’inspection systématique par une intégration de la qualité au produit ou au service. 4. En finir avec la politique d’achat au plus bas prix. Réduire plutôt le coût total en traitant avec un fournisseur unique pour chaque produit sur la base d’une relation à long terme loyale et confiante. 5. Améliorer toujours et encore le système de production et de service pour améliorer la qualité et la productivité, et par là, réduire constamment les coûts. 6. Généraliser la formation sur le tas. 7. Améliorer le leadership pour améliorer le travail du personnel et le fonctionnement des machines et du reste de l’entreprise, sans oublier le fait de dynamiser les directions générales et l’encadrement. 8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour l’entreprise. 9. Supprimer les barrières interservices. Les différents personnels doivent travailler en équipe. 10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs à l’adresse du personnel. Ces exhortations ne peuvent que créer des relations d’antagonisme. En effet, la plupart des causes de basse qualité et de faible productivité résident dans le système lui-même et sont donc au-delà du pouvoir du personnel. 11. Supprimer la fixation de volumes de production à atteindre (quotas) dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux chiffrés. 12. Supprimer les barrières qui frustrent les salariés du droit à la fierté de leur savoir-faire. La responsabilité de l’encadrement doit s’exercer sur la qualité et non plus sur des chiffres. Supprimer les barrières qui frustrent les cadres et les ingénieurs de la fierté de leur savoir-faire. 13. Instituer un programme volontariste de formation et de développement personnel. 14. Mettre chacun des membres de l’organisation à l’œuvre pour accomplir la transformation. La transformation est l’affaire de tous.
  40. 40. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 41 La démarche du TQM : La finalité de la démarche qualité est la prospérité durable et la pérennité de l’entreprise garanties par la satisfaction et la fidélisation de ses clients et de ses partenaires. Les étapes les plus importantes d’après Pilou (2004) sont:  Déterminer la politique qualité et les objectifs qualité de l’entreprise.  Déterminer les processus critiques permettant d’atteindre les objectifs qualité.  Appliquer des mesures définies pour déterminer l’efficacité actuelle de chaque processus.  Rechercher les opportunités d’amélioration de l’efficacité, du rendement et de la simplification des processus.  Déterminer les moyens permettant d’empêcher les défauts, de réduire au minimum la reprise et les déchets.  Déterminer les risques.  Déterminer et rendre prioritaires les améliorations qui peuvent fournir les meilleurs résultats avec un minimum de risques.  Planifier les stratégies, les processus et les moyens permettant de mettre en place les améliorations identifiées.  Mettre en œuvre le plan qualité.  Surveiller les effets des améliorations.  Évaluer les résultats par rapport à ceux prévus.  Revoir les activités d’amélioration pour déterminer les actions de suivi appropriées. Difficulté de mise en œuvre de la qualité totale : Les causes les plus citées s’articulent comme suit :  Considérer le TQM comme une approche purement technique consistant à adopter une nouvelle méthode sans reconsidérer le modèle déjà en place.  Négliger les obstacles culturels et la nécessité de transformer la culture de l’organisme.  Refuser de changer les attitudes et les comportements, à commencer par ceux de la direction.
  41. 41. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 42  Négliger de définir une politique globale de mise en œuvre intégrée du TQM.  Manquer de vision.  Ne pas prévoir de plan à moyen terme et long terme en matière de TQM.  Manquer d’engagement au niveau de la direction.  Manquer d’implication du personnel.  Manquer de persévérance à long terme.  Ne pas dégager les moyens nécessaires (humains, financiers…) à la mise en place du TQM.  Prendre insuffisamment compte de l’ampleur des formations à mettre en œuvre et/ou déléguer ces formations à des organismes spécialisés.  Considérer le TQM comme un modèle de management censé remplacer le modèle déjà en place.  Considérer le TQM comme une remise en cause personnelle de ses propres capacités de dirigeant. Avantages et pièges éventuels du TQM : Les avantages du TQM peuvent se résumer comme suit :  La concentration sur les résultats de l’entreprise.  Le mode de réflexion systémique en termes de processus.  La maitrise et la structure du système d’amélioration continue.  L’économie grâce à la maîtrise des processus.  La collaboration entre les divisions de l’entreprise.  L’organisation axée sur le client.  L’augmentation de la satisfaction de la clientèle.  Le développement plus rapide des produits.  Un sens de responsabilité accru de la part du personnel.
  42. 42. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 43 Par ailleurs, les pièges éventuel du TQM peuvent se présenter selon :  Une vision trop limitée du TQM.  Trop d’attention aux techniques de la qualité et trop peu à l’approche intégrée.  La qualité sans responsabilité de la direction.  L’intégration limitée de la qualité dans les activités normales de l’entreprise.  L’application de la philosophie de la qualité dans un système de management qui ne s’y prête pas. Enjeux du TQM : Offrir des garanties au client et au consommateur, c’est très bien. Encore faut-il que cela ne se fasse pas au détriment de l’entreprise. Ainsi que nous l’avons vu plus haut, la qualité peut être source d’économies, si elle consiste à faire « bien du premier coup » à toutes les étapes du processus de conception et de réalisation. Dès lors, il faut que « faire bien du premier coup » soit synonyme d’efficacité, et pour durer l’entreprise doit avoir des processus efficients. Par ailleurs, dans un monde où « l’ultra-concurrence » progresse chaque jour, il faut de surcroît sur son marché ou son territoire (notamment pour les services) chercher sans cesse à être meilleur que le meilleur de ses concurrents. Pour y parvenir, la seule utilisation, même très intelligente, des normes de management n’est pas suffisante. La solution vient de la qualité du management et plus seulement du management de la qualité. Les entreprises qui ont la chance de posséder des dirigeants qui acceptent les nouvelles idées, qui encouragent l’introduction de nouvelles méthodes de travail et qui surtout placent la reconnaissance comme principal levier au changement deviennent prêtes à utiliser les modèles d’Excellence du type de celui de l’EFQM (European Foundation for Quality Management). En fait, la seule réponse à un marché avide d’innovations passe par une culture entretenue de la comparaison avec les meilleurs, c’est tout l’enjeu d’une politique d’excellence fondée sur le management total de la qualité (ou TQM). L’enjeu devient la réussite d’une telle politique, avec tous les bénéfices en tant qu’image de marque et succès économique et commercial.
  43. 43. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 44 Section 4 : Conclusion sur l’enjeu de la politique qualité : Pour conclure cet axe, le chef d’entreprise a le choix entre :  L’ « assurance de la qualité », pour telle ou telle catégorie de clients.  La « certification », si possible sincère, pour donner confiance à une clientèle plus large, actuelle ou potentielle, et pouvoir répondre aux appels d’offres.  Une démarche de « management total de la qualité », pouvant englober la certification et viser l’obtention d’un prix qualité national ou international, mais s’articulant surtout sur la recherche de l’excellence par un progrès dans la mobilisation des ressources humaines, ce qui est la quintessence du management en matière de qualité. Finalement, la qualité totale reste une démarche de gestion de la qualité dont l'objectif est l'obtention d'une très large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sortie (outputs). Cette démarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de document explicatif à la norme ISO 9001. Ceci-dit, il ne faut pas oublier l’impact de la non qualité qui est constituée de l’ensemble des événements générant un écart par rapport au processus proposé dans la démarche qualité. Il faudra donc procéder à la mesure des coûts de non qualité subis pour corriger l’écart vis-à-vis du processus cible en procédant par une méthode permettant l’élaboration de plans de progrès et la priorisation des actions d’amélioration, parallèlement à la démarche de la qualité totale, afin que cette dernière soit efficace. Chapitre 2. TQM et CRM : quelle relation ? La relation entre le TQM et le CRM a toujours été très forte compte tenu du fait qu’ils partagent les mêmes objectifs. De ce fait, il est important de les mettre simultanément en œuvre afin de bénéficier des avantages de l'initiative de changement organisationnel, et de mettre en œuvre des règles et principes de gestion de la bonne manière dans le but d'atteindre les résultats souhaités. La figure suivante illustre les principes et dimensions partagés entre les deux concepts de gestion.
  44. 44. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 45 Figure 4: Les concepts communs existant entre le TQM et le CRM7 Nous verrons dans le concept de cette gestion de relation client, ainsi que les facteurs théoriques en partagés entre ce type de gestion et celui de la qualité totale. 7 https://dspace.stir.ac.uk/bitstream/1893/796/1/Customer%20Relationship%20Management%20A%20 Qualitative%20Crosscase%20A.pdf; Consultation Février 2014.
  45. 45. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 46 Section1. La Gestion de la Relation Client (CRM) : La GRC (Gestion de la Relation Client) ou CRM (Customer Relationship Management) a toujours existé, du moins depuis qu’existe la vente, est ce à des degrés divers selon les périodes, les régions et les produits. En effet , dès le Moyen Âge / Renaissance, les marchands de luxe s’appuyaient avant tout sur une connaissance plus au moins parfaite des goûts de leurs clients, une volonté sans cesse désormais est de les servir au mieux et même d’aller au-delà de leurs attentes. En d’autres termes, il s'agit de passer d'une structure et d'une logique orientée produit à une structure et une logique orientée client : il faut trouver les produits et services pour les clients et non trouver les clients pour les produits proposés. Historique : Convaincues que l'avantage concurrentiel ne pouvait plus se faire grâce au produit, de nombreuses entreprises ont cherché de nouvelles sources de différenciation, dans un but de soutien à l’intérêt économique général d’une entreprise donnée et afin de développer la sensibilité à une large variété de clients et ainsi atteindre de nouveaux vecteurs de croissance. Dans l'optique de préserver leurs parts de marché, et après la constatation qu'une fidélisation coûte moins cher à l'entreprise qu'une recherche de nouveaux clients, la fidélisation par une bonne gestion de sa clientèle a pris de l'ampleur. En fait, la chronologie de l’apparition du concept de la gestion de la relation client peut être résumée comme suit. Dans un premier temps figure les trente glorieuses (1945 - 1973) caractérisées par une forte croissance économique qu’a connue une grande majorité des pays développés, est ce après les dégâts engendrés par la deuxième guerre mondiale. Cette période fut une révolution, certes plus silencieuse, mais porteuse en réalité de changements économiques et sociaux majeurs, qui ont marqué le passage de l’Europe, quarante années après les États-Unis, à la société de consommation. Mais la croissance était forte aussi en Allemagne, en Italie au Canada et au Japon, tirée à la fois par l'investissement et la consommation. Ce qui a induit l’envergure de la consommation d’où la multiplication du pouvoir d’achat d’une valeur de 2,5.Dans un second temps les entreprises se sont focalisées sur la réponse à la demande du marché. Ceci-dit, et à travers les techniques et processus du marketing de masse, qui, est une branche du marketing reposant sur le postulat que le marché
  46. 46. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 47 considéré représente une masse homogène, on a pu procéder à une standardisation de la production, débouchant sur de naturelles économies d'échelle. Quels que soient les éléments de la cible auxquels on s'adresse, le message et l'offre demeurent les mêmes. D’où la standardisation des produits offerts dans l’objectif de vendre un même bien de la même façon au plus grand nombre et au meilleur prix. Ceci est traduit par l’apogée du Taylorisme et du Fordisme comme étant deux modèles d’organisation de travail qui soutiennent la productivité. Vers les années 70’, l’apparition du marketing a été favorisée par de multiples facteurs, notamment les chocs pétroliers de 1973 et de 1979 qui ont provoqué une hausse des prix du pétrole vu la forte demande mal anticipée de la part des pays industrialisés. Ceci a engendré un déséquilibre au niveau du marché et a permis aux pays producteurs d'imposer des prix élevés. Du coup, cette crise a contribué à la consommation intelligente des clients basée sur la satisfaction des besoins principaux. Par ailleurs, les entreprises ont veillé au perfectionnement des méthodes de marketing à travers l’invention de la méthode des 4P : « Product-Place- Promotion-Price » ainsi que la règle des 20/80 qui exprime le plus souvent le fait que pour la plupart des activités commerciales une partie réduite de la clientèle représente l’essentiel du chiffre d’affaire. C’est un indicateur de la concentration commerciale. Selon le principe de distribution Pareto, 80 % du chiffre d’affaires est réalisé par 20 % des clients (Pareto a initialement souligné ce principe de répartition non linéaire pour la détention des richesses par la population). L’évocation de la règle des 20/80 permet surtout de souligner l’importance de se concentrer sur les meilleurs clients dans le cadre d’une politique de fidélisation. Du coup, la première étape de cette politique serait l’identification des clients à fort pouvoir d’achat avant de pouvoir les fidéliser. Définition et principes de la GRC : La GRC ne se limite pas seulement au SAV (Service Avant-Vente), même si les deux concepts se confondaient beaucoup jusqu’aux années 80s. De nos jours, la GRC se veut d’être un ensemble de tâches, la SAV incluse, agissant de manière complémentaire pour satisfaire et fidéliser les clients actuels, et attrayer d’autres clients potentiels. Elle se définit comme étant l'ensemble des outils et techniques destinés à
  47. 47. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 48 capter, traité, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service. Cela dit, elle prend ses racines dans le marketing relationnel : l’humain est au centre de ce processus, même si ce dernier peut faire appel à des systèmes automatisés .Cette expression, d'origine récente, résulte :  De la redécouverte du caractère fondamental de la relation client pour toute organisation,  Du fait que l'aptitude à la promouvoir et à la gérer représente désormais dans plupart des activités un des facteurs majeurs du succès et de la rentabilité.  De la satisfaction à l’enchantement = wow effect. Difficile de donner une définition normalisée, tant les ressorts de la GRC sont différents d’un secteur à l’autre, et dans un même secteur d’une entreprise à l’autre. Comme pour le marketing, on peut s’appuyer sur les efforts effectifs en termes de relation client pour évaluer l’implication d’une entreprise: le nombre de postes, les moyens déployés, la performance des SI (systèmes informatiques), etc. Cependant, les moyens et les résultats obtenus après usage de ce procédé peuvent être radicalement opposés entre 2 marques concurrentes. Ce qui compte c’est toujours la perception de la clientèle qui dépend de plusieurs autres facteurs : image de marque, qualité du produit/service acheté, gravité du préjudice, efforts des concurrents, etc. De ce fait, une bonne relation client peut engendrer une fidélisation par rapport au produit. Si un client a un problème avec un produit défectueux, il peut parfois être plus satisfait si la GRC est très efficace que si le produit avait marché du 1er coup. Il faudra donc :  Identifier / Connaître sa clientèle ;  Suivre ses évolutions ;  Intégrer la GRC à tous les niveaux de l’entreprise. Le client est au centre des préoccupations. Enjeux de la GRC : La mise en place d’un CRM permet d’intégrer le client dans son organisation, de connaitre ses interlocuteurs dans le but de leur fournir une relation personnalisée et d’optimiser le contact client tout au long du cycle de vente.
  48. 48. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 49 L’objectif principal de la CRM est celui de l’amélioration de la relation avec les clients tout en prenant en considération deux leviers :  La satisfaction et la fidélisation du client  La capitalisation des connaissances sur la clientèle. Dans cette perspective s’inscrivent plusieurs facteurs et quêtes. En effet, la lutte contre l’attrition représente l’un des principaux enjeux de la mise en place de la GRC, déployée pour combattre la désaffection des clients, leur fuite, leur abandon de la marque ou du produit. Dans ce sens 3 moyens sont mis en place pour empêcher le départ d’un client à savoir:  Les barrières financières, exemple : frais de clôture d’un compte pour les banques  Les Barrières techniques, exemple : Apple et son compte iTunes  L’augmentation de la satisfaction par le service autour du produit, exemple : orange, SFR, et autres même s’ils n’y arrivent pas. Résultat : La GRC = levier de satisfaction supplémentaire. Dans un second temps vient la fidélisation. En fait, les gisements de productivité que l'on peut détecter à l'intérieur de l'entreprise ne sont pas infinis. Pour augmenter les profits, l'entreprise a tout intérêt à se tourner vers l'extérieur, autrement-dit, vers le client, pour attirer plus de clientèle, conserver les meilleurs, et par conséquent, améliorer le CA généré par chacun d’eux. A titre d’information : le coût d'acquisition d'un nouveau client est de 5 à 8 fois supérieur aux dépenses investies pour conserver les plus anciens, d’où l’importance du processus de fidélisation. Concept de la fidélisation des clients : Définition : La fidélisation, pour une entreprise ou une organisation, c’est de jouer sur la durabilité de la relation entretenue avec sa clientèle, caractérisée par un lien fort, un « effet de loyauté » qui consolide la position concurrentielle de celui qui offre un bien ou un service sur le marché et préserve à terme sa part de marché et sa rentabilité.
  49. 49. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 50 Pourquoi fidéliser ? Selon les travaux empiriques de Fred Reichheld (auteur et stratège américain dans le domaine du business connu pour ses recherches concernant l’effet de loyauté):  A court terme : nous avons vu précédemment que les coûts de prospection de nouveaux clients sont supérieurs aux couts de conservation des clients, sur des marchés de plus en plus saturés, où la situation concurrentielle se durcit. Dans cette hypothèse, un opérateur rationnel préfère investir pour conserver les clients qu'il a, plutôt que de tenter de conquérir les clients servis par d'autres fournisseurs. Lesquels en général ne se laisseront pas faire et feront tout pour conserver leurs clients et en particulier les meilleurs. D'où le risque probable de déclenchement d'une guerre des prix, débouchant à terme sur des effets quasi nuls, sinon négatifs : Le partage des volumes reste peu ou prou identique, tandis que le marché global accuse une baisse générale des prix.  A moyen et long terme : les études montrent qu'il existe -en longue période- une corrélation entre capacité d'une organisation à fidéliser ses clients (Taux de rétention élevé) et ses résultats concrets (exprimés en part de marché, en rentabilité et en croissance). Les entreprises qui sont en mesure de conserver leur base clientèle et en particulier leurs « bons clients » sont celles qui non seulement résistent le mieux aux dépressions conjoncturelles, mais aussi sont les plus capables de financer leurs projets de développement. L'alternative plus efficace consiste donc :  A pratiquer une stratégie dite de compétition hors prix ;  A privilégier l'amélioration de la DV (diffusion valeur, dont le chiffre donne le pourcentage du marché couvert par les points de vente ou magasins dans lesquels un produit X est référencé) plutôt que celle de la DN (diffusion numérique, dont le chiffre est un pourcentage représentant le nombre de magasins qui ont ce même produit par rapport au nombre de magasins total.);  A préserver, donc fidéliser le noyau dur de sa clientèle ;  A le fertiliser par des ventes croisées de produits complémentaires.
  50. 50. L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc 51 Analyse des clients en vue d’une fidélisation efficace : Si une entreprise souhaite fidéliser ses clients en menant des actions ciblées, elle doit déjà commencer par apprendre à les connaître. Pour cela, il existe des outils et techniques d’analyse de la clientèle. Pour établir alors une analyse efficace de ses clients, il faut déjà commencer par les segmenter selon différents critères:  Le nombre de clients, le chiffre d’affaires et la marge dégagée : pour cela, il faut créer 3 groupes : 1/ les clients 20/80, soit les plus gros clients (VIP) de la société qui réalisent 80 % de la facturation. Ces clients sont en général des grands comptes, et méritent un traitement particulier (visites, appels, points réguliers, attentions,…) afin d’en développer le potentiel et de les fidéliser. 2/ Les clients dits « middle market » qui peuvent être de gros clients en termes de chiffre d’affaires mais dont le potentiel de développement ne nécessite pas de gros efforts ou une démarche grands comptes au sens le plus pur du terme. Ils requièrent un traitement particulier (visites, appels,…) mais à un degré moindre que les VIP. 3/ Les clients TPE/PME. Ce sont les petits clients qui commandent sans intervention d’un commercial suite à des campagnes marketing. Ce sont en général des clients plus volages et l’effort marketing et commercial pour les fidéliser sera plus important.  Le secteur d’activité : il est important de dégager la part du chiffre d’affaires par grands secteurs d’activité (grande consommation, informatique, télécom,…) afin de pouvoir mieux orienter, tant la prospection commerciale, que les actions marketing futures.  Le type d’utilisation que du client par rapport aux produits/services : là encore, il est primordial de bien connaître l’utilisation que font les clients en B2B de nos produits et services. Que ce soit une utilisation marketing (destinée aux clients), commerciale (ciblant la force de vente) ou ressources humaines (ciblant les employés). Il est nécessaire de bien appréhender cette donnée est important afin de mieux adapter les offres et discours commerciaux. Ensuite, les entreprises ont recourt à des outils pour déterminer la typologie de leurs clients. Sur Internet, par exemple, l’entreprise peut mettre en ligne des formulaires de demande d’information avec des champs obligatoires détaillés afin de mieux segmenter sa typologie de clients. L’outil CRM permet aux forces de vente et équipes marketing de

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