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ATQ19 Boîte à outils pour nouveaux propriétaires de produits
- 1. BOÎTE À OUTILS POUR (nouveaux) PROPRIÉTAIRES DE PRODUITS
- 2. BONJOUR ! Je suis Denis St-Michel, PSM, PSPO et passionné d’agilité depuis 2006. Je suis coach agile chez Vigilance Santé, une entreprise développant des logiciels et des données pour les professionnels de la santé.
- 3. Comprendre ce que l’on attend de nous, les propriétaires de produits Découvrir des méthodes pour nous guider Rassembler des outils et des techniques pour nous aider à prendre en main la valorisation de nos produits OBJECTIFS
- 4. Comprendre ce que l’on attend des propriétaires de produits Être le porteur de la vision du produit Donner de la valeur au produit Rendre visible et compréhensible le carnet de produit aux parties prenantes
- 5. ÊTRE LE PORTEUR DE LA VISION DU PRODUIT
- 6. MISSION –vs- VISION Décrit un objectif d’affaires Enracinée dans le présent Illustre un livrable mesurable Définit un idéal à atteindre Projetée dans le futur Représente un absolu ÊTRELEPORTEURDELAVISION RECONNAÎTRE LA DIFFÉRENCE
- 7. MISSION –vs- VISION « Être l'entreprise la plus axée sur le client au monde, où les clients pourraient trouver et découvrir tous les produits qu'ils seraient susceptibles d'acheter en ligne, avec l'objectif d'offrir les prix les plus bas possible. » « Offrir à nos clients les plus bas prix possible, la meilleure sélection et la plus grande aisance d’achat. » Maintenant Objectif d’affaires Mesurable Futur Absolu Idéal à atteindre ÊTRELEPORTEURDELAVISION L’EXEMPLE AMAZON
- 9. VISION DU PRODUIT COMMENT CONSTRUIRE UN ÉNONCÉ DE VISION ÊTRELEPORTEURDELAVISION
- 10. VISION DU PRODUIT 7 CARACTÉRISTIQUES D’UN BON ÉNONCÉ DE VISION FEMME PC acronyme FOCALISE SUR L’UTILISATEUR exprime le cœur de son expérience EXPRIMABLE facile à comprendre, même lorsque pas atteinte MÉMORABLE elle reste dans l’esprit des gens MESURABLE critères par rapport auxquels les décisions sont prises ÉMOTIONNELLE a un sens pour les utilisateurs PRATIQUE plus pragmatique que d’inspiration CLAIRE utilise un langage naturel et est sans ambiguïté ÊTRELEPORTEURDELAVISION
- 11. VISION DU PRODUIT COMMENT RÉDIGER UN ÉNONCÉ DE VISION Pour (persona) qui (problème ou opportunité) , le (nom du produit) est un·e (catégorie ou type de produit) qui (bénéfice clé, raison d’acheter ) . Contrairement à (concurrents principaux), notre produit (facteur de différenciation) . ÊTRELEPORTEURDELAVISION
- 12. VISION DU PRODUIT COMMENT RÉDIGER UN ÉNONCÉ DE VISION Pour les nouveaux propriétaires de produits qui cherchent à savoir par où commencer dans leur rôle , la présentation « Boîte à outils pour propriétaire de produit » est une formation qui donne des trucs concrets. Contrairement à des formations techniques avancées, notre présentation met de l’avant une approche pratico- pratique. ÊTRELEPORTEURDELAVISION
- 13. VISION DU PRODUIT COMMENT RÉDIGER UN ÉNONCÉ DE VISION ÊTRELEPORTEURDELAVISION plutôt ennuyeux
- 14. VISION DU PRODUIT COMMENT RAFFINER NOTRE ÉNONCÉ DE VISION ÊTRELEPORTEURDELAVISION Quantitatif Qualitatif Compétiteurs Organisations modèles Rêve à accomplir
- 15. VISION DU PRODUIT ÊTRELEPORTEURDELAVISION Quantitatif Qualitatif Compétiteurs Organisations modèles Rêve à accomplir « Donner à chaque personne et à chaque organisation de la planète les moyens d’accomplir davantage. » - Microsoft « Remplir chaque maison de musique. » - Sonos COMMENT RAFFINER NOTRE ÉNONCÉ DE VISION
- 16. VISION DU PRODUIT ÊTRELEPORTEURDELAVISION Quantitatif Qualitatif Compétiteurs Organisations modèles Rêve à accomplir « Être la première entreprise alimentaire au monde, offrant des aliments nutritifs et de qualité supérieure à des personnes de partout. » - Heinz « S'assurer que la conduite est la meilleure partie d'une belle vie. » - Giro Sport Design COMMENT RAFFINER NOTRE ÉNONCÉ DE VISION
- 17. VISION DU PRODUIT ÊTRELEPORTEURDELAVISION Quantitatif Qualitatif Compétiteurs Organisations modèles Rêve à accomplir « Faire de nos grues les plus vendues au monde. » - Komatsu (1980) « Crush Adidas. » - Nike (1960) « Remplacer RJR en tant que tabac numéro un au monde. » - Philip Morris (1950) COMMENT RAFFINER NOTRE ÉNONCÉ DE VISION
- 18. VISION DU PRODUIT ÊTRELEPORTEURDELAVISION Quantitatif Qualitatif Compétiteurs Organisations modèles Rêve à accomplir « Devenir le Harvard de l’ouest. » - Standford University « Devenir le prochain Tony Robbins du développement personnel. » - Reach for Success COMMENT RAFFINER NOTRE ÉNONCÉ DE VISION
- 19. VISION DU PRODUIT ÊTRELEPORTEURDELAVISION Quantitatif Qualitatif Compétiteurs Organisations modèles Rêve à accomplir « Rendre les gens heureux. » - Disney « Pour un monde juste, sans pauvreté. » - Oxfam « Créer une vie quotidienne meilleure pour tous. » - Ikea COMMENT RAFFINER NOTRE ÉNONCÉ DE VISION
- 20. VISION DU PRODUIT ÊTRELEPORTEURDELAVISION « Donner aux nouveaux propriétaires de produits les outils de base pour bien débuter leur carrière. » « Devenir la présentation numéro #1 au monde pour apprendre le métier de PO. » « Faciliter le travail de tous les Product Owner dès le premier jour. » COMMENT RAFFINER NOTRE ÉNONCÉ DE VISION
- 21. VISION DU PRODUIT Soyons audacieux ! Affichons, martelons notre vision du produit ! Rendons-la tangible ! Rendons-la accessible ! ÊTRELEPORTEURDELAVISION COMMENT DIFFUSER LA VISION DE NOTRE PRODUIT
- 23. VISION DU PRODUIT “ Be stubborn on vision but flexible on details.” ÊTRELEPORTEURDELAVISION COMMENT DIFFUSER LA VISION DE NOTRE PRODUIT - Jeff Bezos, Amazon
- 25. DONNER DE LA VALEUR AU PRODUIT
- 26. CARNET DE PRODUIT riorisé étaillé de façon appropriéeD stiméE mergeantE P DONNERDELAVALEURAUPRODUIT LES 4 QUALITÉS D’UN BACKLOG EN SANTÉ
- 27. CARNET DE PRODUIT TOILETTAGE (Grooming) Ces fonctionnalités sont les prochaines à être livrées. Le toilettage fonctionnel et technique doit être fait, car nous commencerons les travaux bientôt. Peut être amorcé avant le SPRINT PLANNING et poursuivi pendant le SPRINT en cours. ESTIMATION Ces fonctionnalités sont prévues, mais le moment de leur livraison reste encore indéterminé. Plus les fonctionnalités sont loin dans le backlog, moins les estimations et le degré de détails de celles-ci ont besoin d’être précis. À faire en continu. Backlog À faire très bientôt À faire prochainement À faire éventuellement DÉTAILLÉDEFAÇONAPPROPRIÉE DONNERDELAVALEURAUPRODUIT Ce que nous faisons maintenant ( 2 à 4 sprints )
- 28. CARNET DE PRODUIT IndépendanteI N V E S T Négociable Valorisante Estimable Suffisamment petite Testable DÉTAILLÉDEFAÇONAPPROPRIÉE DONNERDELAVALEURAUPRODUIT CARACTÉRISTIQUES D’UNE « BONNE STORY »
- 29. CARNET DE PRODUIT IndépendanteI N V E S T Négociable Valorisante Estimable Suffisamment petite Testable Exemple En tant qu’utilisateur, je souhaite pouvoir téléverser ma photo de profil afin de pouvoir personnaliser mon profil. DÉTAILLÉDEFAÇONAPPROPRIÉE DONNERDELAVALEURAUPRODUIT CARACTÉRISTIQUES D’UNE « BONNE STORY »
- 30. CARNET DE PRODUIT VALORISANTE DONNERDELAVALEURAUPRODUIT COMMENT ÉVALUER LA VALEUR D’UNE STORY Intensité Étendue Durée
- 31. CARNET DE PRODUIT Backlog M 3 1 8 5 3 1 1 8 À faire très bientôt À faire prochainement À faire éventuellement ESTIMÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT ESTIMER JUSTE ASSEZ ET AU BON MOMENT Ce que nous faisons maintenant ( 2 à 4 sprints )
- 32. CARNET DE PRODUIT 6h 1h 3h 5h 3h 1h 1h 4h 10h ESTIMÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT Backlog À faire très bientôt À faire prochainement À faire éventuellement Ce que nous faisons maintenant ( 2 à 4 sprints ) ESTIMER JUSTE ASSEZ ET AU BON MOMENT
- 33. CARNET DE PRODUIT S XL S M 3 1 8 5 3h 6h 1h Économie d’effort ESTIMÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT ESTIMER JUSTE ASSEZ ET AU BON MOMENT Backlog À faire très bientôt À faire prochainement À faire éventuellement Ce que nous faisons maintenant ( 2 à 4 sprints )
- 34. CARNET DE PRODUIT Compétiteurs Membres de l’équipe Clients Parties prenantes Propriétaire de produit Carnet de produit (backlog) Valeur ÉMERGEANT DONNERDELAVALEURAUPRODUIT DES IDÉES NOUVELLES ÉMERGENT
- 35. CARNET DE PRODUIT Stack Ranking Diagramme de Kano Technique MoSCoW Coûts de délais PRIORISÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT 4 OUTILS POUR GUIDER L’ORDONNANCEMENT
- 36. CARNET DE PRODUIT EXEMPLE DE BACKLOG Plateforme de commerce électronique - Être capable d’imprimer une fiche de produit - Pouvoir utiliser un filtre photographique sur ma photo de profil - Accélérer le chargement de la page lors d’une recherche - Possibilité de changer mon mot de passe moi-même PRIORISÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT 4 OUTILS POUR GUIDER L’ORDONNANCEMENT
- 37. CARNET DE PRODUIT Numérotation 1…2…3…4…5… etc. Avantages - En tout temps, une seule priorité numéro 1 - Les éléments sont priorisés les uns par rapport aux autres - Facile et rapide à mettre en place Inconvénients - Plus difficile à maintenir - Perd rapidement son sens Stack Ranking PRIORISÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT 4 OUTILS POUR GUIDER L’ORDONNANCEMENT
- 38. CARNET DE PRODUIT 1 2 3 4 EXEMPLE DE BACKLOG Plateforme de commerce électronique Être capable d’imprimer une fiche de produit Pouvoir utiliser un filtre photographique sur ma photo de profil Accélérer le chargement de la page lors d’une recherche Possibilité de changer mon mot de passe moi-même PRIORISÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT 4 OUTILS POUR GUIDER L’ORDONNANCEMENT
- 39. CARNET DE PRODUIT Caractérise les items en fonction de la perception du client Avantages - Facilite la priorisation des items par release pour répondre à chacun des types de besoins - Permet de se questionner sur la pertinence de l’investissement requis Inconvénients - Est parfois moins clair que le Stack Ranking - Davantage un outil de qualification que de priorisation Diagramme de Kano PRIORISÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT 4 OUTILS POUR GUIDER L’ORDONNANCEMENT
- 40. CARNET DE PRODUIT Diagramme de Kano PRIORISÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT 0 1 2 3 4 OUTILS POUR GUIDER L’ORDONNANCEMENT Kano
- 41. CARNET DE PRODUIT 2 1 1 3 EXEMPLE DE BACKLOG Plateforme de commerce électronique Être capable d’imprimer une fiche de produit Pouvoir utiliser un filtre photographique sur ma photo de profil Accélérer le chargement de la page lors d’une recherche Possibilité de changer mon mot de passe moi-même PRIORISÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT 4 OUTILS POUR GUIDER L’ORDONNANCEMENT QUALIFICATION
- 42. CARNET DE PRODUIT Caractérise les items par rapport à la criticité de livrer chacun d’eux dans l’itération Technique MoSCoW MustM ShouldS CouldC Won’tW Avantages - Orienté vers le court terme (prochaine livraison) - Ouvre des discussions avec les parties prenantes - Facilite l’élagage du carnet de produit avec les Won’t Inconvénients - Moins utile sur le long terme - Différentes parties prenantes peuvent avoir peur que les Should, Could et Wont ne soient jamais livrés - Risque de n’avoir que des Must PRIORISÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT 4 OUTILS POUR GUIDER L’ORDONNANCEMENT
- 43. CARNET DE PRODUIT M S C W EXEMPLE DE BACKLOG Plateforme de commerce électronique Être capable d’imprimer une fiche de produit Pouvoir utiliser un filtre photographique sur ma photo de profil Accélérer le chargement de la page lors d’une recherche Possibilité de changer mon mot de passe moi-même PRIORISÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT 4 OUTILS POUR GUIDER L’ORDONNANCEMENT
- 44. CARNET DE PRODUIT Priorisation basée sur l’analyse des coûts des items non livrés Avantages - Excellent catalyseur de conversation - Ajoute une dimension mesurable sur les éléments du carnet de produit - Facilite la compréhension pour les parties prenantes Inconvénients - Paradigme qui n’est pas nécessairement orienté vers la valeur perçue du produit - Parfois difficile à évaluer avec précision Coûts de délais PRIORISÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT 4 OUTILS POUR GUIDER L’ORDONNANCEMENT
- 45. CARNET DE PRODUIT PRIORISÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT accéléré linéaire intangible à date fixe Coût de délais 4 OUTILS POUR GUIDER L’ORDONNANCEMENT
- 46. CARNET DE PRODUIT Date fixe Accéléré Linéaire Intangible EXEMPLE DE BACKLOG Plateforme de commerce électronique Être capable d’imprimer une fiche de produit Pouvoir utiliser un filtre photographique sur ma photo de profil Accélérer le chargement de la page lors d’une recherche Possibilité de changer mon mot de passe moi-même Par exemple, renouvellements de contrats en grand nombre à une date donnée. Coûts élevés de soutien aux utilisateurs. Perte de réputation. Un jour, la compétition pourrait offrir plus que nous. PRIORISÉ DONNERDELAVALEURAUPRODUIT 4 OUTILS POUR GUIDER L’ORDONNANCEMENT
- 47. RENDRE VISIBLE LE CARNET DE PRODUIT AUX PARTIES PRENANTES
- 48. VISIBILITÉ RENDREVISIBLELECARNETDE PRODUITAUXPARTIESPRENANTES Ne pas sous-estimer le pouvoir des tableaux blancs Avantages Tangible Contraint dans l’espace (force l’élagage) Facile et rapide à maintenir Idéal pour amorcer un devenir agile Désavantages Pas idéal pour les équipes distribuées ou lors de télétravail Manque d’esthétisme Permet peu de détail sur chaque fiche Recherche laborieuse
- 49. VISIBILITÉ RENDREVISIBLELECARNETDE PRODUITAUXPARTIESPRENANTES Les solutions logicielles pour aller plus loin Avantages Solutions infonuagiques accessibles de partout Visualisations multiples et personnalisées Recherches et filtres disponibles Désavantages Plus complexe et long à mettre en place Onboarding parfois fastidieux Mécanismes et processus plus difficiles à changer Coûts
- 50. VISIBILITÉ RENDREVISIBLELECARNETDE PRODUITAUXPARTIESPRENANTES 4 TYPES DE ROADMAPS Now – Next – Later Roadmap Storymap Roadmap Teams Roadmap Goal oriented Roadmap
- 51. VISIBILITÉ RENDREVISIBLELECARNETDE PRODUITAUXPARTIESPRENANTES Now – Next – Later Roadmap Très visuel Aide la conversation avec les parties prenantes Intemporel Prend beaucoup de place Difficile à maintenir 4 TYPES DE ROADMAPS
- 52. VISIBILITÉ RENDREVISIBLELECARNETDE PRODUITAUXPARTIESPRENANTES Goal oriented Roadmap Met de l’avant une orientation de valeur Aide la prise de décision dans un contexte de MVP Peut être temporelle ou non Aide l’équipe à focaliser sur l’essentiel 4 TYPES DE ROADMAPS
- 53. VISIBILITÉ RENDREVISIBLELECARNETDE PRODUITAUXPARTIESPRENANTES Storymap Roadmap Met l’emphase sur des fonctionnalités utilisateur Organisé par releases Plus orienté vers le technique Clarifie les livrables pour les parties prenantes 4 TYPES DE ROADMAPS
- 54. VISIBILITÉ RENDREVISIBLELECARNETDE PRODUITAUXPARTIESPRENANTES Met en relation les différentes équipes qui contribuent à un produit Souvent utilisé dans un contexte de projet ponctuel Offre un degré de détails pratique pour la coordination des Tribes et des Chapters Affichage à haut niveau Teams Roadmap 4 TYPES DE ROADMAPS
- 55. VISIBILITÉ RENDREVISIBLELECARNETDE PRODUITAUXPARTIESPRENANTES ADOPTION DU PRODUIT ET CHOIX DU ROADMAP MVP LE FAUSSÉ Innovateurs Pionniers Majorité précoce Majorité tardive Retardataires Les gens qui veulent des choses plus récentes Les gens qui veulent des solutions complètes et pratiques Produit mature
- 56. VISIBILITÉ RENDREVISIBLELECARNETDE PRODUITAUXPARTIESPRENANTES ADOPTION DU PRODUIT ET CHOIX DU ROADMAP MVP Utilisateurs • Habitués de jouer en dehors du marché courant • À l’aise avec les produits incomplets, bogués et compliqués • Ils vont coller au produit malgré la friction que celui-ci génère Utilisateurs • Impatients avec les bogues (vont voir la concurrence) • Recherche la performance • Plus coûteux à acquérir • Contrairement aux pionniers, ils n’ont pas d’attachement émotionnel au produit LE FAUSSÉ Innovateurs Pionniers Majorité précoce Majorité tardive Retardataires Les gens qui veulent des choses plus récentes Les gens qui veulent des solutions complètes et pratiques Produit mature
- 57. VISIBILITÉ RENDREVISIBLELECARNETDE PRODUITAUXPARTIESPRENANTES ADOPTION DU PRODUIT ET CHOIX DU ROADMAP MVP Utilisateurs • Impatients avec les bogues (vont voir la concurrence) • Recherche la performance • Plus coûteux à acquérir • Contrairement aux pionniers, ils n’ont pas d’attachement émotionnel au produit LE FAUSSÉ Kano Zone attractive Kano Zone des requis Kano Zone de performance Kano Zone des requis Innovateurs Pionniers Majorité précoce Majorité tardive Retardataires Les gens qui veulent des choses plus récentes Les gens qui veulent des solutions complètes et pratiques Utilisateurs • Habitués de jouer en dehors du marché courant • À l’aise avec les produits incomplets, bogués et compliqués • Ils vont coller au produit malgré la friction que celui-ci génère
- 58. VISIBILITÉ RENDREVISIBLELECARNETDE PRODUITAUXPARTIESPRENANTES ADOPTION DU PRODUIT ET CHOIX DU ROADMAP MVP Innovateurs Pionniers Majorité précoce Majorité tardive Retardataires Les gens qui veulent des choses plus récentes Les gens qui veulent des solutions complètes et pratiques Produit mature NOW-NEXT-LATER • Dates commises • Répond à un besoin de maintenance du produit • Produit assez mature pour rendre visible le roadmap auprès des utilisateurs (qui ont cette attente) GOAL ORIENTED • Sans date (les utilisateurs sont confortables dans l’incertitude) • Focalise sur un jeu de fonctionnalités minimales pour accrocher une base d’utilisateurs • Focus sur les valeurs différenciatrices. STORYMAP • Dates imprécises (Qs) • Mets l’emphase sur les fonctionnalités utilisateurs requises pour conquérir un marché
- 59. BOÎTE À OUTILS POUR PROPRIÉTAIRES DE PRODUITS PORTER LA VISION DONNER DE LA VALEUR RENDRE VISIBLE VISION –vs- MISSION Futur · Absolu · Idéal à atteindre FACTEURS D’INFLUENCES Utilisateurs / Ressources / Compétiteurs / Parties prenantes / Accords commerciaux / Financement / Roadmap / Objectifs / Conversations / Innovation CARNET DE PRODUIT D·E·E·P Détaillé · Estimé · Émergeant · Priorisé Analogie de l’iceberg RÉCITS UTILISATEURS I · N · V · E · S · T Valeur – Intensité · Étendue · Durée Estimation Tshirt · Story points · Heures FACTEURS D’ÉMERGENCE Compétiteurs / Collègues / Clients / Parties prenantes / PO TECHNIQUES D’ORDONNANCEMENT Stack Ranking MoSCoW Diagramme de Kano Cost of Delay MÉDIUM DE DIFFUSION Physique Électronique TYPES DE ROADMAP Now-Next-Later Goal oriented Storymap Teams Roadmap ÉNONCÉ DE VISION FEMME PC Quantitatif / Qualificatif / Compétiteurs / Modèles / Rêve ADOPTION DU PRODUIT Cycle d’adoption Types d’utilisateurs et attentes Choix du roadmap
- 60. Questions et discussions Est-ce que la vision de votre produit est visible à tous les membres de votre équipe ? Les parties prenantes de votre organisation comprennent-elles le roadmap du produit ? Quelles sont vos expériences avec les techniques de priorisation du carnet de commandes ?
- 61. MERCI ! Je suis Denis St-Michel, PSM, PSPO et passionné d’agilité depuis 2006. Merci de votre attention et bon succès dans votre rôle de propriétaire de produit !
Notes de l'éditeur
- Bonjour à tous et à toutes. Je vous présente une séance où l’on va essayer de s’outiller, en tant que PO, pour mieux gérer notre backlog, mais avec des outils concrets. Cette présentation s’adresse aux personnes qui sont nouvellement PO, qui savent à peu près c’est quoi mais qui manque de techniques et de méthodes pour prendre le contrôle de leur backlog.
- Je travaille dans le domaine du développement logiciel pour l’industrie de la pharmacie. Notre entreprise compte 51 employés. Depuis 2009, j’ai mis en place quelques équipes de travail transverses. Au travail, présentement, nous sommes en train de transformer notre façon de travailler par l’adoption du framework Scrum et la mise en place de 7 équipes de travail.
- En tant que PO, la vision du produit devrait toujours driver le show et nous faire poser des questions sur ce que l’on fait.
- Il y a une foule d’éléments qui vont contribuer à façonner la vision du produit, et qui seront, à leurs tours, influencé par cette vision.
- N’ayons pas peur de crier notre vision! Répétons-là au sein de nos équipes et dans notre organisation, afin qu’elle fasse partie de notre ADN.
- N’ayons pas peur de crier notre vision! Répétons-là au sein de nos équipes et dans notre organisation, afin qu’elle fasse partie de notre ADN.
- Dans ce segment, nous allons vraiment travailler ensemble le backlog de produit.
- J’aime bien envisager le backlog comme un gros iceberg. Au fur et à mesure que des items sont complétés, les story remontent à la surface.
- Négociable, car on pourrait, dans un premier temps, ne permettre que de choisir l’url d’une photo déjà en ligne, au lieu de la téléverser.
- Pour essayer de « quantifier » la valeur d’une user story, on peut s’aider en évaluant trois paramètres. L’intensité est la « force » de la valeur ajoutée – est-elle très forte cette valeur, ou plutôt faible ? Changer un bouton bleu pour un bouton vert est peut-être moins intense comme valeur ajoutée que de permettre de recommander rapidement les items de notre dernière commande en ligne ? L’étendue, ou la portée, est l’évaluation des personas ou groupes de bénéficiaires de cette valeur que l’on ajoute. Enfin, la durée détermine dans quelle mesure la valeur ajoutée s’inscrit dans la ligne de temps du produit et générera de la valeur à long terme.
- Estimer les items du backlog est essentiel, et est une activité qui doit se faire en continu. Typiquement, les items sont estimé en story point, permettant de comparer entre eux le degré d’effort requis pour les réaliser. Mais est-ce vraiment essentiel de TOUT estimer en story point ?
- Ce quej ‘ai vu aussi chez des équipes débutant avec Scrum, c’est une évaluation en heure de TOUS les items du backlog. C’est un exercice long, fastidieux, et surtout, INEXACT! Par le temps où la story sera ramené à la surface de l’iceberg, tant de choses auront changé dans le contexte du produit, qu’il est fort à parier qu’il faudra refaire cet exercice.
- J’aime beaucoup l’approche hybride, où l’unité d’évaluation varie en fonction de la position de la user story dans l’iceberg. Une estimation t-shirt est la première source d’information pour le PO en ce qui a trait à l’idée de l’effort à mettre pour la réalisation. Plus l’item remonte à la surface, plus on a besoin de précision – on peut alors passer à la story point. Enfin, tout près de la réalisation, il est intéressant de savoir encore plus précisément l’ampleur du travail sur laquelle on se commet. De plus, cet exercice aide les équipes immatures à comprendre l’intention derrière l’évaluation. Il y a bien sûr le mouvement #NoEstimate, mais c’est plutôt insécurisant pour les jeunes équipes et les nouveaux PO.
- En tant que PO, nous sommes le gardien du backlog, ce qui ne veut pas dire que nous avons la responsabilité de tout créer ou imaginer ce qui s’y retrouve, bien au contraire! Notre travail est davantage un travail de qualification que de création.
- Par souci de simplicité, je n’ai pas ici exprimé les story dans le format « En tant que….je souhaite…afin de… »
- Finalement, notre troisième objectif en tant que PO est de rendre visible et transparent notre carnet de produit pour les parties prenantes, mais aussi pour toute l’équipe et l’organisation.
- Est-ce que nous sommes mieux outillés, maintenant, comme PO pour nous aider à ajouter de la valeur à notre produit? Faisons ensemble un petit inventaire de ce que nous avons mis dans notre boîte à outils de PO.