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                                       Édition 2000




 Guide du référentiel
des connaissances en
  gestion de projet




   PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
   Le Guide officiel du Project Management Body of Knowledge
Guide du
Référentiel des
connaissances en
gestion de
projet
(Guide PMBOK®)




An American National Standard
ANSI/PMI 99-001 2000
Guide du
Référentiel des
connaissances en
gestion de
projet
(Guide PMBOK®)



Édition 2000




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Newtown Square, Pennsylvania, États-Unis
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Équipe de traduction :
Jean-Pierre Estibals, PMP ; Didier Estibals, PMP.

Édition et mise en page réalisées par Lexicomm International Ltd., Jenkintown, Pennsylvania, États-Unis.

Couverture conçue par Melinda Possinger.

Imprimé et relié par Automated Graphic Systems, White Plains, Maryland, États-Unis.




10   9   8     7   6    5   4   3   2   1
SOMMAIRE

                                                AVANT-PROPOS
                                                SOMMAIRE -----------------------------------------------------------------               v
                                                LISTE DES FIGURES -----------------------------------------------------                 vii
                                                PRÉFACE À L’ÉDITION 2000 ----------------------------------------------                 ix


                                            SECTION I — CADRE DE LA GESTION DE PROJET ---------------------                              1
                                              Chapitre 1 — Introduction -------------------------------------------------                3
                                                  1.1   Objectif de ce guide --------------------------------------------------------    3
                                                  1.2   Qu’est-ce qu’un projet ? --------------------------------------------------      4
                                                  1.3   Qu’est-ce que la gestion de projet ? -------------------------------------       6
                                                  1.4   Relations avec les autres disciplines de gestion -------------------------       9
                                                  1.5   Activités connexes ---------------------------------------------------------    10
                                                Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet -------------------------                 11
                                                 2.1 Phases et cycle de vie du projet ------------------------------------------        11
                                                 2.2 Acteurs du projet -----------------------------------------------------------      16
                                                 2.3 Influences organisationnelles ----------------------------------------------       18
                                                 2.4 Compétences majeures en gestion --------------------------------------             21
                                                 2.5 Influences socio-économiques et environnementales ------------------               26
                                                Chapitre 3 — Processus de la gestion de projet -----------------------                  29
                                                 3.1 Processus du projet --------------------------------------------------------       29
                                                 3.2 Groupes de processus ----------------------------------------------------          30
                                                 3.3 Interactions entre processus ----------------------------------------------        32
                                                 3.4 Personnalisation des interactions entre processus ---------------------            37
                                                 3.5 Matrice de présentation des processus de gestion de projet ----------              38


                                            SECTION II — DISCIPLINES DE LA GESTION DE PROJET --------------                             39
                                              Chapitre 4 — Gestion de l’intégration du projet -----------------------                   41
                                                  4.1 Élaboration du plan de projet ---------------------------------------------       42
                                                  4.2 Mise en œuvre du plan de projet -----------------------------------------         46
                                                  4.3 Contrôle intégré des changements ---------------------------------------          47
                                                Chapitre 5 — Gestion du contenu du projet ----------------------------                  51
                                                 5.1 Démarrage ------------------------------------------------------------------       53
                                                 5.2 Planification du contenu ---------------------------------------------------       55
                                                 5.3 Définition du contenu ------------------------------------------------------       57
                                                 5.4 Vérification du contenu ----------------------------------------------------       61
                                                 5.5 Contrôle des changements du contenu ---------------------------------              62
                                                Chapitre 6 — Gestion des délais du projet -----------------------------                 65
                                                 6.1 Définition des activités -----------------------------------------------------     65
                                                 6.2 Jalonnement des activités -------------------------------------------------        68
                                                 6.3 Estimation de la durée des activités --------------------------------------        71
                                                 6.4 Élaboration du planning ----------------------------------------------------       73
                                                 6.5 Contrôle du planning -------------------------------------------------------       79
                                                Chapitre 7 — Gestion des coûts du projet ------------------------------                 83
                                                 7.1 Planification des ressources -----------------------------------------------       85
                                                 7.2 Estimation des coûts -------------------------------------------------------       86
                                                 7.3 Budgétisation ---------------------------------------------------------------      89
                                                 7.4 Contrôle des coûts ---------------------------------------------------------       90




Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000
© 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
                                                                                                                                              v
Chapitre 8 — Gestion de la qualité du projet ---------------------------                 95
           8.1 Planification de la qualité --------------------------------------------------     97
           8.2 Assurance de la qualité ----------------------------------------------------      101
           8.3 Contrôle de la qualité ------------------------------------------------------     102
         Chapitre 9 — Gestion des ressources humaines du projet -----------                      107
           9.1 Planification de l’organisation ---------------------------------------------     108
           9.2 Obtention des ressources humaines -------------------------------------           112
           9.3 Développement de l’équipe -----------------------------------------------         114
         Chapitre 10 — Gestion des communications du projet ---------------                      117
          10.1 Planification des communications ----------------------------------------         119
          10.2 Diffusion de l’information --------------------------------------------------     121
          10.3 Rapports d’avancement ---------------------------------------------------         122
          10.4 Clôture administrative ------------------------------------------------------     125
         Chapitre 11 — Gestion des risques du projet --------------------------                  127
          11.1 Planification de la gestion des risques -----------------------------------       129
          11.2 Identification des risques --------------------------------------------------     131
          11.3 Analyse qualitative des risques -------------------------------------------       133
          11.4 Analyse quantitative des risques ------------------------------------------       137
          11.5 Développement des stratégies de réponse ------------------------------            140
          11.6 Suivi et contrôle des risques ----------------------------------------------      144
         Chapitre 12 — Gestion des approvisionnements du projet -----------                      147
          12.1 Planification des approvisionnements ------------------------------------         149
          12.2 Planification des appels d’offres ------------------------------------------      152
          12.3 Appels d’offres -------------------------------------------------------------     153
          12.4 Choix des fournisseurs ----------------------------------------------------       155
          12.5 Administration des contrats -----------------------------------------------       156
          12.6 Clôture du contrat ----------------------------------------------------------     158


     SECTION III—ANNEXES ------------------------------------------------------ 161
       Annexe A — Processus de normalisation du Project Management
           Institute - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 163
       Annexe B — Évolution du Guide du référentiel des connaissances en
           gestion de projet du PMI - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 167
       Annexe C — Collaborateurs et réviseurs du Guide PMBOK®,
           Édition 2000 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 175
       Annexe D — Notes - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 179
       Annexe E — Extensions des champs d’application - - - - - - - - - - - 181
       Annexe F — Autres sources d’information sur la gestion de
           projet - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 185
       Annexe G — Résumé des domaines de compétence de la gestion
           de projet - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 189


     SECTION IV — GLOSSAIRE ET INDEX ------------------------------------- 193
       Glossaire -------------------------------------------------------------------- 195
       Index ------------------------------------------------------------------------- 215




                  Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000
vi     © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Liste des figures

                        Figure 1-1.   Vue d’ensemble des disciplines et des processus de la gestion de projet -----------------------              8
                        Figure 1-2.   Relations entre la gestion de projet et les autres disciplines de gestion --------------------------         9
                        Figure 2-1.    Exemple type de cycle de vie -------------------------------------------------------------------------     13
                        Figure 2-2.   Cycle de vie représentatif d’un approvisionnement militaire, selon la directive
                                      US DODI 5000.2 (en cours de révision finale, avril 2000) -------------------------------------------        14
                       Figure 2-3.    Cycle de vie représentatif d’un projet de construction, selon Morris ------------------------------         15
                       Figure 2-4.    Cycle de vie représentatif d’un projet de produit pharmaceutique, selon Murphy ---------------              16
                       Figure 2-5.    Cycle de vie représentatif d’un développement de logiciel, selon Muench------------------------             17
                       Figure 2-6.    Influences des structures organisationnelles sur les projets ----------------------------------------       19
                       Figure 2-7.    Organisation fonctionnelle ------------------------------------------------------------------------------   20
                       Figure 2-8.    Organisation par projets --------------------------------------------------------------------------------   21
                       Figure 2-9.    Structure matricielle faible ------------------------------------------------------------------------------ 22
                      Figure 2-10.    Structure matricielle équilibrée -------------------------------------------------------------------------  22
                      Figure 2-11.    Structure matricielle forte ------------------------------------------------------------------------------- 23
                      Figure 2-12.    Structure mixte ------------------------------------------------------------------------------------------  23
                       Figure 3-1.    Liens entre les groupes de processus d’une phase -------------------------------------------------          31
                       Figure 3-2.    Chevauchement des groupes de processus d’une phase------------------------------------------                31
                       Figure 3-3.    Interaction entre les phases ---------------------------------------------------------------------------    31
                       Figure 3-4.    Relations entre les processus de démarrage --------------------------------------------------------         32
                       Figure 3-5.    Relations entre les processus de planification -------------------------------------------------------      33
                       Figure 3-6.    Relations entre les processus de réalisation ---------------------------------------------------------      35
                       Figure 3-7.    Relations entre les processus de contrôle -----------------------------------------------------------       36
                       Figure 3-8.    Relations entre les processus de clôture -------------------------------------------------------------      37
                       Figure 3-9.    Matrice de présentation des processus de gestion de projet répartis
                                      selon les groupes de processus et les disciplines ---------------------------------------------------       38
                        Figure 4-1.   Vue d’ensemble de la gestion de l’intégration du projet --------------------------------------------        42
                        Figure 4-2.   Coordination des changements sur l’ensemble du projet ------------------------------------------            48
                        Figure 5-1.   Vue d’ensemble de la gestion du contenu -----------------------------------------------------------         52
                        Figure 5-2.   Exemple d’organigramme des tâches pour du matériel de défense ------------------------------                58
                        Figure 5-3.   Exemple d’organigramme des tâches organisé par phases ---------------------------------------               59
                        Figure 5-4.   Exemple d’un organigramme des tâches pour une usine de traitement des eaux usées -------                    60
                        Figure 6-1.   Vue d’ensemble de la gestion des délais du projet -------------------------------------------------         66
                        Figure 6-2.   Diagramme réseau du projet selon la méthode des antécédents ---------------------------------               69
                        Figure 6-3.   Diagramme réseau du projet selon la méthode du diagramme fléché ----------------------------                70
                        Figure 6-4.   Calcul de la durée d’une seule activité à l’aide de la méthode PERT -----------------------------           76
                        Figure 6-5.   Diagramme réseau du projet avec dates -------------------------------------------------------------         77
                        Figure 6-6.   Diagramme à barres (Gantt) ---------------------------------------------------------------------------      78
                        Figure 6-7.   Echéancier ----------------------------------------------------------------------------------------------   79
                        Figure 7-1.   Vue d’ensemble de la gestion des coûts du projet -------------------------------------------------          84
                        Figure 7-2.   Courbe illustrant la référence de coûts (budget) -----------------------------------------------------      90
                        Figure 8-1.   Vue d’ensemble de la gestion de la qualité du projet -----------------------------------------------        96
                        Figure 8-2.   Diagramme de causalité --------------------------------------------------------------------------------     99
                        Figure 8-3.   Exemple de schéma de processus ------------------------------------------------------------------- 100
                        Figure 8-4.   Fiche de contrôle des performances de délais du projet ------------------------------------------- 104
                        Figure 8-5.   Diagramme de Pareto ---------------------------------------------------------------------------------- 105




Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000
© 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
                                                                                                                                                       vii
Figure 9-1.   Vue d’ensemble de la gestion des ressources humaines du projet -------------------------------             108
        Figure 9-2.   Matrice des responsabilités ----------------------------------------------------------------------------   111
        Figure 9-3.   Histogramme des ressources -------------------------------------------------------------------------       112
       Figure 10-1.   Vue d’ensemble de la gestion des communications du projet -------------------------------------            118
       Figure 10-2.   Rapport des performances sous forme de graphique ----------------------------------------------            124
       Figure 10-3.   Rapport d’avancement sous forme de tableau ------------------------------------------------------          124
       Figure 11-1.   Vue d’ensemble de la gestion des risques -----------------------------------------------------------       128
       Figure 11-2.   Évaluation de l’impact des risques --------------------------------------------------------------------    136
       Figure 11-3.   Matrice Probabilité-Impact -----------------------------------------------------------------------------   137
       Figure 11-4.   Estimations et fourchette des coûts définis après des entretiens sur les risques ----------------          139
       Figure 11-5.   Exemples de distributions des probabilités couramment utilisées ---------------------------------          140
       Figure 11-6.   Méthode de l’arbre de décision -----------------------------------------------------------------------     141
       Figure 11-7.   Simulation des risques de coût -----------------------------------------------------------------------     142
       Figure 12-1.   Vue d’ensemble de la gestion des approvisionnements du projet --------------------------------             148




                                           Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000
viii                            © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Préface à l’édition 2000

           Cet ouvrage remplace et annule le livre publié en 1996 par le Project Management Ins-
           titute (PMI®) et intitulé A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
           Guide).
                Le projet de mise à jour de l’édition de 1996 comprenait :
           ■ L’ajout de nouvelles informations reflétant le développement des connaissances et
                pratiques dans le domaine de la gestion de projet par la présentation des outils, pra-
                tiques, méthodes et autres éléments pertinents et désormais d’un usage généralisé.
                (Usage généralisé signifiant : être applicable à la majorité des projets, la plupart du
                temps, et recueillir un large consensus quant à sa valeur et son utilité.)
           ■ La clarification du texte et des figures afin de rendre cet ouvrage plus pratique pour
                les utilisateurs.
           ■ La correction des erreurs de l’ouvrage précédent.
                Afin d’aider les utilisateurs de cet ouvrage qui connaissent peut-être l’ouvrage pré-
           cédent, nous en avons résumé les principales différences ci-dessous.
                1. Tout au long de ce livre, nous avons clarifié le fait que les projets gèrent des exi-
           gences émanant de nécessités, de besoins et d’attentes.
                2. Nous avons renforcé les liens avec la stratégie de l’organisation dans tout le docu-
           ment.
                3. Nous avons beaucoup plus insisté sur l’élaboration progressive à la section 1.2.3.
                4. Nous avons reconnu le rôle du service Projet (Project Office en anglais) à la sec-
           tion 2.3.4.
                5. Nous avons ajouté des références à la gestion de projet dans les économies émer-
           gentes, ainsi qu’à l’impact social, économique et environnemental, à la section 2.5.4.
                6. Nous avons traité plus amplement de la gestion de la valeur acquise aux chapitres
           4 (Gestion de l’intégration du projet), 7 (Gestion des coûts du projet) et 10 (Gestion des
           communications du projet).
                7. Nous avons réécrit le chapitre 11 (Gestion des risques du projet). Il contient désor-
           mais les six processus ci-après, au lieu de quatre auparavant : planification de la ges-
           tion des risques, identification des risques, analyse qualitative des risques, analyse
           quantitative des risques, planification des stratégies de réponse, et suivi et contrôle des
           risques.
                8. La vérification du contenu ne fait maintenant plus partie des processus d’exécu-
           tion mais des processus de contrôle.
                9. Le processus 4.3, « Gestion d’ensemble des changements », a été rebaptisé « Contrôle
           intégré des changements », pour souligner l’importance du contrôle des changements
           tout au long du projet.
                10. Nous avons ajouté un tableau (figure 3-9), pour représenter le rapport entre les
           trente-neuf processus de la gestion de projet, les cinq groupes de processus de gestion de
           projet et les neuf domaines de compétence de la gestion de projet.
                11. Nous avons ajouté plusieurs outils et méthodes :




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                                                                                                           ix
■ Chapitre 4 (Gestion de l’intégration du projet)
        ◆ Gestion de la valeur acquise (EVM en anglais)
        ◆ Action préventive
    ■ Chapitre 5 (Gestion du contenu du projet)
        ◆ Mises à jour du cahier des charges
        ◆ Plan de projet
        ◆ Référence de base mise à jour
    ■ Chapitre 6 (Gestion des délais du projet)
        ◆ Durées sur base quantitative
        ◆ Réserve de durée (contingence)
        ◆ Structure de codification
        ◆ Analyse des écarts
        ◆ Étapes jalons
        ◆ Attributs des activités
        ◆ Outils informatiques
    ■ Chapitre 7 (Gestion des coûts du projet)
        ◆ Ouvrages sur l’estimation
        ◆ Mesure de la valeur acquise
    ■ Chapitre 8 (Gestion de la qualité du projet)
        ◆ Coût de la qualité
    ■ Chapitre 10 (Gestion des communications du projet)
        ◆ Rapports du projet
        ◆ Présentations du projet
        ◆ Clôture du projet
    ■ Chapitre 11 (Gestion des risques du projet ; ce chapitre a été réécrit)
        Le référentiel des connaissances nécessaires à la profession de gestionnaire de projet est en
    constante évolution. Le PMI a l’intention de mettre le Guide PMBOK® à jour régulièrement. Par
    conséquent, si vous souhaitez faire des commentaires sur cet ouvrage ou suggérer des amé-
    liorations, veuillez les envoyer à :

    PMI Project Management Standards Program
    Project Management Institute
    Four Campus Boulevard
    Newtown Square, PA 19073-3299 USA
    Téléphone : + 1 (610) 356-4600
    Télécopie : + 1 (610) 356-4647
    Courriel : pmihq@pmi.org
    Internet : http://www.pmi.org




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SECTION I

CADRE DE LA GESTION DE PROJET


             1. Introduction

             2. Contexte de la gestion de projet

             3. Processus de la gestion de projet
Chapitre 1

Introduction

           Le Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®) est un terme
           global qui décrit l’ensemble des connaissances au sein du domaine professionnel de la gestion
           de projet. Comme dans d’autres professions, telles que le droit, la médecine ou la comptabi-
           lité, le référentiel des connaissances dépend des intervenants et des enseignants qui l’appli-
           quent et le font progresser. Le référentiel complet des connaissances en gestion de projet
           recense des méthodes classiques, éprouvées et largement utilisées, ainsi que des méthodes
           nouvelles et originales dont l’usage est relativement limité. Il comprend aussi bien de la docu-
           mentation publiée que non publiée.
                Ce chapitre définit et explique plusieurs termes clés et offre une présentation générale du
           reste de l’ouvrage. Il comprend les sections principales suivantes :
           1.1 Objectif de ce guide
           1.2 Qu’est-ce qu’un projet ?
           1.3 Qu’est-ce que la gestion de projet ?
           1.4 Relations avec les autres disciplines de gestion
           1.5 Activités connexes




   1.1 OBJECTIF DE CE GUIDE
           La gestion de projet est une profession nouvelle en plein essor. Le principal objectif de cet
           ouvrage est de définir et de décrire les sous-éléments du PMBOK® qui sont d’un usage géné-
           ralisé. Par usage généralisé, on sous-entend que les connaissances et les méthodes décrites
           sont applicables à la majorité des projets, la plupart du temps, et qu’il s’est établi un consensus
           général sur leur valeur et leur utilité. Cela ne signifie pas que les connaissances et les méthodes
           décrites sont ou doivent être appliquées à tous les projets sans distinction ; l’équipe de gestion
           de projet a toujours autorité quant au choix des méthodes à utiliser pour un projet donné.
               Ce livre a également pour objectif d’offrir un lexique commun à la profession, ainsi que des
           méthodes de communication orale et écrite. La gestion de projet est une profession relative-
           ment jeune, et bien qu’il existe des pratiques communes, la terminologie utilisée varie souvent.




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Chapitre 1 — Introduction



                     Cet ouvrage fournit une référence de base pour toutes les personnes intéressées par la pro-
1.2 | 1.2.3

                 fession de gestionnaire de projet. Ce public comprend, entre autres :
                 ■ les cadres supérieurs ;
                 ■ les responsables des chefs de projet ;
                 ■ les chefs de projet et autres membres de l’équipe de projet ;
                 ■ les clients des projets et les autres acteurs ;
                 ■ les responsables des services fonctionnels dont certains membres sont impliqués dans les
                     projets ;
                 ■ les enseignants en gestion de projet et disciplines connexes ;
                 ■ les consultants et autres spécialistes en gestion de projet et champs connexes ;
                 ■ les formateurs qui créent des programmes de formation en gestion de projet.
                     En tant qu’ouvrage de référence, ce guide ne prétend pas traiter le sujet dans tous ses
                 détails. L’annexe E traite de l’extension des champs d’application, alors que l’annexe F propose
                 une liste de références supplémentaires sur la gestion de projet.
                     Cet ouvrage est également utilisé par le Project Management Institute comme référence de
                 base en matière de connaissances et méthodes de gestion de projet pour ses programmes de
                 développement professionnels, et notamment :
                 ■ la certification PMP® ;
                 ■ l’accréditation de programmes de formation en gestion de projet.



              1.2 QU’EST-CE QU’UN PROJET ?
                 Les organisations réalisent des travaux. Ces travaux sont généralement composés d’opérations
                 ou de projets, les deux pouvant être identiques. Les opérations et les projets ont de nom-
                 breuses caractéristiques communes. Ils sont par exemple :
                 ■ réalisés par des personnes ;
                 ■ limités par des ressources réduites ;
                 ■ planifiés, exécutés et contrôlés.
                      Les projets sont souvent mis en œuvre pour réaliser le plan stratégique d’une organisation.
                 Les opérations et les projets diffèrent en premier lieu parce que les premières sont continues
                 et répétitives, alors que les seconds sont temporaires et uniques. On peut donc définir un
                 projet par les caractéristiques distinctives suivantes : un projet est une entreprise temporaire
                 mise en œuvre en vue de créer un produit ou un service unique. Temporaire signifie que tout
                 projet a un début et une fin bien déterminés. Unique signifie que le produit ou service se dif-
                 férencie de façon caractéristique de tous les autres produits et services. Pour de nombreuses
                 organisations, les projets sont un moyen de répondre aux demandes qui ne peuvent pas être
                 traitées dans le fonctionnement normal de l’organisation.
                      Des projets sont entrepris à tous les niveaux d’une organisation. Ils peuvent occuper une
                 seule personne ou plusieurs milliers. Leur durée peut aller de quelques semaines à plus de cinq
                 ans. Les projets peuvent impliquer un seul service d’une entreprise ou dépasser les limites de
                 l’organisation, comme dans le cas de groupements d’entreprises et de partenariats. Ils sont
                 essentiels à la réalisation de la stratégie de l’organisation maîtresse d’œuvre car ils constituent
                 le moyen de la mettre en œuvre. On peut citer les exemples de projet suivants :
                 ■ développement d’un nouveau produit ou service ;
                 ■ mise en place de changements de structure, de personnel ou de style d’une organisation ;
                 ■ conception d’un nouveau véhicule de transport ;
                 ■ développement ou acquisition d’un système d’information nouveau ou modifié ;
                 ■ construction d’un bâtiment ou d’une installation ;
                 ■ construction d’un circuit d’alimentation en eau pour une communauté d’un pays en voie
                      de développement ;
                 ■ conduite d’une campagne électorale ;
                 ■ mise en place d’une nouvelle procédure ou d’un nouveau processus.




                                           Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000
    4                           © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Chapitre 1 — Introduction



  1.2.1     Temporaire
            Temporaire signifie que tout projet a un début et une fin bien déterminés. La fin arrive lorsque
            les objectifs du projet ont été atteints ou lorsqu’il devient évident que ces objectifs ne seront
            ou ne pourront pas être atteints, ou que le projet n’est plus nécessaire et qu’il est abandonné.
            Temporaire ne veut pas nécessairement dire de courte durée ; de nombreux projets durent plu-
            sieurs années. Mais dans tous les cas, la durée d’un projet est limitée ; les projets ne sont pas
            des entreprises continues.
                En outre, temporaire ne s’applique généralement pas au produit ou au service créé par le
            projet. Les projets peuvent souvent avoir un impact social, économique ou environnemental,
            voulu ou non, qui leur survit. La plupart des projets sont entrepris pour obtenir un résultat
            durable. Par exemple, le projet de construction d’un monument national aboutira à un résultat
            qui, on l’espère, durera des siècles. Une série de projets et/ou des projets complémentaires
            menés en parallèle peuvent être nécessaires pour atteindre un objectif stratégique.
                Les objectifs des projets et des opérations sont fondamentalement différents. L’objectif d’un
            projet est d’atteindre un but et de mettre un terme au projet. L’objectif d’une opération continue
            se résume normalement à soutenir l’entreprise. Les projets sont fondamentalement différents,
            parce que le projet cesse d’exister quand ses objectifs déclarés ont été atteints, alors que les
            opérations adoptent une nouvelle série d’objectifs et continuent d’exister.
                La nature temporaire des projets peut s’appliquer aussi à d’autres aspects de l’effort entre-
            pris :
            ■ L’opportunité ou le créneau du marché est généralement temporaire — la plupart des pro-
                jets n’ont qu’une durée limitée pour produire leur produit ou service.
            ■ L’équipe de projet, en tant qu’équipe, survit rarement au projet ; la plupart des projets sont
                réalisés par des équipes réunies dans le seul but de leur réalisation et lorsqu’ils sont ter-
                minés, les équipes sont dissoutes.


  1.2.2     Produit, service ou résultat unique
            Les projets impliquent la réalisation d’une action nouvelle et donc unique. Un produit ou ser-
            vice peut être unique même s’il appartient à une catégorie plus large. Par exemple, des milliers
            d’immeubles de bureaux ont été édifiés, mais chaque installation est unique : propriétaires dif-
            férents, conceptions différentes, emplacements différents, entrepreneurs différents, etc. L’exis-
            tence d’éléments répétitifs ne change pas le fait que les activités du projet sont
            fondamentalement uniques. Par exemple :
            ■ un projet de développement d’un nouvel avion commercial peut nécessiter plusieurs pro-
                totypes ;
            ■ un projet de commercialisation d’un nouveau médicament peut nécessiter la préparation
                de milliers de doses pour les essais cliniques ;
            ■ un projet immobilier peut comporter des centaines de logements individuels ;
            ■ un projet de développement (par ex., alimentation en eau courante et système sanitaire)
                peut être mis en place dans cinq zones géographiques.


  1.2.3     Élaboration progressive
            L’élaboration progressive est une caractéristique des projets qui intègre les notions « tempo-
            raire » et « unique ». Le produit de chaque projet étant unique, les caractéristiques particulières
            du produit ou service doivent être élaborées progressivement. Progressivement signifie « pro-




Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000
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                                                                                                                  5
Chapitre 1 — Introduction



                 céder par étapes ; continuer sans interruption par incréments », tandis qu’élaboré signifie « pré-
1.3 | 1.3.2

                 paré soigneusement et dans les détails ; développé complètement » (1). Ces caractéristiques
                 particulières seront définies dans leurs grandes lignes au tout début du projet et de façon plus
                 explicite et détaillée au fur et à mesure que l’équipe de projet acquerra une connaissance plus
                 approfondie du produit.
                     L’élaboration progressive des caractéristiques du produit doit être soigneusement coor-
                 donnée avec une définition précise du contenu du projet, surtout si ce dernier est réalisé sous
                 contrat. Une fois que le contenu du projet (le travail à réaliser) est correctement défini, il ne
                 doit pas varier, même lors de l’élaboration progressive des caractéristiques du produit. L’in-
                 troduction du chapitre 5 traite plus amplement de la relation entre le contenu du produit et
                 le contenu du projet.
                     Les deux exemples suivants illustrent cette élaboration progressive dans deux différents
                 champs d’application.
                     Exemple 1. La construction d’une usine de produits chimiques commence à l’ingénierie des
                 procédés pour définir les caractéristiques du processus. Ces caractéristiques sont utilisées pour
                 concevoir les principales unités de traitement. Ces informations deviennent la base des études
                 de conception définissant, d’une part, le plan détaillé de l’usine et, d’autre part, les spécifica-
                 tions mécaniques des principales unités de traitement et des installations auxiliaires. On en tire
                 des plans détaillés conduisant aux plans de fabrication (isométriques de construction). Pendant
                 la construction, des interprétations et des adaptations sont faites, lorsque nécessaire, et sou-
                 mises pour approbation. Cette élaboration supplémentaire des caractéristiques est officialisée
                 par des plans conformes à l’exécution. Durant les essais et la mise en service, l’élaboration des
                 caractéristiques se poursuit souvent sous forme d’ultimes ajustements de fonctionnement.
                     Exemple 2. Le produit d’un projet de développement économique peut initialement être
                 défini comme suit : « Améliorer la qualité de vie des résidents aux revenus les plus faibles de
                 la communauté X ». Au fur et à mesure que le projet avance, on peut décrire les produits plus
                 spécifiquement comme, par exemple : « Offrir, dans la communauté X, l’accès à l’eau et à la
                 nourriture à 500 résidents à faibles revenus ». L’étape suivante de l’élaboration progressive peut
                 se concentrer exclusivement sur l’augmentation de la production agricole et du marketing, alors
                 que le ravitaillement en eau devient une priorité secondaire, et sera entrepris une fois que la
                 réalisation de l’élément agriculture aura débutée.



              1.3 QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET ?
                 La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de méthodes
                 aux activités d’un projet afin de répondre à ses besoins. La gestion de projet est accomplie
                 grâce à l’utilisation de processus tels que le démarrage, la planification, l’exécution, le contrôle
                 et la clôture. L’équipe de projet gère les travaux composant les projets, lesquels comprennent
                 en général :
                 ■ des exigences concurrentes : contenu, délais, coûts, risques et qualité ;
                 ■ des acteurs, avec des besoins et des attentes différents ;
                 ■ des besoins identifiés.
                     Il est important de noter que de nombreux processus composant la gestion de projet sont,
                 par nature, itératifs. Ceci est dû en partie à l’existence et à la nécessité d’une élaboration pro-
                 gressive tout au long du cycle de vie d’un projet : plus vous connaissez votre projet, mieux
                 vous êtes capable de le gérer.
                     Le terme gestion de projet est parfois employé pour décrire une approche organisationnelle
                 de la gestion des opérations courantes. Cette approche, mieux définie par l’expression gestion
                 par projets, traite de nombreux aspects des opérations courantes comme des projets afin de




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Chapitre 1 — Introduction



            leur appliquer des méthodes de gestion de projet. Bien que la compréhension de la gestion de
            projet soit essentielle pour une organisation qui gère par projets, l’étude détaillée de cette
            approche est hors du propos de cet ouvrage.
                On peut organiser les connaissances en gestion de projet de différentes façons. Cet ouvrage
            comporte deux sections principales réparties sur douze chapitres, tel que décrit ci-dessous.


  1.3.1     Le cadre de la gestion de projet
            La section I, intitulée « Cadre de la gestion de projet », présente une base à la compréhension
            de la gestion de projet.
                Le chapitre 1, Introduction, définit les termes clés et offre une vue d’ensemble du reste
            du livre.
                Le chapitre 2, Contexte de la gestion de projet, décrit l’environnement dans lequel les
            projets se déroulent. L’équipe de gestion de projet doit maîtriser ce contexte plus large. La ges-
            tion au jour le jour des activités du projet est nécessaire à sa réussite, mais n’est pas suffisante.
                Le chapitre 3, Processus de la gestion de projet, présente une vue générale de l’inter-
            action habituelle entre les divers processus de gestion de projet. Il est indispensable de com-
            prendre ces interactions pour comprendre le contenu des chapitres 4 à 12.


  1.3.2     Disciplines de la gestion de projet
            La section II, intitulée « Disciplines de la gestion de projet », décrit les connaissances et les pra-
            tiques de la gestion de projet en fonction des processus. Ces processus ont été organisés en
            neuf disciplines comme décrit ci-dessous et illustré à la figure 1-1.
                Le chapitre 4, Gestion de l’intégration du projet, décrit les processus nécessaires pour
            assurer une bonne coordination des divers éléments du projet. Il comprend l’élaboration du
            plan de projet, la mise en œuvre du plan de projet et le contrôle intégré des changements.
                Le chapitre 5, Gestion du contenu du projet, décrit les processus nécessaires pour véri-
            fier que le projet comprend toutes les activités nécessaires, et uniquement celles-ci, à sa réa-
            lisation. Il comprend le démarrage, la planification du contenu, la définition du contenu, la
            vérification du contenu et le contrôle des changements du contenu.
                Le chapitre 6, Gestion des délais du projet, décrit les processus nécessaires pour assurer
            la réalisation du projet en temps voulu. Il comprend la définition et le jalonnement des acti-
            vités, l’estimation de la durée des activités, l’élaboration et le contrôle du planning.
                Le chapitre 7, Gestion des coûts du projet, décrit les processus nécessaires pour s’assurer
            que le projet est réalisé en respectant le budget approuvé. Il comprend la planification des res-
            sources, l’estimation des coûts, la budgétisation et le contrôle des coûts.
                Le chapitre 8, Gestion de la qualité du projet, décrit les processus nécessaires pour s’as-
            surer que le projet répond aux besoins définis au départ. Il comprend la planification, l’assu-
            rance et le contrôle de la qualité.
                Le chapitre 9, Gestion des ressources humaines du projet, décrit les processus néces-
            saires à une meilleure utilisation du personnel impliqué dans le projet. Il comprend la plani-
            fication de l’organisation, l’obtention de ressources humaines et le développement de l’équipe.
                Le chapitre 10, Gestion des communications du projet, décrit les processus nécessaires
            pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la diffusion,
            l’archivage et le traitement final des informations du projet. Il comprend la planification des




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Chapitre 1 — Introduction

Figure 1–1 | 1.4




                   Figure 1-1 Vue d’ensemble des disciplines et des processus de la gestion de projet




                                        communications, la diffusion de l’information, les rapports d’avancement et la clôture admi-
                                        nistrative.
                                            Le chapitre 11, Gestion des risques du projet, décrit les processus liés à l’identification,
                                        l’analyse et la réponse aux risques d’un projet. Ceci comprend la planification de la gestion des
                                        risques, l’identification des risques, les analyses qualitative et quantitative des risques, la pla-
                                        nification des stratégies de réponse, le suivi et le contrôle des risques.
                                            Le chapitre 12, Gestion des approvisionnements du projet, décrit les processus néces-
                                        saires à l’acquisition de biens et services à l’extérieur de l’entreprise maîtresse d’œuvre. Ceci
                                        comprend la planification des approvisionnements, la planification des appels d’offres, les
                                        appels d’offres, le choix des fournisseurs, l’administration et la clôture des contrats.




                                                                  Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000
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Chapitre 1 — Introduction




    Figure 1-2 Relations entre la gestion de projet et les autres disciplines de gestion




   1.4 RELATIONS AVEC LES AUTRES DISCIPLINES DE GESTION
            Bien des connaissances nécessaires à la gestion de projet sont spécifiques à cette discipline
            (par exemple, l’analyse du chemin critique et l’organigramme des tâches). Cependant, le
            PMBOK® recouvre partiellement d’autres disciplines de gestion, comme illustré à la figure 1-
            2.
                La gestion englobe la planification, l’organisation, l’obtention des ressources humaines,
            l’exécution et le contrôle des opérations d’une entreprise. Elle englobe également des disci-
            plines connexes, telles que le droit, la planification stratégique, la logistique et la gestion des
            ressources humaines. Le PMBOK® recouvre partiellement ou modifie la gestion dans de nom-
            breux domaines : conduite organisationnelle, prévision financière et techniques de planifica-
            tion, entre autres. La section 2.4 traite de la gestion plus en détail.
                Les champs d’application sont des catégories de projets ayant en commun des éléments
            importants du projet, mais qui ne sont pas nécessaires ou présentes dans tous les projets. Les
            champs d’application sont définis habituellement en fonction des :
            ■ services fonctionnels et disciplines de support, tels que le juridique, la gestion de la pro-
                duction et des stocks, le marketing, la logistique et le personnel ;
            ■ caractéristiques techniques, telles que le développement de logiciels, la pharmacie, l’hy-
                drotechnique, les systèmes sanitaires et le génie civil ;
            ■ domaines spécialisés de gestion, tels que les marchés publics, le développement de com-
                munautés ou le développement de nouveaux produits ;
            ■ types d’industrie, tels que l’automobile, les produits chimiques, l’agriculture ou les services
                financiers.
                L’annexe E traite plus en détail des champs d’application de la gestion de projet.




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Chapitre 1 — Introduction

1.5 | 2.1.1
              1.5 ACTIVITÉS CONNEXES
                 Certains types d’activités sont très proches de la notion de projet. Il existe souvent une hiérar-
                 chie entre plan stratégique, programme, projet et sous-projet grâce à laquelle un programme
                 comprenant plusieurs projets associés contribuera à l’accomplissement d’un plan stratégique.
                 Ces entreprises liées sont décrites ci-dessous.
                     Programmes. Un programme est un groupe de projets gérés de façon coordonnée afin d’en
                 retirer des avantages que ne permettrait pas une gestion individuelle (2). De nombreux pro-
                 grammes comprennent aussi des éléments appartenant à des opérations courantes. Par
                 exemple :
                 ■ Le « programme de l’avion XYZ » comprend aussi bien le projet ou les projets de concep-
                     tion et de développement de l’avion que sa fabrication en série et sa maintenance ensuite.
                 ■ De nombreuses sociétés d’électronique ont des chefs de programme qui sont responsables
                     à la fois du lancement des produits particuliers (projets) et de la coordination de plusieurs
                     lancements sur une certaine période (opération continue).
                     Les programmes peuvent également comporter un certain nombre d’activités répétitives ou
                 cycliques, par exemple :
                 ■ Les services publics parlent souvent de « programme de construction » annuel, une opéra-
                     tion régulière continue qui implique de nombreux projets.
                 ■ Nombre d’organismes à but non lucratif ont des « programmes de collecte de fonds » menés
                     régulièrement afin d’obtenir des subsides et comportant souvent une série de projets de
                     recherche d’adhérents ou de vente aux enchères.
                 ■ La publication d’un journal ou d’une revue est aussi un programme : la publication pro-
                     prement dite est une activité continue, tandis que chaque numéro correspond à un projet.
                     Dans certains champs d’application, gestion de programme et gestion de projet
                 sont considérées comme synonymes ; dans d’autres, la gestion de projet est un sous-
                 ensemble de la gestion de programme. Cette diversité de signification rend indis-
                 pensable de faire précéder toute discussion sur ce sujet d’un accord sur le sens précis
                 de chacun de ces termes : gestion de programme et gestion de projet.
                     Sous-projets. Les projets sont souvent décomposés en éléments plus faciles à
                 gérer, les sous-projets. Les sous-projets sont souvent donnés en sous-traitance à une
                 entreprise externe ou à un autre service fonctionnel de l’entreprise réalisatrice. On
                 peut citer comme exemples de sous-projets :
                 ■ les sous-projets basés sur un processus, tels qu’une phase du projet ;
                 ■ les sous-projets qui correspondent à une décomposition, selon les besoins, en compétence
                     des ressources humaines, tels que la plomberie ou l’installation électrique dans un projet
                     de bâtiment ;
                 ■ les sous-projets impliquant une certaine technologie, tels que les tests automatisés de pro-
                     grammes informatiques dans un projet de développement de logiciels.
                     Les sous-projets sont généralement vus et gérés comme des projets.
                     Gestion d’un portefeuille de projets. La gestion d’un portefeuille de projets désigne la sélec-
                 tion et le soutien des investissements en projets ou programmes. Ces investissements en pro-
                 jets et programmes sont guidés par le plan stratégique et les ressources disponibles de
                 l’organisation.




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Chapitre 2

Contexte de la gestion de
projet

           Les projets et la gestion de projet se déroulent dans un environnement plus vaste que celui du
           projet lui-même. L’équipe de gestion de projet doit maîtriser ce contexte plus large. La gestion
           au jour le jour des activités du projet est nécessaire à sa réussite, mais n’est pas suffisante. Ce
           chapitre décrit les aspects majeurs du contexte de la gestion de projet, qui ne sont pas traités
           ailleurs dans cet ouvrage. Les sujets abordés sont :
           2.1 Phases et cycle de vie du projet
           2.2 Acteurs du projet
           2.3 Influences organisationnelles
           2.4 Compétences majeures en gestion
           2.5 Influences socio-économiques et environnementales



   2.1 PHASES ET CYCLE DE VIE DU PROJET
           Les projets étant des entreprises uniques, ils comportent un certain degré d’incertitude. Les
           organisations maîtresses d’œuvre les décomposent généralement en plusieurs phases de projet
           pour assurer une meilleure gestion et les relier à leurs opérations courantes. L’ensemble des
           phases du projet est appelé cycle de vie du projet.


 2.1.1     Caractéristiques des phases du projet
           Chaque phase du projet est marquée par la production d’un ou de plusieurs produits livrables.
           Un produit livrable est un résultat tangible et vérifiable, tel qu’une étude de faisabilité, une
           étude de détail ou un prototype en état de marche. Les produits livrables, et par conséquent
           les phases, font partie d’une logique généralement séquentielle qui assure une définition cor-
           recte du produit du projet.
               La conclusion d’une phase de projet est généralement marquée par un passage en revue
           des principaux produits livrables et des performances du projet à ce jour, afin de a) décider
           si le projet doit passer à la phase suivante et b) déceler et corriger les erreurs de façon éco-
           nomique. Ces révisions de fin de phase sont souvent appelées sorties de phase, portes ou points
           de contrôle.




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Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet



                            Chaque phase de projet comprend normalement une série de produits livrables précis,
2.1.2 | 2.1.3

                        définis pour établir le niveau de contrôle de la gestion souhaité. La majeure partie de ces élé-
                        ments est liée au produit livrable principal de la phase. Habituellement, les phases tirent leur
                        nom de ces éléments : besoins, conception, construction, test, démarrage, mise en service. Plu-
                        sieurs cycles de vie de projet types sont décrits à la section 2.1.3.


                2.1.2   Caractéristiques du cycle de vie du projet
                        La notion de cycle de vie est utilisée pour définir le début et la fin d’un projet. Par exemple,
                        lorsqu’une organisation décèle une opportunité à laquelle elle voudrait répondre, elle autori-
                        sera souvent une évaluation des besoins et/ou une étude de faisabilité pour décider si le projet
                        est viable. La définition du cycle de vie du projet déterminera si l’étude de faisabilité est traitée
                        comme la première phase du projet ou comme un projet séparé et indépendant.
                             La définition du cycle de vie du projet déterminera également les activités de transition à
                        inclure ou à exclure en début et en fin de projet. De cette façon, la définition du cycle de vie
                        du projet pourra être utilisée pour relier celui-ci aux opérations courantes de l’entreprise maî-
                        tresse d’œuvre.
                             La succession des phases, telle que définie par la plupart des cycles de vie de projet,
                        implique en général une certaine forme de transfert de technologie, comme le transfert des
                        besoins à la conception, de la construction à l’exploitation ou des études à la fabrication. Les
                        produits livrables de la phase en amont sont généralement approuvés avant le début des acti-
                        vités de la phase suivante. Cependant, une phase en aval peut parfois débuter avant l’appro-
                        bation des produits livrables de la phase en amont, lorsque les risques encourus sont jugés
                        acceptables. Cette pratique de chevauchement des phases est souvent appelée construction en
                        régime accéléré.
                             En général, les cycles de vie du projet déterminent :
                        ■ les travaux techniques à exécuter à chaque phase (par exemple, le travail de l’architecte
                             fait-il partie de la phase de définition ou de la phase d’exécution ?) ;
                        ■ les intervenants de chaque phase (par exemple, les responsables de la mise en œuvre qui
                             doivent participer aux processus de définition des besoins et de conception).
                             Les descriptions des cycles de vie de projet peuvent être très générales ou très détaillées.
                        Les descriptions très détaillées peuvent comporter de nombreux formulaires, tableaux et listes
                        de contrôle afin de donner structure et cohérence au projet. Ces approches détaillées sont sou-
                        vent appelées méthodologies de la gestion de projet.
                             La plupart des descriptions des cycles de vie de projet ont un certain nombre de caracté-
                        ristiques communes :
                        ■ Le niveau des coûts et des ressources humaines est bas en début de projet, plus élevé vers
                             la fin pour baisser rapidement au fur et à mesure que le projet arrive à son terme. Ce
                             modèle est illustré à la figure 2-1.
                        ■ La probabilité d’achever le projet avec succès est plus faible et, de ce fait, les risques et l’in-
                             certitude sont plus élevés en début de projet. En général, la probabilité d’achever le projet
                             avec succès croît progressivement avec son avancement.
                        ■ L’influence des acteurs sur les caractéristiques finales du produit et le coût final du projet
                             est maximale au début du projet et décroît progressivement avec son avancement. Ce phé-
                             nomène est dû principalement au fait que le coût des changements et de la correction des
                             erreurs augmente au fur et à mesure que le projet avance.
                             Il faut faire attention de ne pas confondre cycle de vie du projet et cycle de vie du produit.
                        Par exemple, un projet entrepris pour mettre sur le marché un nouvel ordinateur de bureau
                        n’est qu’une phase ou étape du cycle de vie du produit.




                                                  Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000
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Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet




    Figure 2-1 Exemple type de cycle de vie




                Bien que de nombreux cycles de vie de projet utilisent des noms de phases similaires, avec
            des produits livrables demandés semblables, peu sont identiques. La plupart comportent quatre
            ou cinq phases, alors que d’autres en ont neuf ou plus. Il peut exister des variations considé-
            rables, même dans un champ d’application unique ; dans une société, le cycle de vie de déve-
            loppement de logiciels peut comporter une seule phase de conception, alors que dans une
            autre, les phases d’étude fonctionnelle et de conception détaillée sont séparées.
                Les sous-projets, à l’intérieur des projets, peuvent également avoir leur propre cycle de vie.
            Par exemple, un cabinet d’architectes chargé de la conception d’un nouvel immeuble de
            bureaux, participe d’abord à la phase de définition avec le propriétaire lors de la conception,
            et participe ensuite à la phase de mise en œuvre lors de la supervision des travaux. Cependant,
            le projet d’étude de l’architecte comportera sa propre succession de phases, de l’étude concep-
            tuelle à la clôture, en passant par la définition et la mise en œuvre. L’architecte peut même
            définir l’étude du bâtiment et la supervision des travaux comme des projets distincts compor-
            tant chacun leurs propres phases.


  2.1.3     Exemples types de cycles de vie de projet
            Les cycles de vie de projet suivants ont été choisis pour illustrer la diversité des approches uti-
            lisées. Il s’agit d’exemples types ; aucun n’est préconisé. Dans chaque cas, le nom des phases
            et les principaux produits livrables sont ceux décrits par l’auteur de chacun des schémas.
                Approvisionnement militaire. La directive du ministère de la défense américaine 5000.2 en
            phase de révision finale, avril 2000, décrit une série de jalons d’approvisionnement et de
            phases, comme illustré à la figure 2-2.
            ■ Développement conceptuel et technologique : études sur papier des différents concepts
                possibles pour répondre aux besoins d’une mission ; développement de sous-
                systèmes/composants et démonstration de concept/technologie des concepts du nouveau
                système. S’achève par le choix de l’architecture de système et de la technologie mature
                devant être utilisées.
            ■ Développement et démonstration du système : intégration du système ; réduction des
                risques ; démonstration des modèles d’études techniques ; développement et premier test
                opérationnel puis évaluation. S’achève par la démonstration du système dans un environ-
                nement fonctionnel.
            ■ Production et mise en œuvre : petite pré-série (LRIP) ; développement complet des capa-
                cités de fabrication ; phase étalée sur les opérations courantes et le support.




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Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet

Figure 2–2 | Figure 2–3




                          Figure 2-2 Cycle de vie représentatif d’un approvisionnement militaire, selon la directive US DODI 5000.2 (en
                                     cours de révision finale, avril 2000)




                                               ■ Support : cette phase fait partie du cycle de vie du produit ; il s’agit en fait de gestion per-
                                                   manente. Divers projets peuvent être menés durant cette phase, afin d’améliorer les capa-
                                                   cités, de corriger les défauts, etc.
                                                   Construction. Selon Morris (1), décrit le cycle de vie d’un projet de construction, comme
                                               illustré à la figure 2-3.
                                               ■ Faisabilité : formulation du projet, études de faisabilité, conception de la stratégie et appro-
                                                   bation. La décision de lancer ou non le projet est prise à la fin de cette phase.
                                               ■ Planification et étude : étude de base, coûts et délais, termes et conditions du contrat et pla-
                                                   nification détaillée. Les principaux contrats sont conclus à la fin de cette phase.
                                               ■ Construction : fabrication, livraison, génie civil, installation et essais. L’installation est prati-
                                                   quement achevée à la fin de cette phase.
                                               ■ Mise en marche et mise en production : essais finaux et maintenance. L’installation fonc-
                                                   tionne normalement à la fin de cette phase.
                                                   Produits pharmaceutiques. Murphy (2) décrit le cycle de vie d’un projet de développement
                                               d’un nouveau produit pharmaceutique aux États-Unis, comme illustré à la figure 2-4.
                                               ■ Découverte et sélection : comporte les recherches fondamentales et appliquées pour iden-
                                                   tifier les candidats aux tests précliniques.
                                               ■ Recherche préclinique : constituée des tests en laboratoire et sur animaux pour évaluer la
                                                   sécurité et l’efficacité, ainsi que de la préparation et la présentation d’un nouveau médi-
                                                   cament de recherche (IND).
                                               ■ Dossier d’homologation : comporte les tests cliniques de phase I, II et III, ainsi que la pré-
                                                   paration et le dépôt de la demande d’homologation (NDA).
                                               ■ Activités après la demande d’homologation : comprennent tous les travaux supplémentaires
                                                   demandés pour l’examen de la demande d’homologation (NDA) par la fédération de la
                                                   santé publique américaine (FDA).




                                                                         Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000
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Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet




    Figure 2-3 Cycle de vie représentatif d’un projet de construction, selon Morris




                Développement de logiciels. Il existe divers modèles de cycle de vie d’un logiciel, tels que
            le modèle « en cascade ». Muench, et al. (3) décrivent un modèle de développement de logi-
            ciel en spirale avec quatre cycles et quatre quartiers, comme illustré à la figure 2-5.
            ■ Cycle de vérification du concept : identifier les besoins, définir les objectifs de ce cycle,
                effectuer l’étude conceptuelle et logique du système et réaliser la validation conceptuelle,
                produire les plans des tests de réception, faire l’analyse des risques et faire des recom-
                mandations.
            ■ Cycle du premier niveau de réalisation : en déduire les besoins du système, définir les
                objectifs de premier niveau, faire l’étude logique du système, étudier et produire le premier
                niveau, faire des plans de tests du système, évaluer le premier niveau et faire des recom-
                mandations.
            ■ Cycle du second niveau de réalisation : en déduire les besoins du sous-système, définir les
                objectifs du second niveau, réaliser l’étude physique, produire le second niveau, faire des
                plans de tests du sous-système, évaluer le second niveau et faire des recommandations.
            ■ Cycle final : satisfaire aux besoins détaillés et compléter l’étude finale, produire le niveau
                final et effectuer les essais unitaires, de sous-systèmes, de système et de réception.




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Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet

Figure 2-4 | Figure 2–5




                          Figure 2-4 Cycle de vie représentatif d’un projet de produit pharmaceutique, selon Murphy




                                     2.2       ACTEURS DU PROJET
                                               Les acteurs d’un projet sont les personnes et les sociétés activement impliquées dans le projet
                                               ou dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par l’exécution ou
                                               l’achèvement du projet. Les acteurs peuvent aussi influencer le projet et ses résultats. L’équipe
                                               de gestion de projet doit identifier les acteurs, déterminer leurs besoins, puis gérer et infléchir
                                               ces besoins de façon à assurer le succès du projet. L’identification des acteurs est souvent dif-
                                               ficile. Par exemple, un monteur, dont l’emploi futur dépend de l’issue du projet d’étude d’un
                                               nouveau produit, est-il un acteur ?
                                                    Les principaux acteurs de tout projet sont :
                                               ■ le chef de projet : responsable de la gestion du projet ;
                                               ■ le client : personne ou organisation qui utilisera le produit émanant du projet. Plusieurs
                                                    niveaux de clients sont possibles. Par exemple, les clients d’un nouveau produit pharma-
                                                    ceutique peuvent être les médecins qui le prescrivent, les patients qui le prennent et la
                                                    sécurité sociale et les assurances maladie qui le payent. Dans certains champs d’applica-
                                                    tion, client et utilisateur sont synonymes, alors que dans d’autres on parle du client comme
                                                    de l’entité qui achète les résultats du projet et des utilisateurs comme de ceux qui utilise-
                                                    ront directement le produit du projet ;
                                               ■ l’organisation maîtresse d’œuvre : entreprise dont les salariés sont le plus directement impli-
                                                    qués dans l’exécution du projet ;
                                               ■ les membres de l’équipe de projet : groupe qui effectue les travaux compris dans le projet ;
                                               ■ le commanditaire : personne ou groupe, au sein de l’entreprise maîtresse d’œuvre ou
                                                    externe à celle-ci, qui finance le projet, en argent ou en nature.
                                                    Il existe en outre différentes dénominations et catégories d’acteurs du projet : internes et
                                               externes, propriétaires et bailleurs de fonds, vendeurs et fournisseurs, membres de l’équipe
                                               et leurs familles, agences gouvernementales et réseaux de média, simples citoyens, groupes
                                               d’influence temporaires ou permanents, et la société dans son ensemble. Nommer ou
                                               regrouper les acteurs sert surtout à déterminer les personnes ou organisations se définissant
                                               comme acteurs. Le rôle et les responsabilités des acteurs peuvent se chevaucher : par exemple,
                                               lorsqu’une société d’ingénierie assure le financement de l’usine qu’elle est en train de conce-
                                               voir.




                                                                         Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000
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Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet




    Figure 2-5 Cycle de vie représentatif d’un développement de logiciel, selon Muench




               Gérer les attentes des acteurs peut s’avérer difficile, parce qu’ils ont souvent des
            objectifs divergents et parfois conflictuels. Par exemple :
            ■ Le chef de service qui a demandé un nouveau système d’information souhaite un
               programme bon marché, l’architecte du système vise l’excellence technique et le
               fournisseur chargé de la programmation cherche à optimiser ses bénéfices.




Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000
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Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet



                      ■ Le vice-président de la recherche d’une société d’électronique définira la réussite d’un nou-
2.3 | 2.3.3

                          veau produit comme la « technologie à la pointe du progrès », le vice-président de la pro-
                          duction le définira comme des « utilisations de niveau international », alors que la
                          préoccupation majeure du vice-président du marketing sera le nombre de nouvelles fonc-
                          tions.
                      ■ Un promoteur immobilier s’intéressera aux délais de réalisation, les autorités locales vou-
                          dront lever un impôt sur le revenu maximal, un groupe d’écologistes souhaitera minimiser
                          les effets nuisibles sur l’environnement et les habitants du voisinage espéreront que le
                          projet se réalisera ailleurs.
                          En général, les divergences entre ou parmi les acteurs doivent être tranchées en faveur du
                      client. Ceci ne veut pourtant pas dire que les besoins et attentes des autres acteurs ne peuvent
                      ou ne doivent pas être pris en compte. Trouver la solution appropriée à ces divergences
                      constitue l’un des défis majeurs de la gestion de projet.



               2.3 INFLUENCES ORGANISATIONNELLES
                      Les projets font habituellement partie d’organisations plus grandes qu’eux : sociétés, agences
                      gouvernementales, institutions de protection de la santé, organismes internationaux, associa-
                      tions professionnelles, et autres. Même lorsque le projet est l’organisation (coentreprises et par-
                      tenariats), il sera toujours influencé par l’organisation ou les organisations qui l’ont mis sur
                      pied. La maturité d’une organisation quant à ses systèmes de gestion de projet, sa culture, son
                      style, sa structure organisationnelle et sa fonction de gestion de projet peut également avoir
                      une influence sur le projet. Les sections suivantes décrivent les aspects majeurs de ces grosses
                      structures organisationnelles importantes qui vont probablement influencer le projet.


              2.3.1   Systèmes organisationnels
                      Les organisations basées sur les projets sont celles dont les opérations sont principalement
                      constituées par des projets. Ces organisations font partie de deux catégories :
                      ■ Les organisations dont la source de revenus principale est la réalisation de projets pour le
                          compte d’autres entités : cabinets d’architectes, sociétés d’ingénierie, consultants, entrepre-
                          neurs des secteurs privé et public, organisations privées, etc.
                      ■ Les organisations qui ont adopté la gestion par projets (voir la section 1.3).
                          Ces organisations ont souvent mis en place des systèmes visant à faciliter la gestion de
                      projet. Par exemple, leurs systèmes financiers sont souvent conçus spécifiquement pour la
                      comptabilité, le suivi et le compte rendu de plusieurs projets simultanés.
                          Les organisations qui ne sont pas basées sur des projets ne disposent pas, en général, de
                      systèmes de gestion prenant efficacement en charge les besoins des projets. L’absence de sys-
                      tèmes orientés projet rend la gestion de projet plus difficile. Dans certains cas, ce type d’or-
                      ganisation sera divisé en services ou autres unités, fonctionnant comme des organisations
                      gérées par projets, disposant de systèmes adaptés.
                          L’équipe de gestion de projet doit être particulièrement sensibilisée à l’influence des sys-
                      tèmes de l’organisation sur le projet. Par exemple, si l’organisation récompense ses respon-
                      sables fonctionnels lorsqu’ils facturent au projet le temps passé par leur personnel, l’équipe de
                      gestion de projet devra alors peut-être prévoir des contrôles pour s’assurer que les membres
                      du personnel facturés sont réellement affectés au projet.




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Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet




    Figure 2-6 Influences des structures organisationnelles sur les projets




  2.3.2     Cultures et styles organisationnels
            La plupart des organisations ont développé une culture propre. Cette culture se reflète dans les
            valeurs, normes, convictions et attentes que partagent leurs membres ; dans leurs règles et leurs
            procédures ; dans leur perception de la hiérarchie ; et dans bien d’autres facteurs. Les cultures
            organisationnelles ont souvent une influence directe sur le projet. Par exemple :
            ■ Une équipe qui propose une approche inhabituelle ou très risquée aura plus de chances
                d’obtenir un accord dans une organisation agressive ou dynamique.
            ■ Un chef de projet au style très participatif rencontrera probablement des problèmes dans
                une organisation très hiérarchisée, alors qu’un chef de projet autoritaire aura tout autant de
                problèmes dans une organisation participative.


  2.3.3     Structure organisationnelle
            La structure de l’entreprise maîtresse d’œuvre impose souvent des contraintes et des conditions
            quant à la disponibilité des ressources. Les structures organisationnelles peuvent être caracté-
            risées par un éventail allant de fonctionnel à par projets, avec diverses structures matricielles
            entre les deux. La figure 2-6 présente les caractéristiques principales liées au projet des types
            de structures organisationnelles rencontrées dans les entreprises. L’organisation des projets est
            traitée à la section 9.1, « Planification de l’organisation ».
                 L’organisation fonctionnelle classique, représentée à la figure 2-7, est une hiérarchie selon
            laquelle chaque salarié a un supérieur clairement identifié. Les membres du personnel sont
            regroupés par spécialité, tels la production, le marketing, l’ingénierie et la comptabilité au
            niveau supérieur, l’ingénierie étant ensuite divisée en unités fonctionnelles qui recouvrent les
            activités de l’entreprise (par exemple, mécanique et électrique). Les organisations fonctionnelles
            réalisent elles aussi des projets, mais le contenu perçu du projet se limite à la fonction : le ser-
            vice d’ingénierie, dans une organisation fonctionnelle, effectuera son travail indépendamment




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Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet

Figure 2–7 | 2.4




                   Figure 2-7 Organisation fonctionnelle




                                       du service de fabrication ou de marketing. Par exemple, lors du développement d’un nouveau
                                       produit dans une organisation purement fonctionnelle, la phase d’étude est souvent appelée
                                       projet d’étude et n’inclut que le personnel du service d’ingénierie. Si des questions se posent
                                       au sujet de la fabrication, elles sont transmises par la voie hiérarchique au chef de service qui
                                       s’en entretient avec le chef du service de fabrication. Le chef du service technique communique
                                       par la suite la réponse par la voie hiérarchique à son chef de projet.
                                           À l’autre bout de l’éventail, on trouve l’organisation par projets, représentée à la figure
                                       2-8. Dans ce type d’organisation, les membres de l’équipe sont souvent regroupés physique-
                                       ment. La majorité des ressources de l’organisation est impliquée dans les activités du projet et
                                       les chefs de projet disposent d’une indépendance et d’une autorité importantes. Les organisa-
                                       tions par projets sont souvent divisées en unités organisationnelles appelées services, mais ces
                                       groupes soit dépendent directement du chef de projet, soit fournissent un support à divers pro-
                                       jets.
                                           Les organisations matricielles, comme illustré dans les figures 2-9 à 2-11, sont un mélange
                                       des structures fonctionnelles et par projets. Les matrices faibles conservent de nombreuses
                                       caractéristiques des organisations fonctionnelles, et le rôle du chef de projet est plutôt celui
                                       d’un coordinateur ou agent d’ordonnancement que celui d’un directeur. De la même façon, les
                                       matrices fortes conservent de nombreuses caractéristiques des organisations par projets : chefs
                                       de projet à plein temps disposant d’une autorité importante et personnel administratif de projet
                                       à plein temps.
                                           On retrouve toutes ces structures, à divers niveaux, dans la plupart des organisations
                                       modernes, comme illustré à la figure 2-12. Par exemple, même une organisation fondamen-
                                       talement fonctionnelle peut créer une équipe spéciale pour un projet important. Cette équipe
                                       présente de nombreuses similitudes avec un projet réalisé dans une organisation par projets :
                                       équipe de projet à plein temps issue de divers services fonctionnels, développant ses propres
                                       procédures de fonctionnement et travaillant en marge du système hiérarchique officiel.




                                                                 Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000
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Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet




    Figure 2-8 Organisation par projets




  2.3.4     Cabinet de projet
            Un cabinet de projet remplit diverses fonctions. Il peut être en place en permanence et ses
            fonctions vont du soutien aux chefs de projet, sous forme de formation, logiciels, modèles, etc.,
            jusqu’à la prise en charge effective des résultats du projet.



   2.4 COMPÉTENCES MAJEURES EN GESTION
            La gestion est un vaste domaine qui touche à tous les aspects de la gestion d’entreprise. Elle
            comprend, entre autres :
            ■ Finances et comptabilité, ventes et marketing, recherche et développement, et fabrication
                et distribution.
            ■ Planification stratégique, tactique et opérationnelle.
            ■ Structures organisationnelles, comportements au sein de l’entreprise, administration du per-
                sonnel, rémunération, avantages et plans de carrière.
            ■ Gestion des relations de travail par la motivation, la délégation, l’encadrement, l’esprit
                d’équipe, le gestion des conflits et autres techniques.
            ■ Gestion personnelle par la gestion de son temps, du stress et autres techniques.
                Les compétences en gestion constituent une base importante de l’acquisition des connais-
            sances nécessaires à la gestion de projet. Ces compétences sont souvent essentielles pour le
            chef de projet. La maîtrise d’un certain nombre de domaines de gestion est nécessaire à la réa-
            lisation d’un projet donné. Cette section décrit les compétences en gestion les plus susceptibles
            d’affecter un projet et qui ne seront pas traitées ailleurs dans cet ouvrage. La documentation




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Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet

Figure 2–9 | Figure 2–12




                           Figure 2-9 Structure matricielle faible




                           Figure 2-10 Structure matricielle équilibrée




                                                                          Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000
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    Figure 2-11 Structure matricielle forte




    Figure 2-12 Structure mixte




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  • 1. Le Guide PMBOK ® Édition 2000 Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Le Guide officiel du Project Management Body of Knowledge
  • 2. Guide du Référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®) An American National Standard ANSI/PMI 99-001 2000
  • 3.
  • 4. Guide du Référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®) Édition 2000 Project Management Institute Newtown Square, Pennsylvania, États-Unis
  • 5. ISBN: 1-930699-68-9 ISBN: 1-930699-23-9 (Couverture souple français) ISBN: 1-880410-23-0 (Couverture souple anglais) ISBN: 1-880410-22-2 (Couverture rigide anglais) ISBN: 1-880410-25-7 (CD-ROM anglais) Publié par : Project Management Institute, Inc. Four Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA Téléphone : 610-356-4600 ou visitez notre site Internet : www.pmi.org Courriel : pmihq@pmi.org © 2003 Project Management Institute, Inc. Tous droits réservés. Le service de publication du PMI accepte volontiers les corrections et les commentaires concernant ses documents. N’hésitez pas à nous envoyer vos commentaires concernant la typographie, la mise en page ou d’autres erreurs éventuellement identifiées, ainsi que tous vos commentaires destinés au PMI et portant sur le contenu du Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet. Faites simplement une copie des pages en question dans le Guide PMBOK®, indiquez les erreurs et envoyez le tout à : Book Editor, PMI Publications, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299, Etats-Unis, téléphone : +1 610 356 4600, télécopie : +1 610 356 4647, courriel : booked@pmi.org. « PMI » et le logo PMI sont des services et des marques commerciales déposés aux États-Unis ainsi que dans d’autres pays ; « PMP » et le logo PMP sont des marques de certification déposées aux États-Unis ainsi que dans d’autres pays ; « PMBOK », « PM Network » et « PMI Today » sont des marques déposées aux États-Unis ainsi que dans d’autres pays ; « Project Management Journal » et « Building professionalism in project management » sont des marques du Project Management Institute, Inc. Les livres publiés par le PMI sont disponibles au prix de gros pour une distribution dans le cadre d’activités promotionnelles, ou pour inclusion dans des programmes de formation d’entreprises ou d’un autre type. Pour plus d’informations, merci d’écrire à Bookstore Administrator, PMI Publications, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA. Ou bien, contactez votre libraire local. Imprimé aux États-Unis. Aucune partie de ce document ne peut être reproduite ou transmise de quelque manière que ce soit ou par quelque moyen que ce soit, électronique, manuel, photocopie, enregistrement, ou par l’intermédiaire d’un système d’archivage quelconque sans la permission expresse écrite de l’éditeur. Le papier utilisé pour ce livre est conforme au Permanent Paper Standard émis par le National Information Standards Organization (Z39.48—1984). Équipe de traduction : Jean-Pierre Estibals, PMP ; Didier Estibals, PMP. Édition et mise en page réalisées par Lexicomm International Ltd., Jenkintown, Pennsylvania, États-Unis. Couverture conçue par Melinda Possinger. Imprimé et relié par Automated Graphic Systems, White Plains, Maryland, États-Unis. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
  • 6. SOMMAIRE AVANT-PROPOS SOMMAIRE ----------------------------------------------------------------- v LISTE DES FIGURES ----------------------------------------------------- vii PRÉFACE À L’ÉDITION 2000 ---------------------------------------------- ix SECTION I — CADRE DE LA GESTION DE PROJET --------------------- 1 Chapitre 1 — Introduction ------------------------------------------------- 3 1.1 Objectif de ce guide -------------------------------------------------------- 3 1.2 Qu’est-ce qu’un projet ? -------------------------------------------------- 4 1.3 Qu’est-ce que la gestion de projet ? ------------------------------------- 6 1.4 Relations avec les autres disciplines de gestion ------------------------- 9 1.5 Activités connexes --------------------------------------------------------- 10 Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet ------------------------- 11 2.1 Phases et cycle de vie du projet ------------------------------------------ 11 2.2 Acteurs du projet ----------------------------------------------------------- 16 2.3 Influences organisationnelles ---------------------------------------------- 18 2.4 Compétences majeures en gestion -------------------------------------- 21 2.5 Influences socio-économiques et environnementales ------------------ 26 Chapitre 3 — Processus de la gestion de projet ----------------------- 29 3.1 Processus du projet -------------------------------------------------------- 29 3.2 Groupes de processus ---------------------------------------------------- 30 3.3 Interactions entre processus ---------------------------------------------- 32 3.4 Personnalisation des interactions entre processus --------------------- 37 3.5 Matrice de présentation des processus de gestion de projet ---------- 38 SECTION II — DISCIPLINES DE LA GESTION DE PROJET -------------- 39 Chapitre 4 — Gestion de l’intégration du projet ----------------------- 41 4.1 Élaboration du plan de projet --------------------------------------------- 42 4.2 Mise en œuvre du plan de projet ----------------------------------------- 46 4.3 Contrôle intégré des changements --------------------------------------- 47 Chapitre 5 — Gestion du contenu du projet ---------------------------- 51 5.1 Démarrage ------------------------------------------------------------------ 53 5.2 Planification du contenu --------------------------------------------------- 55 5.3 Définition du contenu ------------------------------------------------------ 57 5.4 Vérification du contenu ---------------------------------------------------- 61 5.5 Contrôle des changements du contenu --------------------------------- 62 Chapitre 6 — Gestion des délais du projet ----------------------------- 65 6.1 Définition des activités ----------------------------------------------------- 65 6.2 Jalonnement des activités ------------------------------------------------- 68 6.3 Estimation de la durée des activités -------------------------------------- 71 6.4 Élaboration du planning ---------------------------------------------------- 73 6.5 Contrôle du planning ------------------------------------------------------- 79 Chapitre 7 — Gestion des coûts du projet ------------------------------ 83 7.1 Planification des ressources ----------------------------------------------- 85 7.2 Estimation des coûts ------------------------------------------------------- 86 7.3 Budgétisation --------------------------------------------------------------- 89 7.4 Contrôle des coûts --------------------------------------------------------- 90 Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA v
  • 7. Chapitre 8 — Gestion de la qualité du projet --------------------------- 95 8.1 Planification de la qualité -------------------------------------------------- 97 8.2 Assurance de la qualité ---------------------------------------------------- 101 8.3 Contrôle de la qualité ------------------------------------------------------ 102 Chapitre 9 — Gestion des ressources humaines du projet ----------- 107 9.1 Planification de l’organisation --------------------------------------------- 108 9.2 Obtention des ressources humaines ------------------------------------- 112 9.3 Développement de l’équipe ----------------------------------------------- 114 Chapitre 10 — Gestion des communications du projet --------------- 117 10.1 Planification des communications ---------------------------------------- 119 10.2 Diffusion de l’information -------------------------------------------------- 121 10.3 Rapports d’avancement --------------------------------------------------- 122 10.4 Clôture administrative ------------------------------------------------------ 125 Chapitre 11 — Gestion des risques du projet -------------------------- 127 11.1 Planification de la gestion des risques ----------------------------------- 129 11.2 Identification des risques -------------------------------------------------- 131 11.3 Analyse qualitative des risques ------------------------------------------- 133 11.4 Analyse quantitative des risques ------------------------------------------ 137 11.5 Développement des stratégies de réponse ------------------------------ 140 11.6 Suivi et contrôle des risques ---------------------------------------------- 144 Chapitre 12 — Gestion des approvisionnements du projet ----------- 147 12.1 Planification des approvisionnements ------------------------------------ 149 12.2 Planification des appels d’offres ------------------------------------------ 152 12.3 Appels d’offres ------------------------------------------------------------- 153 12.4 Choix des fournisseurs ---------------------------------------------------- 155 12.5 Administration des contrats ----------------------------------------------- 156 12.6 Clôture du contrat ---------------------------------------------------------- 158 SECTION III—ANNEXES ------------------------------------------------------ 161 Annexe A — Processus de normalisation du Project Management Institute - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 163 Annexe B — Évolution du Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet du PMI - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 167 Annexe C — Collaborateurs et réviseurs du Guide PMBOK®, Édition 2000 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 175 Annexe D — Notes - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 179 Annexe E — Extensions des champs d’application - - - - - - - - - - - 181 Annexe F — Autres sources d’information sur la gestion de projet - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 185 Annexe G — Résumé des domaines de compétence de la gestion de projet - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 189 SECTION IV — GLOSSAIRE ET INDEX ------------------------------------- 193 Glossaire -------------------------------------------------------------------- 195 Index ------------------------------------------------------------------------- 215 Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 vi © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  • 8. Liste des figures Figure 1-1. Vue d’ensemble des disciplines et des processus de la gestion de projet ----------------------- 8 Figure 1-2. Relations entre la gestion de projet et les autres disciplines de gestion -------------------------- 9 Figure 2-1. Exemple type de cycle de vie ------------------------------------------------------------------------- 13 Figure 2-2. Cycle de vie représentatif d’un approvisionnement militaire, selon la directive US DODI 5000.2 (en cours de révision finale, avril 2000) ------------------------------------------- 14 Figure 2-3. Cycle de vie représentatif d’un projet de construction, selon Morris ------------------------------ 15 Figure 2-4. Cycle de vie représentatif d’un projet de produit pharmaceutique, selon Murphy --------------- 16 Figure 2-5. Cycle de vie représentatif d’un développement de logiciel, selon Muench------------------------ 17 Figure 2-6. Influences des structures organisationnelles sur les projets ---------------------------------------- 19 Figure 2-7. Organisation fonctionnelle ------------------------------------------------------------------------------ 20 Figure 2-8. Organisation par projets -------------------------------------------------------------------------------- 21 Figure 2-9. Structure matricielle faible ------------------------------------------------------------------------------ 22 Figure 2-10. Structure matricielle équilibrée ------------------------------------------------------------------------- 22 Figure 2-11. Structure matricielle forte ------------------------------------------------------------------------------- 23 Figure 2-12. Structure mixte ------------------------------------------------------------------------------------------ 23 Figure 3-1. Liens entre les groupes de processus d’une phase ------------------------------------------------- 31 Figure 3-2. Chevauchement des groupes de processus d’une phase------------------------------------------ 31 Figure 3-3. Interaction entre les phases --------------------------------------------------------------------------- 31 Figure 3-4. Relations entre les processus de démarrage -------------------------------------------------------- 32 Figure 3-5. Relations entre les processus de planification ------------------------------------------------------- 33 Figure 3-6. Relations entre les processus de réalisation --------------------------------------------------------- 35 Figure 3-7. Relations entre les processus de contrôle ----------------------------------------------------------- 36 Figure 3-8. Relations entre les processus de clôture ------------------------------------------------------------- 37 Figure 3-9. Matrice de présentation des processus de gestion de projet répartis selon les groupes de processus et les disciplines --------------------------------------------------- 38 Figure 4-1. Vue d’ensemble de la gestion de l’intégration du projet -------------------------------------------- 42 Figure 4-2. Coordination des changements sur l’ensemble du projet ------------------------------------------ 48 Figure 5-1. Vue d’ensemble de la gestion du contenu ----------------------------------------------------------- 52 Figure 5-2. Exemple d’organigramme des tâches pour du matériel de défense ------------------------------ 58 Figure 5-3. Exemple d’organigramme des tâches organisé par phases --------------------------------------- 59 Figure 5-4. Exemple d’un organigramme des tâches pour une usine de traitement des eaux usées ------- 60 Figure 6-1. Vue d’ensemble de la gestion des délais du projet ------------------------------------------------- 66 Figure 6-2. Diagramme réseau du projet selon la méthode des antécédents --------------------------------- 69 Figure 6-3. Diagramme réseau du projet selon la méthode du diagramme fléché ---------------------------- 70 Figure 6-4. Calcul de la durée d’une seule activité à l’aide de la méthode PERT ----------------------------- 76 Figure 6-5. Diagramme réseau du projet avec dates ------------------------------------------------------------- 77 Figure 6-6. Diagramme à barres (Gantt) --------------------------------------------------------------------------- 78 Figure 6-7. Echéancier ---------------------------------------------------------------------------------------------- 79 Figure 7-1. Vue d’ensemble de la gestion des coûts du projet ------------------------------------------------- 84 Figure 7-2. Courbe illustrant la référence de coûts (budget) ----------------------------------------------------- 90 Figure 8-1. Vue d’ensemble de la gestion de la qualité du projet ----------------------------------------------- 96 Figure 8-2. Diagramme de causalité -------------------------------------------------------------------------------- 99 Figure 8-3. Exemple de schéma de processus ------------------------------------------------------------------- 100 Figure 8-4. Fiche de contrôle des performances de délais du projet ------------------------------------------- 104 Figure 8-5. Diagramme de Pareto ---------------------------------------------------------------------------------- 105 Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA vii
  • 9. Figure 9-1. Vue d’ensemble de la gestion des ressources humaines du projet ------------------------------- 108 Figure 9-2. Matrice des responsabilités ---------------------------------------------------------------------------- 111 Figure 9-3. Histogramme des ressources ------------------------------------------------------------------------- 112 Figure 10-1. Vue d’ensemble de la gestion des communications du projet ------------------------------------- 118 Figure 10-2. Rapport des performances sous forme de graphique ---------------------------------------------- 124 Figure 10-3. Rapport d’avancement sous forme de tableau ------------------------------------------------------ 124 Figure 11-1. Vue d’ensemble de la gestion des risques ----------------------------------------------------------- 128 Figure 11-2. Évaluation de l’impact des risques -------------------------------------------------------------------- 136 Figure 11-3. Matrice Probabilité-Impact ----------------------------------------------------------------------------- 137 Figure 11-4. Estimations et fourchette des coûts définis après des entretiens sur les risques ---------------- 139 Figure 11-5. Exemples de distributions des probabilités couramment utilisées --------------------------------- 140 Figure 11-6. Méthode de l’arbre de décision ----------------------------------------------------------------------- 141 Figure 11-7. Simulation des risques de coût ----------------------------------------------------------------------- 142 Figure 12-1. Vue d’ensemble de la gestion des approvisionnements du projet -------------------------------- 148 Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 viii © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  • 10. Préface à l’édition 2000 Cet ouvrage remplace et annule le livre publié en 1996 par le Project Management Ins- titute (PMI®) et intitulé A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Le projet de mise à jour de l’édition de 1996 comprenait : ■ L’ajout de nouvelles informations reflétant le développement des connaissances et pratiques dans le domaine de la gestion de projet par la présentation des outils, pra- tiques, méthodes et autres éléments pertinents et désormais d’un usage généralisé. (Usage généralisé signifiant : être applicable à la majorité des projets, la plupart du temps, et recueillir un large consensus quant à sa valeur et son utilité.) ■ La clarification du texte et des figures afin de rendre cet ouvrage plus pratique pour les utilisateurs. ■ La correction des erreurs de l’ouvrage précédent. Afin d’aider les utilisateurs de cet ouvrage qui connaissent peut-être l’ouvrage pré- cédent, nous en avons résumé les principales différences ci-dessous. 1. Tout au long de ce livre, nous avons clarifié le fait que les projets gèrent des exi- gences émanant de nécessités, de besoins et d’attentes. 2. Nous avons renforcé les liens avec la stratégie de l’organisation dans tout le docu- ment. 3. Nous avons beaucoup plus insisté sur l’élaboration progressive à la section 1.2.3. 4. Nous avons reconnu le rôle du service Projet (Project Office en anglais) à la sec- tion 2.3.4. 5. Nous avons ajouté des références à la gestion de projet dans les économies émer- gentes, ainsi qu’à l’impact social, économique et environnemental, à la section 2.5.4. 6. Nous avons traité plus amplement de la gestion de la valeur acquise aux chapitres 4 (Gestion de l’intégration du projet), 7 (Gestion des coûts du projet) et 10 (Gestion des communications du projet). 7. Nous avons réécrit le chapitre 11 (Gestion des risques du projet). Il contient désor- mais les six processus ci-après, au lieu de quatre auparavant : planification de la ges- tion des risques, identification des risques, analyse qualitative des risques, analyse quantitative des risques, planification des stratégies de réponse, et suivi et contrôle des risques. 8. La vérification du contenu ne fait maintenant plus partie des processus d’exécu- tion mais des processus de contrôle. 9. Le processus 4.3, « Gestion d’ensemble des changements », a été rebaptisé « Contrôle intégré des changements », pour souligner l’importance du contrôle des changements tout au long du projet. 10. Nous avons ajouté un tableau (figure 3-9), pour représenter le rapport entre les trente-neuf processus de la gestion de projet, les cinq groupes de processus de gestion de projet et les neuf domaines de compétence de la gestion de projet. 11. Nous avons ajouté plusieurs outils et méthodes : Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA ix
  • 11. ■ Chapitre 4 (Gestion de l’intégration du projet) ◆ Gestion de la valeur acquise (EVM en anglais) ◆ Action préventive ■ Chapitre 5 (Gestion du contenu du projet) ◆ Mises à jour du cahier des charges ◆ Plan de projet ◆ Référence de base mise à jour ■ Chapitre 6 (Gestion des délais du projet) ◆ Durées sur base quantitative ◆ Réserve de durée (contingence) ◆ Structure de codification ◆ Analyse des écarts ◆ Étapes jalons ◆ Attributs des activités ◆ Outils informatiques ■ Chapitre 7 (Gestion des coûts du projet) ◆ Ouvrages sur l’estimation ◆ Mesure de la valeur acquise ■ Chapitre 8 (Gestion de la qualité du projet) ◆ Coût de la qualité ■ Chapitre 10 (Gestion des communications du projet) ◆ Rapports du projet ◆ Présentations du projet ◆ Clôture du projet ■ Chapitre 11 (Gestion des risques du projet ; ce chapitre a été réécrit) Le référentiel des connaissances nécessaires à la profession de gestionnaire de projet est en constante évolution. Le PMI a l’intention de mettre le Guide PMBOK® à jour régulièrement. Par conséquent, si vous souhaitez faire des commentaires sur cet ouvrage ou suggérer des amé- liorations, veuillez les envoyer à : PMI Project Management Standards Program Project Management Institute Four Campus Boulevard Newtown Square, PA 19073-3299 USA Téléphone : + 1 (610) 356-4600 Télécopie : + 1 (610) 356-4647 Courriel : pmihq@pmi.org Internet : http://www.pmi.org Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 x © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  • 12. SECTION I CADRE DE LA GESTION DE PROJET 1. Introduction 2. Contexte de la gestion de projet 3. Processus de la gestion de projet
  • 13.
  • 14. Chapitre 1 Introduction Le Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®) est un terme global qui décrit l’ensemble des connaissances au sein du domaine professionnel de la gestion de projet. Comme dans d’autres professions, telles que le droit, la médecine ou la comptabi- lité, le référentiel des connaissances dépend des intervenants et des enseignants qui l’appli- quent et le font progresser. Le référentiel complet des connaissances en gestion de projet recense des méthodes classiques, éprouvées et largement utilisées, ainsi que des méthodes nouvelles et originales dont l’usage est relativement limité. Il comprend aussi bien de la docu- mentation publiée que non publiée. Ce chapitre définit et explique plusieurs termes clés et offre une présentation générale du reste de l’ouvrage. Il comprend les sections principales suivantes : 1.1 Objectif de ce guide 1.2 Qu’est-ce qu’un projet ? 1.3 Qu’est-ce que la gestion de projet ? 1.4 Relations avec les autres disciplines de gestion 1.5 Activités connexes 1.1 OBJECTIF DE CE GUIDE La gestion de projet est une profession nouvelle en plein essor. Le principal objectif de cet ouvrage est de définir et de décrire les sous-éléments du PMBOK® qui sont d’un usage géné- ralisé. Par usage généralisé, on sous-entend que les connaissances et les méthodes décrites sont applicables à la majorité des projets, la plupart du temps, et qu’il s’est établi un consensus général sur leur valeur et leur utilité. Cela ne signifie pas que les connaissances et les méthodes décrites sont ou doivent être appliquées à tous les projets sans distinction ; l’équipe de gestion de projet a toujours autorité quant au choix des méthodes à utiliser pour un projet donné. Ce livre a également pour objectif d’offrir un lexique commun à la profession, ainsi que des méthodes de communication orale et écrite. La gestion de projet est une profession relative- ment jeune, et bien qu’il existe des pratiques communes, la terminologie utilisée varie souvent. Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 3
  • 15. Chapitre 1 — Introduction Cet ouvrage fournit une référence de base pour toutes les personnes intéressées par la pro- 1.2 | 1.2.3 fession de gestionnaire de projet. Ce public comprend, entre autres : ■ les cadres supérieurs ; ■ les responsables des chefs de projet ; ■ les chefs de projet et autres membres de l’équipe de projet ; ■ les clients des projets et les autres acteurs ; ■ les responsables des services fonctionnels dont certains membres sont impliqués dans les projets ; ■ les enseignants en gestion de projet et disciplines connexes ; ■ les consultants et autres spécialistes en gestion de projet et champs connexes ; ■ les formateurs qui créent des programmes de formation en gestion de projet. En tant qu’ouvrage de référence, ce guide ne prétend pas traiter le sujet dans tous ses détails. L’annexe E traite de l’extension des champs d’application, alors que l’annexe F propose une liste de références supplémentaires sur la gestion de projet. Cet ouvrage est également utilisé par le Project Management Institute comme référence de base en matière de connaissances et méthodes de gestion de projet pour ses programmes de développement professionnels, et notamment : ■ la certification PMP® ; ■ l’accréditation de programmes de formation en gestion de projet. 1.2 QU’EST-CE QU’UN PROJET ? Les organisations réalisent des travaux. Ces travaux sont généralement composés d’opérations ou de projets, les deux pouvant être identiques. Les opérations et les projets ont de nom- breuses caractéristiques communes. Ils sont par exemple : ■ réalisés par des personnes ; ■ limités par des ressources réduites ; ■ planifiés, exécutés et contrôlés. Les projets sont souvent mis en œuvre pour réaliser le plan stratégique d’une organisation. Les opérations et les projets diffèrent en premier lieu parce que les premières sont continues et répétitives, alors que les seconds sont temporaires et uniques. On peut donc définir un projet par les caractéristiques distinctives suivantes : un projet est une entreprise temporaire mise en œuvre en vue de créer un produit ou un service unique. Temporaire signifie que tout projet a un début et une fin bien déterminés. Unique signifie que le produit ou service se dif- férencie de façon caractéristique de tous les autres produits et services. Pour de nombreuses organisations, les projets sont un moyen de répondre aux demandes qui ne peuvent pas être traitées dans le fonctionnement normal de l’organisation. Des projets sont entrepris à tous les niveaux d’une organisation. Ils peuvent occuper une seule personne ou plusieurs milliers. Leur durée peut aller de quelques semaines à plus de cinq ans. Les projets peuvent impliquer un seul service d’une entreprise ou dépasser les limites de l’organisation, comme dans le cas de groupements d’entreprises et de partenariats. Ils sont essentiels à la réalisation de la stratégie de l’organisation maîtresse d’œuvre car ils constituent le moyen de la mettre en œuvre. On peut citer les exemples de projet suivants : ■ développement d’un nouveau produit ou service ; ■ mise en place de changements de structure, de personnel ou de style d’une organisation ; ■ conception d’un nouveau véhicule de transport ; ■ développement ou acquisition d’un système d’information nouveau ou modifié ; ■ construction d’un bâtiment ou d’une installation ; ■ construction d’un circuit d’alimentation en eau pour une communauté d’un pays en voie de développement ; ■ conduite d’une campagne électorale ; ■ mise en place d’une nouvelle procédure ou d’un nouveau processus. Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 4 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  • 16. Chapitre 1 — Introduction 1.2.1 Temporaire Temporaire signifie que tout projet a un début et une fin bien déterminés. La fin arrive lorsque les objectifs du projet ont été atteints ou lorsqu’il devient évident que ces objectifs ne seront ou ne pourront pas être atteints, ou que le projet n’est plus nécessaire et qu’il est abandonné. Temporaire ne veut pas nécessairement dire de courte durée ; de nombreux projets durent plu- sieurs années. Mais dans tous les cas, la durée d’un projet est limitée ; les projets ne sont pas des entreprises continues. En outre, temporaire ne s’applique généralement pas au produit ou au service créé par le projet. Les projets peuvent souvent avoir un impact social, économique ou environnemental, voulu ou non, qui leur survit. La plupart des projets sont entrepris pour obtenir un résultat durable. Par exemple, le projet de construction d’un monument national aboutira à un résultat qui, on l’espère, durera des siècles. Une série de projets et/ou des projets complémentaires menés en parallèle peuvent être nécessaires pour atteindre un objectif stratégique. Les objectifs des projets et des opérations sont fondamentalement différents. L’objectif d’un projet est d’atteindre un but et de mettre un terme au projet. L’objectif d’une opération continue se résume normalement à soutenir l’entreprise. Les projets sont fondamentalement différents, parce que le projet cesse d’exister quand ses objectifs déclarés ont été atteints, alors que les opérations adoptent une nouvelle série d’objectifs et continuent d’exister. La nature temporaire des projets peut s’appliquer aussi à d’autres aspects de l’effort entre- pris : ■ L’opportunité ou le créneau du marché est généralement temporaire — la plupart des pro- jets n’ont qu’une durée limitée pour produire leur produit ou service. ■ L’équipe de projet, en tant qu’équipe, survit rarement au projet ; la plupart des projets sont réalisés par des équipes réunies dans le seul but de leur réalisation et lorsqu’ils sont ter- minés, les équipes sont dissoutes. 1.2.2 Produit, service ou résultat unique Les projets impliquent la réalisation d’une action nouvelle et donc unique. Un produit ou ser- vice peut être unique même s’il appartient à une catégorie plus large. Par exemple, des milliers d’immeubles de bureaux ont été édifiés, mais chaque installation est unique : propriétaires dif- férents, conceptions différentes, emplacements différents, entrepreneurs différents, etc. L’exis- tence d’éléments répétitifs ne change pas le fait que les activités du projet sont fondamentalement uniques. Par exemple : ■ un projet de développement d’un nouvel avion commercial peut nécessiter plusieurs pro- totypes ; ■ un projet de commercialisation d’un nouveau médicament peut nécessiter la préparation de milliers de doses pour les essais cliniques ; ■ un projet immobilier peut comporter des centaines de logements individuels ; ■ un projet de développement (par ex., alimentation en eau courante et système sanitaire) peut être mis en place dans cinq zones géographiques. 1.2.3 Élaboration progressive L’élaboration progressive est une caractéristique des projets qui intègre les notions « tempo- raire » et « unique ». Le produit de chaque projet étant unique, les caractéristiques particulières du produit ou service doivent être élaborées progressivement. Progressivement signifie « pro- Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 5
  • 17. Chapitre 1 — Introduction céder par étapes ; continuer sans interruption par incréments », tandis qu’élaboré signifie « pré- 1.3 | 1.3.2 paré soigneusement et dans les détails ; développé complètement » (1). Ces caractéristiques particulières seront définies dans leurs grandes lignes au tout début du projet et de façon plus explicite et détaillée au fur et à mesure que l’équipe de projet acquerra une connaissance plus approfondie du produit. L’élaboration progressive des caractéristiques du produit doit être soigneusement coor- donnée avec une définition précise du contenu du projet, surtout si ce dernier est réalisé sous contrat. Une fois que le contenu du projet (le travail à réaliser) est correctement défini, il ne doit pas varier, même lors de l’élaboration progressive des caractéristiques du produit. L’in- troduction du chapitre 5 traite plus amplement de la relation entre le contenu du produit et le contenu du projet. Les deux exemples suivants illustrent cette élaboration progressive dans deux différents champs d’application. Exemple 1. La construction d’une usine de produits chimiques commence à l’ingénierie des procédés pour définir les caractéristiques du processus. Ces caractéristiques sont utilisées pour concevoir les principales unités de traitement. Ces informations deviennent la base des études de conception définissant, d’une part, le plan détaillé de l’usine et, d’autre part, les spécifica- tions mécaniques des principales unités de traitement et des installations auxiliaires. On en tire des plans détaillés conduisant aux plans de fabrication (isométriques de construction). Pendant la construction, des interprétations et des adaptations sont faites, lorsque nécessaire, et sou- mises pour approbation. Cette élaboration supplémentaire des caractéristiques est officialisée par des plans conformes à l’exécution. Durant les essais et la mise en service, l’élaboration des caractéristiques se poursuit souvent sous forme d’ultimes ajustements de fonctionnement. Exemple 2. Le produit d’un projet de développement économique peut initialement être défini comme suit : « Améliorer la qualité de vie des résidents aux revenus les plus faibles de la communauté X ». Au fur et à mesure que le projet avance, on peut décrire les produits plus spécifiquement comme, par exemple : « Offrir, dans la communauté X, l’accès à l’eau et à la nourriture à 500 résidents à faibles revenus ». L’étape suivante de l’élaboration progressive peut se concentrer exclusivement sur l’augmentation de la production agricole et du marketing, alors que le ravitaillement en eau devient une priorité secondaire, et sera entrepris une fois que la réalisation de l’élément agriculture aura débutée. 1.3 QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET ? La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de méthodes aux activités d’un projet afin de répondre à ses besoins. La gestion de projet est accomplie grâce à l’utilisation de processus tels que le démarrage, la planification, l’exécution, le contrôle et la clôture. L’équipe de projet gère les travaux composant les projets, lesquels comprennent en général : ■ des exigences concurrentes : contenu, délais, coûts, risques et qualité ; ■ des acteurs, avec des besoins et des attentes différents ; ■ des besoins identifiés. Il est important de noter que de nombreux processus composant la gestion de projet sont, par nature, itératifs. Ceci est dû en partie à l’existence et à la nécessité d’une élaboration pro- gressive tout au long du cycle de vie d’un projet : plus vous connaissez votre projet, mieux vous êtes capable de le gérer. Le terme gestion de projet est parfois employé pour décrire une approche organisationnelle de la gestion des opérations courantes. Cette approche, mieux définie par l’expression gestion par projets, traite de nombreux aspects des opérations courantes comme des projets afin de Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 6 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  • 18. Chapitre 1 — Introduction leur appliquer des méthodes de gestion de projet. Bien que la compréhension de la gestion de projet soit essentielle pour une organisation qui gère par projets, l’étude détaillée de cette approche est hors du propos de cet ouvrage. On peut organiser les connaissances en gestion de projet de différentes façons. Cet ouvrage comporte deux sections principales réparties sur douze chapitres, tel que décrit ci-dessous. 1.3.1 Le cadre de la gestion de projet La section I, intitulée « Cadre de la gestion de projet », présente une base à la compréhension de la gestion de projet. Le chapitre 1, Introduction, définit les termes clés et offre une vue d’ensemble du reste du livre. Le chapitre 2, Contexte de la gestion de projet, décrit l’environnement dans lequel les projets se déroulent. L’équipe de gestion de projet doit maîtriser ce contexte plus large. La ges- tion au jour le jour des activités du projet est nécessaire à sa réussite, mais n’est pas suffisante. Le chapitre 3, Processus de la gestion de projet, présente une vue générale de l’inter- action habituelle entre les divers processus de gestion de projet. Il est indispensable de com- prendre ces interactions pour comprendre le contenu des chapitres 4 à 12. 1.3.2 Disciplines de la gestion de projet La section II, intitulée « Disciplines de la gestion de projet », décrit les connaissances et les pra- tiques de la gestion de projet en fonction des processus. Ces processus ont été organisés en neuf disciplines comme décrit ci-dessous et illustré à la figure 1-1. Le chapitre 4, Gestion de l’intégration du projet, décrit les processus nécessaires pour assurer une bonne coordination des divers éléments du projet. Il comprend l’élaboration du plan de projet, la mise en œuvre du plan de projet et le contrôle intégré des changements. Le chapitre 5, Gestion du contenu du projet, décrit les processus nécessaires pour véri- fier que le projet comprend toutes les activités nécessaires, et uniquement celles-ci, à sa réa- lisation. Il comprend le démarrage, la planification du contenu, la définition du contenu, la vérification du contenu et le contrôle des changements du contenu. Le chapitre 6, Gestion des délais du projet, décrit les processus nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu. Il comprend la définition et le jalonnement des acti- vités, l’estimation de la durée des activités, l’élaboration et le contrôle du planning. Le chapitre 7, Gestion des coûts du projet, décrit les processus nécessaires pour s’assurer que le projet est réalisé en respectant le budget approuvé. Il comprend la planification des res- sources, l’estimation des coûts, la budgétisation et le contrôle des coûts. Le chapitre 8, Gestion de la qualité du projet, décrit les processus nécessaires pour s’as- surer que le projet répond aux besoins définis au départ. Il comprend la planification, l’assu- rance et le contrôle de la qualité. Le chapitre 9, Gestion des ressources humaines du projet, décrit les processus néces- saires à une meilleure utilisation du personnel impliqué dans le projet. Il comprend la plani- fication de l’organisation, l’obtention de ressources humaines et le développement de l’équipe. Le chapitre 10, Gestion des communications du projet, décrit les processus nécessaires pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la diffusion, l’archivage et le traitement final des informations du projet. Il comprend la planification des Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 7
  • 19. Chapitre 1 — Introduction Figure 1–1 | 1.4 Figure 1-1 Vue d’ensemble des disciplines et des processus de la gestion de projet communications, la diffusion de l’information, les rapports d’avancement et la clôture admi- nistrative. Le chapitre 11, Gestion des risques du projet, décrit les processus liés à l’identification, l’analyse et la réponse aux risques d’un projet. Ceci comprend la planification de la gestion des risques, l’identification des risques, les analyses qualitative et quantitative des risques, la pla- nification des stratégies de réponse, le suivi et le contrôle des risques. Le chapitre 12, Gestion des approvisionnements du projet, décrit les processus néces- saires à l’acquisition de biens et services à l’extérieur de l’entreprise maîtresse d’œuvre. Ceci comprend la planification des approvisionnements, la planification des appels d’offres, les appels d’offres, le choix des fournisseurs, l’administration et la clôture des contrats. Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 8 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  • 20. Chapitre 1 — Introduction Figure 1-2 Relations entre la gestion de projet et les autres disciplines de gestion 1.4 RELATIONS AVEC LES AUTRES DISCIPLINES DE GESTION Bien des connaissances nécessaires à la gestion de projet sont spécifiques à cette discipline (par exemple, l’analyse du chemin critique et l’organigramme des tâches). Cependant, le PMBOK® recouvre partiellement d’autres disciplines de gestion, comme illustré à la figure 1- 2. La gestion englobe la planification, l’organisation, l’obtention des ressources humaines, l’exécution et le contrôle des opérations d’une entreprise. Elle englobe également des disci- plines connexes, telles que le droit, la planification stratégique, la logistique et la gestion des ressources humaines. Le PMBOK® recouvre partiellement ou modifie la gestion dans de nom- breux domaines : conduite organisationnelle, prévision financière et techniques de planifica- tion, entre autres. La section 2.4 traite de la gestion plus en détail. Les champs d’application sont des catégories de projets ayant en commun des éléments importants du projet, mais qui ne sont pas nécessaires ou présentes dans tous les projets. Les champs d’application sont définis habituellement en fonction des : ■ services fonctionnels et disciplines de support, tels que le juridique, la gestion de la pro- duction et des stocks, le marketing, la logistique et le personnel ; ■ caractéristiques techniques, telles que le développement de logiciels, la pharmacie, l’hy- drotechnique, les systèmes sanitaires et le génie civil ; ■ domaines spécialisés de gestion, tels que les marchés publics, le développement de com- munautés ou le développement de nouveaux produits ; ■ types d’industrie, tels que l’automobile, les produits chimiques, l’agriculture ou les services financiers. L’annexe E traite plus en détail des champs d’application de la gestion de projet. Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 9
  • 21. Chapitre 1 — Introduction 1.5 | 2.1.1 1.5 ACTIVITÉS CONNEXES Certains types d’activités sont très proches de la notion de projet. Il existe souvent une hiérar- chie entre plan stratégique, programme, projet et sous-projet grâce à laquelle un programme comprenant plusieurs projets associés contribuera à l’accomplissement d’un plan stratégique. Ces entreprises liées sont décrites ci-dessous. Programmes. Un programme est un groupe de projets gérés de façon coordonnée afin d’en retirer des avantages que ne permettrait pas une gestion individuelle (2). De nombreux pro- grammes comprennent aussi des éléments appartenant à des opérations courantes. Par exemple : ■ Le « programme de l’avion XYZ » comprend aussi bien le projet ou les projets de concep- tion et de développement de l’avion que sa fabrication en série et sa maintenance ensuite. ■ De nombreuses sociétés d’électronique ont des chefs de programme qui sont responsables à la fois du lancement des produits particuliers (projets) et de la coordination de plusieurs lancements sur une certaine période (opération continue). Les programmes peuvent également comporter un certain nombre d’activités répétitives ou cycliques, par exemple : ■ Les services publics parlent souvent de « programme de construction » annuel, une opéra- tion régulière continue qui implique de nombreux projets. ■ Nombre d’organismes à but non lucratif ont des « programmes de collecte de fonds » menés régulièrement afin d’obtenir des subsides et comportant souvent une série de projets de recherche d’adhérents ou de vente aux enchères. ■ La publication d’un journal ou d’une revue est aussi un programme : la publication pro- prement dite est une activité continue, tandis que chaque numéro correspond à un projet. Dans certains champs d’application, gestion de programme et gestion de projet sont considérées comme synonymes ; dans d’autres, la gestion de projet est un sous- ensemble de la gestion de programme. Cette diversité de signification rend indis- pensable de faire précéder toute discussion sur ce sujet d’un accord sur le sens précis de chacun de ces termes : gestion de programme et gestion de projet. Sous-projets. Les projets sont souvent décomposés en éléments plus faciles à gérer, les sous-projets. Les sous-projets sont souvent donnés en sous-traitance à une entreprise externe ou à un autre service fonctionnel de l’entreprise réalisatrice. On peut citer comme exemples de sous-projets : ■ les sous-projets basés sur un processus, tels qu’une phase du projet ; ■ les sous-projets qui correspondent à une décomposition, selon les besoins, en compétence des ressources humaines, tels que la plomberie ou l’installation électrique dans un projet de bâtiment ; ■ les sous-projets impliquant une certaine technologie, tels que les tests automatisés de pro- grammes informatiques dans un projet de développement de logiciels. Les sous-projets sont généralement vus et gérés comme des projets. Gestion d’un portefeuille de projets. La gestion d’un portefeuille de projets désigne la sélec- tion et le soutien des investissements en projets ou programmes. Ces investissements en pro- jets et programmes sont guidés par le plan stratégique et les ressources disponibles de l’organisation. Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 10 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  • 22. Chapitre 2 Contexte de la gestion de projet Les projets et la gestion de projet se déroulent dans un environnement plus vaste que celui du projet lui-même. L’équipe de gestion de projet doit maîtriser ce contexte plus large. La gestion au jour le jour des activités du projet est nécessaire à sa réussite, mais n’est pas suffisante. Ce chapitre décrit les aspects majeurs du contexte de la gestion de projet, qui ne sont pas traités ailleurs dans cet ouvrage. Les sujets abordés sont : 2.1 Phases et cycle de vie du projet 2.2 Acteurs du projet 2.3 Influences organisationnelles 2.4 Compétences majeures en gestion 2.5 Influences socio-économiques et environnementales 2.1 PHASES ET CYCLE DE VIE DU PROJET Les projets étant des entreprises uniques, ils comportent un certain degré d’incertitude. Les organisations maîtresses d’œuvre les décomposent généralement en plusieurs phases de projet pour assurer une meilleure gestion et les relier à leurs opérations courantes. L’ensemble des phases du projet est appelé cycle de vie du projet. 2.1.1 Caractéristiques des phases du projet Chaque phase du projet est marquée par la production d’un ou de plusieurs produits livrables. Un produit livrable est un résultat tangible et vérifiable, tel qu’une étude de faisabilité, une étude de détail ou un prototype en état de marche. Les produits livrables, et par conséquent les phases, font partie d’une logique généralement séquentielle qui assure une définition cor- recte du produit du projet. La conclusion d’une phase de projet est généralement marquée par un passage en revue des principaux produits livrables et des performances du projet à ce jour, afin de a) décider si le projet doit passer à la phase suivante et b) déceler et corriger les erreurs de façon éco- nomique. Ces révisions de fin de phase sont souvent appelées sorties de phase, portes ou points de contrôle. Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 11
  • 23. Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet Chaque phase de projet comprend normalement une série de produits livrables précis, 2.1.2 | 2.1.3 définis pour établir le niveau de contrôle de la gestion souhaité. La majeure partie de ces élé- ments est liée au produit livrable principal de la phase. Habituellement, les phases tirent leur nom de ces éléments : besoins, conception, construction, test, démarrage, mise en service. Plu- sieurs cycles de vie de projet types sont décrits à la section 2.1.3. 2.1.2 Caractéristiques du cycle de vie du projet La notion de cycle de vie est utilisée pour définir le début et la fin d’un projet. Par exemple, lorsqu’une organisation décèle une opportunité à laquelle elle voudrait répondre, elle autori- sera souvent une évaluation des besoins et/ou une étude de faisabilité pour décider si le projet est viable. La définition du cycle de vie du projet déterminera si l’étude de faisabilité est traitée comme la première phase du projet ou comme un projet séparé et indépendant. La définition du cycle de vie du projet déterminera également les activités de transition à inclure ou à exclure en début et en fin de projet. De cette façon, la définition du cycle de vie du projet pourra être utilisée pour relier celui-ci aux opérations courantes de l’entreprise maî- tresse d’œuvre. La succession des phases, telle que définie par la plupart des cycles de vie de projet, implique en général une certaine forme de transfert de technologie, comme le transfert des besoins à la conception, de la construction à l’exploitation ou des études à la fabrication. Les produits livrables de la phase en amont sont généralement approuvés avant le début des acti- vités de la phase suivante. Cependant, une phase en aval peut parfois débuter avant l’appro- bation des produits livrables de la phase en amont, lorsque les risques encourus sont jugés acceptables. Cette pratique de chevauchement des phases est souvent appelée construction en régime accéléré. En général, les cycles de vie du projet déterminent : ■ les travaux techniques à exécuter à chaque phase (par exemple, le travail de l’architecte fait-il partie de la phase de définition ou de la phase d’exécution ?) ; ■ les intervenants de chaque phase (par exemple, les responsables de la mise en œuvre qui doivent participer aux processus de définition des besoins et de conception). Les descriptions des cycles de vie de projet peuvent être très générales ou très détaillées. Les descriptions très détaillées peuvent comporter de nombreux formulaires, tableaux et listes de contrôle afin de donner structure et cohérence au projet. Ces approches détaillées sont sou- vent appelées méthodologies de la gestion de projet. La plupart des descriptions des cycles de vie de projet ont un certain nombre de caracté- ristiques communes : ■ Le niveau des coûts et des ressources humaines est bas en début de projet, plus élevé vers la fin pour baisser rapidement au fur et à mesure que le projet arrive à son terme. Ce modèle est illustré à la figure 2-1. ■ La probabilité d’achever le projet avec succès est plus faible et, de ce fait, les risques et l’in- certitude sont plus élevés en début de projet. En général, la probabilité d’achever le projet avec succès croît progressivement avec son avancement. ■ L’influence des acteurs sur les caractéristiques finales du produit et le coût final du projet est maximale au début du projet et décroît progressivement avec son avancement. Ce phé- nomène est dû principalement au fait que le coût des changements et de la correction des erreurs augmente au fur et à mesure que le projet avance. Il faut faire attention de ne pas confondre cycle de vie du projet et cycle de vie du produit. Par exemple, un projet entrepris pour mettre sur le marché un nouvel ordinateur de bureau n’est qu’une phase ou étape du cycle de vie du produit. Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 12 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  • 24. Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet Figure 2-1 Exemple type de cycle de vie Bien que de nombreux cycles de vie de projet utilisent des noms de phases similaires, avec des produits livrables demandés semblables, peu sont identiques. La plupart comportent quatre ou cinq phases, alors que d’autres en ont neuf ou plus. Il peut exister des variations considé- rables, même dans un champ d’application unique ; dans une société, le cycle de vie de déve- loppement de logiciels peut comporter une seule phase de conception, alors que dans une autre, les phases d’étude fonctionnelle et de conception détaillée sont séparées. Les sous-projets, à l’intérieur des projets, peuvent également avoir leur propre cycle de vie. Par exemple, un cabinet d’architectes chargé de la conception d’un nouvel immeuble de bureaux, participe d’abord à la phase de définition avec le propriétaire lors de la conception, et participe ensuite à la phase de mise en œuvre lors de la supervision des travaux. Cependant, le projet d’étude de l’architecte comportera sa propre succession de phases, de l’étude concep- tuelle à la clôture, en passant par la définition et la mise en œuvre. L’architecte peut même définir l’étude du bâtiment et la supervision des travaux comme des projets distincts compor- tant chacun leurs propres phases. 2.1.3 Exemples types de cycles de vie de projet Les cycles de vie de projet suivants ont été choisis pour illustrer la diversité des approches uti- lisées. Il s’agit d’exemples types ; aucun n’est préconisé. Dans chaque cas, le nom des phases et les principaux produits livrables sont ceux décrits par l’auteur de chacun des schémas. Approvisionnement militaire. La directive du ministère de la défense américaine 5000.2 en phase de révision finale, avril 2000, décrit une série de jalons d’approvisionnement et de phases, comme illustré à la figure 2-2. ■ Développement conceptuel et technologique : études sur papier des différents concepts possibles pour répondre aux besoins d’une mission ; développement de sous- systèmes/composants et démonstration de concept/technologie des concepts du nouveau système. S’achève par le choix de l’architecture de système et de la technologie mature devant être utilisées. ■ Développement et démonstration du système : intégration du système ; réduction des risques ; démonstration des modèles d’études techniques ; développement et premier test opérationnel puis évaluation. S’achève par la démonstration du système dans un environ- nement fonctionnel. ■ Production et mise en œuvre : petite pré-série (LRIP) ; développement complet des capa- cités de fabrication ; phase étalée sur les opérations courantes et le support. Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 13
  • 25. Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet Figure 2–2 | Figure 2–3 Figure 2-2 Cycle de vie représentatif d’un approvisionnement militaire, selon la directive US DODI 5000.2 (en cours de révision finale, avril 2000) ■ Support : cette phase fait partie du cycle de vie du produit ; il s’agit en fait de gestion per- manente. Divers projets peuvent être menés durant cette phase, afin d’améliorer les capa- cités, de corriger les défauts, etc. Construction. Selon Morris (1), décrit le cycle de vie d’un projet de construction, comme illustré à la figure 2-3. ■ Faisabilité : formulation du projet, études de faisabilité, conception de la stratégie et appro- bation. La décision de lancer ou non le projet est prise à la fin de cette phase. ■ Planification et étude : étude de base, coûts et délais, termes et conditions du contrat et pla- nification détaillée. Les principaux contrats sont conclus à la fin de cette phase. ■ Construction : fabrication, livraison, génie civil, installation et essais. L’installation est prati- quement achevée à la fin de cette phase. ■ Mise en marche et mise en production : essais finaux et maintenance. L’installation fonc- tionne normalement à la fin de cette phase. Produits pharmaceutiques. Murphy (2) décrit le cycle de vie d’un projet de développement d’un nouveau produit pharmaceutique aux États-Unis, comme illustré à la figure 2-4. ■ Découverte et sélection : comporte les recherches fondamentales et appliquées pour iden- tifier les candidats aux tests précliniques. ■ Recherche préclinique : constituée des tests en laboratoire et sur animaux pour évaluer la sécurité et l’efficacité, ainsi que de la préparation et la présentation d’un nouveau médi- cament de recherche (IND). ■ Dossier d’homologation : comporte les tests cliniques de phase I, II et III, ainsi que la pré- paration et le dépôt de la demande d’homologation (NDA). ■ Activités après la demande d’homologation : comprennent tous les travaux supplémentaires demandés pour l’examen de la demande d’homologation (NDA) par la fédération de la santé publique américaine (FDA). Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 14 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  • 26. Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet Figure 2-3 Cycle de vie représentatif d’un projet de construction, selon Morris Développement de logiciels. Il existe divers modèles de cycle de vie d’un logiciel, tels que le modèle « en cascade ». Muench, et al. (3) décrivent un modèle de développement de logi- ciel en spirale avec quatre cycles et quatre quartiers, comme illustré à la figure 2-5. ■ Cycle de vérification du concept : identifier les besoins, définir les objectifs de ce cycle, effectuer l’étude conceptuelle et logique du système et réaliser la validation conceptuelle, produire les plans des tests de réception, faire l’analyse des risques et faire des recom- mandations. ■ Cycle du premier niveau de réalisation : en déduire les besoins du système, définir les objectifs de premier niveau, faire l’étude logique du système, étudier et produire le premier niveau, faire des plans de tests du système, évaluer le premier niveau et faire des recom- mandations. ■ Cycle du second niveau de réalisation : en déduire les besoins du sous-système, définir les objectifs du second niveau, réaliser l’étude physique, produire le second niveau, faire des plans de tests du sous-système, évaluer le second niveau et faire des recommandations. ■ Cycle final : satisfaire aux besoins détaillés et compléter l’étude finale, produire le niveau final et effectuer les essais unitaires, de sous-systèmes, de système et de réception. Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 15
  • 27. Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet Figure 2-4 | Figure 2–5 Figure 2-4 Cycle de vie représentatif d’un projet de produit pharmaceutique, selon Murphy 2.2 ACTEURS DU PROJET Les acteurs d’un projet sont les personnes et les sociétés activement impliquées dans le projet ou dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par l’exécution ou l’achèvement du projet. Les acteurs peuvent aussi influencer le projet et ses résultats. L’équipe de gestion de projet doit identifier les acteurs, déterminer leurs besoins, puis gérer et infléchir ces besoins de façon à assurer le succès du projet. L’identification des acteurs est souvent dif- ficile. Par exemple, un monteur, dont l’emploi futur dépend de l’issue du projet d’étude d’un nouveau produit, est-il un acteur ? Les principaux acteurs de tout projet sont : ■ le chef de projet : responsable de la gestion du projet ; ■ le client : personne ou organisation qui utilisera le produit émanant du projet. Plusieurs niveaux de clients sont possibles. Par exemple, les clients d’un nouveau produit pharma- ceutique peuvent être les médecins qui le prescrivent, les patients qui le prennent et la sécurité sociale et les assurances maladie qui le payent. Dans certains champs d’applica- tion, client et utilisateur sont synonymes, alors que dans d’autres on parle du client comme de l’entité qui achète les résultats du projet et des utilisateurs comme de ceux qui utilise- ront directement le produit du projet ; ■ l’organisation maîtresse d’œuvre : entreprise dont les salariés sont le plus directement impli- qués dans l’exécution du projet ; ■ les membres de l’équipe de projet : groupe qui effectue les travaux compris dans le projet ; ■ le commanditaire : personne ou groupe, au sein de l’entreprise maîtresse d’œuvre ou externe à celle-ci, qui finance le projet, en argent ou en nature. Il existe en outre différentes dénominations et catégories d’acteurs du projet : internes et externes, propriétaires et bailleurs de fonds, vendeurs et fournisseurs, membres de l’équipe et leurs familles, agences gouvernementales et réseaux de média, simples citoyens, groupes d’influence temporaires ou permanents, et la société dans son ensemble. Nommer ou regrouper les acteurs sert surtout à déterminer les personnes ou organisations se définissant comme acteurs. Le rôle et les responsabilités des acteurs peuvent se chevaucher : par exemple, lorsqu’une société d’ingénierie assure le financement de l’usine qu’elle est en train de conce- voir. Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 16 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  • 28. Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet Figure 2-5 Cycle de vie représentatif d’un développement de logiciel, selon Muench Gérer les attentes des acteurs peut s’avérer difficile, parce qu’ils ont souvent des objectifs divergents et parfois conflictuels. Par exemple : ■ Le chef de service qui a demandé un nouveau système d’information souhaite un programme bon marché, l’architecte du système vise l’excellence technique et le fournisseur chargé de la programmation cherche à optimiser ses bénéfices. Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 17
  • 29. Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet ■ Le vice-président de la recherche d’une société d’électronique définira la réussite d’un nou- 2.3 | 2.3.3 veau produit comme la « technologie à la pointe du progrès », le vice-président de la pro- duction le définira comme des « utilisations de niveau international », alors que la préoccupation majeure du vice-président du marketing sera le nombre de nouvelles fonc- tions. ■ Un promoteur immobilier s’intéressera aux délais de réalisation, les autorités locales vou- dront lever un impôt sur le revenu maximal, un groupe d’écologistes souhaitera minimiser les effets nuisibles sur l’environnement et les habitants du voisinage espéreront que le projet se réalisera ailleurs. En général, les divergences entre ou parmi les acteurs doivent être tranchées en faveur du client. Ceci ne veut pourtant pas dire que les besoins et attentes des autres acteurs ne peuvent ou ne doivent pas être pris en compte. Trouver la solution appropriée à ces divergences constitue l’un des défis majeurs de la gestion de projet. 2.3 INFLUENCES ORGANISATIONNELLES Les projets font habituellement partie d’organisations plus grandes qu’eux : sociétés, agences gouvernementales, institutions de protection de la santé, organismes internationaux, associa- tions professionnelles, et autres. Même lorsque le projet est l’organisation (coentreprises et par- tenariats), il sera toujours influencé par l’organisation ou les organisations qui l’ont mis sur pied. La maturité d’une organisation quant à ses systèmes de gestion de projet, sa culture, son style, sa structure organisationnelle et sa fonction de gestion de projet peut également avoir une influence sur le projet. Les sections suivantes décrivent les aspects majeurs de ces grosses structures organisationnelles importantes qui vont probablement influencer le projet. 2.3.1 Systèmes organisationnels Les organisations basées sur les projets sont celles dont les opérations sont principalement constituées par des projets. Ces organisations font partie de deux catégories : ■ Les organisations dont la source de revenus principale est la réalisation de projets pour le compte d’autres entités : cabinets d’architectes, sociétés d’ingénierie, consultants, entrepre- neurs des secteurs privé et public, organisations privées, etc. ■ Les organisations qui ont adopté la gestion par projets (voir la section 1.3). Ces organisations ont souvent mis en place des systèmes visant à faciliter la gestion de projet. Par exemple, leurs systèmes financiers sont souvent conçus spécifiquement pour la comptabilité, le suivi et le compte rendu de plusieurs projets simultanés. Les organisations qui ne sont pas basées sur des projets ne disposent pas, en général, de systèmes de gestion prenant efficacement en charge les besoins des projets. L’absence de sys- tèmes orientés projet rend la gestion de projet plus difficile. Dans certains cas, ce type d’or- ganisation sera divisé en services ou autres unités, fonctionnant comme des organisations gérées par projets, disposant de systèmes adaptés. L’équipe de gestion de projet doit être particulièrement sensibilisée à l’influence des sys- tèmes de l’organisation sur le projet. Par exemple, si l’organisation récompense ses respon- sables fonctionnels lorsqu’ils facturent au projet le temps passé par leur personnel, l’équipe de gestion de projet devra alors peut-être prévoir des contrôles pour s’assurer que les membres du personnel facturés sont réellement affectés au projet. Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 18 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  • 30. Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet Figure 2-6 Influences des structures organisationnelles sur les projets 2.3.2 Cultures et styles organisationnels La plupart des organisations ont développé une culture propre. Cette culture se reflète dans les valeurs, normes, convictions et attentes que partagent leurs membres ; dans leurs règles et leurs procédures ; dans leur perception de la hiérarchie ; et dans bien d’autres facteurs. Les cultures organisationnelles ont souvent une influence directe sur le projet. Par exemple : ■ Une équipe qui propose une approche inhabituelle ou très risquée aura plus de chances d’obtenir un accord dans une organisation agressive ou dynamique. ■ Un chef de projet au style très participatif rencontrera probablement des problèmes dans une organisation très hiérarchisée, alors qu’un chef de projet autoritaire aura tout autant de problèmes dans une organisation participative. 2.3.3 Structure organisationnelle La structure de l’entreprise maîtresse d’œuvre impose souvent des contraintes et des conditions quant à la disponibilité des ressources. Les structures organisationnelles peuvent être caracté- risées par un éventail allant de fonctionnel à par projets, avec diverses structures matricielles entre les deux. La figure 2-6 présente les caractéristiques principales liées au projet des types de structures organisationnelles rencontrées dans les entreprises. L’organisation des projets est traitée à la section 9.1, « Planification de l’organisation ». L’organisation fonctionnelle classique, représentée à la figure 2-7, est une hiérarchie selon laquelle chaque salarié a un supérieur clairement identifié. Les membres du personnel sont regroupés par spécialité, tels la production, le marketing, l’ingénierie et la comptabilité au niveau supérieur, l’ingénierie étant ensuite divisée en unités fonctionnelles qui recouvrent les activités de l’entreprise (par exemple, mécanique et électrique). Les organisations fonctionnelles réalisent elles aussi des projets, mais le contenu perçu du projet se limite à la fonction : le ser- vice d’ingénierie, dans une organisation fonctionnelle, effectuera son travail indépendamment Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 19
  • 31. Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet Figure 2–7 | 2.4 Figure 2-7 Organisation fonctionnelle du service de fabrication ou de marketing. Par exemple, lors du développement d’un nouveau produit dans une organisation purement fonctionnelle, la phase d’étude est souvent appelée projet d’étude et n’inclut que le personnel du service d’ingénierie. Si des questions se posent au sujet de la fabrication, elles sont transmises par la voie hiérarchique au chef de service qui s’en entretient avec le chef du service de fabrication. Le chef du service technique communique par la suite la réponse par la voie hiérarchique à son chef de projet. À l’autre bout de l’éventail, on trouve l’organisation par projets, représentée à la figure 2-8. Dans ce type d’organisation, les membres de l’équipe sont souvent regroupés physique- ment. La majorité des ressources de l’organisation est impliquée dans les activités du projet et les chefs de projet disposent d’une indépendance et d’une autorité importantes. Les organisa- tions par projets sont souvent divisées en unités organisationnelles appelées services, mais ces groupes soit dépendent directement du chef de projet, soit fournissent un support à divers pro- jets. Les organisations matricielles, comme illustré dans les figures 2-9 à 2-11, sont un mélange des structures fonctionnelles et par projets. Les matrices faibles conservent de nombreuses caractéristiques des organisations fonctionnelles, et le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou agent d’ordonnancement que celui d’un directeur. De la même façon, les matrices fortes conservent de nombreuses caractéristiques des organisations par projets : chefs de projet à plein temps disposant d’une autorité importante et personnel administratif de projet à plein temps. On retrouve toutes ces structures, à divers niveaux, dans la plupart des organisations modernes, comme illustré à la figure 2-12. Par exemple, même une organisation fondamen- talement fonctionnelle peut créer une équipe spéciale pour un projet important. Cette équipe présente de nombreuses similitudes avec un projet réalisé dans une organisation par projets : équipe de projet à plein temps issue de divers services fonctionnels, développant ses propres procédures de fonctionnement et travaillant en marge du système hiérarchique officiel. Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 20 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  • 32. Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet Figure 2-8 Organisation par projets 2.3.4 Cabinet de projet Un cabinet de projet remplit diverses fonctions. Il peut être en place en permanence et ses fonctions vont du soutien aux chefs de projet, sous forme de formation, logiciels, modèles, etc., jusqu’à la prise en charge effective des résultats du projet. 2.4 COMPÉTENCES MAJEURES EN GESTION La gestion est un vaste domaine qui touche à tous les aspects de la gestion d’entreprise. Elle comprend, entre autres : ■ Finances et comptabilité, ventes et marketing, recherche et développement, et fabrication et distribution. ■ Planification stratégique, tactique et opérationnelle. ■ Structures organisationnelles, comportements au sein de l’entreprise, administration du per- sonnel, rémunération, avantages et plans de carrière. ■ Gestion des relations de travail par la motivation, la délégation, l’encadrement, l’esprit d’équipe, le gestion des conflits et autres techniques. ■ Gestion personnelle par la gestion de son temps, du stress et autres techniques. Les compétences en gestion constituent une base importante de l’acquisition des connais- sances nécessaires à la gestion de projet. Ces compétences sont souvent essentielles pour le chef de projet. La maîtrise d’un certain nombre de domaines de gestion est nécessaire à la réa- lisation d’un projet donné. Cette section décrit les compétences en gestion les plus susceptibles d’affecter un projet et qui ne seront pas traitées ailleurs dans cet ouvrage. La documentation Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 21
  • 33. Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet Figure 2–9 | Figure 2–12 Figure 2-9 Structure matricielle faible Figure 2-10 Structure matricielle équilibrée Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 22 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  • 34. Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet Figure 2-11 Structure matricielle forte Figure 2-12 Structure mixte Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 23