"Avant de se mesurer, l'engagement se voit parce que les troupes vont mal" Découvrez nos recherches sur les nouvelles manières de conduire l'engagement en entreprise avec notre livre blanc

1. Human Predictive Intelligence 1
EDITÉ PAR HUMAN PREDICTIVE INTELLIGENCE
La (mal) mesure
de l’engagement au travail

2. Human Predictive Intelligence 2
SOMMAIRE
1 Les enquêtes d’engagement en question
2 Parler d’engagement c’est quoi ?
3 Levier de soumission et engagement au
travail : les deux facettes d’une même pièce
4 Logique gestionnaire VS logique
humaine
5 Savoir mesurer c’est savoir écouter, redéfi-
nir l’objectif et tendre vers l’agir
6 Repenser la mesure de l’engagement au
travail
4
5
8
9
11
12

3. Human Predictive Intelligence 3
ÉDITORIAL
Véritable lien entre employé et em-
ployeur, l’enquête d’engagement vient
à la fois mesurer l’investissement réel
des collaborateurs au sein de leur en-
treprise mais aussi souligner les dys-
fonctionnements qui peuvent exister.
Baromètre social de l’entreprise, elle
se doit d’identifier et d’analyser les
signaux envoyés par les employés
pour permettre aux RH de proposer
des solutions adaptées afin d’amé-
liorer durablement la performance
de l’entreprise. Pourtant, les moyens
aujourd’hui mis à disposition des RH
pour mesurer l’engagement au travail
sont limités.
Human Predictive Intelligence vous
propose à travers ce livre blanc une
analyse critique des pratiques ac-
tuelles en matière de mesure et
conduite de l’engagement en en-
treprise. Une occasion unique pour
prendre de la hauteur sur ces sujets et
repenser la place de la fonction RH !
Florian Cordel
Dirigeant - Cofondateur Human Predictive Intelligence
Professionnel RH de formation, Florian a cofondé Human Predic-
tive Intelligence en 2016 à la suite d’une thèse réalisée à Londres
sur les intelligences prédictives appliquées à la fonction ressources
humaines.
Souhila Benaissa
Psychosociologue du travail et des organisations
Chargée d’enseignement en psychologie à l’université de Lyon,
Souhila est avant tout une psychologue du travail expérimentée
dans le domaine de la prévention des risques et de la souffrance
au travail.

4. Human Predictive Intelligence 4
Perçue comme inutile, superflue et chronophage,
l’enquête d’engagement traditionelle n’a pas bonne
presse auprès des salariés. En effet, elle n’apporte pas
les réponses nécessaires pour assurer un dialogue
substantiel entre employeur et employés.
Résultat?Lesemployéssesententlaisséspourcompte
et la mesure de l’engagement au travail n’a plus vrai-
ment de sens. En laissant la logique comptable sup-
planter la logique humaine, l’entreprise accepte un
rapport engagement/performance nécessairement
mauvais. Alors comment remettre aujourd’hui le
capital humain et plus spécifiquement le bien-être du
salarié au centre de la mesure de l’engagement ?
COMMENT POUSSER LES COLLABORA-
TEURSÀAGIRAUSEINDEL’ENTREPRISE?
LES ENQUÊTES
D’ENGAGEMENTS
EN QUESTION
Pour comprendre les limites
des enquêtes traditionnelles
et pallier aux problèmes qui
en résultent, il semble né-
cessaire de s’attarder sur
l’objectif premier de l’en-
quêted’engagement,parfois
malmenée par une logique
gestionnaire. 

5. Human Predictive Intelligence 5
En effet, l’engagement est définie comme
l’« acte par lequel on s’engage à accom-
plir quelque chose ; promesse, conven-
tion ou contrat par lequel on se lie » ; et
dans l’exemple précis du travail : « action
d’engager quelqu’un, de l’employer, de
louer ses services ».
Ainsi, avant d’évoquer l’engagement de
l’employé dans son travail, rappelons
qu’à l’origine l’employeur engage le can-
didat-employé dans son entreprise. La
genèse de la relation entre employeur et
employé démarre donc par un engage-
ment initié par l’employeur.
Dès lors cet engagement contractera,
d’une part, la force de travail de l’em-
ployé, et d’autre part, la rétribution pé-
cuniaire, les conditions de travail, les
moyens mis à disposition et enfin une ré-
tribution presque symbolique à savoir les
« avantages sociaux » proposés par l’em-
ployeur. C’est dans un second temps que
ce dernier va s’intéresser à un moment
donné et en fonction du visible (perfor-
mance, résultats....) à l’engagement de
cette force humaine employée. On peut
voir ainsi l’engagement au travail comme
une voie à double sens.
AVANT DE SE MESURER, L’EN-
GAGEMENT SE VOIT... PARCE
QUELESTROUPESVONTMAL
Il se voit parce que la question du risque
psychosocial sous-jacent « engage »
juridiquement et financièrement l’em-
ployeur et il se voit surtout par des résul-
tats jugés insatisfaisants.
PARLER
D’ENGAGEMENT
C’EST QUOI ?
En s’intéressant à la définition classique de
l’engagement, on peut identifier des clés
de lectures intéressantes pour réfléchir par
la suite à la notion d’engagement dans le
travail.

6. Human Predictive Intelligence 6
Si l’on reprend les définitions premières
de l’engagement qui parlent d’objet mis
en gage, de contrat, de promesse au sens
contractuel du terme, on note très dis-
tinctement une tendance à l’objectivation
alors même que l’engagement au travail
est perçu comme intimement lié à la
subjectivité de chacun. En effet, évoquer
l’engagement au travail, c’est parler de
l’engagement par le corps, les affects, les
passions de l’individu. Dès lors, la mesure
de l’engagement au travail soulève un
paradoxe
AQUI/QUOIS’INTÉRESSEL’EM-
PLOYEURLORSQU’ILMESURE
L’ENGAGEMENT?
Au sujet qui s’engage ou à l’objet de l’en-
gagement (le contrat, la force de travail).
L’existence de ce paradoxe ne signifie pas
pour autant qu’il faille abandonner les en-
quêtes et la mesure de l’engagement au
travail. Il s’agit non pas de critiquer l’exis-
tence de la mesure mais bien la façon
dont celle-ci est effectuée.
IL FAUT
IL FAUT LA REPENSER, LA
RÉVISER, LA RÉNOVER AFIN DE
RÉPONDRE DAVANTAGE AUX
PRÉOCCUPATIONSDESSUJETS
QUIS’ENGAGENT.
Lorsque se construit une enquête, on doit dans un premier temps définir l’objectif
et l’action à envisager à l’issue de cette étude. En effet, poser un diagnostic sans
rien mettre en place pour pallier aux dysfonctionnements mis en évidence peut
s’avérer délétère : c’est laisser place à la détresse, au désarroi prompts à s’emparer
du vide laissé par le manque de suivi. S’intéresser à l’engagement au travail est
bien évidemment essentiel… 
Global Workforce Study 2014

7. Human Predictive Intelligence 7
Jadis, le modèle paternaliste engageait les salariés grâce
à unliendedévouementspécifiqueempruntéaumodèle
familial. En effet, l’engagement supposant l’affect, l’unité
familiale semble alors la plus à même de le susciter. La
dimension familiale devient donc la pierre angulaire de
toute stratégie visant l’engagement au travail. Engager
le salarié, c’était engager sa famille à rejoindre une autre
grande famille : celle de l’entreprise. On retrouve ici un
modèle de société tribale où l’engagement par le collec-
tif et l’appartenance au groupe dominent (cité ouvrière
et minière). Ici, l’infantilisation et le contrôle des salariés
suscitaient le dévouement de par l’intrication du profes-
sionnel et du privé. Aujourd’hui, le sentiment d’apparte-
nance à l’entreprise est plus complexe. Il ne s’agit plus de
construire une famille ou d’entretenir des liens claniques.
En y réfléchissant, il apparait d’ailleurs assez paradoxal
de vouloir développer des liens d’appartenance tout en
déployant des méthodes de gestion individualisées et
individualistes des ressources humaines. La compéti-
tion inter-salariés est (volontairement ou non?) omnipré-
sente dans les organisations. En quoi peut-elle favoriser
l’appartenance au groupe (équipe et entreprise) et ainsi
l’engagement au travail?
ENCART

8. Human Predictive Intelligence 8
Mais, dans un contexte économique
marqué par l’insécurité, les uns craignent
la perte de l’emploi, les autres la fuite
des compétences dont ils ont besoin.
Comment susciter l’engagement lorsque
le levier de soumission est si important
pour tous?
Ici, deux ressentis forts s’entremêlent :
l’attachement et la peur. Lorsque l’un se
mesure, l’autre apparaît ipso facto en ar-
rière-fond.Eneffetl’attachementsuppose
la crainte de la perte.
Dès lors, le salarié a tout intérêt à s’enga-
ger dans son travail pour le garder et s’y
épanouir. Dans la même perspective,
L’ENTREPRISEATOUTINTÉRÊT
ÀFAVORISERUNCLIMAT
BIENVEILLANT,ENGAGEANTET
PERFORMANT
pour permettre l’engagement de ses sala-
riés et la capitalisation des compétences
en son sein.
Un facteur clé pour permettre ce cercle
vertueux : la reconnaissance.
LEVIER DE SOUMIS-
SION ET ENGAGEMENT
AU TRAVAIL :
LES DEUX FACETTES
D’UNE MÊME PIÈCE
Lorsque l’on parle d’engagement au
travail, difficile de ne pas évoquer les
leviers de soumission propres aux acteurs
concernés. En effet, qui dit engagement dit
nécessairement investissement affectif.

9. Human Predictive Intelligence 9
Mesurer l’engagement au travail revien-
drait à mesurer le rapport gain/coût. Tant
que cette logique dominera, le rapport
engagement/performance sera mauvais.
Pourquoi ? Parce que l’on mesure l’en-
gagement de façon comptable. C’est un
exercice annuel (dans le meilleur des
cas!) qui fera l’objet d’un rapport circons-
tancié, constaté, illustré de statistiques
compliquées et de formules ampoulées
pour finir dans un tiroir. Tant que le chiffre
y est !
L’analyse engageant l’action est déniée et
le lien chiffre/analyse/action encore trop
ténu.
LECHIFFRERASSUREMAIS
«N’ENGAGE»PASÀL’ACTION…
Pour des employeurs qui cherchent à
améliorer l’engagement au sein de leur
entreprise, c’est dommage !
Comment attendre l’engagement de
l’autre lorsque soi-même on ne s’en-
gage pas, peu ou mal ? Les causes de
cette anomalie (car c’en est une...) sont
toujours multifactorielles. La première
d’entre elle semble évidente : elle est pu-
rement et simplement méthodologique.
Le terme méthode ayant pour origine
« voie, chemin, conduite »; quel chemin
prenons-nous pour favoriser l’engage-
ment au travail ?
Actuellement, ce sont plutôt de multi-
ples voies qui mesurent l’engagement au
travail et qui ne permettent ni d’étudier le
paysage, ni de s’arrêter pour respirer, ni
même de réfléchir à l’action. C’est un agir
au sens du « raptus », un passage à l’acte
soudain, violent, presque mortifère.
LOGIQUE
GESTIONNAIRE VS
LOGIQUE HUMAINE
L’organisationfonctionne,aujourd’huiplus
que jamais, sur un mode dominant ges-
tionnaire. Les ressources humaines sont
(mal)menées par la question financière
sous-jacente.

10. Human Predictive Intelligence 10
• NON, on ne mesure pas l’enga-
gement par une enquête de plusieurs di-
zaines de questions dont la passation se
fait en apnée, dans le mois précédant le
bilan social annuel, avec une date butoir
« pour hier ».
• NON,l’engagementnepeutpas
faire l’objet, ni être l’objet d’une enquête
purement quantitative, illustrative.
• NON, l’engagement ne peut se
mesurer sans que soient envisagées des
solutions une fois les problèmes identi-
fiés. Sinon, c’est le perdre à coup sûr.
Si le salarié s’engage affectivement dans
son travail et pour son entreprise dans un
contexte de perte d’emploi fort, l’entre-
prise s’engage à porter attention (plutôt
que mesurer) quasi quotidiennement à
l’engagement de son salarié comme elle
mesure (plutôt que porte attention) ses
résultats quotidiens pour éviter la “fuite
de ses compétences”...
PRENDRELATEMPÉRATURE
ENJANVIERNEDIRAPAS
COMMENTJEMEPORTEEN
JUIN.
C’est là que la nécessité d’une bonne
méthodologie prend tout son sens ! Si la
plupart des RH/consultants ont travaillé à
un objet de mesure complexe et recher-
ché (loin s’en faut!) et parfois à la pointe
du digital, ils en ont oublié le premier in-
téressé à savoir le salarié.
En effet, les enquêtes actuelles en se
concentrant sur la partie RH n’ont pas
réussi à convaincre les salariés. Entre un
format souvent rébarbatif et une absence
de suivi réel après identification des
dysfonctionnements, les enquêtes d’en-
gagement sont mal perçues. Car concrè-
tement, quelles actions sont réellement
engagées après ce type d’enquête?
Si ce qui intéresse le DRH, c’est encore une
fois l’objectivable par le taux de réponse
et l’indice de réponse afférent, cela ne
peut suffire à engager l’action pour amé-
liorer l’engagement au travail. L’enquête
d‘engagement est ainsi perçue comme
une contrainte et non comme un moyen
privilégié de communiquer avec les RH.
Un constat d’échec...
A cet instant et en ce lieu, le salarié et le RH sont dans une asymétrie telle qu’ils
ne se rejoindront pas : pour l’un, l’engagement est émoussé, pour l’autre, ce n’est
qu’un problème de gestion. 

11. Human Predictive Intelligence 11
MESURERDEVRAITÊTRE
«PORTERATTENTION».
Pour aller plus loin, voire provoquer, on
pourrait dire aussi que prendre la tempé-
rature en janvier n’indique pas comment
je me porterai dans l’année car c’est tous
les jours que ma santé (ma vie) est en jeu.
Au travail, c’est chaque jour que le salarié
estattendudanssesobjectifs,sesréalisa-
tions, sa performance. C’est donc chaque
jour qu’il s’attend à ce que l’on porte at-
tention à sa santé/son bien-être et son
engagement au travail. Plus précisément
et par exemple, il s’agit de susciter pour
leshautspotentielsdecompétenced’une
entreprise, non plus uniquement un en-
gagement dans le métier, qui ne pose pas
difficulté pour la plupart, mais surtout un
investissement (presque dans tous les
sens du terme) au sein de l’entreprise.
SAVOIR MESURER C’EST SAVOIR ÉCOUTER,
REDÉFINIR L’OBJECTIF ET TENDRE VERS
L’AGIR.
A partir de ce constat, on peut chercher de nouveaux moyens pour non plus sim-
plement poser un diagnostic chiffré sur l’engagement au sein de l’entreprise mais
bien porter attention au salarié et répondre le plus efficacement possible aux dys-
fonctionnements mis en évidence.

12. Human Predictive Intelligence 12
Techniquement et stratégiquement,
L’ORGANISATIONDOITENVISA-
GER L’ENQUÊTE COMME ELLE
ORGANISE TOUT LE RESTE :
SURLEMODEDURITUELETDE
LAPROXIMITÉ.
Le rituel organise, rassure et mesure. In-
terroger le bien-être des salariés, c’est in-
terroger celui de l’organisation.
Lorsque l’attention est portée, la mesure
est active en temps réel et les actions
de remédiation possibles, réactives, ré-
alistes et réalisables car au plus proche
du besoin. Identifier rapidement les solu-
tions à mettre en place pour pallier à des
manques, c’est diminuer drastiquement
les risques de crises ou de basculement
vers le point de non-retour.
Avoir une attention de proximité avec un
outil permettant la communication/ la re-
lation intra-organisation facilite la résolu-
tion des problèmes. C’est dans ce sens-là
que SpeakUP va finalement rapprocher
les ressources humaines, qu’elles soient
hiérarchiques, subordonnées, fonction-
nelles voire politiques. Car aujourd’hui,
force est de constater que le développe-
ment de plus en plus complexe des en-
treprises a nivelé fortement leur organi-
sation interne, clivant de façon alarmante
les équipes.
REPENSER LA
MESURE DE
L’ENGAGEMENT AU
TRAVAIL
Lorsque l’attention est portée, l’écoute est
active et bienveillante. Il est évident qu’il
ne s’agit pas ici d’humaniser l’organisa-
tion (encore que!) mais bien de poser des
bases saines, humaines qui n’empêchent
pas l’objectivable de l’enquête.

13. Human Predictive Intelligence 13
Au-delà de mesurer l’engagement (entre
autres choses),
IL S’AGIT POUR SPEAK UP DE
RESTAURER LES LIENS, DE
LUTTERCONTRELASURDITÉ,
LEDÉLITEMENTETLADÉ-LIAI-
SON ORGANISATIONNELLES,
sources non seulement de mal-être mais
aussi de dysfonctionnements graves. On
ne s’attache plus seulement à la seule
analyse de la motivation de l’employé
mais bien à son épanouissement au
cœur de la société.
L’idée de s’enquérir du moral des troupes
de façon ritualisée s’inscrit non seule-
ment dans une politique de qualité de
gestion des ressources humaines mais
aussi dans la perspective de maintenir et
de développer un lien plus fort entre les
membresdelacommunautéd’entreprise
pour une communication intra-entre-
prise, intra-équipe fluide et transparente.
Dès lors, l’amélioration de la qualité du
lien employé/employeur (subordonné/
manager) facilite le bon fonctionnement
global de la chaîne organisationnelle qui
devient de plus en plus performante.
SpeakUP ouvre ainsi cet espace de dis-
cussion, clé de voûte d’une chaîne orga-
nisationnelle et relationnelle efficace et
compétitive. Cette écoute RH impacte la
qualité de vie au travail ainsi que les ré-
sultats des salariés. L’un ne pouvant rai-
sonnablement se pe(a)nser sans l’autre.
Enfin, SpeakUP offre la possibilité tech-
nique de pouvoir vérifier et corriger au
quotidien, au coup par coup les pro-
blèmes et les contraintes rencontrés di-
rectement sur le terrain. Cette prise de
pouls régulière au sein de l’entreprise
permet une remédiation plus efficace,
moins coûteuse en termes de temps,
d’argent et d’organisation. Ainsi, une at-
tention régulière permet d’être plus prag-
matique face à des situations probléma-
tiques et donc plus performants dans la
résolution de certains problèmes.
A contrario, recueillir une fois l’an (au
mieux...) une masse de doléances et
de problèmes ayant pris des propor-
tions telles que plusieurs mois après ils
semblent impossible à solutionner, ne
peut que mener à des dysfonctionne-
ments et à de mauvais résultats.
ENFIN, ACTIONNER L’ENGA-
GEMENT C’EST ÉGALEMENT
PENSER UNE POLITIQUE DE
GESTION RH ENGAGÉE ET
INCITATIVE.

14. Human Predictive Intelligence 14
En remettant l’humain au centre des enquêtes d’engagement, on peut dorénavant
agir rapidement et efficacement sur les dysfonctionnements de l’entreprise et re-
donner son vrai sens à la mission des RH souvent malmenée et défigurée par une
logique comptable excessive et contre-productive. Désormais, c’est avec des en-
quêtes plus proches des préoccupations quotidiennes des salariés que doit s’ap-
préhender la mesure de l’engagement.
Dans cette perspective, on peut voir la digitalisation des enquêtes comme une vé-
ritable solution pour faciliter le travail du RH. En effet, ce dernier dispose doréna-
vant d’outils simples, bien plus adaptés pour récupérer des indicateurs humains
en temps réel. Or c’est bien là l’enjeu premier des enquêtes d’engagement : traiter
les problèmes humains afin d’améliorer l’organisation globale de l’entreprise.
C’est donc en donnant les moyens aux RH de mesurer l’engagement réel des sala-
riés que l’entreprise s’inscrit véritablement dans une dynamique constructive et
engageante, garante de la restauration progressive du lien social entre collabora-
teurs et employeurs.
On ne peut décemment demander un in-
vestissement professionnel fort sans ré-
fléchir et agir sur la gestion des carrières
et des rémunérations. Cette démarche est
également un travail de concertation : il
s’agit de s’enquérir des besoins, du désir
des salariés car c’est ce désir qui engen-
drera la force humaine dans l’activité et
la performance. Un outil tiers et média
facilitant la communication, le recueil et
l’expression des besoins des parties pre-
nantes est nécessaire sans quoi l’organi-
sation fera place à du malentendu ou non
entendu (du mal ou non-dit!).
C’est là tout l’enjeu de SpeakUP : aider les
RH à écouter les forces humaines pour
faciliter les relations intra-entreprise et
pallier aux mieux les dysfonctionnements
existants.


15. Human Predictive Intelligence 15
BIBLIOGRAPHIE
La Global Workforce Study 2014 , enquête
mondiale auprès des salariés, offre un pa-
norama complet des perceptions et des
préoccupations des collaborateurs à travers
le monde. Cette année, l’enquête a été
menée auprès de plus de 32 000 partici-
pants et s’inscrit dans une étude plus vaste
visant à comprendre à la fois les points de
vue des employeurs et ceux des collabora-
teurs concernant les tendances et les enjeux
émergents qui tendent à façonner le marché
mondial du travail.
Pendant des décennies, l’accent a été mis
sur l’importance pour les collaborateurs de
connaître les besoins de leurs clients et de
bien y répondre. Désormais, les collabora-
teurs attendent souvent la même chose de
leur employeur. 70% d’entre eux pensent
que leur organisation devrait les com-
prendre aussi bien qu’eux-mêmes sont tenus
de comprendre leurs clients. Or, moins de la
moitié des collaborateurs (43 %) affirment
que leur employeur comprend leurs attentes
et préoccupations.
Que faut-il faire pour attirer et fidéliser les
talents en 2014 du point de vue des colla-
borateurs ? Cette enquête révèle les facteurs
d’attraction et de rétention en 2014 :
Les fondamentaux - salaire de base, sécurité
de l’emploi et opportunités de progression
de carrière - sont des facteurs importants
pour les collaborateurs pour intégrer ou
quitter une organisation.
Seuls 4 collaborateurs sur 10 se déclarent
très engagés, et près d’un quart d’entre eux
sont désengagés. Plus que jamais, les entre-
prises doivent tenter de comprendre quels
sont les facteurs de l’engagement durable ;
Il n’y pas d’engagement durable sans ma-
nagers et dirigeants volontaires et impli-
qués. Dans les entreprises où managers et
dirigeants sont perçus par les collaborateurs
comme efficaces, 72 % des collaborateurs se
déclarent très engagés.
La Promesse Employeur définit ce que
chacun – organisation et collaborateur
- donne et reçoit en retour. Les collabora-
teurs qui pensent que leur organisation est
efficace dans ce domaine sont beaucoup
plus susceptibles d’avoir un niveau élevé
d’engagement.
Absentéisme, baisse de la performance :
«depuis2009lessignesd’undésengagement
des salariés n’ont cessé de croître » avec 1
salarié sur 5 estimant « faire de la présence
pour faire de la présence » au travail (19%
contre 9% en 2009), un chiffre encore plus
élevé chez les moins de 30 ans (25%), selon
cette étude réalisée en 2016 pour la huitième
année consécutive auprès de 3.500 salariés
du secteur privé. En cause : le sentiment
d’autonomie « qui décroît chez l’ensemble
des salariés » alors que l’attente de recon-
naissance est de plus en plus forte et que
les entreprises ne privilégient pas toujours
l’expression des savoirs et des compétences
mais plutôt «des procédures imposées» :
l’autonomie a peu de place ; l’expérience et
le professionnalisme sont limités, ce qui crée
une « perte de sens », du «mal-être» et affecte
la performance, expliquent les auteurs.
« Négliger les attentes des salariés revient à
prendre le risque de leur désengagement »,
soulignent-ils. « Les entreprises de 50 à 500
salariés » sont les premières concernées,
précise à l’AFP Anne Sophie Godon, direc-
trice de l’innovation du groupe d’assurance
complémentaire santé. Elle insiste sur «la
perte de repères» induite par la révolution
numérique et les mutations des organisa-
tions du travail, alors que «moins d’un salarié
sur deux bénéficie d’un accompagnement»
idoine. « 28% des salariés » souhaitent un
arrêt maladie (18% en 2009), dit-elle.
Le figaro avril 2017

16. Human Predictive Intelligence 16
HUMAN PREDICTIVE INTELLIGENCE,
EN QUELQUES MOTS
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17. Human Predictive Intelligence 17
HUMANPREDICTIVEINTELLIGENCE
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