La refonte d’un intranet : 10 cles pour reussir votre projet

La refonte d’un portail intranet
Les 10 clés pour réussir votre projet

Livre blanc EI Management
COLLECTION CONDUITE DU CHANGEMENT

Juillet 2012

Réussir votre projet de refonte portail

Ce livre blanc a été co-écrit par EI-Management & IteXium Technologies.

Le contenu de ce document est protégé par le droit d’auteur.

Il peut être reproduit en partie à la condition de citer IteXium Technologies & EI Management
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téléphone au 01 44 29 26 00.

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©IteXium Technologies 2


1. Introduction

Dans un contexte économique difficile, les entreprises sont en permanence à
l’écoute de nouvelles solutions au niveau de leurs systèmes d’informations
pour rechercher des leviers capables d'améliorer leur productivité.

Parmi ces leviers, l’intranet et le portail d’entreprise continuent d’évoluer vers
un outil puissant au service de tous les utilisateurs. Le développement du web
2.0 a remodelé les fonctionnalités de ces outils. A travers leurs nouveaux
usages l’entreprise se transforme progressivement.

C’est dans ce contexte que les projets de refonte se multiplient et nécessitent
une démarche appropriée.

Ce livre blanc se fixe pour objectifs de décrire les bonnes pratiques qui accompagnent le
projet de refonte d’un intranet ou d’un portail.

Il détaille les 10 clés pour réussir votre projet à travers l’analyse des risques majeurs qu’une
entreprise peut rencontrer dans ce type de démarche et comment les anticiper.

Il propose également quelques axes de réflexion originaux.

Enfin, les nouvelles tendances induites par le web 2.0 au niveau des portails d’entreprise sont
prises en compte.

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EI Management
27, rue Fortuny
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Tél : 01 44 29 26 00

philippe.colin@ei-management.com

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Sommaire

1. Introduction............................................................................................................................. 3
2. Le contexte de refonte d’un portail intranet .......................................................................... 5
3. Les 10 pièges majeurs à éviter ................................................................................................ 5
4. Clé n° 1 : Privilégier l’écoute des besoins ................................................................................ 6
5. Clé n° 2 : Impliquer le sponsor ................................................................................................ 6
6. Clé n° 3 : Dimensionner les ressources nécessaires ................................................................ 7
7. Clé n° 4 : Anticiper la montée du web 2.0 ............................................................................... 8
8. Clé n° 5 : Piloter le projet par les enjeux métiers .................................................................. 10
9. Clé n° 6 : Fixer un périmètre fonctionnel réaliste ................................................................. 10
10. Clé n° 7 : Lancer le projet par une première phase pilote .................................................... 11
11. Clé n° 8 : Aligner le projet sur les vrais besoins métiers ....................................................... 12
12. Clé n° 9 : Gouverner le projet comme un projet d’entreprise .............................................. 13
13. Clé n° 10 : Accompagner le changement .............................................................................. 13
14. La gouvernance de l’intranet................................................................................................. 15
15. Le portail : un levier au service de la stratégie d’entreprise ................................................. 17
16. Quels sont les bénéfices d’une refonte pour l’entreprise ? .................................................. 19
17. Conclusion ............................................................................................................................. 20



2. Le contexte de refonte d’un portail intranet

Nous avons identifié les tendances à travers les besoins exprimés par les entreprises en 2011
pour la refonte et l’évolution de leurs projets intranets et portails.

Après l’analyse de nombreux cahiers des charges, nous voyons se développer de nouveaux
usages induits par le web 2.0, l’intégration des outils collaboratifs et quels bénéfices les
entreprises souhaiteraient en retirer.

Un projet de refonte est un projet complexe.

Vous êtes actuellement DSI, vous travaillez à la Direction de la Communication ou à la
Direction Générale et vous avez pris la décision de refondre votre intranet.

Pour réussir les étapes clés, nous vous proposons de mieux maîtriser la démarche d’un projet
de refonte de ces outils et de connaître les pièges à éviter.

3. Les 10 pièges majeurs à éviter

IteXium a identifié au cours de plus de 120 projets et missions les 10 risques les plus
courants dans le cadre de la refonte d’un projet portail :

1. Choisir d’abord l’outil
2. Ne pas avoir de sponsor
3. Sous-estimer les ressources nécessaires
4. Ne pas anticiper la montée du web 2.0
5. Piloter le projet par les contraintes techniques
6. Fixer un périmètre fonctionnel trop vaste
7. Lancer le projet sans phase pilote
8. Ne pas aligner le projet sur les vrais besoins métiers
9. Ne pas gouverner le projet comme un projet d’entreprise
10. Ne pas accompagner le changement

La liste aurait pu être plus longue, mais nous avons choisi de nous limiter aux pièges les plus
fréquemment rencontrés notamment dans les projets de refonte ou de migration.

Qu’ils soient techniques, fonctionnels ou organisationnels, ces risques montrent à quel point
l’accompagnement du changement dans ce type de projet est nécessaire.

Nous allons maintenant étudier plus en détails les 10 clés pour réussir votre projet.



4. Clé n° 1 : Privilégier l’écoute des besoins

Lors du lancement du projet ou du déploiement du Portail, la focalisation s’opère souvent à
tort sur le choix prématuré de l’outil et non sur les vrais besoins et les enjeux métiers. C’est
l’erreur la plus fréquemment rencontrée.

Choisir d’abord l’outil présente plusieurs risques : perte de temps, fonctionnalités mal
couvertes, budgets dépassés, faible appropriation des utilisateurs, …

Il convient de se poser la bonne question : « Est-ce l’utilisateur qui doit s’adapter à l’outil ou
plutôt l’outil qui doit s’adapter à l’utilisateur ? ».
De plus, comme dans tout type d’outil de cette classe, il est important de distinguer 3 types
de populations et leurs besoins spécifiques : les utilisateurs, les contributeurs et les
administrateurs. Les contributeurs privilégient un outil de gestion de contenus simple (CMS)
tandis que les utilisateurs recherchent avant tout un outil qui simplifie leurs tâches
quotidiennes.
Une étude de cadrage1 des besoins constituera une étape incontournable pour vérifier
l’adéquation de la couverture fonctionnelle avec les solutions envisagées. Mais Il faudra
également tenir compte des ressources et des compétences internes disponibles notamment
à la DSI.
Ensuite, il restera à déterminer une première « short list » de deux ou 3 solutions à choisir
parmi plus d’une vingtaine de solutions disponibles en France.

5. Clé n° 2 : Impliquer le sponsor

Tout projet non placé sous l’égide d’un sponsor est généralement voué à l’échec. De même,
un sponsor qui connaît mal son rôle qui est plus qu’honorifique sous-estime l’engagement
nécessaire.

Nous avons par exemple constaté
que le sponsor, s’il était parfois
présent à la réunion de lancement
et de cadrage, disparaissait après
les premiers comités de pilotage.
Son action doit s’inscrire dans la
durée : sa charge de travail sera
évaluée dès le démarrage de la
mission.

De même les collaborateurs
attendent aussi une valeur
« d’exemple » capable de réer une
émulation.



Le sponsor doit avoir l’autorité et la visibilité suffisantes et s’impliquer fortement afin de
pouvoir :
 Positionner clairement l’équipe projet et le Directeur de Projet
 Participer aux Comités de Pilotage
 Agir et décider rapidement : résoudre les conflits éventuels et prendre la décision
finale
Son rôle sera également de « vendre » le projet en interne.
Compte tenu des tâches qui lui seront confiées, il est conseillé de choisir un sponsor à un
niveau hiérarchique élevé.

En moyenne 46% des directions générales restent peu ou pas impliquées dans ce type de
projet.2

6. Clé n° 3 : Dimensionner les ressources nécessaires

Le portail doit être géré par une équipe dédiée aux niveaux technique, fonctionnel,
animation et support.
Le management doit être mieux sensibilisé aux ressources nécessaires compte tenu de
l’ampleur de ces projets.
Pour réussir, cette équipe doit pouvoir s’appuyer sur des relais internes à identifier au sein
des différents départements.

Ces collaborateurs seront
idéalement associés pendant toute
la durée du projet au sein d’une Task
Force.

Nous recommandons que ses
membres soient choisis parmi les
éléments « moteurs » qui ont
participé aux entretiens de définition
des besoins.

Cette approche permettra de
garantir une bonne dynamique au
projet et d’assurer une continuité
entre les phases amont et la phase
d’intégration de la solution.

Le positionnement de la Task Force

Parmi ses objectifs, la Task Force devra assurer le transfert progressif de compétences et
passer le relais après la fin du projet sous un délai maximum de 3 à 6 mois



Le rôle du sponsor sera à nouveau fondamental car ce type de projet a besoin d’un fort
engagement pour défendre l’affectation de nouvelles ressources. En effet, il n’est pas réaliste
de le gérer à iso-ressources.

7. Clé n° 4 : Anticiper la montée du web 2.0

L’intranet à l’heure du web 2.0
Il était logique que le monde du web 2.0, ses innovations et ses nouveaux outils pénètrent
celui de l'intranet et des portails d'entreprise. Par exemple, l'impact des sites
communautaires dans la sphère privée induit une nouvelle forme de travail collaboratif dans
la sphère professionnelle.

La frontière entre l'utilisation privée et le monde professionnel s’estompe progressivement
au niveau des usages d'internet, de ses outils et ses technologies. Ainsi, l’utilisateur
souhaiterait retrouver cette facilité que lui apporte le monde du web 2.0 au sein de son
entreprise.

Envisager la refonte de son intranet sans prendre en compte cette évolution constituerait
une grave erreur tant dans le choix de l’outil que dans son déploiement.

Dans un courant appelé « empowerment3 », la DRH doit prendre conscience des enjeux du
nouvel outil au niveau responsabilisation des collaborateurs.
En replaçant l'internaute au cœur du portail et des ses services, la deuxième génération de
l’Intranet évolue en permanence vers un nouveau mode de relation entre le collaborateur,
ses contacts internes et son management.

Le Management et la DRH doivent revoir leur stratégie et responsabiliser les utilisateurs.
En effet, trois types d’impacts seront à anticiper :

L’évolution des métiers
 Le fonctionnement en mode collaboratif, les échanges de contenus et le
développement des communautés métiers est souvent mal anticipé par le
management.
 Pour les collaborateurs, le passage d’un mode de travail individuel à partagé
induit une modification nécessaire des habitudes de travail.

Les impacts organisationnels
 Comme nous le verrons plus loin, les processus métiers sont impactés
notamment de par le décloisonnement de l’entreprise lié à la rapidité et la
fluidité des échanges.
 Les modes classiques de prises de décisions sont également modifiés.

Les rapports hiérarchiques
 La mise en place d’un portail a tendance à aplanir la hiérarchie.
 La peur de donner des droits d’accès et de modification peut conduire à une
forme de « déresponsabilisation » contraire aux objectifs escomptés.



Afin de mieux cerner les contours d’un intranet de type 2.0, nous avons résumé dans
l’encadré ci-dessous ses 7 caractéristiques majeures.

Les 7 caractéristiques majeures d’un intranet & d’un portail 2.0

Pour mieux comprendre les nouveaux usages d’un intranet plus collaboratif et social,
nous avons recensé 7 tendances majeures :

1. Le collaborateur est au cœur de l’intranet 2.0 et les contenus sont de plus en
plus générés par les utilisateurs (Cf. encadré au paragraphe 8).
2. L’intranet 2.0 s’ouvre à une nouvelle forme de travail collaboratif grâce à
l’émergence des réseaux sociaux, des blogs et des wikis. Le réseau social
d’entreprise (RSE) sera plus amené à compléter l’intranet qu’à le remplacer.
3. La personnalisation devient un facteur majeur d’appropriation par les
utilisateurs : ainsi ils peuvent créer des onglets, choisir l’apparence de la page
d’accueil, ou encore intégrer des widgets. Ces mini-applications personnalisables
regroupent des outils d’efficacité personnelle, des applications pratiques ou
métiers. Au-delà d’un côté gadget, elles incitent l’utilisateur à visiter l’intranet
plus souvent.
4. Les applications et les contenus riches comme la video et la web TV rendent
l’outil plus attractif à travers des témoignages, des interviews.
5. Les utilisateurs retrouvent des outils connus comme les flux RSS et les mashup
(Par exemple en association avec les cartes Google Maps).
6. Le moteur de recherche devient plus intelligent et se complète par un nuage de
mots clés ou une liste des pages les plus consultées qui reflètent les recherchent
les plus courantes et facilitent la navigation.
7. Il est désormais accessible de n’importe où, à n’importe quel moment, depuis
n’importe quel moyen, avec une évolution de l’utilisation en nomade et de
l’intranet étendu, accessible via téléphone portable.

Une remarque s’impose : si ce type d’outil est très en vogue chez des entreprises à profil
plus « technophile », une conduite du changement appropriée est nécessaire avant sa
mise en place avec comme première étape un état des lieux avec une analyse de
l’existant.
Une expérience pilote permettra de valider les concepts, d'identifier les freins et les
facteurs clés de succès.

A noter que peu d’entreprises françaises ont intégré à ce jour la totalité de ces
fonctionnalités mais par exemple la personnalisation et le travail collaboratif sont souvent
mis en œuvre.



8. Clé n° 5 : Piloter le projet par les enjeux métiers

Parmi les acteurs clés du projet, la
DSI joue un rôle qui est trop
souvent vécu comme une
contrainte.

La perception par la DSI de
directions avec des utilisateurs
« qui ne savent pas ce qu’ils
veulent » face aux utilisateurs qui
pensent que la DSI « ne connait
rien et ne comprend rien à leurs
besoins et ne les écoutent pas »
reste très ancrée.

De plus le fait d’imposer un outil aux utilisateurs sans une écoute préalable de leurs besoins
est souvent très mal vécu.
Une meilleure coordination entre la Direction de la Communication et la DSI est à mettre en
œuvre en amont du projet.
Une nouvelle approche se dessine entre l’accompagnement par une mission d’assistance à
maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre, celle de la « Maîtrise d’Usage ».

9. Clé n° 6 : Fixer un périmètre fonctionnel réaliste

Dans l’euphorie du lancement, les entreprises éprouvent souvent des difficultés à définir les
priorités entre les fonctionnalités de type « nice to have » des fonctionnalités « must have ».

Nous avons également constaté que souvent l'équipe projet a réalisé une enquête en interne
pour identifier les besoins. Malheureusement cette démarche ne fonctionne pas pour au
moins 3 bonnes raisons :

1. Il est difficile d'être juge et partie
2. Les besoins sont souvent collectés en vrac et aucune priorité n'est définie
3. Enfin, comment un utilisateur peut-il exprimer une vision d’un outil ou de
fonctionnalités qu'il ne connaît pas ?

Le cahier des charges devra lotir les versions successives de l’outil. Par exemple, seules les
fonctionnalités métiers prioritaires seront lancées dans la version 1 de l’intranet. Les autres
fonctionnalités seront affectées aux versions 2 et 3 du nouvel outil.



10. Clé n° 7 : Lancer le projet par une première phase pilote

Sauf cas très particuliers, nous ne sommes pas adeptes du « big bang » qui consisterait à
basculer brutalement de l’outil actuel vers le nouvel outil.

L’objectif sera de réaliser une étape intermédiaire à périmètre réduit au niveau du nombre
d’utilisateurs et des fonctionnalités prioritaires.

Idéalement, les utilisateurs « testeurs » seront choisis sur la base du volontariat, ce qui
permettra également d’identifier des « relais » pour l’animation de l’intranet. Cette équipe
sera par exemple constituée des utilisateurs qui ont été interviewés dans la phase amont.

Il sera utile de savoir se faire accompagner par un prestataire extérieur, qui définira les
« bonnes pratiques » et opérera un transfert de compétences progressif vers l’équipe
interne.

Nous donnons ici à titre indicatif les principaux axes clés à analyser qui constituent une des
étapes préliminaires à mettre en œuvre dans cette phase pilote.

UTILISATEURS
5 DIRECTION
WEB 2.0 4 GENERALE &
MANAGEMENT
3
2
COMMUNICATION CULTURE
1
0 Série1
ORGANISATION &
PROCESSUS MANAGEMENT DU
PORTAIL

INFRASTRUCTURE
FONCTIONNALITES
& SECURITE
GESTION DE
CONTENUS

Fig.3 – Exemple d’état des lieux au lancement de la phase pilote du projet

Les diagrammes obtenus permettront d’identifier des figures-types qui mettent
immédiatement en valeur les chantiers prioritaires.



11. Clé n° 8 : Aligner le projet sur les vrais besoins métiers

Le lancement du nouvel intranet ne doit pas uniquement reposer que sur quelques
améliorations graphiques. Cette technique dite du « revamping » ne susciterait qu’un attrait
à court terme de la part des utilisateurs et un sentiment déceptif lié à une forte frustration.

Seule une connaissance fine des vrais besoins métiers et de leurs priorités débouchera sur la
mise en œuvre des fonctionnalités qui simplifient la vie des utilisateurs au quotidien. Encore
une fois, c’est le rôle de la phase de cadrage.

Les conclusions de cette étude sont d’ailleurs parfois très révélatrices. Certaines entreprises
adoptent une démarche courageuse et clairvoyante : ainsi elles n’hésitent pas à remettre en
question le choix de l’éditeur de l’outil actuel pour mieux répondre aux besoins métiers.

Replacer le collaborateur au cœur de l’intranet

L’objectif est de comprendre pourquoi et comment vos collaborateurs vont jouer un rôle
clé dans le processus de refonte.
« Replacer le collaborateur au cœur de l’intranet » signifie que nous passons d’une
approche très hiérarchique (Top-down) à une approche centrée sur les utilisateurs
(Bottom-up). En s’appropriant mieux l’intranet, vos équipes vont publier ou enrichir
régulièrement les contenus générés et publiés directement par les utilisateurs.
De nouveaux modes de travail, d’échanges et de partage s’instaurent progressivement
dans l’entreprise.
De « consommateur de contenus », l’intranaute devient « acteur » et ne se contente
plus de naviguer simplement sur l’intranet. En confiant ainsi une autonomie plus large à
l’utilisateur, l’intranet est alimenté plus régulièrement en contenus et le management
induit une forme de reconnaissance dont l’entreprise est la grande gagnante.
Une bonne pratique sera de favoriser le mode de publication direct de documents par
les utilisateurs, sans workflow dans la mesure du possible ou avec le circuit de
publication le plus court possible.
D’un outil statique, l’intranet est devenu collaboratif pour être aujourd’hui un outil de
plus en plus participatif.



12. Clé n° 9 : Gouverner le projet comme un projet d’entreprise

Prenons l’exemple concret d’une entreprise dans le secteur industrie qui souhaite lancer la
mise en œuvre d’un Portail.

Cette démarche est très structurante pour plusieurs raisons.

Pourquoi un projet Portail est-il « structurant » ?
La mise en place d’un nouvel outil peut impacter certains processus qui risquent d’être remis
en cause. Si le processus est défectueux, la refonte ne changera rien : il faudra d’abord
procéder à la « mise à plat » avant de le réintégrer dans l’intranet.
Projet transversal par excellence, le portail induit des visions internes multiples et souvent
non cohérentes au sein de l’entreprise.

Les rapports hiérarchiques sont bouleversés. Nous avons expliqué plus haut pourquoi
l’arrivée du web 2.0 ajoute la dimension d’un réseau social qui a tendance à décloisonner
l’entreprise et à aplanir la hiérarchie.
La rédaction de contenus amène l’entreprise à réfléchir sur la publication des documents et
donc sur les droits et la gestion des profils des utilisateurs.
Enfin, ce type de projet relance parfois d’autres projets comme celui de l’annuaire qui reste
l’application la plus utilisée. Mais trouver dans un annuaire les coordonnées d’un
collaborateur n’a de sens que si la fiche a été correctement mise à jour, par exemple lors du
dernier changement de bureau, ce qui plaide aussi pour la responsabilisation du
collaborateur.

13. Clé n° 10 : Accompagner le changement

Attention aux idées reçues ! D’abord, la conduite du changement ne se limite pas à la
formation des utilisateurs et des contributeurs. Souvent négligée, elle ne prend pas en
compte les réels besoins des utilisateurs, ni leur niveau de maîtrise des outils informatiques.
Une bonne pratique consistera à regrouper les utilisateurs par niveaux homogènes.

Elle ne doit pas non plus se contenter de quelques actions de communication. Une
communication régulière sur les premières victoires obtenues aidera à identifier et abattre
les obstacles et les freins au changement. A ce titre, il est important de fixer des étapes
réalistes et atteignables.

Ensuite, la conduite du changement ne se gère pas en interne. Il n’est pas possible d’être à la
fois juge et partie dans ce type de démarche.

Enfin, penser que les utilisateurs vont immédiatement adopter un nouvel outil est un leurre.
Une entreprise peut avoir été amenée à se trouver dans un contexte difficile induits par des
changements récents où le lancement d’autres projets ne vont pas créer un climat propice.



La date de lancement du nouvel outil va constituer une étape critique, car vous n’aurez
qu’une seule fois la possibilité de faire « bonne impression ».

Il est très difficile de faire revenir un
utilisateur vers le portail s’il juge que sa
dernière connexion a été un échec.

Une bonne pratique peut être de lancer
régulièrement des sondages en ligne à
condition qu’ils se limitent à une seule
question par sondage et un choix de 3 à 5
réponses.

Cette approche permettra de connaître en
quasi « temps réel » l’avis des utilisateurs
et d’anticiper les éventuelles actions
correctrices nécessaires.

Un exemple de sondage

En résumé, piloter le changement définira les méthodes, les techniques et les moyens mis en
œuvre pour accompagner une transformation et aboutir plus rapidement à des résultats
d'évolution.

Un des bénéfices induits par la conduite du changement sera donc de réussir à rendre l’outil
le plus transparent possible tant pour l’utilisateur que pour les contributeurs !
Un seul objectif primera : Emporter l'adhésion à tous les niveaux pour assurer le succès du
projet.
Nous insistons sur ce point car cette démarche va dans le sens d’une approche de type
« 2.0 » que nous avons décrite en détails.

Autant de facteurs qui vont contribuer à l’amélioration de l’expérience utilisateur4.

Remarque
Nous vous recommandons de découvrir les détails de notre méthodologie dans le livre
blanc : « Conduite du changement dans un projet portail : Les clés pour réussir
l’appropriation5 ».



14. La gouvernance de l’intranet

La réussite du projet de refonte sera parachevée par la mise en place d’une gouvernance.

La gouvernance va définir l'ensemble des règles, des rôles, des responsabilités et des processus
pour gérer l’intranet.

Parmi les questions clés à se poser :
 Comment manager et piloter votre portail intranet pour en faire un outil au service des
objectifs de l'entreprise ?
 Quelle organisation pour la gestion de contenus ?
 Comment aligner l’intranet sur les objectifs stratégiques et opérationnels de l’entreprise ?

La notion de gouvernance prend toute sa valeur dans la mise en œuvre des portails de type 2.0
par la définition d’une organisation permettant d’accompagner les nouveaux usages.

Un tableau de bord permettra d’évaluer la « performance » de l’intranet aux niveaux qualitatif et
quantitatif.



Point de vue

La gouvernance vue par …

Philippe Picard,
Responsable du projet Intranet à Radio France

Pourquoi la gouvernance est-elle importante dans le cadre de votre projet intranet ?
D’abord, je distinguerais en amont la gouvernance du projet proprement dit de la
gouvernance qui sera mise en place une fois l’intranet en production.

Sur ce point, la façon dont vont être gérés les utilisateurs va permettre d’avoir ensuite un
intranet qui fonctionnera bien ou qui risque au contraire de mourir.
Le premier principe de fonctionnement est celui de la délégation au maximum des tâches
administratives.
Cela consiste à donner des droits aux utilisateurs dans leurs espaces et de déléguer le plus
possible aux propriétaires des sites et des espaces.
Le second principe est celui de la délégation de la responsabilité éditoriale. Le référent de
chaque chaîne et de chaque direction est responsable éditorial du contenu de son site ou de
l’ensemble de ces pages.

Il faudra aussi anticiper pour savoir « passer la main » au bon moment à l’équipe de
gouvernance de l’intranet.

Quelle est l’organisation de cette équipe ?
Une équipe de 3 personnes avec des profils tels qu’un collaborateur un peu technique, un
profil documentaire et un généraliste avec une bonne connaissance de Radio France, du
contexte et de l’intranet lui-même constitueront une équipe complémentaire.
La charge totale de travail correspondrait à un ETP. (Equivalent temps plein)

Des réunions régulières du comité éditorial permettront d’avoir des niveaux d’informations
cohérents afin de se sentir bien dans l’intranet !

Quel est le retour sur investissement ?
Parler de ROI est un terme qui ne me semble pas adapté. Le « ROC* » semble être un nouvel
indicateur plus significatif.
Finalement, le plus important est d’avoir un outil utile : nous travaillons tous pour la même
société et notre métier c’est de faire de la radio !

* Return On Collaboration, ou gains générés par l’usage des outils collaboratifs



15. Le portail : un levier au service de la stratégie d’entreprise

Malgré un retour sur investissement élevé, certaines entreprises hésitent encore à lancer ce
type de projet. Jugé comme non prioritaire, la conjoncture actuelle peut amener les
directions générales à différer son lancement.

Ainsi, certaines directions de la communication ressentent la forte nécessité d’avancer et se
heurtent à une inertie interne. Comment convaincre alors la Direction Générale et le
management que le portail est un levier au service de la stratégie d’entreprise et au
développement du chiffre d’affaires ?

Le succès de votre projet passera alors par 3 étapes clés :
1. Une sensibilisation de votre management aux enjeux et aux bénéfices de la refonte
du projet intranet
2. La recherche de création de valeurs pour les collaborateurs, les clients et les
partenaires
3. Une rupture forte
Pour réussir cette sensibilisation, nous avons élaboré une démarche très originale.

Pourquoi sensibiliser le Management ?

IteXium a élaboré une nouvelle méthodologie très originale pour permettre aux directions
générales et aux équipes de management de prendre conscience des enjeux de la refonte
d’un intranet ou d’un portail.

En effet, nous avons constaté que certaines entreprises hésitent encore à lancer ce type de
projet le plus souvent parce qu’elles en sous-estiment le potentiel.

Jugé comme non prioritaire, la conjoncture actuelle peut amener les directions générales à
différer son lancement. Ainsi, certaines directions comme la DSI, la communication ou les
RH ressentent la forte nécessité d’avancer mais se heurtent à une inertie interne.

En fait la décision de lancer ce projet est un processus complexe qui fait intervenir plusieurs
types de décisionnaires. C’est en partant de ces constats et à travers l’analyse des freins et
des facteurs clés de succès de nombreux projets que nous avons identifié combien certaines
entreprises ressentent le besoin d’un catalyseur externe.

Vous avez apprécié cette version découverte de notre livre blanc ?
Contactez-nous par e-mail :
philippe.colin@ei-management.com
ou par téléphone au 01 44 29 26 00
Nous serons heureux de vous envoyer le livre blanc complet et restons à votre
disposition pour étudier la meilleure démarche afin de vous accompagner dans la
réussite de vos projets.



16. Quels sont les bénéfices d’une refonte pour l’entreprise ?

La mise en œuvre d’une démarche de refonte d’un intranet ou d’un portail d’entreprise va
générer à la fois des bénéfices directs et indirects pour l’entreprise.

Les entreprises doivent désormais voir dans la refonte de l’intranet la possibilité de disposer
d’un outil qui va bien au-delà des clichés habituels comme le simple partage d’informations.

Aussi la bonne approche sera d’identifier tous les leviers capables d’apporter un fort retour
sur investissement (ROI)6. Voici à titre d’exemple 3 leviers :
 Contribuer à une meilleure réactivité et générer des gains de productivité
 Diminuer les temps de production et les coûts de non qualité
 Favoriser l'innovation

Le choix d’indicateurs pertinents permettra de mesurer le ROI ainsi généré.

Pour valoriser les bénéfices de cette démarche, nous voudrions également vous proposer
quelques pistes originales.

Les bénéfices directs d’une approche collaborative sont évidents :
 Favoriser les échanges, sans contraintes de temps et de lieu
 Développer le travail en équipes ou en mode projet
 Fournir des outils performants aux collaborateurs pour « mieux » travailler au
quotidien.

Parmi les bénéfices indirects, 3 exemples majeurs sont à considérer :
 Fédérer : les fusions et acquisitions entre différentes sociétés nécessitent de fédérer
autour d’un seul et même nom. L’intranet permet alors de développer le sentiment
d’appartenance au Groupe pour tous les collaborateurs.
 Identifier les experts : dans une situation critique, accéder rapidement aux experts
reste complexe. Comment connaître le bon expert ? L’annuaire interne n’est pas la
solution adéquate. De plus un nombre important d’experts quittera l’entreprise dans
les années qui viennent avec leurs connaissances ...
 Fidéliser les collaborateurs en les motivant grâce à des outils performants ce qui
développe un sentiment d’appartenance plus fort à l’entreprise. A l’heure du « Team
Building », cette forme de reconnaissance induite par l’utilisation d’un outil plus
performant et plus proche des besoins contribue à l'amélioration de l'image de
marque.

Grâce à l’intranet 2.0, la rapidité d’appropriation par les utilisateurs favorisera une meilleure
capitalisation des savoir-faire, du capital immatériel, une information facilement disponible
et à jour.

L’entreprise va ainsi connaître progressivement une transformation profonde au profit d’un
modèle plus agile et plus productif.

Tous ces éléments constitueront autant d’atouts liés à l’augmentation du trafic sur le portail.



17. Conclusion

A travers cette énumération de bonnes pratiques, nous avons souhaité sensibiliser les
acteurs clés du projet intranet afin d’éviter les pièges majeurs et de générer un retour sur
investissement élevé et bénéfique pour l'entreprise.

Notre objectif a été aussi de vous permettre de redécouvrir l’intranet au-delà d’un simple
outil de partage de documents comme un levier de productivité et de croissance.

« The world hates change, yet it is the only thing that has brought progress. »
[ Charles F. Kettering ]

1
La phase de cadrage doit être confiée à un partenaire externe qui gérera l’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage
(AMOA)
2
Selon les statistiques internes IteXium basée sur une étude de plus de 120 projets
3
L’empowerment, par extension aux nouvelles technologies, vise à redonner un certain pouvoir aux
collaborateurs, par exemple dans les processus de publication et d’animation de l’intranet
4
L’expérience utilisateur englobe tous les aspects de l’interaction de l’utilisateur final avec l’entreprise, ses
services et ses produits, Nielsen Norman Group
5
A télécharger sur : www.itexium.com/publications.html
6
Le ROI (Return On Investment) s’exprime en pourcentage et représente le rapport entre la somme
d’argent gagnée ou perdue et l’investissement dans une opération



A propos de EI Technologies

EI Technologies est un groupe français et indépendant de Conseil et de Services en Systèmes
d'Information qui compte 250 personnes.

Notre mission est directement liée aux ruptures dans les usages, aux évolutions
technologiques constatées autour des Systèmes d'Informations et aux opportunités
économiques qu'elles procurent.

Nos métiers
 Conseiller nos clients sur la transformation de leurs métiers, de leurs DSI, et de leurs
systèmes
 Concevoir et Intégrer à moindre coût des solutions innovantes et agiles
 Garantir la qualité, la performance et la sécurité des systèmes d'information

Notre offre Intranets & Portails
Notre équipe dispose d’une expertise pointue sur ces sujets et capitalise les enseignements
de plus de 120 missions et projets réalisés.
Grâce à notre double compétence conseil et services, notre vision globale privilégie une
approche originale des missions et des projets liés aux technologies de l’information.
Nous réalisons pour nos clients des missions et projets Portails, intranets et extranets en
Assistance à Maîtrise d'Ouvrage ou en Maîtrise d'Œuvre.
Notre expertise en conduite du changement favorise l'appropriation des outils par les
utilisateurs avec la recherche du meilleur retour sur investissement.
Avec de fortes compétences autour du web 2.0 et des réseaux sociaux d'entreprises, notre
démarche crée une dynamique dans la maîtrise et l'adoption des nouveaux usages des
medias sociaux.

www.ei-technologies.com

V 3.9 201207

EI Management
27, rue Fortuny
75017 Paris
Tél : 01 44 29 26 00
www.ei-management.com


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