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Communication entreprise

Le document traite de la communication interne au sein des entreprises, abordant son rôle, ses objectifs et les divers moyens de communication, tant écrits qu'oraux ou combinés. Il met en avant l'importance d'une communication efficace pour le bon fonctionnement et l'efficacité organisationnelle, ainsi que les enjeux liés aux rumeurs et à la circulation de l'information. Enfin, il souligne le lien entre communication et management, et comment une bonne communication peut faciliter les évolutions au sein de l'entreprise.

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Année 2003-2004 DEHAND Luc GROSS Julien LEBLOND Yohan MST TIC 2ème année Gestion d’entreprise Mr SAVARINO
1) RÔLE ET PLACE DE LA COMMUNICATION INTERNE........................................................................4 A) LES CIRCUITS DE LA COMMUNICATION INTERNE..............................................................................................4 B) LES OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION INTERNE............................................................................................6 2) LES MOYENS ÉCRITS...................................................................................................................................11 A) LE JOURNAL D’ENTREPRISE..............................................................................................................................11 B) LES OUTILS TRADITIONNELS.............................................................................................................................17 C) LES TENDANCES RÉCENTES ..............................................................................................................................24 D) LES AUTRES MOYENS ÉCRITS............................................................................................................................26 3) LES MOYENS ORAUX...................................................................................................................................32 A) LA COMMUNICATION DE PROXIMITÉ................................................................................................................32 B) LA GESTION DES RÉUNIONS...............................................................................................................................38 C) LES RELAIS TECHNIQUES..................................................................................................................................41 D) LES AUTRES MOYENS ORAUX............................................................................................................................48 4) LES MOYENS COMBINÉS............................................................................................................................52 A) ACCUEIL D’UN NOUVEAU SALARIÉ...................................................................................................................52 B) LES AUTRES MOYENS DE COMMUNICATION.....................................................................................................55 5) L’AUDIT DE COMMUNICATION INTERNE............................................................................................60 A) AUDIT ET RÉGULATION SOCIALE DE L’ENTREPRISE........................................................................................60 B) MÉTHODOLOGIES DE L’AUDIT..........................................................................................................................62 C) BON USAGE DE L’AUDIT.....................................................................................................................................63 6) LE PLAN DE COMMUNICATION INTERNE............................................................................................66 A) CARACTÉRISTIQUE DU PLAN DE COMMUNICATION.........................................................................................66 B) LA DÉMARCHE GLOBALE...................................................................................................................................67 C) LES NOUVEAUX CHAMPS DE COMMUNICATION INTERNE................................................................................70
Intro La définition classique de la communication est celle qui découle des travaux de Laswell en 1948 et qui est fondée sur les fameuses questions suivantes La définition proposée ici est basée sur la théorie des systèmes et fait de chacun d'entre nous le centre de la communication. Dès que deux individus sont en présence réelle ou même virtuelle, ils sont en interrelation potentielle. Dès qu'ils commencent à «communiquer», soit en échangeant des regards, soit en parlant, ils cherchent à «interagir» ensemble et transforment peu à peu une simple «interrelation» en une forme d'«interaction» intellectuelle qui peut même devenir physique. Et ceci peut se faire directement lorsqu'ils sont en présence ou à distance à l'aide d'un média, que ce soit en temps réel comme par le téléphone, ou en temps différé, par courrier postal ou électronique. Dès qu'une personne écoute un disque, lit un livre ou regarde la télévision, elle se met en «interrelation» avec ce média et le message qu'elle perçoit la fait «interagir» avec l'oeuvre littéraire, musicale ou télévisuelle transmise par le média. C'est donc une véritable «communication» qui s'établit entre l'oeuvre et cette personne. Enfin, dès qu'un être humain est sensible envers son environnement, il établit une communication du même type que celle qu'il établit avec une oeuvre médiatisée. Et cette communication est d'autant plus intense et riche qu'elle se transforme de simple interrelation en une véritable interaction. Les années 80 voient un essor important de la communication au sein des entreprises. En effet, une bonne communication est un gage de bon fonctionnement de l’entreprise, comme nous allons le voir dans cette présentation.
1) Rôle et place de la communication interne a) Les circuits de la communication interne La mise au point d’un système permanent, ouvert et rapide de circulation de l’information dans l’entreprise, est devenue un enjeu important d’efficacité. La communication interne n’est pas le seul circuit d’information existant au sein d’une organisation. Elle est un circuit spécifique qui s’ajoute à des circuits existants dont elle est complémentaire. Ces canaux formalisés reposant sur la ligne hiérarchique et sur les mécanismes de représentation du personnel se distinguent d’un canal informel puissant : la rumeur. Il est difficile de cerner les contours de ce circuit non organisé mais particulièrement puissant, mieux connu sous le nom de « radio moquettes ». Il s’alimente de bruits, d’inquiétudes et de chuchotements entretenus et amplifiés par les contacts spontanés qu’entretiennent les individus. La particularité des rumeurs est d’être sans source identifiée : elles ne peuvent donc être vérifiées dans leur contenu et ne peuvent être confirmées ou démenties qu’au fil du temps et de l’expérience. Les rumeurs sont un aspect important pour la communication interne qui vise à les prévenir ou à les dissiper. Les rumeurs révèlent en négatif l’imaginaire d’un groupe social : ses peurs, ses désirs, ses espoirs et ses préoccupations. Elles sont un révélateur puissant des dysfonctionnements internes et des manques d’information. Les rumeurs sont les signes d’une crise des canaux de communication, de leur insuffisance, de leur discordance ou de leur blocage. La communication interne ne saurait s’en désintéresser d’autant plus que des rumeurs s’amplifiant peuvent détériorer un climat social et une ambiance de travail, en insinuant le doute et la méfiance. Veiller à l’état des rumeurs est donc un premier acte de communication interne. Le circuit hiérarchique La ligne hiérarchique véhicule naturellement et nécessairement des informations. Son existence est une nécessité organisationnelle qui commande le bon fonctionnement et l’efficacité de l’entreprise. Le relais hiérarchique est particulièrement important en termes de communication car il facilite l’adaptation du message au public et donc le dialogue. Le circuit permet à l’émetteur de vérifier que l’information est bien passée et au récepteur de réagir. La bonne exécution des tâches requiert une information minimale de nature opérationnelle. Les moyens mis en œuvre pour faire circuler l’information sont écrits ou oraux. Les moyens écrits renvoient aux notes de service ou cahier de consignes et de procédures. Les moyens oraux sont les plus développés et aussi les plus efficaces. Ils recouvrent un ensemble de situations de communication allant du moins formel (bavardage) au plus formel (entretiens d’évaluation), de l’individuel (procédure d’accueil) au collectif (groupe de travail). Pour créer un climat de dialogue et de confiance, certains préconisent le MBWA (management by wandering around), qui n’est autre qu’une manière de passer régulièrement dans les ateliers et les bureaux pour y rencontrer de façon informelle les uns et les autres afin de faire le point. Les cadres sont aujourd’hui jugés non seulement sur leur compétence technique (leur capacité à réaliser les objectifs de l’entreprise) mais de plus en plus sur leur capacité d’animation et leur compétence communicationnelle. Leur fonction d’information s’élargit tandis que se développe leur mission de communication. L’information opérationnelle minimale n’est plus suffisante et se double d’informations plus générales qui débordent le cadre strict du travail et engagent la situation du service et de l’entreprise. Ce travail d’information se double d’une mission de convaincre et de stimuler. La conduite de l’entretien annuel est un moment important dans la mission des hiérarques. Cet entretien est un outil de gestion des carrières et des compétences, il permet de positionner chacun par rapport à un référentiel de compétences et donc de construire des parcours de
formation. Il est aussi un moment privilégié de recueil d’informations, de recensement des attentes et des difficultés. L’efficacité du circuit hiérarchique est inégale, on parle souvent à son sujet de blocages et de dysfonctionnements. L’avantage de ce circuit est sa proximité avec les opérateurs ; ses insuffisances renvoient à la disponibilité inégale de la hiérarchie, à sa préparation inégale aux fonctions d’information et de communication et à des à priori toujours vivaces. Certains ne voient pas l’intérêt de donner une bonne information, tandis que d’autres craignent de perdre un pouvoir ou d’entrer en conflit. La représentation que chacun se fait de l’information et du pouvoir présumé qui lui est attaché génère des pratiques communicationnelles très différentes. Il existe souvent d’importantes disparités d’information entre les différents secteurs de l’entreprise, des blocages, lenteurs et déformations de l’information coexistant avec des lieux de transparence et de dialogue. La mission de communication de la hiérarchie est essentielle au bon fonctionnement de l’organisation ; elle doit être exercée au plus haut niveau pour avoir valeur d’exemple et faire l’objet de sensibilisation et formations spécifiques. La fonction communication interne un rôle à jouer dans le fonctionnement de ce circuit qui est principalement descendant (du sommet vers la base de l’organisation). Le circuit des instances représentatives Les instances représentatives ont une existence régie par la loi. Leur mission de représentation compte un volet important en matière de communication : droit de recevoir des informations de la part de la direction et droit de transmettre des informations au personnel. Il existe donc un dispositif d’information légal, initié par le législateur, qu’il convient de respecter sous peine de délit d’entrave qui peut faire annuler une décision. Les comités d’entreprise (CE), créés en 1945, ont une fonction d’information et de concertation : à travers ses représentants, il s’agit d’associer le personnel à la marche de l’entreprise. Ils ne sont pas des organismes de décision et sont consultatifs sauf en ce qui concerne la gestion des œuvres sociales de l’entreprise. Le champ de l’information donné au CE est large : Il engage toute question touchant à la marche de l’entreprise. Ce champ a été élargi par la loi du 28 octobre 1982 qui a modifié le fonctionnement et les prérogatives du CE. « Un mois après chaque élection du CE, le chef d’entreprise communique une documentation économique et financière… Au moins une fois par an, le chef d’entreprise présente… un rapport d’ensemble, écrit, sur l’activité de l’entreprise… Au cours de chaque trimestre,… des informations sur l’évolution générale des commandes, l’exécution du programme de production… » Un ensemble d’informations sur la gestion et les politiques du personnel doivent donc être diffusées selon des cadences définies et des degrés de précision différents. Comme les membres du CE, les délégués syndicaux doivent recevoir un certain nombre d’informations mais dans un champ moins large : bilan social et aspects relatifs à la formation professionnelle. Les sections syndicales exercent leur droit à informer le personnel et utilisent les moyens qui leur sont réservés : panneaux d’affichage, distribution de journaux et tracts, organisation de réunions syndicales. Enfin, les délégués du personnel jouent un rôle important en la matière, leur mission étant de transmettre à la direction des réclamations individuelles et collectives. Les réclamations sont recueillies, transmises et consignées. La réponse qui leur est donnée peut être communiquée au personnel par voie d’affichage, par des réunions ou tracts. • Caractéristiques de ce circuit Outre sa garantie légale, il couvre un champ large d’informations qui va de la situation personnelle du salarié à la marche de l’entreprise. Il est généralement bien admis par les
salariés qui lui font confiance. Bien que les moyens de communication mis en œuvre dans ce circuit ne soient guère sophistiqués et parfois rudimentaires, ils jouissent d’une crédibilité qu’envient bon nombre de communicants… On ne saurait toutefois méconnaître quelques effets pervers : Confusion entre information et revendication, langue de bois. • Evolution Le dispositif d’obligations légales en matière de communication s’est enrichi au fil des ans. La loi du 12 juillet 1977 sur le bilan social formule l’obligation de mentionner les activités d’information et de communication. Ces activités renvoient à quatre indicateurs :le nombre d’heures consacrées aux différentes formes de réunions du personnel portant sur les relations et conditions de travail, les éléments caractéristiques du système d’accord, les éléments caractéristiques du système d’information ascendantedescendante, les éléments caractéristiques du système d’entretien individuel. En 1982, l’instauration d’un droit d’expression individuelle des salariés (loi Auroux) a conduit les entreprises à affiner leur politique de communication interne ou, du moins, à être plus attentives aux besoins d’information. Le circuit de la communication interne Ce troisième circuit est organisé par la direction de l’entreprise et destiné à toucher de larges publics internes : l’ensemble du personnel et des populations spécifiques (cadres, agents de production, force de vente …). Au-delà des distances hiérarchiques, fonctionnelles ou géographiques, il s’agit d’irriguer le corps social de l’entreprise par un ensemble d’informations. - - - Ses caractéristiques sont étroitement liées à la taille et à la complexité de l’entreprise. Son existence n’est pas nécessaire dans les petites organisations. A l’inverse, il est rigoureusement construit dans les grandes entreprises où il est important de délivrer une information homogène et commune. Les messages font l’objet d’une soigneuse élaboration : souci de lisibilité, attention portée à la réception et à la compréhension. Les informations les plus techniques doivent être présentées de manière claire et compréhensible par tous. Ce troisième circuit a une dimension pédagogique. Il favorise une meilleure connaissance de l’entreprise (ses objectifs, ses contraintes, ses activités, ses hommes). Il permet de relier des activités disjointes et de faire comprendre une logique d’ensemble qui dépasse le cadre de l’activité quotidienne d’une personne, d’un service, d’une direction ou d’un site. Les messages véhiculés par ce circuit concernent à la fois les événements exceptionnels de l’entreprise (annonce d’une décision importante telle qu’un important contrat ou une acquisition, lancement d’un nouveau produit, etc.), et ses projets présents et à venir. Ce canal est au service de l’urgence et de la pérennité. Les thèmes majoritairement traités sont : orientations et résultats de l’entreprise, secteurs d’activité, actions qualité, produits et mouvements de personne. Ce circuit bénéficie de moyens financiers et techniques importants. b) Les objectifs de la communication interne L’objectif global de la communication interne consiste à gérer de manière optimale le couple demande/offre d’informations dans l’organisation. Les caractéristiques de la demande doivent être intégrées : demande évolutive dans le temps, variable selon les lieux et les contextes et différente selon les populations. Face à cela, l’offre doit être régulière et adaptée. La communication interne exige fréquence et régularité ; elle évite les coupures et les silences. Les messages qu’elle produit doivent être reçus et compris, ils doivent « passer ». La forme est un aspect important qui, en tenant compte a priori des mécanismes de réception, permet une bonne réception des messages.
Au service du projet d’entreprise La communication interne accompagne le projet socio-économique de l’entreprise dont elle présente les objectifs et les modalités. La communication dans l’entreprise repose sur des projets concrets déroulant d’objectifs réels. Ceux-ci sont tirés des orientations stratégiques et des engagements budgétaires. Les entreprises ont toujours été animées par une stratégie qui vise à adapter les ressources internes aux nécessités externes des marchés. Dans un contexte économique marqué par une incertitude croissante et par une exacerbation de la concurrence, cette stratégie doit être formulée et comprise par les salariés qui en sont les acteurs. Une démarche projet suppose une approche globale des problèmes et de leur traitement, donc une réflexion commune des partenaires qui avaient souvent l’habitude de travailler séparément. Le projet est un principe global qui se décline localement. Acte de communication, il devient insensiblement principe d’organisation. La communication interne formalise les choix de l’entreprise et, par des supports adaptés, les explique aux salariés. 80% des responsables de communication interne interrogés par l’AFCI déclarent avoir participé à la mise en place du projet d’entreprise.
Exemple de communication du projet de l’entreprise ADP Etapes Phase 1 Convention cadres Objectifs Public visé Informer les cadres Encadrement du contenu du projet Eveiller leur intérêt Montrer l’implication du président et directeur général Actions menées Présentation du projet par le président et le directeur général Remise du document Montage diapositives, son Phase 2 Rencontres avec les Mobiliser Cadres supérieurs et 12 réunions (durée cadres supérieurs l’encadrement dirigeants de 4h) d’échange et supérieur autour du explication, projet d’entreprise questions/ réponses Le rendre acteur du projet et de la communication du projet Phase 3 Promotion du projet Compléter Encadrement Réunions organisées auprès de l’information donnée dans tous les l’encadrement lors de la convention départements et cadre animées par un Préparer directeur l’encadrement à son Cassette vidéo, rôle d’acteur et de support démultiplicateur du méthodologique pour projet (croisement l’animation des orientations globales réunions, plan et sectorielles du d’action des projet) départements et services Phase 4 Promotion du projet Informer l’ensemble Ensemble du Réunions par service auprès du personnel du personnel du personnel animées par les de maîtrise et contenu du projet chefs de service d’exécution Sensibiliser chacun à Groupes de travail l’application concrète organisés sur 3 du projet thèmes : les réussites de l’entreprise, les difficultés d’application du projet, les actions envisagées Supports : mémento simplifié du projet d’entreprise, film d’animation, affiche
La communication interne apporte un concours précieux à l’accomplissement de la stratégie de l’organisation. Elle est au service à la fois de la pérennité et de la volonté de changement de l’organisation. Restructurations, regroupements, fusions, modernisation sont autant de mutations qu’il convient d’expliquer afin de faciliter le changement, ne serait-ce qu’en atténuant les réactions de résistance des salariés. La communication interne est le support d’évolutions (organisationnelles, techniques, commerciales…) qui concernent directement le personnel dans son action, ses représentations et son implication. Accompagner le management L’imbrication de la communication et du management résulte de la pratique quotidienne des relations organisées aux différents niveaux hiérarchiques entre les individus et les équipes de travail. Chaque type d’organisation correspond à un style de management et de communication. L’organisation taylorienne décompose soigneusement les rôles et les tâches de chacun dans un cadre marqué par le silence et l’application muette des directives. Les organisations pyramidales régies par la ligne hiérarchique et animées par un management directif engagent des circuits d’information descendants et sélectifs. Les organisations modernes dites cellulaires ou en réseau reposent sur la réduction de la ligne hiérarchique et sur le travail par projets transversaux. Elles sont irriguées par la communication : multiplication des échanges, réunions de travail collectif et communication intermétiers. La recherche actuelle de modes de management plus participatifs suppose le développement de relations, de dialogue et d’écoute. Information et communication sont aujourd’hui des compétences exigées de tout cadre quel que soit son métier ou secteur d’activité. Aucune activité professionnelle de ce niveau ne peut se dérouler sans les capacités suivantes : capacité à rechercher et à traiter l’information, capacité à travailler en équipe et à coopérer de façon efficace, capacité à écouter, à comprendre le client afin de prendre les initiatives appropriées, capacité à expliquer, à convaincre et à fédérer une équipe. Ces capacités sont les composantes des nouveaux objectifs professionnels de l’encadrement qui joue un rôle déterminant dans l’accomplissement du processus productif et dans l’amélioration des rapports humains. Le cadre est aujourd’hui moins un chef qui donne des ordres et en vérifie l’application q’un pilote qui fixe des objectifs, anime et coordonne une équipe. Pour mener à bien sa mission, l’encadrement doit être bien informé par la direction et aidé dans son rôle de communicant. Un des objectifs de la fonction communication interne consiste à aider le management dans son rôle d’information, d’écoute et de dialogue. La communication interne favorise les échanges de connaissances, d’expériences pour faire partager, développer et accélérer les progrès. En décloisonnant les secteurs d’activités et en facilitant les transferts d’expériences, elle renforce la cohérence et la réactivité des organisations. Relier et unifier Le troisième grand objectif de la communication interne est de mettre en commun un langage, une culture, un ensemble de valeurs afin de développer une appartenance à l’entreprise. Chaque entreprise s’invente un langage, un code déontologique et vestimentaire. Chacune construit et entretient ses rites (décorations, remise de médailles) et ses symboles (taille des bureaux, convivialité des repas pris en commun, organisation de sessions hors entreprise, etc.). Tous ces éléments sont constitutifs d’un processus
d’identification par lequel l’individu se retrouve dans l’entreprise et y ajuste son comportement. La communication interne participe à la construction d’une image unifiée et positive de l’entreprise. I’image que le salarié a de son entreprise, des qualités requises pour y réussir et de son fonctionnement global, conditionne en grande partie la motivation et l’implication de chacun. En reconstituant l’histoire, elle vise la transmission des valeurs, conditions de la réussite passée et à venir. La communication interne met en commun des informations stratégiques, culturelles, fonctionnelles et opérationnelles afin de renforcer l’efficacité de l’organisation. Elle crée un langage commun qui permet à chacun de s’orienter et d’adapter son comportement professionnel. On ne saurait toutefois tout attendre de la communication. Celle-ci crée les conditions d’une appartenance et d’une implication dans le cadre d’objectifs et de moyens connus de tous sans les garantir pour autant. Deux présupposés n’ont pas résisté à l’épreuve du temps. L’idée selon laquelle une politique de communication régulière et intense permet de prévenir la conflictualité interne est aujourd’hui remise en cause. Réception d’un message et adhésion à son contenu sont deux étapes distinctes qui ne vont pas forcément de pair. Par ailleurs quelle crédibilité aurait un message qui ne se traduirait pas dans l’action ni dans l’organisation ? Il n’y a de pouvoir des messages que si ceux-ci sont incarnés dans des actions visibles. Le management par la parole doit se compléter du management par l’exemple. Beaucoup d’entreprises ont renoncé à créer de toutes pièces une « communauté de culture » qui réconcilie valeurs et objectifs de l’organisation et valeurs des individus. La tentation fusionnelle est aujourd’hui largement abandonnée. La communication interne ne propose plus de faire vibrer à l’unisson. Elle n’est ni outil de propagande ni outil de manipulation. L’art de communication interne consiste à créer un langage commun qui ne soit par langue de bois. Contre une forte tentation communautaire, il s’agit d’organiser les relations entre les individus et l’entreprise sans exclure la possibilité du différend.
2) Les moyens écrits Les moyens écrits constituent à la fois un des éléments centraux des difficultés de la communication interne et en même temps un des facteurs de sa réussite. Un des moyens du problème consiste dans la surcharge en moyens écrits. Ceux ci sont alors assimilés au gaspillage de temps et d’argent, à un ciblage imparfait et, plus globalement, renvoient à l’image d’une mauvaise gestion interne. Trop d’information tue l’information. A l’inverse, malgré ses remises en cause, il n’y a pas de solution à un problème de communication interne qui ne passe par l’écrit. Celui-ci présente les avantages de sa souplesse, de sa rapidité de mise en œuvre, de sa capacité de conservation, de son traitement individuel, de faculté de relecture et surtout de sa fonction symbolique. Celleci consiste dans un coefficient de crédibilité plus important qu’à l’oral. « C’est vrai parce que c’est écrit ». Cette observation doit s’interpréter en parallèle avec la question centrale de toute démarche de communication interne : quel est l’objectif ? S’il s’agit de répondre à un problème de climat social morose basé sur une inquiétude envers les orientations de l’entreprise, sur une méconnaissance de la stratégie industrielle, sur les prochains accords sectoriels, sur les menaces de restructuration ou d’OPA, etc…, l’écrit sera le pivot de la reconquête de la confiance. A l’inverse, si le problème à résoudre est celui d’un manque de crédibilité de la direction, d’un besoin de participer à la maîtrise de son activité, d’un souhait d’accroître sa liberté d’expression, alors l’écrit ne pourra être qu’un élément réduit de résolution du problème. a) Le journal d’entreprise Le journal d’entreprise constitue l’élément majeur de la communication interne au point qu’il se confond parfois avec elle. Outil souple et contrôlable, il lui est souvent reproché une tonalité trop hiérarchique et un manque d’interactivité. A ceci s’ajoutent deux tendances négatives : - La réduction des budgets de communication interne qui amène à remplacer le journal interne par des formules moins onéreuses - Le progrès des nouvelles technologies de la communication (messagerie, Intranet, etc…) qui se posent en substitut du journal classique. Afin de surmonter ces remises en cause, le journal d’entreprise devra soigner soigneusement se repositionner voire se relooker. Il devra préalablement reconsidérer ses objectifs. • Les préalables au lancement du journal d’entreprise La première étape est de déterminer l’objectif du journal. S’agit il simplement d’informer les salariés, de les fédérer autour de quelques valeurs, de les mobiliser autour de certains enjeux, voire de les faire évoluer dans le cadre de projets de fusions, d’OPA ou de restructuration ? Cette phrase est indispensable pour la clarté et l positionnement du journal. Il importe ensuite d’établir les modalités de son fonctionnement. Celles-ci doivent être fixées le plus en amont possible puisque du succès du premier numéro dépend fréquemment la réussite sur la durée du journal interne. • Le niveau de sous-traitance Le journal doit-il être réalisé en interne ou en externe, c’est à dire par une agence spécialisée en presse d’entreprise ? La réponse est fonction de quelques paramètres et notamment de la place que l’entreprise souhaite confier au journal interne. Une lettre d’information de quelques pages publiée trimestriellement pourra sans difficulté être réalisée en interne, une revue à forte pagination, périodicité et diffusion, sera
vraisemblablement effectuée par une agence externes. Les moyens disponibles sont également un élément du choix. • Le comité de rédaction 1. son rôle est à la fois politique, rédactionnel et technique - Politique : le comité de rédaction est le concepteur et le gardien de la ligne éditoriale. En conséquence, le comité vérifiera lors de chaque numéro que le projet retenu correspond aux objectifs managériaux. - Rédactionnelle : le comité assure la rédaction du journal, c’est à dire qu’il est responsable du contenu de chaque numéro dont il a défini le sommaire, les rubriques ainsi que l’angle pour chaque article. La responsabilité rédactionnelle ne signifie pas celle de l’écriture de chaque article qui peut être opérée par l’agence externe ou par un salarié, mais seulement que le comité a sélectionné le type d’article et son auteur. - Technique : Le comité a pour mission de veiller au respect du planning, à la mise en page du journal, à l’équilibre des articles, au choix des illustrations, à la vérification de épreuves…etc. 2. La composition du comité de rédaction est la suivante : - Le rédacteur en chef est le responsable du fonctionnement du journal et à ce titre, chargé de l’animation du comité de rédaction. Son rôle est de préparer les réunions du comité, de décider des articles à retenir, de suivre la fabrication du journal. - Les membres du comité : Les membres du comité doivent être peu nombreux ; rarement plus d’une dizaine de personnes. Un nombre limité est davantage propice au débat de fond et à la cohésion de l’ensemble. Ensuit le comité doit être représentatif de l’entreprise. Cela nécessite un représentant par direction ou service mais aussi et surtout une représentativité entre générations entre sexes et principalement entre collèges. Enfin, troisième règle, le comité doit être exclusivement composé de personnes motivées et donc volontaires. - Les correspondants : La fonction repose sur la démultiplication de l’action de chaque membre du comité et le fonctionnement en réseau. Concrètement cela consiste pour chaque membre du comité à organiser un réseau de correspondants dont le rôle sera, préalablement à chaque réunion du comité, de faire remonter toutes les informations susceptibles de publication, voire les critiques du numéro précédent. • La présentation du journal 1. L’aspect : le titre n’a pas l’importance qu’on lui suppose. Il est toutefois recommandé d’éviter l’écueil du titre trop managérial et celui des titres « passe – partout » 2. Le look ; la première qualité d’un journal interne est d’être attrayant, ce qui dépend davantage de sa mise en page que de l’aspect luxueux de sa présentation. 3. La pagination et la périodicité : ces éléments dépendent de l’objectif conféré au journal. 4. Le contenu : le choix d’un modèle de contenu doit être défini préalablement. Il concerne les points suivants : - L’éditorial : doit il être régulier ? qui doit être le signataire ? Les éditoriaux ne sont souvent que des incantations de type « langue de bois » et pourraient être supprimés facilement. L’éditorial est recommandable afin de diffuser les messages managériaux essentiels, il relève davantage de la communication institutionnelle - Le sommaire : son efficacité dépend de la pagination, une revue inférieure à huit pages ne nécessite pas de sommaire. - Les rubriques : elles représentent un élément essentiel de la lisibilité du journal. Elles doivent être régulières et figurer aux mêmes endroits afin
de fidéliser le lecteur. Les rubriques majeurs concernent : la vie des services, la stratégie de l’entreprise, l’interview, le dossier du mois, l’environnement externe, les réussites majeures ou innovations, la vie des salariés… • Le cadre juridique La création d’un journal s’accompagne de quelques formalités administratives : - Nomination du directeur de la publication - Formalités d’inscription auprès du parquet du procureur de la République de la circonscription judiciaire du lieu d’impression, dépôt du titre et demande d’ISSN (International Standard Serial Number est un numéro d’identification du journal attribué lors de l’envoi à la Bibliothèque nationale de France) - Formalités de dépôt : à chaque parution, quelques numéros doivent être adressés à certains organismes (Bibliothèque nationale, Régie du dépôt légal du ministère de l’Intérieur ou préfecture du département, service juridique et technique de l’information ou sous préfecture la plus proche, parquet du procureur de la République du lieu d’impression ou à la mairie). • Le mode de diffusion Le choix se pose ici entre un envoi à domicile et celui sur le lieu de travail. L’avantage de la première formule réside dans l’espoir que le salarié a plus de temps à consacrer à la lecture à son domicile que sur son lieu de travail. Par ailleurs, l’exemplaire pourra également être consulté par l’entourage du salarié et renforcer ainsi image et sentiment d’appartenance. L’inconvénient est l’accroissement du coût en raison des frais postaux. • Le fonctionnement du comité de rédaction L’organisation de la réunion est à l’initiative du rédacteur en chef. Elle nécessite d’abord un lieu de rédaction. Il est important que chaque réunion fasse l’objet d’un compte rendu afin d’éviter les malentendus entre les membres. Le rôle de chacun doit être précisément relevé en matière de rédaction ou de responsabilité d’articles. 1. le contenu de la réunion : l’objectif de la réunion est de préparer le contenu du numéro suivant. Il est donc nécessaire de procéder à un tour de table sur l’ensemble des sujets possibles. Chaque membre présentera ses projets d’articles après avoir consulté son réseau de correspondants. L’efficacité sera améliorée si chaque membre du comité adresse à l’avance à l’ensemble des membres la liste des articles potentiels. Le rôle du comité sera ensuite de : - supprimer un reporter à d’autres numéros certains articles ; - prévoir le nom de son rédacteur ; - décider du poids conféré à l’article – place et taille ; - décider des illustrations ou photographies en accompagnement d’articles ; - décider de la hiérarchie générale des informations et notamment de l’article de première page ou du choix de la couverture. 2. le chemin de fer permet de concevoir le contenu du sommaire sur une grande feuille afin de positionner chaque article en fonction de la surface disponible sur le support. Il apporte la faculté d’équilibrer l’ensemble des articles et des rubriques en fonction de leur importance. 3. le comité de relecture : la relecture des articles et leur validation sont une constante de l’ensemble de la presse d’entreprise.
• La fabrication Une fois les articles rédigés, plusieurs opérations sont nécessaires avant la diffusion du journal. - La mise en page : cette opération consiste à saisir l’intégralité des articles et documents à éditer afin de les « monter » sur le journal. Elle est souvent délicate en raison d’article mal calibré (trop long ou trop court) qui oblige à des modifications ultimes par rapport au chemin de fer initialement prévu, ou à des changement concernant la taille des photographies ou des illustrations. - L’accord pour l’impression : c’est la dernière étape avant l’impression. Elle est effectué par le rédacteur en chef du journal sur un papier spécial appelé ozalid et, ceci de manière formelle, par l’opposition de sa signature engageant sa responsabilité. Malgré un succès irréfutable, le journal d’entreprise doit toutefois faire face aujourd’hui à un double défi : - Le premier est l’approche techniciste, relayé logiquement par les agences de communication, qui recommandent une sophistication toujours plus importante du journal alliée à une présentation soignée et ambitieuse. Ce défi doit être dépassé par le constat que le fondement du succès d’un journal interne repose d’abord sur la crédibilité qu’il gagnera en interne ; - Le second défi est celui de la généralisation des procédés électroniques de communication qui engendre le risque de la remise en cause voire de la disparition du journal interne.
Journal d'entreprise pour l'ensemble du personnel Description Bulletin de liaison spécialement conçu pour le personnel et adressé à domicile, ou remis sur les lieux de travail. Utilisations possibles Servir de lien entre les membres du personnel, et créer chez eux un sentiment d'appartenance à l'entreprise, en les informant - de la vie de l'entreprise et de l'activité des hommes qui y travaillent, - des questions techniques, économiques et sociales qui intéressent l'entreprise. Public L'ensemble des salariés et les retraités. Éléments du coût Impression et brochage (les procédés vont du plus simple au plus luxueux, du bulletin polycopié à la revue en quadrichromie sur papier glacé). Temps passé à la fabrication et à la rédaction. Certains journaux sont financés en partie par la publicité. Avantages Diffusion large, avec, en principe, un bon coefficient de lecture (envoyé à domicile, il peut être lu par la famille). Pénétration plus profonde de l'information écrite, qui complète l'information orale par des précisions et des documents servant de référence. Plus grande précision et meilleures possibilités de mémorisation des informations données. Limites Coût assez élevé si on veut soigner la présentation et le contenu - ce qui est une condition du succès. Dans beaucoup d'entreprises le journal occupe au moins une personne à temps plein. Nécessité de renouveler périodiquement la formule si on ne veut pas lasser le lecteur. Difficulté de trouver des correspondants disposés à fournir des informations. Contraintes de la périodicité. Effort demandé au lecteur. Remarques La formule du journal est souple quant à sa présentation et à sa périodicité. C'est pourquoi il en existe aussi bien dans des petites entreprises que dans des grandes. Il importe absolument qu'il soit rédigé de façon aussi claire et aussi attrayante que les journaux et les magazines vendus dans le grand public. Ceci impose, pratiquement, l'intervention de spécialistes, soit extérieurs, soit intérieurs à l'entreprise. Ce sont ces spécialistes qui exprimeront en termes journalistiques ce qui leur paraît intéresser les lecteurs dans les informations que leur fourniront les techniciens et les responsables des services. La formule des numéros spéciaux permettra de traiter d'un thème précis pour en faire un dossier auquel le lecteur pourra se référer. Exemples : la formation, l'intéressement, les résultats de l'exercice, etc...
Il faut concevoir le contenu en fonction de la périodicité : les nouvelles ne conviennent qu'aux bimensuels et aux mensuels ; les articles de fond et les dossiers conviennent aussi bien aux mensuels qu'aux trimestriels - et à plus forte raison aux organes de périodicité moins grande. Eléments de sommaire d'un journal d'entreprise - Editorial de la direction ou du Comité de rédaction. - Politique générale de l'entreprise : extensions, diversification, accords avec d'autres entreprises. - Informations techniques : nouvelles machines, nouveaux procédés, nouveaux produits, recherche. - Présentation des différents services et des autres établissements. - Information commerciale : résultats, campagnes publicitaires, position par rapport à la concurrence, nouveaux marchés. - Vie sociale : activités sportives et culturelles ; carnet des mariages et décès ; arrivées et départs ; départs en retraite ; salariés au service militaire. - Questions sociales : augmentations de salaires ; modifications des horaires, des conditions de travail ; hygiène et sécurité. - Environnement de l'entreprise : professionnel, économique, régional.
b) Les outils traditionnels Flash d'information Description Note courte et de rédaction simple, destinée à informer sans retard le personnel. Utilisations possibles Annonce d'un résultat, d'une modification de structure, d'une décision importante... Public Tout ou partie du personnel. Éléments du coût Papier et impression. Avantages Rapidité. Tient le personnel au fait de la « vie » de l'entreprise. Touche tous domaines : économique, social, commercial. Inconvénients Moyen limité à des informations ne nécessitant aucun détail, ne demandant aucun développement. Ce moyen doit rester un complément d'autres supports écrits. Le flash doit être court, précis, et ne comporter qu'une seule information. On peut comprendre aussi sous ce nom des suppléments occasionnels au journal d'entreprise. Dans ce cas ils peuvent comporter chacun plusieurs messages.
Revue de presse Description Reproduction, extraits ou analyse d'articles de presse concernant l'entreprise et son environnement. Utilisations possibles Envoi à certains cadres - ou à la totalité d'entre eux dans une petite entreprise - pour leur montrer l'efficacité de l'entreprise, sa notoriété, les circonstances extérieures qui ont une influence sur ses activités. Public Tout ou partie de l'encadrement. Eléments du coût Temps du documentaliste. Frais d'impression ou de photocopie. Avantages La connaissance des articles de presse est indispensable à ceux qui dirigent. C'est pratiquement pour eux de l'information fonctionnelle, puisque les données qu'ils recueilleront de cette façon seront généralement de nature à éclairer leurs décisions. Le niveau des destinataires est fonction de l'étendue du système de délégation dans l'entreprise. Néanmoins on aura à diffuser aussi cette information en dessous du niveau où elle est strictement indispensable, car la connaissance qu'elle donne aux cadres de l'environnement de l'entreprise les aidera à mieux comprendre la finalité de leur travail. Limites Risque de contribuer à ce que les cadres soient submergés par la documentation écrite. Remarques Ne pas oublier de signaler les interventions à l'extérieur des dirigeants et de tous les collaborateurs de l'entreprise : conférences, articles, interviews, manifestations culturelles et sportives, etc... Il bon d'afficher à un endroit bien visible par tous les articles de presse qui évoquent nommément l'entreprise. Pour les articles importants, communiquer des photocopies de l'orignal aux personnes les plus concernées, et en tenir à la disposition de qui les demandera.
Note d'information Description Consignes, directives ou informations diffusées à un ou moins grand nombre de destinataires par l'intermédiaire de la hiérarchie. Utilisations possibles En dehors des décisions proprement dites, les notes peuvent permettre à la direction, ou aux chefs de service, de diffuser des informations ponctuelles sur des sujets concernant l'organisation du travail, les salaires et les avantages sociaux, les moyens d'information et, d'une manière générale, tout ce qui comporte un changement. Public La nature même de la note permet de la limiter très précisément aux destinataires que l'on souhaite informer. Cela va donc d'une seule personne, à l'ensemble du personnel. Eléments du coût Dactylographie et reproduction. Ne pas oublier le temps passé à rédiger et à lire les notes, ce qui peut entraîner un coût notable, si celles-ci sont nombreuses. Avantages Information très précise, adaptée au destinataire. Rapidité et simultanéité. Elément de référence. Limites Procédé impersonnel. Ce moyen, parce qu'il est d'un usage simple, tend à se multiplier, su risque d'enlever de l'importance à l'information. Difficulté d'une rédaction claire, indispensable à l'efficacité. Remarques Le meilleur moyen d'éviter les notes hermétiques, sur des sujets administratifs ou techniques, est de les faire rédiger - ou tester -par des non spécialistes ou même par un des destinataires. Il faudra tenir compte, notamment, des interprétations que pourra soulever la rédaction de la note. Pour les grandes entreprises un service central doit s'efforcer de limiter la prolifération des notes de service et de veiller à ce qu'elles ne se contredisent pas entre elles, ou ne contredisent pas les règlements et procédures déjà définis. On peut mettre à la disposition de tous les membres d'une service ou d'un atelier des collections de notes les concernant, en laissant des recueils à des endroits accessibles.
Boîte à idées Description Possibilité donnée aux salariés de faire à la direction des suggestions sur tout ce qui touche à la vie de l'entreprise, sous forme de feuilles remises dans des boîtes, placées à un ou plusieurs endroits de passage. Utilisations possibles Toutes suggestions pouvant améliorer le fonctionnement de l'entreprise, notamment dans le domaine technique et dans celui de l'organisation du travail, des conditions de travail, de l'information. Public Tout le personnel, sans exception. Eléments du coût Matériel et affiches. Temps passé par les responsables. Avantages Moyens de développer l'intérêt du personnel pour son travail, d'encourager ses initiatives, de développer sa créativité. Moyen d'information ascendante sur les points précédents. Moyen d'expression du salarié. Meilleure insertion du salarié dans son milieu de travail. Appel à la responsabilité de chacun et à l'émulation. Limites Peut donner l'impression d'un désaveu de la voie hiérarchique et du service des méthodes (pour les questions techniques). Appel à l'émulation purement individuelle. Nombre infime de suggestions s'il n'existe pas un système de primes incitatif. Remarques Pour rendre ce moyen efficace il convient 1. de l'intégrer à un plan de suggestions (avec examen des idées proposées par une commission spéciale, prime, publicité donnée à l'idée et à son auteur, quand elle a été retenue). 2. d'informer largement le personnel de son existence (par affichage, explications et rappels dans le journal d'entreprise et dans le livret d'accueil, etc...). 3. de réduire le plus possible le délai d'examen et d'étude des suggestions., 4. de donner toujours une réponse aux intéressés, même si on ne retient pas leurs suggestions.
Lettre au personnel Description Document signé par le directeur et remis ou plus généralement envoyé aux membres du personnel, soit régulièrement, soit à l'occasion d'événements importants dans la vie de l'entreprise. Utilisations possibles Pour informer le personnel des résultats et des projets de l'entreprise. Pour annoncer une opération particulière. Pour expliquer une situation et faire part de ses intentions dans une situation critique. Public Tout ou partie du personnel. Avantages Rapidité. Puissance d'impact sur le destinataire, directement et à travers son conjoint, qui peut avoir connaissance de la lettre. Oblige à être précis. Peut contrebalancer l'effet des rumeurs, en répondant aux attentes et aux inquiétudes du personnel. Limites Peut être considéré comme une intrusion dans la vie privée, et comme un courtcircuitage des représentants du personnel. En raison de son impact même, peut produire un effet démesuré et inattendu par rapport à ce que l'on recherche, surtout si ce procédé est employé pour la première fois dans une période de crise. Remarques En cas de conflit il vaut mieux que le chef d'entreprise renonce à ce moyen, s'il n'a pas pris l'habitude d'écrire à la catégorie de personnel considérée au moins une fois ou deux par an, en dehors de toute situation critique. Par contre, un usage régulier - et non excessif - de la lettre au personnel est un moyen d'entretenir des relations confiantes avec celui-ci. Cette considération qui lui est témoignée rendra plus crédible le recours à ce procédé en temps de crise. II est préférable d'envoyer la lettre à domicile, d'y éviter toute polémique, et de la signer - si possible - personnellement. Certains chefs d'entreprise informent le Comité de leur intention d'envoyer une lettre au personnel. Sujets possibles d'une lettre au personnel - Présentation dés résultats financiers et commerciaux de la société, performances techniques, - Objectifs, - Projet important : déplacement géographique, nouvelle unité de production, diversification, accord avec une autre entreprise, - Modification de l'organigramme, ou du niveau et de la structure des salaires, système d'intéressement, - Projet de licenciement collectif, de fermeture d'une unité à plus ou moins longue échéance, - Enquête d'opinion, nouveaux moyens d'information, procédures de concertation, etc... - Intentions de la direction (en cas de crise).
Affichage Description Panneaux fixes ou mobiles supportant des notes d'information, des comptes-rendus, des affiches proprement dites. Ils peuvent être réservés - à l'affichage des informations émanant du Comité d'entreprise, des délégués du personnel (article L 420-19 du Code du travail) ou des délégués syndicaux (article L 4127 du Code du travail) ; - à l'affichage par la direction de toutes les informations qu'elle veut porter à la connaissance du personnel : informations sociales, consignes de sécurité, résultats, photos, coupures de presse, etc... Utilisations possibles Communication à l'ensemble du personnel d'informations, soit inédites, soit déjà diffusées sous une autre forme (note de service, réunions, journal téléphoné, etc ...). Communications urgentes (en période normale ou de crise). Dans certaines entreprises un tableau d'affichage annonce chaque jour les visiteurs prévus dans la journée. Un autre tableau fait état des personnes récemment entrées dans la société. Public Toutes les catégories de personnel, sans exception. Éléments du coût Papier, impression, photos ; fabrication ou achat des panneaux. Avantages Ampleur, rapidité et simultanéité de la, diffusion. Complémentarité par rapport à d'autres moyens. Possibilité de retenir l'attention par l'emploi de techniques du type publicitaire, faisant appel à l'insolite : fond de couleur, composition typographique, illustrations graphiques (photos, dessins, courbes de résultats, etc...) déplacement des documents d'un panneau à l'autre, clignotants lumineux pour signaler des affiches récentes, déplacement des panneaux mobiles, éclairage, etc. . Limites - Peut passer inaperçu ou décourager le lecteur s'il est mal employé. - Le nombre des messages est forcément limité, si l'on veut qu'ils aient un impact réel. Remarques L'affichage constitue - soit un complément d'autres moyens d'information, - soit l'élément majeur d'une campagne limitée dans le temps, en vue d'une sensibilisation précise - dans ce cas il faut qu'il soit massif. Les documents affichés auront davantage de chance d'être lus s'ils sont conçus spécialement en fonction de l'affichage et s'ils obéissent à ses règles, qui sont celles de la publicité et de la presse : - visualisation facile, - illustration,
- rédaction très simplifiée des messages (tout en veillant à ce qu'ils ne puissent pas être mal interprétés). Il faut savoir renouveler les documents avant qu'ils aient perdu leur impact. On peut aussi prévoir chaque semestre, ou chaque trimestre, le programme des thèmes qui feront l'objet d'un affichage. Le Journal lumineux Une forme originale d'affichage consiste à utiliser les lettres lumineuses défilant sur fond obscur, selon la technique en vigueur au centre des grandes villes où, au sommet des immeubles, des nouvelles passent « en continu ». C'est ce qu'a tenté depuis quelque temps PERNOD, dans la cafétéria de son établissement de Créteil, grâce à un appareil peu volumineux placé dans des endroits visibles (mais non au-dessus des portes, pour éviter les encombrements). On dispose, pour le texte, de 1 024 signes, ce qui peut donner un journal allant de une minute trente à trais minutes, suivant l'actualité. Les messages sont nécessairement ponctuels visiteurs attendus, commandes urgentes justifiant une accélération de la production, résultats économiques, nouvelles sportives, pourcentage de votants aux élections professionnelles (avec renvoi au tableau d'affichage pour les résultats proprement dits), etc.
c) Les tendances récentes Les communications électroniques sont définies comme constituant l’ensemble des informations diffusables informatiquement. Elles comprennent : - les formules Intranet : banque de données interne à l’ensemble offrant à l’exemple des serveurs Internet la possibilité d’échange et de dialogue ; - les messageries électroniques qui permettent d’adresser du courrier ou de simples messages à un ou plusieurs destinataires préalablement sélectionnés ; - les forums de discussion ou de travail de groupe. Ils permettent, moyennant l’utilisation d’un logiciel commun à plusieurs personnes, de travailler ensemble sur un même projet : gestion de projet, partage d’agenda, réunions communes… Il est usuel de distinguer les communications électroniques des supports écrits traditionnels. Deux nuances peuvent être apportées : - la communication électronique reste une communication écrite dont le support change. Le papier cède la place à l’écran, les principes rédactionnels évoluent ; la présentation formelle est moins essentielle, les phrases plus courtes et plus directes, les formules de politesse absentes ; - si le mode de diffusion est différent, à l’exception des messages brefs, la plupart du courrier électronique reçu par les entreprises est aussitôt imprimé en vue d’améliorer le confort de lecture. Les trois caractéristiques des communications électroniques Elles permettent l’interactivité. L’échange est instantané en raison de la vitesse de transmission. Dès sa réception, une information peut faire l’objet de commentaires, de modifications pour être retournée à l’expéditeur. Le courrier électronique est le seul outil offrant cet avantage. Elles ouvrent les trois fonctions de la communication interne. La communication peut s’effectuer de manière descendante lorsque la direction adresse un message à l’ensemble de ses salariés, à l’exemple des AGF où chacun reçoit quotidiennement un message de management de l’entreprise. Elle peut également s’effectuer de manière ascendante, ce qui est spécifiquement le cas des boites à idées électroniques et de l’ensemble des forum de discussion où il s’agit de faire passer des messages à la direction de l’entreprise. Enfin la communication peut s’établir latéralement puisqu’elle permet à chaque salarié de s’adresser via le réseau à un ensemble d’interlocuteurs qui y auront un intérêt quelconque. Cette communication latérale ouvre l’espace communication de l’entreprise mais nécessite une mise en place prudente en raison du risque de court-circuit de l’emplacement intermédiaire et de la saturation du réseau. Les conséquences pour l’entreprise Pour un coût réduit, particulièrement pour les entreprises hautement informatisées, la communication électronique offre les avantages d’instantanéité et d’interactivité. A l’inverse, elle risque de diminuer le dialogue direct en face à face par facilité d’envoi de messages. Au total les échanges peuvent d’intensifier quantitativement mais s’appauvrir qualitativement. La communication électronique rejaillira également sur les autres supports écrits et notamment sur le journal interne. Celui ci sera vraisemblablement amené à s’orienter sur les sujets de réflexion à long terme puisque les informations brèves et ponctuelles circuleront instantanément sur le réseau. De même, les grandes entreprises peuvent, via les banques de données, fournir aux responsables de communication interne de leurs implantations locales, les articles concernant l’activité du siège et permettre à ceux ci de les imprimer directement au sein de leurs propres journaux internes. Cela renforce l’image de proximité de l’entreprise avec toutefois un risque de dilution de l’image globale. La constitution et le fonctionnement des agences d’information interne sont facilités. Le courrier électronique permet d’adresser des messages instantanément à un nombre
illimité de correspondants pouvant être implantés dans une multitude de sites étrangers ; les banques de données mettent à la disposition de chaque salarié un ensemble d’informations nouvelles ; les travaux de groupe améliorent le dialogue et la coordination des activités. Certes la théorie de l’écrit électronique apparaît prometteuse. Il faudra néanmoins se méfier du mythe techniciste. L’outil ne peut crée à lui seul le dialogue dans l’entreprise, il dépend d’autres facteurs comme l’existence d’un réel projet d’entreprise, d’une culture commune, partagée, conviviale et dynamique. L’électronique peut renforcer la communication interne, elle ne peut s’y substituer.
d) Les autres moyens écrits Tract Description Tract analogue, dans sa présentation, aux tracts syndicaux, distribué sur les lieux de travail et permettant de faire connaître rapidement le point de vue de la direction à l'ensemble du personnel. Public L'ensemble du personnel. Eléments du coût Papier et impression. Avantages Information choc, instantanée. L"information atteint tout le personnel dès sa diffusion. Pas de temps morts. Fabrication simple. Il suffit d'une feuille ronéotypée ou tirée en offset ; pas de difficultés de mise en page ou d'impression. Distribution très facile, soit près des portes, soit dans les services, soit encore sur les pare-brise et dans les cars. Limites Peut court-circuiter les voies normales par lesquelles l'information doit passer (d'où la nécessité de prévenir directement la hiérarchie et le Comité d'entreprise). Souvent la hiérarchie n'apprécie pas d'être informée comme tout le monde et en même temps. La formule exclut pratiquement les nuances. D'où risque de mauvaise compréhension du message. Remarques Ce procédé convient spécialement pour l'information tactique, - les informations urgentes, - les informations trop longues pour être seulement affichées, ou qui doivent être « méditées » - les informations qui doivent atteindre tout le personnel. Il faut éviter de multiplier les tracts, et de leur donner un caractère trop polémique.
Compte-rendu de réunion Description Procès-verbal du Comité d'entreprise ou de la réunion des délégués du personnel, ou compte-rendu d'une réunion d'information, ou d'une réunion de travail. Utilisations possibles et public Diffusion d'éléments d'information aux participants à la réunion et à d'autres personnes que l'on souhaite informer (1). Avantages Document de référence précis et autorisé - puisqu'il aura été soumis à l'autorité compétente. Moyen d'information latérale, descendante et ascendante. Limites Risque de lenteur dans la procédure, si l'on est soucieux de perfectionnisme. Ne peut pas rendre toutes les nuances d'une discussion. Remarques Le compte-rendu est moyen d'information efficace s'il est rédigé clairement, de façon complète et objective, et s'il est acheminé rapidement vers ses destinataires. Pour pallier les inconvénients de la lenteur dans la rédaction du compte-rendu du Comité d'entreprise, certaines directions adressent à leurs cadres, dès le lendemain de la réunion, un compte-rendu officieux et succinct, comportant les principales décisions, en attendant la diffusion du procès-verbal officiel. La loi prévoit explicitement la rédaction d'un procès-verbal des délibérations du Comité d'entreprise (art. 17 de l'ordonnance du 22 février 1945), et sa communication au chef d'entreprise et aux membres du Comité. Bien qu'elle ne précise rien quant à la diffusion pour les autres membres du personnel, le procès-verbal est affiché dans de nombreuses entreprises, quand la direction en est d'accord. Certains comptes-rendus de réunions importantes peuvent faire l'objet d'un affichage ou d'une publication dans le journal d'entreprise, ou dans un bulletin spécialisé. (1) Les comptes rendus du Comité d'entreprise sont réservés en principe aux membres du Comité.
Enquête d'opinion Description Recherche systématique des aspirations du personnel par sondages extensifs ou échantillonnés. Utilisations possibles Diagnostic du climat de l'entreprise (attentes et motivations du personnel, sujets de satisfaction et d'insatisfaction, degré d'adhésion aux objectifs). Analyse d'un problème particulier (conditions de travail, style de commandement, besoins en formation, image de l'entreprise, etc...). Public Tout le personnel, ou seulement une catégorie (cadres, agents de maîtrise, employés, ouvriers, etc ). Eléments du coût Honoraires d'un conseil extérieur. Temps passé par les responsables de l'enquête. Temps passé par les personnes qui répondent à l'enquête (il peut s'agir de plusieurs heures, dans le cas d'interviews). Avantages Permet au personnel de s'exprimer. Permet de définir de façon plus précise les solutions les plus aptes à répondre aux problèmes découverts. Ces problèmes concernent toute la vie de l'entreprise, y compris l'information. Crée un climat de communication. Limites Coût de l'opération. L'enquête n'a pas une valeur scientifique absolue. Elle constitue simplement un moyen d'identifier les problèmes de l'entreprise. Entraîne une habitude de communication, et provoque des attentes qu'il ne faut pas décevoir. Remarques La réussite d'une enquête dépend de : - son opportunité, en fonction du climat de l'entreprise au moment où elle se déroule, et de ses besoins; - sa préparation (préparation technique et aussi préparation du personnel par l'intermédiaire de ses représentants et de la hiérarchie) ; - la garantie qui a été assurée à l'anonymat des questionnaires ; - la communication des résultats au personnel dans des délais suffisamment brefs (ceci est très important pour la « crédibilité » de l'enquête) ; - la volonté de la direction d'assurer le « suivi », de l'enquête en prenant des mesures concrètes en fonction des conclusions auxquelles on a abouti. En outre, l'enquête ne donnant qu'une image de l'entreprise à un moment donné, il est opportun de la renouveler régulièrement afin de s'assurer que l'on ne fait pas fausse route et que l'on travaille toujours sur des bases valables. L'enquête se fait, soit sous une forme orale, soit sous la forme d'un questionnaire écrit.
Dans ce dernier cas - qui convient plus particulièrement aux entreprises moyennes ou grandes - le processus est le suivant : 1. Constitution d'un groupe d'étude (comportant par exemple, des représentants de la direction générale, de l'encadrement, des syndicats), quia pour mission d'aider les spécialistes à faire coïncider les questions avec les préoccupations réelles du personnel de l'entreprise. Par sa composition, qui peut s'étendre à toutes les catégories de personnel, il fournira aussi une caution morale à l'opération, qui ne relèvera plus alors de la seule direction générale mais de tout le personnel, grâce à une participation générale qui enrichira l'enquête, facilitera son acceptation et celle des décisions qui seront prises par la suite. 2. Choix des spécialistes (extérieurs ou intérieurs à l'entreprise) qui serviront de conseillers techniques et travailleront en étroite collaboration avec l'encadrement, 3. Pré-enquête sur un échantillon représentatif (de 10 à 15 % de l'effectif), sous une forme écrite ou orale, 4. Mise au point du questionnaire définitif avec le groupe d'étude, Si on limite volontairement l'enquête, il est absolument nécessaire de le signaler clairement au départ. Ainsi on pourra en exclure la politique des rémunérations, pour ne pas empiéter sur un domaine qui relève des relations paritaires. 5. Information des représentants du personnel, 6. Information de l'ensemble du personnel sur les buts, les modalités de l'enquête et sur la date de publication des résultats, 7. Passation du questionnaire, 8. Codification et dépouillement mécanographique ou informatique, 9. Élaboration de la présentation des pourcentages, 10. Information de là direction sur les résultats, 11. Consolidation des résultats et choix des options, 12. Information de l'ensemble du personnel sur les résultats et les options, sous leur aspect statistique (il n'est pas nécessaire de diffuser l'analyse complète qui est faite de ces chiffres), 13. Information sur le suivi de l'enquête (décisions et dates d'application).
Bulletins spécialisés Description et publics Bulletins ou journaux d'entreprise s'adressant à une catégorie précise de personnel : cadres et ingénieurs, agents de maîtrise, techniciens, représentants, personnel itinérant, etc... Utilisations possibles Donner des informations plus orientées vers les préoccupations des lecteurs, et plus adaptées à leur niveau. Eléments du coût Les mêmes que ceux du journal d'entreprise, compte tenu que ces organes peuvent comporter moins de pages et avoir une présentation moins luxueuse - si c'est le cas pour le journal. Avantages Compléter les informations données par le journal s'adressant à l'ensemble du personnel. Marquer une considération spéciale pour une catégorie de personnel. Limites Peuvent donner l'impression d'une ségrégation. Mobilisent des rédacteurs, susceptibles d'écrire des articles documentés (généralement après enquête auprès des spécialistes). Remarques Dans une grande entreprise, des bulletins spécialisés - notamment pour l'encadrement sont presque une nécessité. Dans certaines sociétés le bulletin des cadres est aussi un instrument de dialogue où peuvent s'exprimer ceux qui le veulent sous forme de « tribunes libres ». Se souvenir qu'un bulletin destiné aux cadres doit contenir des articles documentés, ce qui ne veut pas dire ennuyeux (c'est tout simplement une autre forme de vulgarisation qu'il faut pratiquer, à l'usage d'un lecteur plus évolué). Les bulletins spécialisés peuvent être, en ce sens, un excellent complément de la formation technique, économique et sociale des lecteurs.
Questions à la direction Description Possibilité donnée à tout salarié de poser les questions de son choix à la direction de son entreprise, sous forme écrite, ou par téléphone. Les réponses peuvent être données, soit directement, par lettre, soit par l'intermédiaire du journal téléphoné ou du journal d'entreprise. Utilisations possibles Moyen de donner aux membres du personnel des informations sur les sujets qui les intéressent. Public Tout le personnel. Éléments du coût Temps passé par les personnes qui répondent et par le cordonnateur de l'opération. Moyens matériels utilisés pour répondre (lettre, journal téléphoné'). Avantages Informations descendantes données directement aux personnes intéressées et sur les sujets qu'elles proposent elles-mêmes. Suscite l'initiative des salariés pour chercher l'information (attitude active). Moyen précieux de connaître les sujets de préoccupation des hommes (par l'étude statistique des questions). Limites Risque de désintérêt de la part des salariés au bout d'un certain temps (si l'on ne donne pas des réponses rapides et précises, ou si l'on ne rappelle pas périodiquement l'existence de ce moyen). Remarques Ce moyen n'est qu'un complément d'autres procédures d'information (y compris d'information ascendante). Sa réussite dépend - de la crédibilité des réponses fournies (donc de l'ouverture d'esprit de la direction), - du respect rigoureux de l'anonymat des questions (par exemple par le recours à des formulaires que le coordonnateur recopiera sans préciser le nom du demandeur - avant de transmettre la question à la personne qui est chargée de répondre), - de la rapidité des réponses (de toute façon un accusé de réception doit être envoyé aussitôt la question reçue, si celle-ci est adressée sous la forme écrite).
3) Les moyens oraux L’oral est l’outil de communication interne le plus ancien. Il connaît actuellement un profond renouvellement qui le fait apparaître comme le plus efficace des moyens disponibles. Cette tendance s’explique d’abord par une saturation de l’écrit, chaque salarié reçoit quotidiennement de nombreuses informations sous forme écrite , qu’elles soient matérielles ou virtuelle. Or si l’écrit répond parfaitement à cette demande d’information, il ne peut pallier les exigences de cohésion sociale, d’identité culturelle, de motivation. Un fossé s’élargit ainsi entre la réception de multiples informations et l’impossibilité de les rendre cohérentes autour d’axes directeurs. Le décalage entraîne des effets pervers, contraires aux objectifs initiaux, puisque recevant un nombre important d’informations, le salarié tend à réagir en dénonçant un style de management purement linéaire et descendant. La revendication s’exerce alors pour réclamer une participation, un droit d’expression ailleurs que dans le cadre strictement légal ou par la voie des organisations syndicales. Si l’écrit procure l’information, l’oral en fournit le sens au travers du dialogue et de l’échange. L’individu adhère d’autant mieux à un projet qu’il a le sentiment d’avoir pu y contribuer. L’oral permet, de ce point de vue, une interactivité totale et immédiate. C’est ainsi que parallèlement à une certaine fascination envers les outils informatiques voire virtuels, la littérature managériale redécouvre les moyens issus du face à face et des notions comme management baladeur ou management de proximité tendent à apparaître. a) La communication de proximité Elle est constituée par l’ensemble des échanges qui s’opèrent localement sur le lieu de l’activité professionnelle du salarié. Ces rencontres peuvent s’effectuer au niveau du management direct (encadrement) mais également par le top management de l’entreprise dans le cadre de visites spontanées ou planifiées sur le terrain. Cette présence physique est importante à trois titres : - l’écoute : permettre au management de mesurer le climat social sans l’intermédiaire des études et sans le filtre de la reformulation opérée par la DRH ; - la diffusion des messages : faciliter l’expression des directives, celles-ci sont d’autant mieux reçues qu’elles auront été adressées directement vers le salarié ; - le symbole : la présence physique des managers sur le terrain opère comme une marque de respect et de valorisation du salarié. A défaut, l’absence risque d’engendrer des rumeurs dont l’intensité négative varie selon le niveau du climat social de l’entreprise. Un climat social sain autorise l’absence de présence managériale forte, un climat négatif ne peut que se dégrader davantage.
Information de contact Description Présence consciente et organisée du responsable parmi ses collaborateurs. Occasions possibles Tour d’atelier du directeur. Visites systématiques et planifiées dans les services. Célébration d’événements. Public Tout le personnel. Eléments du coût Temps passé. Avantages Communication directe et spontanée. Simplification des rapports. Moyen d’information ascendante et descendante. Limites La spontanéité n’est pas toujours totale et, par conséquent, l’information ascendante pas toujours complète (notamment en ce qui concerne le climat social) Risque de donner à la hiérarchie l’impression d’un court-circuitage. Remarques Ces procédés conviennent tout particulièrement aux petites unités – où elles sont de pratique courante. Ils peuvent être adaptés à des entreprises plus grandes, peut être sous d’autres formes (séminaire résidentiel à l’extérieur pour les cadres, dîners avec les collaborateurs et leurs conjoints, etc…)
Entretien individuel Description Conversation formalisée à deux, ou en nombre très restreint, d’un cadre avec un de ses subordonnées. Utilisations possibles Les occasions d’entretien correspondent aux étapes de la vie d’un salarié dans son entreprise : • Accueil • Changement de poste ou de promotion • Evaluation périodique • Départ Public Tous les membres du personnel (même si cette procédure est, pour le moment, surtout appliquée aux cadres). Eléments du coût Temps passé. Avantages Communication directe, fondée sur le dialogue. Possibilité de nuancer les messages. Possibilité de provoquer une information en retour pour s’assurer que l’on a été bien compris. Occasion de recueillir une information ascendante, non seulement sur les préoccupations de la personne considérée, mais aussi sur celles de son entourage professionnel. Limites Prend beaucoup de temps. Apparaît comme une contrainte à bien des supérieurs hiérarchiques, qui ont tendance à bâcler l’entretien. L’entretien d’évaluation peut susciter des réactions négatives chez ceux qui doivent s’y soumettre, dans la mesure où il est lié à un système de notation rigide. Remarques Les différentes formes d’entretien, notamment l’entretien d’évaluation et l’entretien de départ, fournissent des indications très précieuses à une direction sur la perception que les salariés ont de l’entreprise. L’entretien d’accueil et l’entretien de changement de poste sont des occasions exceptionnelles d’information descendante précise et adaptée à l’interlocuteur. Bien que ces entretiens soient « formalisés » par définition – à la différence des autres occasions de rencontre dans le travail quotidien – il est bon de leur enlever toute solennité, de façon à rendre le subordonné plus confiant. On voit par là que la valeur de l’entretien est fonction de la qualité des rapports hiérarchiques dans l’entreprise ou dans le service considéré. Pour l’entretien d’évaluation, la tendance est de faire de plus en plus participer l’intéressé à sa propre évaluation, ce qui élimine l’aspect désagréable de la notation. Un bon système de notation doit déboucher sur une information réciproque. « Quand il n’y a pas notation ou appréciation, c’est à dire entretien annuel obligatoire entre salarié et un supérieur hiérarchique, le salarié peut être persuadé que tout va bien, qu’il exécute normalement sa tâche, exerce sa responsabilité, alors qu’en fait il n’en est rien : si, un jour, une difficulté grave survient, le salarié ne comprendra pas l’attitude de la hiérarchie à son égard et sera ulcéré. Au contraire, si l’entretien a fait ressortir certains éléments,
(…) un ajustement pourra se faire car (…) le salarié va réagir à ce que l’on affirmera penser de lui, et une série de mises au point se fera, même si toutes les notations ou appréciations ne sont pas acceptées par le salarié » (Philippe SUET)
Réunion d'information Description Réunion permettant à un certain nombre de membres de l'entreprise d'écouter une communication de la direction, ou d'un agent d'encadrement, et de lui poser des questions. La réunion d'information ne doit pas être confondue avec la réunion de travail, ni avec les réunions de commissions ou de groupes de travail ni avec les conférences. Utilisations possibles Communication et transmission d'information concernant l'entreprise, ou un service particulier, ou une catégorie de personnel déterminée. Public Tout le personnel peut être concerné par des réunions, soit générales, soit limitées à une catégorie. C'est ainsi que l'on peut avoir - des réunions d'information de la maîtrise, articulées ou non à celles des cadres, - des réunions tenues par les agents de maîtrise pour les ouvriers qui dépendent d'eux, - des réunions pour tout ou partie d'un service, - des réunions inter-services, ou tous niveaux hiérarchiques confondus. Eléments du coût Temps passé. Aides visuelles. Impression du compte-rendu. Avantages Grâce à la procédure orale, qui permet des questions et des suggestions en retour, l'information s'accompagne d'une communication véritable avec les récepteurs. Souplesse, rapidité et simultanéité. Adaptation du message à l'auditoire. Moyen éventuel de décloisonnement latéral. Moyen de valoriser les responsables hiérarchiques à tous les échelons. Limites Risques de déformation du message, dans le cas de réunions en cascade, si l'on n'en contrôle pas la circulation. Risque d'une absence de réactions de l'auditoire, s'il n'est pas habitué à la communication, ou si la rigidité des rapports hiérarchiques bloque celle-ci (ou encore s'il n'a pas reçu la formation nécessaire pour bien comprendre ce qui lui est dit). Remarques Les réunions peuvent porter sur tout ce qui touche à la vie de l'entreprise - fonctionnement et organisation, - annonce d'un changement, d'un nouveau produit ou d'une nouvelle technique, - exposé des résultats, - questions sociales, - compte-rendu d'une autre réunion (réunion à un niveau supérieur, réunion du Comité d'entreprise, etc.). Elles peuvent être conçues isolément, ou articulées les unes aux autres, de façon à faire circuler une information à travers la hiérarchie.
Elles peuvent être occasionnelles (annonce d'un événement) ou périodiques (réunions de cadres, d'agents de maîtrise, etc.). Pour s'assurer de la réussite d'une réunion, il convient de ne convoquer que les personnes intéressées par le sujet, de prévenir les participants de ce qui va être traité, de s'assigner un but précis, et si possible unique, de prévoir un compte-rendu écrit, dont on s'assurera de la fidélité, et que l'on transmettra rapidement aux intéressés, de fixer une heure limite raisonnable pour la terminer, de consacrer le temps nécessaire au dialogue (ce qui est une manière de le favoriser). Dans les réunions en cascade, la présence d'un membre de la direction modifie le climat de la réunion (qui devient moins libre) mais permet, en revanche, un contrôle plus rigoureux de l'information transmise. Ce procédé convient à la communication de messages importants de la direction.
b) La gestion des réunions Premier outil de communication interne, pratiqué par la quasi-totalité des entreprises françaises, la réunion est l’outil le plus utilisé tout en étant le plus critiqué. Il est constaté qu’un cadre passe plus de la moitié de son temps de travail en réunion et cette part peut s’accroître considérablement selon le type d’activité et la place du cadre dans l’organigramme de l’entreprise. La réunion est l’outil le plus vilipendé en interne et pourtant sa fréquence continue de s’accroître malgré les possibilités offertes par les moyens technologiques comme la télé-réunion ou la visioconférence. Les réunions de services Les outils de communication Même si elles ne sont pas, stricto sensu, des outils de communication interne puisque leur finalité première réside dans l’échange d’informations techniques en vue d’un objectif d’atteinte des résultats, les réunions de service restent un outil essentiel de communication, ne serait ce qu’eu égard à leur importance quotidienne. La réunion de service répond à un étrange paradoxe : la quasi – totalité des salariés et plus particulièrement des cadres se plaignent de la « réunionnite », c’est à dire du temps considéré comme perdu par les répétitions des réunions, alors que dans le même temps, ils se montrent prêts à toutes les manœuvres pour intégrer une réunion à laquelle ils n’auraient pas été conviés. La réunion est donc un lieu de travail et d’échange, c’est aussi un lieu de pouvoir et de reconnaissance ce qui explique l’inertie dont elle fait l’objet. Dix conseils pour des réunions efficaces 1. S’interroger sur la finalité : la réunion est elle utile ? Ma présence est elle indispensable ? 2. Les participants connaissent ils l’objectif ? 3. L’ordre du jour a-t-il été communiqué à chacun ? 4. Les participants ont-ils eu le temps de préparer la réunion ? 5. La salle est-elle adaptée ? 6. L’animateur et le responsable du compte rendu de la réunion ont-ils été désignés ? 7. L’horaire est-il correctement maîtrisé (début et fin de la réunion) ? 8. L’expression de chacun a-t-elle pu être formulée ? 9. Les décisions majeures peuvent-elles être synthétisées en fin de réunion ? 10. Le compte rendu peut il être rapidement diffusé aux participants et à mes collaborateurs ? Place de la réunion dans le dispositif de la communication interne La réunion est un lieu d’échange à deux titres : - directement, par les débats entre participants, elle permet une circulation d’information et favorise le décloisonnement entre service ; - indirectement, parce que, en dehors du cercle des participants, il importe d’informer non seulement le management supérieur, mais également les subordonnés. A moins d’informations confidentielles, il est conseillé de diffuser le compte rendu aux membres de son équipe. A défaut , ceux-ci auront l’impression que leur chef est constamment « en réunion » sans la compréhension des finalités. La construction d’un esprit d’équipe passe par ces modalités simples mais efficaces. Les réunions inter-services La réunion inter-services est une technique encore peu répandue malgré ses avantages de simplicité et d’efficacité. Elle a pour objectif de permettre la rencontre entre différents services de l’entreprise sur une base de flexibilité et de décloisonnement. Elle se présente sous deux formes.
La rencontre inter-services Il s’agit ici de réunions entre l’ensemble des membres d’un nombre réduit de services de l’entreprise : par exemple, entre le servie comptable et le service commercial ou entre le service travaux et le service du personnel. L’idéal est que l’ensemble ne comprenne pas plus de 20 à 30 personnes de manière à ce que chacun puisse rapidement se présenter et décrire son activité. Ces réunions d’une durée de deux ou trois heures permettent de mieux connaître les activités d’autres personnes de l’entreprise ainsi que les enjeux t contraintes de différents services. Elles bénéficient d’un attrait interne dû aux perspectives relationnelles induites et au décloisonnement recherché. Elles ne nécessitent aucune préparation spéciale ni aucun matériel particulier, à l’exception d’une salle de réunions et d’un ordre du jour restreint laissant une place suffisante à la convivialité et aux échanges entre participants. Les seuls inconvénients de ce type de rencontre sont qu’elle peut apparaître comme une modalité supplémentaire de réunion, ce risque est toutefois limité en raison d’une forte attente interne et de la diffusion, organisée ou non, des résultats en termes de satisfaction d’expériences similaires au sein d’autres services. La porte ouverte interne Elle se pratique sur le même modèle qu la rencontre inter-services mais à une échelle plus importante et de manière plus organisée. Elle est issue des journées portes ouvertes classiques avec la différence que le public invité est le personnel de l’entreprise. Plusieurs modalités sont ici envisageables en fonction du niveau d’organisation conféré à l’évènement. La porte ouverte peut se pratiquer de manière individuelle en permettant à chaque salarié de se voir présenter différentes activités, ou collectivement à l’exemple d’une série de petites réunions inter-services. La porte ouverte nécessite une organisation plus importante, elle est également plus onéreuse et risque d’apparaître artificielle à moins qu’elle n’ait été préparée suffisamment en amont au sein d’un projet participatif. Ces modalités restent à conseiller fortement lorsqu’elles s’appuient sur la convivialité et la participation des salariés. Basée sur une forte attente de connaissance des activités d’autres services, la réunion inter-services apporte une réponse concrète axée sur la valorisation des activités de chacun. Par le relationnel qu’elle renforce entre chacun, elle constitue un des meilleurs outils d’information et de cohésion au service d’une même culture d’entreprise. L’exploitation des évènements internes En dehors des supports classiques, la réalité de la communication interne dans l’entreprise est composée d’une multitude d’événements fréquemment déconnectés de leurs objectifs : pot de départ à la retraite ou mutation d’un collaborateur, obtention d’un important contrat commercial, vœux annuels du président de l’entreprise, etc. Ces situations constituent pourtant d’excellentes occasions pour relayer un message ou favoriser les rencontres internes à condition de respecter certains principes. - Le recensement préalable de l’ensemble des occasions permet de les planifier afin d’obtenir les participants désirés et notamment le chef d’entreprise dont l’image ne peut que bénéficier de l’événement festif. En parallèle aux évènements prévisibles (départ en retraite), l’entreprise peut, par elle-même, créer des occasions de rencontres autour de réussites. Il est essentiel de pouvoir jalonner des succès par des manifestations internes destinées à entretenir la motivation des salariés. Ces techniques peuvent être ciblées sur l’équipe ou le service au travers des incentives. Il s’agit de féliciter les promoteurs d’une réussite quelconque par un cadeau particulier, fréquemment un voyage. Il convient toutefois d’être prudent afin de ne pas démotiver les salariés ne prenant pas part au challenge, service administratif par exemple, et d’obtenir un résultat inverse basé sur la perception d’une entreprise à deux vitesses. - L’adaptation des discours est un exercice délicat qui incombe souvent au responsable de la communication interne. Il s’agit de concilier le commentaire d’un événement, notamment le départ d’un collaborateur, avec un message au personnel de l’entreprise. Ce dernier doit être en filigrane du discours, par exemple en insistant sur quelques
qualités fondamentales pour la réussite de l’entreprise : l’esprit d’équipe, la puissance de travail, l’honnêteté, etc.
c) Les relais techniques Journal téléphoné Description Bulletin sonore d'information préenregistré sur répondeur automatique (bande magnétique ou disque) et renouvelable périodiquement. A l'intérieur d'un établissement le journal peut être appelé depuis n'importe quel poste. De l'extérieur on peut l'obtenir en demandant le numéro qui lui est attribué. Utilisations possibles Diffusion instantanée de nouvelles brèves concernant la vie de la société et les questions sociales. Public Tous les membres du personnel qui veulent l'écouter, et seulement ceux-là. Éléments du coût Achat de l'installation (un répondeur téléphonique sur disque ou sur bande magnétique, l'installation téléphonique adéquate). Temps passé. Avantages Mise à la disposition du personnel d'informations qu'il ira chercher s'il en a le désir (attitude active). Diffusion instantanée. Possibilité de renouvellement fréquent, sans manœuvres compliquées. Le compteur permet de mesurer l'intérêt du personnel pour l'information. Limites La brièveté des nouvelles empêche d'y introduire des nuances. Informations à sens unique (sauf si les informations sont des réponses à des questions). L'information n'est diffusée qu'à un nombre limité de personnes (surtout su Siège). Remarques Complément utile des autres moyens, auxquels il peut d'ailleurs renvoyer : affichage, journal d'entreprise, journal télévisé. On peut afficher en différents points de l'entreprise le texte du bulletin actuellement diffusé, ou de la semaine précédente. Les messages doivent être brefs - du type d'INF 1 - , bien qu'on puisse envisager de diffuser de temps à autre de courtes interviews, ou un extrait d'une déclaration. Il faut les renouveler fréquemment (une fois ou deux par semaine). Sujets possibles - renseignements pratiques d'ordre social. décisions du Comité d'entreprise. session de formation. annonce d'une réunion d'information. visiteurs prévus dans la semaine. signature d'un contrat. lancement d'un nouveau produit. informations économiques. ouverture d'une usine. résultats commerciaux.
- promotions individuelles, décorations. - résultats de l'équipe sportive. Le journal téléphoné présente davantage d'intérêt pour les auditeurs potentiels s'il est constitué de réponses de la direction à des questions posées par le personnel.
La téléconférence Le couplage des techniques modernes de transmission et de celles de l'audiovisuel permet de tenir des réunions avec des interlocuteurs qui se trouvent à des distances plus ou moins grandes de l'animateur. La Direction des Télécommunications met ce service à la disposition des entreprises sous deux formes : l'audioconférence et la visioconférence. 1. L'audioconférence Elle permet seulement la diffusion simultanée des voix, entre des studios équipés du matériel nécessaire et convenablement isolés (de façon à réduire la réflexion des sons et à supprimer l'effet Larsen). Les éléments de base de l'installation comprennent une table de téléconférence équipée de six micros et d'un haut-parleur, et d'un coffret électronique qui assure les fonctions de distribution de la parole. Il peut y avoir deux personnes par micro, ce qui porte le nombre total des participants à douze. Chaque participant a devant lui une plaquette comportant sept voyants lumineux, un rouge et six verts signalant personnellement chaque interlocuteur : • un voyant rouge s'allume dès qu'il prend la parole, lui confirmant ainsi qu'il est entendu. • six voyants verts identifient chaque interlocuteur de l'autre studio. Tous les micros et haut-parleurs des tables en relation sont actifs en permanence et permettent à chacun d'intervenir en cours de discussion sans aucune manipulation. D'utilisation simple, ce système ne nécessite pas la présence d'un technicien. 2. La visioconférence Elle permet de retransmettre le son et l'image des participants, ainsi que des documents que ceux-ci peuvent faire intervenir dans le circuit, ou encore des dessins ou des lettres qu'ils tracent sur des tablettes d'écriture et qui apparaissent sur les écrans. Le studio, isolé et équipé spécialement, peut accueillir quatre participants. L'équipement comprend quatre caméras vidéo, un écran de contrôle, une régie automatique de communication, un dispositif de codage des images et un haut-parleur. Chaque interlocuteur dispose d'une caméra, d'un récepteur d'images, d'un microphone et d'un haut-parleur. Le fonctionnement de la régie est entièrement automatique et ne nécessite donc pas l'intervention d'un opérateur. Cette régie permet à chaque participant d'apparaître sur les écrans de ses interlocuteurs dès qu'il prend la parole. Simultanément sur son propre écran il continue de recevoir l'image du dernier intervenant. * * * Les avantages de la télécommunication sont évidents : elle permet d'accélérer les prises de décision en réunissant rapidement les personnes compétentes sans avoir à les déplacer. Les liaisons peuvent s'effectuer entre des studios privés (installés par la filiale des Télécommunications : France Câbles et Radio), ou entre télé-centres publics (le réseau est appelé à couvrir toute la France), ou encore entre télé-centres publics et studios privés. On peut aussi mettre en relation plusieurs studios, dans une multi-conférence (cas des entreprises dont les établissements sont répartis en Plusieurs points du territoire). Enfin la vidéotransmission (par câbles ou faisceaux hertziens) permet de toucher plusieurs millions de personnes à partir d'une salle ou d'un studio.
Film d'information Description Court-métrage présentant les activités de l'entreprise, ou une par d'entre elles, ou un problème spécifique. Utilisations possibles Faire connaître l'entreprise, sous ses différents aspects. Sensibiliser à un problème précis (vente, organisation, relations sociales). Public Tout ou partie du personnel. Eléments du coût Le prix de revient d'un film est très variable. Certains films exigent des déplacements, un matériel important, nombreux techniciens, la location de studios... Les postes du devis sont les suivants : 1. Personnel (équipe technique) 2. Charges sociales : 40 % du poste personnel 3. Matériel technique (en location) 4. Laboratoire 5. Photographes 6. Pellicules 7. Décorateur 8. Assurance (personnel, matériel, pellicule) 9. Droits musicaux 10. Frais de déplacement 11. Frais généraux et honoraires de la société de production. (l'importance de chacun de ces postes varie selon la nature du film) Avantages Intérêt de l'image animée : le film donne une vision à la fois concrète et synthétique de l'entreprise, permettant à chacun de situer son propre travail dans l'ensemble (ceci est particulièrement utile dans entreprises de grande dimension ou dans les groupes). Le film expose un sujet complet, en un temps limité, avec plus de force et d'efficacité que n'importe quel autre media. II y a conservation par le souvenir de ce qui a été vu et entendu. Relative facilité de diffusion. Limites Le délai de production du film peut diminuer l'efficacité du message. Il ne peut donc être utilisé pour suivre de près l'actualité: Le but du film d'information n'est pas de vendre ou d'argumenter, mais de sensibiliser ; ses éléments informatifs sont choisis en fonction d'objectifs que l'entreprise souhaite atteindre. Le film peut aider efficacement à la formation professionnelle et à l'information du personnel. Le film doit être conçu en fonction des éléments suivants - Quel est le public à toucher ? - Quel message doit-on lui transmettre ? - Comment le film sera-t-il diffusé de façon à pouvoir être effectivement vu des publics pour lesquels il a été conçu ? - Le film est-il vraiment le moyen le plus efficace eu égard à l'investissement consenti ?
Remarques La durée d'un film n'étant pas proportionnelle à l'importance de l'entreprise, son contenu varie selon qu'il s'agit, par exemple, d'une petite unité (où l'on pourra faire comprendre l'ensemble des activités qu'un collaborateur a l'occasion de voir se réaliser) ou d'un groupe (pour lequel seul un survol est possible). Le film a son langage propre, qui fait intervenir à la fois l'image (qui est prédominante), le son et le texte du commentaire. Il restitue la vie par la durée. En aucun cas il ne doit donner l'impression d'une « conférence filmée ». Ceci obligera, la plupart du temps, à faire des choix dans ce qu'on veut dire, pour ne retenir que l'essentiel. On évitera aussi les accents excessivement triomphalistes dans le commentaire, lesquels (souvent accentués par le ton du speaker) apparaissent de plus en plus déplacés au public actuel, en particulier au personnel de l'entreprise.
Journal télévisé Description Diffusion, à l'aide de bandes magnétiques, de séquences tournées à l'intérieur de l'entreprise. L'équipement nécessaire consiste en une installation de prise de vues permettant des enregistrements sur place ou des reportages à l'extérieur (au moins une caméra et un magnétoscope) et un certain nombre de lecteurs et de récepteurs de télévision installés là où l'on veut diffuser les séquences. On peut aussi se limiter, pour la diffusion, à un matériel de lecture léger que l'on déplace dais les établissements ou les services. Les lecteurs peuvent être soit des magnétoscopes ordinaires, soit des lecteurs de vidéocassettes. On peut envisager aussi la télédistribution par câbles. Public Tout ou partie du personnel. Utilisations possibles Communications de la direction. Journal télévisé (avec reportages et interviews). Éléments du coût Achat du matériel (il peut aussi être loué). Temps passé par les réalisateurs, Temps passé par le personnel (si les projections se font pendant les heures de travail). Avantages Information rapide. Caractère de « document ». Le public est déjà familiarisé avec ce moyen d'expression grâce à la télévision. Limites La télévision n'est pas le cinéma ; elle réclame un autre langage que le film. Sa réalisation devra donc être confiée à des professionnels, soit à l'intérieur, soit à l'extérieur de l'entreprise. Remarques I1 faut toujours chercher à tout illustrer, même les interviews et les déclarations (c'est ce à quoi nous habitue la télévision). I1 est difficile de supporter longtemps la vue d'un personnage parlant seul face à la caméra. Si de telles séquences sont nécessaires, elles doivent être courtes, et coupées par d'autres plans (au moins des dessins, des graphiques « parlants », des photos, etc ...). Après un début d'engouement, il y a quelques années puis une retombée dans l'oubli, un certain nombre d'entreprises sont venues à ce moyen de diffusion, certaines pour leur réseau de vente, d'autres pour l'ensemble du personnel. Il ne s'agit pas toujours de magazines réguliers, mais parfois de numéros spéciaux (« dossiers ») ou d'opérations ponctuelles. Le développement des cassettes-vidéo et des vidéo-disques va permettre, au cours des prochaines années, un nouveau départ des magazines télévisés, réalisés avec des matériels beaucoup moins lourds et beaucoup moins onéreux que ceux qui étaient connus jusqu'à présent.
Visite de l'entreprise (ou journée « portes ouvertes ») Description Visite guidée des bureaux ou des ateliers organisée par l'entreprise, pour les membres du personnel et pour leurs familles. Utilisations possibles Faire mieux connaître aux salariés leur entreprise et, notamment, les autres services que le leur (à leur arrivée dans l'entreprise, ou beaucoup plus tard). Faire connaître aux familles des membres du personnel le milieu de travail de ceux-ci. Public Tout le personnel (plus les familles et, éventuellement, le public extérieur). Eléments du coût Les heures consacrées à la préparation et à la visite elle-même (si une usine est en fonctionnement, il faut payer les ouvriers qui sont à leur poste). Le matériel de signalisation et d'affichage. Le vin d'honneur (ou les rafraîchissements) et le cadeau remis à la fin, s'il y a lieu. Avantages Le fait de travailler ensemble à l'organisation d'une visite renforce la cohésion entre les membres du personnel, et favorise le décloisonnement entre les services. Valorisation du travail de chacun à ses propres yeux, et aux yeux de son entourage. Limites Opération de longue haleine, nécessitant une très soigneuse préparation. Ce que l'on montre n'a pas besoin d'être d'un intérêt exceptionnel. Néanmoins, il vaut mieux ne pas tenter l'expérience si les locaux sont vétustes ou si les conditions de travail peuvent prêter à critique. Remarques Il bon d'associer le plus possible le personnel à l'organisation (peut-être en la lui confiant entièrement). Il est fondamental que les ateliers ou les services de l'entreprise fonctionnent au moment des visites (ou qu'au moins certaines machines soient en marche). Chacun doit pouvoir répondre aux questions qui sont susceptibles de lui être posées, sur son travail, sur son service, ou sur l'entreprise. Pour cela, on remettra à tous un aidemémoire écrit. Soigner la présentation, en prévoyant des itinéraires fléchés, des panneaux explicatifs très visibles (comportant par exemple le coût d'une machine, son rôle, ses capacités), des plans, des maquettes, des modes de mise en valeur des produits, etc... Les visites peuvent être organisées par petits groupes ou en libre-service. Le chef d'entreprise ou un membre de la direction doit accueillir les visiteurs et faire un court exposé d'introduction, dans lequel les messages économiques et la mise en valeur du rôle des hommes, à tous les échelons, auront plus d'importance que les descriptions techniques.
d) Les autres moyens oraux Messages par haut-parleurs Description Diffusion par un système de sonorisation de flashes d'information dans les ateliers, au moment des pauses. Utilisations possibles Messages d'ordre pratique, concernant, par exemple, la sécurité, des nouvelles sociales, l'annonce des visiteurs de la journée, l'annonce d'une réunion, de modifications d'horaires, d'une nouvelle importante, etc... Public Le personnel des ateliers. Éléments du coût - lecteur de cassette pour la musique, micro et amplificateur, réseau de haut-parleurs, cassettes musicales pour les « indicatifs » et pour les musiques d'ambiance, droits d'auteur à la SACEM. Avantages Information instantanée d'un grand nombre de personnes, Simplicité. Souplesse d'utilisation, qui permet de coller à l'actualité (on peut renouveler les flashes plusieurs fois par jour). Limites C'est un moyen « subi », qui ne permet pas le dialogue. A ce titre il peut être accueilli comme une intrusion dans la vie des personnes. Les messages ne sont pas toujours audibles de partout. Remarques En raison des risques de rejet, ce procédé doit être utilisé avec modération. Les informations données doivent être strictement neutres, de par leur nature. Ce n’est pas, en particulier, le véhicule approprié pour la diffusion de « messages de la direction », à caractère général. On peut faire précéder les messages d’un indicatif musical. Les nouvelles doivent intéresser tout le monde.
Déjeuner d'information Description Déjeuners réunissant un groupe de membres du personnel autour du chef d'entreprise. Utilisations possibles Déjeuners, sans autre thème prévu que des échanges sur la vie de l'entreprise. Publics Cadres ou, au contraire, plusieurs niveaux hiérarchiques confondus. Eléments du coût II peut être opportun de faire venir au siège des groupes de personnes, ou de prévoir, au contraire des déplacements du chef d'entreprise en dehors de la ville où se trouve le siège social. Avantages Ressenti comme un geste de considération du chef d'entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs. Occasion d'information ascendante (connaissance des préoccupations du personnel) et descendante (connaissance des projets d'avenir, des raisons de certaines décisions de la direction). Limites Disponibilité de temps du directeur. Remarques Le chef d'entreprise peut recevoir régulièrement (par exemple une fois par mois) ses collaborateurs. Il peut aussi recevoir systématiquement les cadres récemment engagés.
Conférence Description Exposé d'un sujet, par un cadre de l'entreprise, ou par une personnalité extérieure (la plupart du temps on prévoit un temps pour les questions). Utilisations possibles Sujets de culture générale ou questions en rapport avec la vie professionnelle. Public L'ensemble du personnel, ou un groupe susceptible d'être intéressé par une question particulière. Eléments du coût Temps passé, si la conférence est faite pendant les heures de travail. Frais de voyage et honoraires d'un conférencier extérieur. Avantages Elargissement de la culture générale des membres de l'entreprise. Complément de la formation professionnelle. Limites Difficulté de convaincre les salariés de rester après les heures de travail. Remarques Les conférences peuvent être faites à l'issue d'un dîner, auquel sont invitées les épouses. Dans ce cas l'exposé liminaire doit être bref, de façon à laisser une large place aux questions. Ne pas confondre avec les déjeuners d'information du chef d'entreprise.
Commissions et groupes d'étude Description Réunion de certains membres du personnel pour étudier en commun un problème précis. Un groupe de travail a une durée d'existence limitée. Une commission est une institution stable, dont la compétence est généralement plus large. Utilisations possibles Recherche de solutions à un problème technique, commercial, d'organisation, social, etc... Les commissions et groupes d'étude sont plus des moyens de participation et des occasions de communications latérales, que des véhicules de l'information verticale. Les commissions peuvent être organisées dans le cadre du Comité d'entreprise. Certaines sont obligatoires (par exemple : la commission de primes ou de participation dans les entreprises qui ont signé des accords d'intéressement au titre des ordonnances de 1959 et de 1967, la commission de la formation et la commission des conditions de travail, dans les entreprises de plus de 300 salariés). Public La participation aux commissions et groupes de travail ne concerne directement qu'un nombre limité de personnes, mais les décisions qui y sont prises doivent faire l'objet d'une information à tout le personnel. Eléments du coût Temps passé (non obligatoirement rémunéré pour les personnes extérieures au Comité, dans le cas de commissions du Comité). Avantages Appel à la responsabilité personnelle et incitation à la créativité. Occasion de communications latérales. La solution des problèmes est élaborée par les salariés eux-mêmes. Moyen de sensibilisation des participants aux problèmes concrets de la gestion de l'entreprise (économiques, 'commerciaux, organisationnels, sociaux) par la mise en évidence de l'interaction des décisions. Limites Institutions inefficaces et même dangereuses, si la direction, ou les divers responsables hiérarchiques, ne sont pas décidés à tenir compte des suggestions faites. Remarques Pour assurer le bon fonctionnement de telles procédures, il convient - de s'assurer non seulement de l'assentiment mais aussi de la coopération de la direction et du service du personnel ; - d'assigner aux groupes ou commissions des missions précises, en en fixant soigneusement les limites ; - de veiller à la composition des groupes et à leur taille, de façon à ce qu'ils soient en mesure de fournir un travail efficace ; - de compléter, au besoin, la formation des membres du groupe sur les sujets de leur compétence ; - de fixer une périodicité aux réunions et de la faire respecter ; - de faire participer à ces réunions des représentants élus du personnel (au cas où les commissions ne seraient pas instituées dais le cadre du Comité d'entreprise) ; - de prévoir une large information du personnel sur les activités et commissions.
4) Les moyens combinés a) Accueil d’un nouveau salarié Procédure d'accueil • Description Combinaison de différents moyens destinés à familiariser le salarié avec l'entreprise et avec le service dans lequel il sera amené à travailler. • Utilisations possibles Moyen d'information descendante et latérale. • Public Tout nouvel embauché (avec une différenciation des procédures pour les cadres et les agents de maîtrise et pour le personnel d'exécution ) • Éléments du coût Temps passé. Documents remis. Documents audiovisuels. • Avantages Rapprocher l'homme de la production en lui faisant comprend les rouages et le fonctionnement de l'entreprise dans laquelle il va s'insérer. Jeter les bases d'un décloisonnement, par la présentation des autres services et de leurs responsables. Procédure personnalisée, adaptée aux besoins des salariés. • Limites S'il y a un important turn-over, la contrainte de temps pour les responsables risque d'être lourde. • Remarques La combinaison des moyens oraux, écrits et audiovisuels donne à l'accueil un caractère à la fois complet et solennisé, utile à la bonne intégration du salarié dans l'entreprise. Si les embauches ne sont pas groupées, on peut attendre qu'un groupe suffisant de salariés soit entré dans l'entreprise pour organiser les réunions d'accueil. Il faudra alors prévoir un entretien avec le chef du personnel et avec le chef de service dés les premiers jours de travail. Dans ce cas on ne retardera pas excessivement la réunion d'accueil. • Eléments possibles d'une procédure d'accueil 1. Réception par le chef du personnel. 2. Réunion de présentation générale de l'entreprise (avec exposés du directeur - ou du chef du personnel) et des chefs de service, film, ou montage audiovisuel. 3. Remise de documents (livrets d'accueil , plaquettes de relations publiques, journal d'entreprise , etc ...). 4. Visite des services et ateliers (ou stage tournant pour les cadres). 5. Présentation des services sociaux, du restaurant d'entreprise, du service médical. 6. Entretien avec le chef de service. 7. Présentation au supérieur direct. 8. Parrainage par un ancien.
Matériel d'accueil • Description Livret, dossier ou agenda remis à tout nouvel embauché pour lui permettre de se familiariser avec l'entreprise, de comprendre ce qu'elle fait, de situer les hommes qui y travaillent, de connaître les diverses structures auxquelles il aura à faire appel, et d'être rapidement en possession de nombreux renseignements pratiques sur sa vie quotidienne de salarié et sur son statut. Parmi les points élaborés généralement par le matériel d'accueil figurent - l'histoire, l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise, - la description de ses activités ou de ses produits, - le règlement intérieur et les consignes de sécurité, - les avantages sociaux (régimes de retraite, de prévoyance, oeuvres sociales). On peut prévoir des éditions spéciales pour les cadres, les agents de maîtrise, les ouvriers et les employés. • Avantages Fournir un document de référence auquel on pourra se reporter si l'on n'a pas retenu toutes les indications données oralement. Souplesse de la présentation (de la plus simple à la plus luxueuse). • Limites Nécessité de fréquentes mises à jour pour tenir compte des modifications qui peuvent intervenir dans l'organisation de l'entreprise, dans le statut social des salariés, etc... Cette mise à jour peut se faire par l'édition de feuilles mobiles à placer dans une reliure ou à encarter dans le livret, par une réédition périodique, ou par une édition spéciale du journal d'entreprise. Ceci peut amener à un prix de revient assez élevé. • Remarques Le matériel d'accueil n'est qu'un élément d'une procédure d'accueil. Il est en soi trop impersonnel pour en tenir lieu. II doit donner des renseignements très pratiques, destinés à orienter le nouvel embauché dans sa découverte de l'entreprise et du contexte dans lequel il se situe. On n'oubliera pas d'y inclure un plan des locaux, avec indication de la cantine et des services sociaux, un organigramme accompagné de la description des fonctions de chacun, l'indication du chef de service ou du chef d'atelier. II doit se présenter sous une forme maniable et attrayante. Les informations données, doivent être immédiatement compréhensibles. Une bonne solution consiste à présenter les documents dans une pochette comportant une partie fixe et une partie destinée à recevoir des feuilles séparées (ce qui résout en grande partie le problème du renouvellement). • Exemple de sommaire d'un livret d'accueil Message d'accueil du Président 2. Présentation de la société (historique, évolution, implantations géographiques, prévisions, organigramme, fonctionnement) 3. Plan de l'usine ou des bureaux Les fabrications Les dispositions légales, contractuelles et particulières à la société : - conditions générales de travail (durée du travail, salaires, heures supplémentaires, primes, augmentations, congés) - participation - appréciation et promotion - formation professionnelle
- représentants du personnel sécurité et prévention des accidents information (journal d'entreprise, réunions, plan de suggestion...) prévoyance organisation médicale service social activités sociales du Comité d'entreprise Renseignements pratiques d'ordre personnel : numéro d'immatriculation à la Sécurité Sociale, à la mutuelle et aux caisses de retraite ; horaire, date et lieu de la paye ; nature du travail et nom du supérieur hiérarchique.
b) Les autres moyens de communication Montage audiovisuel (diapositives sonorisées, diaposon, diaporama, mur d'images) Description Programme de diapositives, projetées suivant des techniques plus ou moins élaborées, accompagnant un texte enregistré sur bande magnétique. Sur le plan purement technique, la projection peut d'ailleurs être entièrement automatisée, le texte étant synchronisé avec les vues, grâce à des points magnétiques (topage). Le diaporama combine les projections sur trois écrans (ou davantage). Le mur d'images utilise la technique du diaporama, avec une installation fixe. Utilisations possibles Les montages audiovisuels peuvent être utilisés pour présenter la société aux nouveaux employés, ou pour des actions de formation ou d'information spécifique (présentation du bilan, fonctionnement du système d'intéressement, plan de formation, services sociaux, etc...). Éléments du coût Le coût dépend de la longueur de l'enregistrement et du nombre de diapositives. Il dépend aussi du réalisateur. Il n'est pas toujours indispensable que des spécialistes extérieurs interviennent dans la conception et la réalisation d'un programme audiovisuel. On peut imaginer, à la limite, qu'il soit réalisé par un membre de l'entreprise, pourvu que la compétence de celui-ci dépasse le niveau de l'amateur. Mais on aura le plus souvent intérêt à faire appel à. des techniciens de l'audiovisuel, ce qui représente, en fin de compte, une économie. Les postes du devis sont les suivants : - reportage photographique ou confection de dessins à photographier, - pellicule, - développement - tirage (éventuellement en plusieurs exemplaires) - réalisation d'une ou plusieurs bandes comprenant: enregistrement du commentaire, montage, mixage, topage, - matériel (projecteur avec minicassette incorporée, écran). N.B. Le mixage, qui consiste à intégrer des bruits ou de la musique, ou deux, en plus du texte (qui peut, d'ailleurs, être à plusieurs voix) est une opération qui n'est généralement pas à la portée de l'amateur. Avantages - puissance d'impact, due à la combinaison de l'image et du son. Par son caractère de spectacle, la présentation constitue un «évènement d'information ». - le recours à plusieurs écrans permet des projections simultanées, qui, si elles sont bien conçues, facilitent la compréhension du sujet. - souplesse d'emploi : matériel simple, peu encombrant, ne nécessitant tant pas de salles équipées (sauf dans le cas du mur d'images). - réalisation rapide. - possibilité d'interrompre la projection pour donner des explications complémentaires ou répondre à des questions. - coût très inférieur à celui d'un film (sauf si l'on atteint un niveau de sophistication tel que l'on soit obligé de faire appel à un grand nombre d'images). - mise à jour possible en changeant des diapositives sans bouleverser l'ensemble du programme.
Limites Le message du montage audiovisuel doit être adapté au public que l'on vise. Il n'est pas possible de vouloir faire un audiovisuel qui s'adapte à tous les publics ou à plusieurs publics très différents, puisque, par définition, un audiovisuel est une communication de type particulier, qui s'adresse à un public spécifique. La capacité d'attention au montage audiovisuel étant plus limitée que pour le film, en raison des sauts d'images, il est difficile de dépasser une dizaine de minutes par sujet, sans prévoir une pause de quelques minutes, qui peut être mise à profit pour une explication orale. Remarques Contrairement à ce qui se passe pour le film, le commentaire a une brande importance, les images constituant, la plupart du temps, le soutien et l'illustration du texte. Cependant, pas plus que pour le film, le commentaire du montage audiovisuel ne doit être une conférence : il doit être sobre et tenir Compte de l'image et du son, sans constituer, par rapport à eux, une répétition qui équivaudrait à une tautologie.
Salle d'information Description Salle ou hall d'exposition destiné à l'information du public. Utilisations possibles Mettre à la disposition du personnel, en même temps qu'à celle des visiteurs, du matériel d'information sous forme de panneaux d'exposition, de photos, de graphiques et de documentation, sur les produits, les techniques et les résultats de la société. Public L'ensemble du personnel. Éléments du coût Immobilisation de la salle. Fabrication des différents éléments d'information. Avantages Aspect plus attrayant de l'information. Obligation pour le personnel d'aller chercher cette information, ce qui implique une attitude active. Utilisation à la fois pour l'information interne et pour les relations publiques. Limites Si la salle ne se trouve pas près d'un lieu de passage elle risque d'être peu visitée. Remarques Les éléments d'information doivent être conçus et réalisés par des professionnels, et doivent être périodiquement renouvelés. Certaines entreprises prévoient également une salle qui permet de projeter un audiovisuel ou des films sur la Société, aux visiteurs et au personnel récemment engagé, dans le cadre de la procédure d'accueil. Les visites à une salle d'exposition se font normalement en dehors des heures de travail (par exemple avant ou après les repas). Cependant certaines entreprises, pensant encourager ainsi la productivité, ont prévu des salles de repos pour le personnel, avec une documentation sur la société et une bibliothèque.
Séminaires d'information (ou journées d'étude ou journées de réflexion) Description Réunions de longue durée (un ou plusieurs jours) de collaborateurs de l'entreprise, dans les locaux mêmes de l'entreprise ou, au contraire, en séminaire résidentiel. Public Tout le personnel, en particulier l'encadrement. Éléments du coût Temps passé. Frais d'hébergement (s'il y a lieu). Matériel employé (documents, procédés audiovisuels). Avantages Réflexion plus sereine et plus approfondie sur les problèmes de travail, en raison d'une rupture avec le travail quotidien (l'éloignement, quand il est possible, ayant l'avantage de favoriser ce recul). Limites Sensation de perte de temps si le séminaire n'a pas été soigneusement préparé. Risque de déception du responsable s'il craint les manifestations d'esprit critique. Remarques Le séminaire d'information, qu'il ne faut pas confondre avec le séminaire de formation, ni avec les commissions * ou les groupes de travail *, constitue une excellente occasion d'information descendante, ascendante et latérale. Il est un des moyens les plus efficaces de décloisonner les esprits et de les ouvrir au changement. Toutefois il n'atteindra par ses buts sans une formation préalable à la communication, et sans une ouverture d'esprit de la direction, qui accepte d'être remise en cause.
Aides visuelles Description Moyens permettant de faire voir simultanément à un groupe des éléments d'illustration. Les moyens les plus courants sont les tableaux noirs, blancs ou de couleur, les tableaux de feutre, les tableaux aimantés, les tableaux à feuilles mobiles (ou conférenciers), les rétroprojecteurs (pour documents transparents), les épiscopes (pour documents opaques), et les projecteurs de diapositives. Utilisations possibles Illustration d'une conférence ou d'un exposé, sous forme de graphiques, données chiffrées, courtes phrases, etc... Public Indifférencié. Eléments du coût La plupart de ces matériels peuvent être loués. On aura intérêt à les acquérir si l'on prévoit une utilisation fréquente. Avantages Visualisation immédiate, de tous les points de la salle. Permettent de mieux suivre un exposé, en en soulignant les points importants. Synchronisation parfaite avec la parole. Réalisation rapide. Limites Peuvent être peu lisibles s'ils ne sont pas très soigneusement préparés. Remarques On ne pense pas toujours il utiliser les aides visuelles, qui sont pourtant d'un emploi simple, et qui contribuent beaucoup à clarifier et à égayer les exposés. On peut, par exemple, avec des aides visuelles - décomposer les éléments d'un bilan (tableau de feutre), - décrire un organigramme (rétroprojecteur), - présenter des schémas explicatifs (tableaux divers, rétroprojecteur), - montrer des documents (épiscope) - laisser sous les yeux du public les phrases-clgs, (rétroprojecteur, tableaux à feuilles mobiles), etc... Pour un public nombreux, on aura intérêt à grossir su maximum les éléments que l'on veut montrer, de façon à ce qu'ils soient visibles du fond de la salle.
5) L’audit de communication interne Conduire un audit signifie établir le diagnostic d’une situation dans une perspective de compréhension et de prise de décision. L’objectif global est de comprendre les caractéristiques d’une situation présente et de les intégrer dans la conduite d’un projet en cours. Les démarches d’audit sont aujourd’hui adoptées dans la plupart des domaines de l’entreprise : audit financier, audit informatique, audit commercial (étude de marché), audit social, audit de qualité, audit de communication. L’audit est le point de rencontre de deux logiques : - Une logique de veille. Il s’agit d’être à l’écoute de l’environnement externe et interne de l’entreprise. Dans les grandes entreprises ont été créées des structures dont la mission est de surveiller l’innovation technologique, l’évolution des marchés, l’état d’esprit des consommateurs et le climat social interne. Exercer une veille consiste à relever à la fois les tendances « lourdes » et les signaux faibles précurseurs d’une évolution des processus collectifs. Il s’agit donc de mesurer des tendances, de discerner des indices et de construire des indicateurs. - Une logique de gestion et de développement. L’audit répond aux besoins des dirigeants chargés de concevoir et de conduire la stratégie de l’entreprise. L’audit permet d’évaluer une situation en terme d’efficacité. Il consiste à dresser le constat d’une situation en mettant en évidence ses caractéristiques. L’audit est un instrument qui permet d’observer l’entreprise dans son fonctionnement, ses résultats, ses dysfonctionnements, ses menaces et opportunités. Il permet d’évaluer la capacité d’autorégulation d’une organisation. C’est donc un outil stratégique qui met en lumière des écarts par rapport à des objectifs et des prévisions. Les missions de l’audit de communication interne (définies par l’Association française de communication interne) - Mesurer l’impact d’un outil de communication Mesurer les réactions à une décision mise en œuvre Identifier dans l’opinion des salariés, les freins ou les points d’appui en vue d’une décision à venir Connaître les besoins d’information de différents publics internes. L’audit vérifie la cohérence de la politique de communication et la gestion des résultats obtenus. Il permet d’évaluer les ressources et les contraintes de l’organisation dans le domaine de la communication. a) Audit et régulation sociale de l’entreprise L’audit doit être replacé dans l’ensemble de la régulation sociale de l’entreprise. Cette référence est d’autant plus nécessaire que l’environnement économique, social, humain se complexifie. Dans un univers incertain, détecter les malaises sociaux et les incompréhensions, repérer les changements humains et anticiper la réception des décisions sont autant de nécessités pour les décideurs. De quoi parle-t-on ? • Définition des termes La veille sociale renvoie à l’étude de l’environnement et de l’interaction entre le système externe et interne. Les observatoires sociaux sont souvent consacrés à la détection des dysfonctionnements et à l’analyse des modalités spécifiques de coopération et de conflit ans l’entreprise.
L’audit social a pour vocation de mesurer les écarts entre le fonctionnement observé et un référentiel fixé. Si l’observation et la veille sociale ont une dimension descriptive, l’audit social se distingue par son caractère nominatif. Veille, observation et audit social ne sont pas des démarches neutres : Ni dans leur finalité (passer de l’information-connaissance à l’information-action) ; Ni dans leurs modalités ; Ni dans leur déroulement. • Climat social et indicateurs La notion de climat social utilisée par bon nombre de spécialistes de l’audit n’est pas une notion simple. Ce terme, auquel on fait bien souvent appel lorsque l’entreprise est en crise, recouvre des réalités multiples : communication insatisfaisante, état des relations sociales, conditions de travail, etc. Selon C. Levy Leboyer, le climat social n’est pas seulement la somme du moral des salariés. Il peut être modélisé dans le rapport contribution/rétribution, attente(s)/offre. Le climat social résulte de la comparaison entre ce que le salarié apporte ou attend et ce que l’entreprise offre en contrepartie. Ceci vaut dans des domaines aussi différents que la rémunération, l’information, les conditions de travail, l’expression, etc. Les méthodes d’observation d’un climat social supposent la construction d’outils et d’indicateurs. Ceuxci sont de plusieurs types : Les indicateurs objectifs : bilan social et tableaux de bord sociaux. Le bilan social, obligatoire depuis 1977 dans les entreprises de plus de 300 salariés, est composé de sept rubriques qui sont autant d’indicateurs pertinents, observables sur la durée. La 6e rubrique consacrée aux relations professionnelles comporte une partie sur l’information et la communication dans l’entreprise ; Les indicateurs d’opinion : des enquêtes d’opinion sont régulièrement conduites sous différents angles. L’enquête psychosociologique est le plus souvent axé sur les méthodes de commandement, les processus de communication, les conditions de travail. L’enquête socioculturelle s’attache aux valeurs, aux représentations et aux comportements des salariés. L’enquête socio-organisationnelle évalue l’efficacité de l’interaction entre les hommes et l’organisation, sa référence est sociotechnique. Les enquêtes d’opinion sont conduites par questionnaire ou par interview. Mesurer la communication interne Toutes les fonctions de l’entreprise intègrent aujourd’hui la dimension évaluation et doivent être en mesure de prouver leur efficacité. La communication interne n’échappe pas à ce mouvement de rationalisation et de professionnalisation. Le problème est que son action n’est pas aussi facilement évaluable que l’action des hommes de marketing ou de finances. Conduire un audit revient à réaliser les actions suivantes : Mesurer des écarts entre la stratégie de l’entreprise et ce qui en est perçu, ce qui est dit et ce qui est compris, ce qui est dit et ce qui est fait, ce qui est fait et ce qui est attendu, etc. ; Observer et évaluer une cohérence d’ensemble des messages, leur articulation interne et leur articulation sur la politique générale de l’entreprise, l’utilité des informations véhiculées, leur accessibilité, leur impact. On peut distinguer deux types d’outils de mesure. Les outils « classiques » sont des outils d’observation et de pilotage dont le coût est réduit et la mise en œuvre simple. Les indicateurs retenus dans ce cas de figure peuvent être les suivants : nombre de demandes de stage, d’envoi de candidatures spontanées, retombées presse, critères financiers, etc. Cette approche est développée dans les entreprises où les budgets de communication sont réduits (PME).
Les outils « sophistiqués » sont davantage des outils de validation et d’analyse. Ils engagent une approche quantitative et supposent une mise en œuvre lourde dans laquelle l’outil informatique est important. On estime à environ 4% la part du budget de communication réservé aux études. b) Méthodologies de l’audit La méthodologie est une dimension importante et délicate. Elle est importante car elle détermine la légitimité et la pertinence des résultats. Elle est délicate car il est essentiel de ne pas perturber l’objet de l’étude, soit l’ensemble de représentations d’opinions et d’attitudes qu’il convient d’enregistrer sans les modifier. L’étape essentielle dont dépendent toutes les techniques d’enquête consiste dans la définition des objectifs. De ce choix initial dépendent la population à étudier, les moyens et techniques de recherche. L’objectif de l’audit doit être soigneusement déterminé au départ. Le pilote de l’audit doit être désigné. En lien avec la direction générale et/ou la direction de communication, l’auditeur établira un cahier des charges puis un plan d’étude qui précisera les modalités pratiques (techniques, financières et temporelles). Le choix de l’auditeur est important : un bon auditeur a les qualités du scientifique (rigueur), du pédagogue (capacité ) faire comprendre les résultats) et du diplomate (faire accpeter les résultats). Les principales techniques d’enquête Les techniques documentaires reposent sur l’analyse de textes et documents écrits. L’audit financier ou comptable repose sur cette technique mais aussi un volet de l’audit culturel qui reconstitue l’histoire d’une organisation à partir de ses traces écrites. Le diagnostic d’un support interne repose également sur cette base, il engage l’analyse de contenu d’un ensemble de numéros du journal interne. Les techniques documentaires permettent de mettre au jour des tendances, de comprendre des processus, de rechercher des facteurs explicatifs. Travaillant sur des matériaux soigneusement définis, elles présentent une garantie d’objectivité et ont le grand avantage d’être peu onéreuses. En revanche, elles ne permettent pas de connaître l’usage qui est fait des supports analysés, la réception qui en est faite, l’opinion qui en résulte. Les techniques dites vivantes reposent sur l’interrogation et l’observation et envisagent l’outil de communication dans une perspective de réception et d’appropriation. Ces dernières sont le plus souvent mobilisées en audit de communication. Ces deux techniques ne sont pas exclusives l’une de l’autre, elles peuvent se compléter. • L’entretien Il est mené auprès d’individus sur la base d’un canevas de questions préalablement construit. Il se déroule en face à face dans un lieu neutre qui préserve la confidentialité et la liberté des propos. Les entretiens menés dans le cadre d’un audit de communication concernent généralement l’un des trois points suivants. L’entretien peut être destiné à étudier des attitudes et des pratiques. Il peut avoir pour objet l’étude des motivations ou viser l’étude de l’opinion d’un groupe. Les entretiens peuvent donc être conduits à différents niveaux ; selon les cas retenus ils permettent d’apporter une réponse à trois questions différentes : Que faites-vous ? (étude d’attitude) ; que voulez-vous ? (étude de motivation) ; que pensez-vous ? (étude d’opinion). Les entretiens sont ensuite retranscrits et font dans un second temps l’objet d’une analyse qualitative qui examine systématiquement le contenu des propos recueillis, le classe en thèmes selon un principe de fréquence et/ou d’importance. L’analyse de contenu part des paroles recueillies pour extraire et classer des significations. Ceci engage plusieurs méthodes possibles, des plus rudimentaires aux plus élaborées, du comptage de mots jusqu’à une analyse sémantique ou sémiologique en passant par des traitements informatisés. L’analyse thématique reste la méthode la plus utilisée ; elle
permet de mettre en valeur la récurrence, la répétition des phénomènes qui sont classés dans des catégories plus larges. L’intérêt de cette approche consiste dans le sérieux des informations recueillies, dans la perspicacité de l’analyse et dans la finesse des remarques qui en sont tirées. L’audit qualitatif permet de soulever de nouveaux problèmes, de révéler des faits, de suggérer des processus et de dégager des pistes d’explication. Bien souvent, ce type d’investigation demande à être confirmé, précisé et étendu. L’approche qualitative se prolonge alors par une étude quantitative qui repose sur l’administration d’un questionnaire. • Le questionnaire écrit Il compte un nombre limité de questions fermées, ouvertes, ou semi-ouvertes (50 est un maximum, 30 est un nombre satisfaisant qui ne provoque pas de lassitude). Les questions doivent être compréhensibles par tous. Les questionnaires seront distribués par courrier (interne ou externe), accompagnés d’une lettre explicative ou diffusés par la hiérarchie. Les réponses au questionnaire seront anonymes. L’enquête par questionnaire est intéressante car elle concerne une large population, elle permet une expression libre, rendue possible par l’anonymat, et peut faire l’objet d’un traitement informatique. En revanche, elle est une démarche relativement coûteuse et rigide. Par ailleurs, le taux de réponse à un questionnaire est variable. Un taux de retour à hauteur de 3 à 5% traduit un désintérêt manifeste à l’égard de la problématique posée. A l’inverse, un taux de réponse de 50% exprime une forte sensibilité envers la question. Un taux de retour moyen se situe entre 20 et 30%. L’approche quantitative rend possible la présentation statistique d’une population et de ses caractéristiques, elle permet d’établir ou de vérifier des corrélations qui sont soit des régularités, soit des causalités. La constitution d’un échantillon Le principe de l’échantillon est de constituer une sous-population qui résume fidèlement les caractéristiques de la population globale. La taille et la nature de l’échantillon diffèrent selon le type d’approche (qualitative ou quantitative). Une enquête qualitative par entretien sera pertinente si elle se déroule auprès de 30 à 50 personnes. En deçà, la multiplicité et la variété des points de vue peuvent ne pas être repérées, au-delà se développe le risque de répétition. Un tel échantillon ne peut pas être considéré comme représentatif. Il est toutefois indicatif et pertinent dès lors que les personnes retenues présentent des caractéristiques variées (en âge, en sexe, en ancienneté, en position dans l’organisation). L’important est ici de reproduire la plus grande diversité de personnes donc d’opinions et de comportements. L’enquête par questionnaire repose sur un échantillon beaucoup plus large. Le choix s’effectuera en fonction de la population totale de l’entreprise : Si l’entreprise est constituée de moins de 1 000 salariés, le questionnaire pourra être adressé à tous ; Si elle rassemble plus de 1 000 salariés, un échantillon sera constitué selon la méthode dite des quotas. Elle permet de dégager des informations très satisfaisantes ; Si elle est composée de plus de 10 000 salariés, la sélection de l’échantillon se fera de manière aléatoire ou probabiliste. Ce choix dit au hasard ne renvoie pas à quelque fantaisie, il repose sur le calcul et la distribution des probabilités. Il n’y a donc pas de réponse type à la question : combien de personnes faut-il interroger ? Tout dépend de la population de départ et surtout de l’objet de l’enquête. c) Bon usage de l’audit Les conditions de validité Le dispositif d’audit le plus sophistiqué ne garantit pas le succès. La technicité de la démarche doit être complétée par un certain nombre de conditions et de précautions.
• Les conditions techniques L’adaptation à un objectif clairement établi dès le départ et porté à la connaissance des publics visés. La nature de l’objectif conditionne en grande partie le choix de la méthodologie adoptée : étude quantitative menée par un questionnaire auprès d’un grand panel représentatif, étude qualitative sous forme d’entretiens auprès de populations ciblées. L’information autour de l’audit. Celle-ci doit être donnée aux cibles avant l’opération et après elle. En amont, l’information porte sur les objectifs de l’enquête. Elle prend la forme d’affiche ou de lettre signée par le président et permet de prévenir les inquiétudes ou réticences. En aval, la restitution des informations recueillies doit être organisée (quels que soient les résultats) auprès des populations interrogées et/ou auprès de l’ensemble des salariés. Une information sur l’objectif et le déroulement de l’enquête est nécessaire si l’on veut éviter tout blocage durant l’observation. Pour cela, la voie hiérarchique et la voie représentative doivent être mobilisées. La restitution des résultats d’un audit traduit une volonté réelle de communication. En restituant les résultats, l’entreprise crédibilise l’opération qui vient de se dérouler. Cette phase suppose un travail de synthèse destiné à mettre en évidence les résultats essentiels qui seront présentés dans les supports existants (journal, flash, affichage). La présentation finale d’un audit doit faire la preuve de sa rigueur et doit donc inclure un volet méthodologique. Il ne s’agit pas de d’exposer en détail toute la démarche et de justifier tous les choix. Cependant le dispositif technique conduisant à des conclusions décisives ne saurait être passé sous silence. Les conditions de validité de l’enquête doivent être produites. Deux versions d’un audit sont généralement établies. L’une est la version longue, l’autre est la version courte qui présente des conclusions en fonction des problèmes qui ont suscité l’audit. La confidentialité. L’anonymat doit être garanti. Il est un gage de confiance et, partant, d’authenticité des réponses. • Les conditions politiques La confiance. L’esprit dans lequel est mené l’audit de communication doit être clair. Il ne s’agit pas d’exercer une surveillance des salariés mais de comprendre des tendances et des courants d’opinion. La décision et l’objectif d’un audit doivent être expliqués afin que ce dernier soit accepté. Dans certaines entreprises, les syndicats lancent un appel au boycott à l’égard d’un audit considéré comme une manière de court-circuiter les salariés et leurs représentants. L’implication des différents niveaux du management est essentielle. Elle facilite le bon déroulement du processus d’enquête. Elle permet également de transformer un dispositif technique en occasion d’échange de débat et de réflexion. L’audit a une fonction d’activation du débat portant sur les relations professionnelles et le cycle du management. La conduite d’un audit est généralement confiée à un consultant dont la position d’extériorité à l’égard de l’entreprise présage d’un regard neuf, non influencé par le vécu de l’entreprise et le poids de ses habitudes. Ceci n’exclut pas un travail mené en partenariat avec une personne (responsable de communication interne) ou un service de l’entreprise qui facilite, précise et concrétise la démarche du consultant.
Audit et information ascendante La multiplication des audits menés au sein des entreprises est en un sens le révélateur du développement d’un double souci : souci de veille et souci d’efficacité. En un autre sens, elle peut être comprise comme le signe d’une insuffisance de l’information ascendante. Le recours à l’audit peut être interprété comme révélateur d’un dysfonctionnement informationnel et communicationnel. Il renvoie aux insuffisances du canal hiérarchique qui tend à filtrer et/ou à déformer les informations qu’il transmet. Cette déformation est d’autant plus forte que les lignes hiérarchiques sont longues et composées de relais peu désireux de retransmettre certaines informations. Il marque également les limites du canal représentatif : la fiabilité et la pertinence des informations véhiculées par ce canal sont étroitement liées au climat social interne et peuvent être troublées par des dysfonctionnements. L’essor de l’audit est donc d’une certaine manière lié à l’affaiblissement des relais traditionnels d’information ascendante. Trois types de solutions peuvent être apportés à cette panne d’information : Former et développer la capacité d’information de la ligne hiérarchique qui est le premier communicateur de l’entreprise en prise direct avec les individus ; Vivifier le dialogue social en ne le réduisant pas à une obligation légale ; Créer un réseau de capteurs afin de connaître le système social de l’entreprise par le recueil régulier de l’opinion d’individus situés par leurs fonctions à des positions carrefours dans l’organisation. Que peut-on attendre d’un audit ? L’audit est une démarche inductive qui part des faits pour analyser et diagnostiquer une situation mais il n’apporte pas en lui-même de solution. Tout audit suscite cependant, d’une manière ou d’une autre, une prise de conscience tant de la part des commanditaires que de celle des personnes interrogées. L’audit fait toujours réagir : poser des questions fait réfléchir celui qui y répond. Un audit enregistre et en même temps modifie insensiblement une situation sociale. Dans certains cas, la conduite ou la restitution d’un audit dans un endroit socialement sensible peut accroître la tension existante. Un certain nombre de dérives sont possible : des objectifs peu clairs peuvent renforcer le malaise observé, les relais traditionnels d’information peuvent être court-circuités, une routinisation peut s’installer qui conduit à observer pour observer, enfin des pressions et manipulations peuvent se réveiller à cette occasion. Le commanditaire d’un audit ne doit pas avoir les attentes d’un espion et chercher à savoir qui pense quoi. Il peut légitimement attendre d’un audit la compréhension de ce que les salariés vivent dans leur entreprise, des enjeux et des attentes qui donnent un rythme et une coloration particuliers à l’accomplissement du projet économique. Les réserves parfois émises sur la procédure d’audit portent moins sur la qualité du diagnostic que sur l’utilisation des données recueillies. Il n’est pas rare que des audits parfaitement conduits somnolent dans quelques tiroirs ou placards… L’audit n’est pas une fin en soi. Sa conduite exprime un souci à l’égard du personnel, la présentation de ses résultats est un signe de respect des personnes interrogées. Au-delà de ces signes forts, l’audit est le point de départ de la décision et de l’action. Il est un outil d’aide à la décision et un instrument d’action, et doit donc déboucher sur des actions. Les conséquences d’un audit doivent être assumées. C’est aussi une des conditions de sa crédibilité. Du diagnostic, il s’agit à présent de passer au plan de communication.
6) Le plan de communication interne Il exprime le choix des actions de communication interne sur une période allant généralement de un à trois ans. Il répond à un souci de cohérence et d’efficacité. Il présente les objectifs, les cibles, les messages, les outils et le coût de l’investissement communication. Contrairement à l’audit sur lequel il s’appuie bien souvent, le plan de communication est construit en interne. Il est l’affaire des chargés de communication et engage également le management de l’entreprise, la ligne hiérarchique étant nécessairement impliquée dans les différentes étapes de sa réalisation. a) Caractéristique du plan de communication • Une marque de professionnalisme Le plan ne se construit pas ex nihilo ; il est étroitement articulé sur l’état et la stratégie de l’entreprise, sur son présent et son avenir. Il doit être adapté à la temporalité de l’organisation : il propose un cadre d’action sur un temps relativement long tout en s’adaptant aux nécessités de l’actualité et en répondant aux besoins évolutifs d’information des publics internes. Il doit donc être à la fois ouvert mais précis, stratégique mais pragmatique. Il propose une ligne directrice qui sera actualisée dans le choix des moyens et des cibles. Le plan de communication doit éviter ces deux écueils que sont une nature très réglementaire et une nature purement incitative. Il est un moyen de gérer la complexité qui caractérise la communication. L’établissement du plan de communication affirme l’ambition de la communication interne : il lui donne un statut, une place à côté des autres plans et fait concrètement apparaître que la communication est un élément du fonctionnement de l’entreprise. Il fait de la communication interne une activité professionnelle, crédible, réaliste. • Analogie avec la démarche marketing Pour définir les objectifs puis les moyens de communication, pour situer la contribution de la communication à la stratégie de l’entreprise, il convient de connaître préalablement le fonctionnement et les dysfonctionnements existants. C’est pourquoi le plan de communication est généralement construit après la réalisation d’un audit. Dans un certain nombre d’entreprises, cette démarche de communication s’inspire de la démarche du marketing. L’analogie entre les deux démarches peut être comprise ainsi : Marketing Communication interne Marché Ensemble des salariés (marché interne) Etude de marché Audit de communication interne Stratégie marketing • Politique de produits • Politique de prix • Politique de distribution • Communication publicitaire Plan de communication • Choix des messages essentiels • Budget communication • Choix des médias • Communication interne (formulation des messages, plan médias) Le plan de communication part des objectifs de l’entreprise mais aussi des besoins des salariés. L’indicateur du Management, publié en 1997, fait apparaître quatre niveaux d’attente et d’insatisfaction : le management et le pouvoir, l’organisation, la politique salariale et la communication. La rétention d’informations est pointée du doigt, les salariés se plaignant de ne pas être informés sur la marche de l’entreprise et sa
stratégie. Ils se plaignent aussi de ne pas pouvoir s’exprimer et mettent l’accent sur le caractère uniquement descendant de l’information. Ces dysfonctionnements de la communication entraînent un désintérêt pour les sources d’information émanant des organes du pouvoir. A l’inverse, les médias de proximité (tracts) voient leur crédibilité s’accroître. Communiquer en interne, c’est donc aussi répondre aux attentes : le travail des uns et des autres, les évènements internes. Il ne suffit pas de communiquer sur les enjeux stratégiques. Les salariés sont des contributeurs, ils souhaitent qu’on leur parle aussi de ce qu’ils font et de ce qui les préoccupe. b) La démarche globale Partir de l’existant La construction du plan est une démarche exigeante qui engage l’entreprise. La première exigence consiste dans l’intégration de contraintes internes et externes. • Intégrer les contraintes internes Ces contraintes sont les suivantes : Suivre le rythme de l’entreprise. Un accroissement du volume de l’activité ou à l’inverse une baisse imprévue du carnet de commandes nécessitent un travail d’information auprès des opérateurs. Une innovation technologique, un succès commercial ou le lancement d’un nouveau produit feront l’objet d’une campagne d’information interne. La soudaineté d’un événement jugé important conduit généralement à deux vagues de messages. Dans un premier temps, l’événement sera plus longuement commenté dans les supports internes et replacé dans le contexte de l’activité de l’entreprise. - S’adapter à la disponibilité des émetteurs et des récepteurs. Le plan de communication interne est relayé par un certain nombre d’acteurs avec lesquels il faut déterminer le rythme des opérations de communication. Quant aux destinataires, il est important de s’assurer des conditions de leur réception en fonction de différents paramètres : temps de travail (ne pas oublier ceux qui travaillent la nuit, le week-end ou temporairement), lieu de travail. - S’adapter aux canaux de diffusion. Un plan de communication interne ne suppose pas nécessairement une révolution ni la création forcenée de nouveaux médias internes. L’articulation des supports internes est une composante du plan de communication. Celle-ci peut se faire soit en simultané (en cas d’évènements importants : un même message est diffusé en même temps sur tous les canaux), soit prendre la forme de cascades organisées (émission orale puis support écrit ou électronique). Dans tous les cas, l’accompagnement par la parole est essentiel. Malgré tous les progrès de la technique, l’oral reste le média le plus puissant. - Déterminer les cibles en fonction des objectifs. Une communication efficace est une communication ciblée mise en forme et personnalisée. La complexité de toute organisation pose un problème de définition et de mise en œuvre dans la communication. La communication ne doit pas être uniforme mais adaptée à l’activité de chacun. Au « toujours plus » d’informations, il s’agit de substituer un mieux d’information. Comme la publicité, la communication interne doit cibler de plus en plus finement ses publics et adapter besoins et moyens. • Intégrer les contraintes externes S’inscrire dans l’actualité du secteur d’activité, du marché qui se modifie en permanence. Etre en phase avec les campagnes de communication externe de l’organisation. La communication interne et externe est au service d’une image unifiée. Leur concordance n’est pas donnée, elle se construit. La communication interne peut relayer et expliquer en interne une campagne promotionnelle, publicitaire ou de lancement de produit. Elle fait également écho aux campagnes institutionnelles.
Enfin, le plan de communication doit être en phase avec les autres plans conçus dans l’entreprise : plan qualité, plan informatique ou plan formation. L’articulation sur le plan de formation est importante car elle permet de programmer un certain nombre de stages destinés à favoriser des comportements plus communicants. Sur ce point, les actions seront convergentes et concertées. Un exemple Un exemple servira de fil conducteur ; il s’agit d’une grande entreprise du secteur métallurgique de 12 000 salariés, qui, dans sa situation et sa volonté de communication est un cas représentatif. La première phase est celle du diagnostic mené ici sur une double base : analyse de contenu des supports internes (étude documentaire) et animation d’un groupe mixte (quinze personnes appartenant à des niveaux hiérarchiques et secteurs d‘activités différents) durant deux demi-journées. Six principaux constats émergent de l’audit : un manque de cohérence entre les messages est repéré entre plusieurs plans : entre les discours internes tenus en différents lieux et entre les discours prononcés et le comportement managérial ; un manque d’information du personnel sur des points importants : la stratégie de l’entreprise, son environnement économique ; l’implication de la hiérarchie dans son rôle de communication et de relais de l’information est inégale, l’encadrement est un peu sensibilisé à ce rôle ; la communication interne privilégie l’évènementiel ; les circuits d’information reposent principalement sur l’écrit, ce qui freine la circulation en temps réel de l’information ; les supports d’information sont multiples et dispersés, ils privilégient l’information descendante au détriment de l’information ascendante. La seconde phase a consisté dans une réflexion menée conjointement par le département communication interne et la direction générale de l’entreprise sur les principaux objectifs de communication pour l’année à venir. Les objectifs retenus sont les suivants : Ancrer la communication dans l’organisation. Aider l’encadrement dans sa mission de communication te faire participer les différents acteurs à l’échange et à la compréhension des informations ; Assurer un système d’information qui permette de diffuser l’information au bon endroit et au bon moment, de rendre plus fluide la circulation de l’information ascendante et descendante et de faciliter le développement de situations de communication dans l’entreprise ; Intensifier la diffusion d’informations sur les points insuffisamment développés dans les supports internes ; Favoriser la reconnaissance du personnel, sa motivation et sa cohésion. Les choix stratégiques : correspondant à ces objectifs, un ensemble de mesures a été retenu, présenté au comité de direction de l’entreprise et adopté. Les actions suivantes ont été retenues : Action sur les messages : un principe d’action a été retenu, celui de la redondance sur quelques messages forts. Ces messages engagent les domaines suivants : connaissance de l’environnement économique de la concurrence et des difficultés que rencontre l’entreprise sur ses marchés, informations sur la stratégie adoptée et les choix retenus ; Action sur les supports : une première forme d’action consiste à optimiser les médias existants : extension du journal téléphoné dans tous les établissements, de la messagerie électronique sur tous les sites. Une seconde forme d’action vise à réorienter les supports existants en fonction des objectifs d’information définis. Ceci se traduit par la création dans le journal interne (trimestriel) d’un article de fond rédigé par un membre du comité de direction sur la situation et la stratégie de l’entreprise. Cette information stratégique sera déclinée dans les journaux d’établissement et mise en relation avec la situation spécifique de l’établissement. Elle sera amplifiée et précisée dans un cycle de
conférence créé à cette occasion dans lequel interviennent des experts internes et externes ; Développement des situations de communication : il s’agit de développer le réflexe du « management balladeur » : petits déjeuners de la direction avec l’encadrement, participation de la hiérarchie aux évènements marquants de l’entreprise. La valorisation du personnel passe par la création d’évènements internes : Challenge Voile, exposition de peintures réalisées par les membres du personnel, et même (une curiosité dans le monde de l’entreprise) un concours littéraire interne auquel ont participé dans les mois suivants 700 salariés ; Ancrage de la communication dans l’organisation : il s’agit d’aider l’encadrement dans sa mission de communication et de faire participer les acteurs à l’échange d’informations. Des dossiers spécifiques, un cycle de conférences est créé à l’intention de l’encadrement afin de l’informer et de lui permettre de démultiplier l’information reçue. Sur le plan organisationnel sont créées dans chaque établissement des commissions locales de communication animées par le responsable de communication du site et composées de volontaires de différents niveaux et secteurs d’activités. Ces commissions qui se réunissent mensuellement ont un rôle de conception, d’animation, de coordination et de diffusion des actions et des messages. Elles sont transversales par leur composition, opérationnelles par leurs missions et animées par des professionnels de la communication, comme le montre le tableau ci-après : Création de commissions de communication dans une entreprise de 12 000 salariés Commission centrale de communication interne Missions spécifiques Proposer chaque année au comité de pilotage du management des orientations pour la communication te le plan de communication société. Conseiller la direction générale dans ses démarches de communication et sur les moyens à mettre en œuvre en situation normale ou en cas de crise. Commissions locales de communication interne Missions communes Animer une réflexion permanente sur la communication. Favoriser la remontée d’informations. Repérer les dysfonctionnements et proposer des solutions. Conseiller sur les actions de formation à la communication. Missions spécifiques Assister les unités dans leurs démarches de communication et sur les moyens à mettre en œuvre. Veiller à la cohérence et à la complémentarité des actions et supports de communications locaux. Conseiller les unités pour leurs plans de communication en cohérence avec le plan société. Veiller à la complémentarité des actions et supports de communication sur le plan société. Démultiplier les connaissances et compétences en matière de communication. Composition : Composition : Environ 10 personnes : 1/3 directeurs et responsables d’unités opérationnelles ; 1/3 représentants des commissions locales ; 1/3 responsables de communication. 10 à 12 membres : 1/3 membres de la hiérarchie ; 1/3 membres du personnel ; 1/3 chargés de communication.
La mise en œuvre du plan • Validation Le plan de communication demande à être validé. Il devra bénéficier de la reconnaissance des autres directions et de l’approbation de la direction générale. Il fait l’objet d’une présentation au comité de direction. Celle-ci se fait oralement à l’aide de transparents ou d’un vidéo projecteur, un support papier étant remis aux participants. La présentation doit être claire et efficace : l’exposé étant organisé autour de quelques grands points (objectifs/publics/moyens/calendrier). Un plan de communication ne doit pas être médiatisé, il n’est ni nécessaire ni souhaitable que son contenu soit largement connu. Sa présentation au cercle restreint des dirigeants et son acceptation sont autant de garanties sur sa mise en œuvre. C’est par cet acte que le plan s’impose et engage la direction de l’entreprise. • Plan d’action La mise en œuvre du plan fait apparaître quatre séquences : La séquence des actions qui sont regroupées par grandes phases ; La responsabilité des actions qui identifie les pilotes de l’action ; Le calendrier des actions qui est établi et distingue les actions étalées et les actions ponctuelles ; Le budget des opérations. Le plan de communication prévoit l’action mais aussi le suivi de l’action. L’évaluation du plan de communication fait partie intégrante du plan. L’évaluation de la communication interne engage l’analyse de l’utilité et de l’efficacité des actions. Elle permet de s’assurer que les objectifs ne sont ni hors de portée ni mal définis et que les actions mises en œuvre leur correspondent. L’évaluation permet également l’échange d’expériences et fait progresser la méthodologie de l’action. Elle a enfin cet immense avantage d’éviter l’enfermement des communicants dans leur tour d’ivoire et le rejet par les salariés d’une communication éloignée de leurs préoccupations. Les résultats attendus d’un suivi se situent sur deux plans : l’utilisation immédiate de l’outil et la compréhension spontanée du message : l’information a-t-elle bien été reçue par le public visé ? Celui-ci l’a-t-il comprise et mémorisée ? Les répercussions indirectes sur les représentations, les comportements et les compétences du public destinataire : leur adhésion aux objectifs est-elle renforcée ? Le développement des réseaux relationnels s’effectue-t-il ? L’autonomie d’action est-elle renforcée ? Il faut donc concevoir des indicateurs permettant d’évaluer les résultats obtenus par les actions mises en place. Plusieurs moyens peuvent être envisagés : questionnaires de fin de stage, groupes tests, réunions d’expression des salariés, réunions des nouveaux embauchés en sont quelques exemples. L’évaluation pourra être ponctuelle (analyse des supports existants, étude d’impact, enquête d’opinion) ou permanente (création d’un baromètre d’image interne fondé sur l’administration d’un questionnaire à intervalles réguliers et auprès des publics cibles). Le plan de communication peut s’achever par ce par quoi il a commencé : l’audit. c) Les nouveaux champs de communication interne • De l’entreprise au service public La communication n’est pas une pratique réservée aux organisations économiques ; elle se développe aujourd’hui dans un nombre croissant de secteurs et notamment dans le fonctionnement de l’Etat. La communication interne est devenue une nécessité liée à l’efficacité de l’administration. Son développement est récent. Elle revêt quatre formes :
La communication de chaque ministre à l’intérieur de son administration. Elle revêt différentes formes qui vont de l’oral (discours internes) à l’écrit (création d’une lettre ou de bulletins adressés directement au personnel) en passant par des invitations à la réflexion ; La communication sociale liée à la vie sociale des agents ; La communication institutionnelle visant à renforcer un sentiment d’appartenance et à permettre à chacun de se situer par rapport à des objectifs généraux et des missions. La communication managériale destinée à améliorer l’exécution des missions de l’administration. Celle-ci a pris la forme de groupe de projets de service, de travail par centre de responsabilité, etc. Les perspectives de la fonction communication interne dans ce secteur sont à la fois contrastées et prometteuses. Une étude publiée par le ministère de la Fonction Publique fait apparaître les points suivants : 41% des personnes interrogées jugent la communication au sein de leur ministère assez satisfaisante et 54% se déclarent peu satisfaites ; 23% estiment qu’elle s’est améliorée au cours des deux dernières années ; 62% pensent qu’elle n’a pas changé ; Les réunions de service sont inégalement pratiquées mais la pratique de l’entretien individuel avec le supérieur hiérarchique s’est fortement développée. L’information relative au travail quotidien circule bien, celle qui concerne la formation et la mobilité est jugée correcte. 62% des personnes interrogées se déclarent destinataires d’une revue de leur direction ou de leur ministère. • Internationalisation de la fonction L’accès des entreprises à l’échelle européenne voire mondiale transforme leur vie interne et constitue un nouveau défi pour les communicants. A partir du moment où l’échelle de l’action est internationale, il est essentiel d’organiser de nouvelles formes de coopération. En matière de communication interne, le problème posé n’est pas seulement d’ordre linguistique mais organisationnel et culturel. Dans ce domaine, le président américain de Kodak a adopté un parti pris radical : celui d’une communication directe avec tous les salariés répartis à travers le monde. Ce choix de communication exprime le choix stratégique de l’entreprise qui se conçoit comme une entreprise mondiale, en prise directe sur les entités du groupe dans tous les pays. Les nouvelles technologies de communication (mail, vidéoconférence) rendent possible ce contact qui est soit ponctuel, soit régulier. Dès lors, une mission nouvelle a été définie qui, dans chaque pays, engage un travail de traduction et d’adaptation des messages en fonction des nécessités locales et des obligations légales spécifiques. Le groupe français Essilor a fait un choix différent de celui de Kodak. Le journal interne du groupe, Regards, est adressé aux 5000 salariés de l’hexagone, une version internationale comportant un sommaire spécifique et rédigé en anglais est adressé aux 8000 collaborateurs répartis à travers le monde. La communication dans une entreprise de cette taille se fait à trois niveaux : Au niveau du groupe, les valeurs et messages sont définis par la direction générale à Paris et diffusés à large échelle afin de créer une connaissance partagée de ce qui constitue un fond commun d’informations ; Au niveau local, chaque filiale a sa structure de communication et ses supports qui sont régulièrement transmis au siège parisien. La structure centrale de communication interne propose son concours et son assistance ; Au niveau transversal se développe une communication spécifique liée à une activité ou à un métier et diffusée à tous les salariés concernés. Il s’agit d’une communication spécialisée, financière ou technique par exemple, prise en charge par la direction concernée. La principale conséquence du changement d’échelle consiste dans une volonté de simplification :
Simplification des cibles : la cible de la fonction communication interne passe de 20 000 à 180. Ceci signifie qu’une communication interne est tout l’inverse d’une communication de masse ; Simplification des messages recentrés sur l’essentiel, les informations secondaires étant traitées au niveau local. Les informations fondamentales font l’objet d’une diffusion obligatoire. Les autres informations engagent le choix de chaque filiale ou pays ; Simplification des moyens : suppression du support papier et utilisation systématique du courrier électronique. La communication interne à échelle internationale n’est pas un simple problème de techniques et de moyens. Il ne suffit pas d’internationaliser les outils mais de revoir l’approche stratégique et d’envisager une problématique interculturelle spécifique. En la matière, il convient d’éviter ces deux positions extrêmes que sont d’une part les préjugés et la tentation d’imposer un modèle unique. Il est donc important de travailler sur le rôle de la médiation qui est un rôle de compréhension et de proposition. Il s’agit de comprendre la spécificité des cultures dans lesquelles intervient l’entreprise, de rechercher ce qui peut être accepté par elles et de miser sur les complémentarités.
Conclusion La communication interne dans l’entreprise est une étape essentielle à la bonne santé de celle-ci. Comme nous avons pu le voir au cours de ce rapport, la communication interne se décline sous de multiples facettes, aussi bien au niveau matériel (moyens écrits, oraux…), qu’au niveau relationnel (être à l’écoute des employés). Néanmoins, trop de communication (ou une mauvaise communication) tue la communication. En effet, un surplus d’informations est néfaste car le salarié ne sait plus faire le tri entre les informations utiles et obsolètes. Il est donc nécessaire de trouver un juste milieu dans sa stratégie de communication. Dans un moment de crise, il est très important de mettre en place une forte politique de communication tandis qu’en période de prospérité, une communication restreinte est suffisante à la bonne marche de l’entreprise.
Bibliographie L’entreprise communicante – Démarche et pratique de la communication interne (BONEU F.), éditions Liaisons – 1990. Audit de la communication interne (HENRIET B.), éditions d’organisation – 1995. Communication d’entreprises et d’organisations (LE MOENNE C.), presses universitaires de Rennes – 1998.

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Communication entreprise

  • 1.
    Année 2003-2004 DEHAND Luc GROSSJulien LEBLOND Yohan MST TIC 2ème année Gestion d’entreprise Mr SAVARINO
  • 2.
    1) RÔLE ETPLACE DE LA COMMUNICATION INTERNE........................................................................4 A) LES CIRCUITS DE LA COMMUNICATION INTERNE..............................................................................................4 B) LES OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION INTERNE............................................................................................6 2) LES MOYENS ÉCRITS...................................................................................................................................11 A) LE JOURNAL D’ENTREPRISE..............................................................................................................................11 B) LES OUTILS TRADITIONNELS.............................................................................................................................17 C) LES TENDANCES RÉCENTES ..............................................................................................................................24 D) LES AUTRES MOYENS ÉCRITS............................................................................................................................26 3) LES MOYENS ORAUX...................................................................................................................................32 A) LA COMMUNICATION DE PROXIMITÉ................................................................................................................32 B) LA GESTION DES RÉUNIONS...............................................................................................................................38 C) LES RELAIS TECHNIQUES..................................................................................................................................41 D) LES AUTRES MOYENS ORAUX............................................................................................................................48 4) LES MOYENS COMBINÉS............................................................................................................................52 A) ACCUEIL D’UN NOUVEAU SALARIÉ...................................................................................................................52 B) LES AUTRES MOYENS DE COMMUNICATION.....................................................................................................55 5) L’AUDIT DE COMMUNICATION INTERNE............................................................................................60 A) AUDIT ET RÉGULATION SOCIALE DE L’ENTREPRISE........................................................................................60 B) MÉTHODOLOGIES DE L’AUDIT..........................................................................................................................62 C) BON USAGE DE L’AUDIT.....................................................................................................................................63 6) LE PLAN DE COMMUNICATION INTERNE............................................................................................66 A) CARACTÉRISTIQUE DU PLAN DE COMMUNICATION.........................................................................................66 B) LA DÉMARCHE GLOBALE...................................................................................................................................67 C) LES NOUVEAUX CHAMPS DE COMMUNICATION INTERNE................................................................................70
  • 3.
    Intro La définition classiquede la communication est celle qui découle des travaux de Laswell en 1948 et qui est fondée sur les fameuses questions suivantes La définition proposée ici est basée sur la théorie des systèmes et fait de chacun d'entre nous le centre de la communication. Dès que deux individus sont en présence réelle ou même virtuelle, ils sont en interrelation potentielle. Dès qu'ils commencent à «communiquer», soit en échangeant des regards, soit en parlant, ils cherchent à «interagir» ensemble et transforment peu à peu une simple «interrelation» en une forme d'«interaction» intellectuelle qui peut même devenir physique. Et ceci peut se faire directement lorsqu'ils sont en présence ou à distance à l'aide d'un média, que ce soit en temps réel comme par le téléphone, ou en temps différé, par courrier postal ou électronique. Dès qu'une personne écoute un disque, lit un livre ou regarde la télévision, elle se met en «interrelation» avec ce média et le message qu'elle perçoit la fait «interagir» avec l'oeuvre littéraire, musicale ou télévisuelle transmise par le média. C'est donc une véritable «communication» qui s'établit entre l'oeuvre et cette personne. Enfin, dès qu'un être humain est sensible envers son environnement, il établit une communication du même type que celle qu'il établit avec une oeuvre médiatisée. Et cette communication est d'autant plus intense et riche qu'elle se transforme de simple interrelation en une véritable interaction. Les années 80 voient un essor important de la communication au sein des entreprises. En effet, une bonne communication est un gage de bon fonctionnement de l’entreprise, comme nous allons le voir dans cette présentation.
  • 4.
    1) Rôle etplace de la communication interne a) Les circuits de la communication interne La mise au point d’un système permanent, ouvert et rapide de circulation de l’information dans l’entreprise, est devenue un enjeu important d’efficacité. La communication interne n’est pas le seul circuit d’information existant au sein d’une organisation. Elle est un circuit spécifique qui s’ajoute à des circuits existants dont elle est complémentaire. Ces canaux formalisés reposant sur la ligne hiérarchique et sur les mécanismes de représentation du personnel se distinguent d’un canal informel puissant : la rumeur. Il est difficile de cerner les contours de ce circuit non organisé mais particulièrement puissant, mieux connu sous le nom de « radio moquettes ». Il s’alimente de bruits, d’inquiétudes et de chuchotements entretenus et amplifiés par les contacts spontanés qu’entretiennent les individus. La particularité des rumeurs est d’être sans source identifiée : elles ne peuvent donc être vérifiées dans leur contenu et ne peuvent être confirmées ou démenties qu’au fil du temps et de l’expérience. Les rumeurs sont un aspect important pour la communication interne qui vise à les prévenir ou à les dissiper. Les rumeurs révèlent en négatif l’imaginaire d’un groupe social : ses peurs, ses désirs, ses espoirs et ses préoccupations. Elles sont un révélateur puissant des dysfonctionnements internes et des manques d’information. Les rumeurs sont les signes d’une crise des canaux de communication, de leur insuffisance, de leur discordance ou de leur blocage. La communication interne ne saurait s’en désintéresser d’autant plus que des rumeurs s’amplifiant peuvent détériorer un climat social et une ambiance de travail, en insinuant le doute et la méfiance. Veiller à l’état des rumeurs est donc un premier acte de communication interne. Le circuit hiérarchique La ligne hiérarchique véhicule naturellement et nécessairement des informations. Son existence est une nécessité organisationnelle qui commande le bon fonctionnement et l’efficacité de l’entreprise. Le relais hiérarchique est particulièrement important en termes de communication car il facilite l’adaptation du message au public et donc le dialogue. Le circuit permet à l’émetteur de vérifier que l’information est bien passée et au récepteur de réagir. La bonne exécution des tâches requiert une information minimale de nature opérationnelle. Les moyens mis en œuvre pour faire circuler l’information sont écrits ou oraux. Les moyens écrits renvoient aux notes de service ou cahier de consignes et de procédures. Les moyens oraux sont les plus développés et aussi les plus efficaces. Ils recouvrent un ensemble de situations de communication allant du moins formel (bavardage) au plus formel (entretiens d’évaluation), de l’individuel (procédure d’accueil) au collectif (groupe de travail). Pour créer un climat de dialogue et de confiance, certains préconisent le MBWA (management by wandering around), qui n’est autre qu’une manière de passer régulièrement dans les ateliers et les bureaux pour y rencontrer de façon informelle les uns et les autres afin de faire le point. Les cadres sont aujourd’hui jugés non seulement sur leur compétence technique (leur capacité à réaliser les objectifs de l’entreprise) mais de plus en plus sur leur capacité d’animation et leur compétence communicationnelle. Leur fonction d’information s’élargit tandis que se développe leur mission de communication. L’information opérationnelle minimale n’est plus suffisante et se double d’informations plus générales qui débordent le cadre strict du travail et engagent la situation du service et de l’entreprise. Ce travail d’information se double d’une mission de convaincre et de stimuler. La conduite de l’entretien annuel est un moment important dans la mission des hiérarques. Cet entretien est un outil de gestion des carrières et des compétences, il permet de positionner chacun par rapport à un référentiel de compétences et donc de construire des parcours de
  • 5.
    formation. Il estaussi un moment privilégié de recueil d’informations, de recensement des attentes et des difficultés. L’efficacité du circuit hiérarchique est inégale, on parle souvent à son sujet de blocages et de dysfonctionnements. L’avantage de ce circuit est sa proximité avec les opérateurs ; ses insuffisances renvoient à la disponibilité inégale de la hiérarchie, à sa préparation inégale aux fonctions d’information et de communication et à des à priori toujours vivaces. Certains ne voient pas l’intérêt de donner une bonne information, tandis que d’autres craignent de perdre un pouvoir ou d’entrer en conflit. La représentation que chacun se fait de l’information et du pouvoir présumé qui lui est attaché génère des pratiques communicationnelles très différentes. Il existe souvent d’importantes disparités d’information entre les différents secteurs de l’entreprise, des blocages, lenteurs et déformations de l’information coexistant avec des lieux de transparence et de dialogue. La mission de communication de la hiérarchie est essentielle au bon fonctionnement de l’organisation ; elle doit être exercée au plus haut niveau pour avoir valeur d’exemple et faire l’objet de sensibilisation et formations spécifiques. La fonction communication interne un rôle à jouer dans le fonctionnement de ce circuit qui est principalement descendant (du sommet vers la base de l’organisation). Le circuit des instances représentatives Les instances représentatives ont une existence régie par la loi. Leur mission de représentation compte un volet important en matière de communication : droit de recevoir des informations de la part de la direction et droit de transmettre des informations au personnel. Il existe donc un dispositif d’information légal, initié par le législateur, qu’il convient de respecter sous peine de délit d’entrave qui peut faire annuler une décision. Les comités d’entreprise (CE), créés en 1945, ont une fonction d’information et de concertation : à travers ses représentants, il s’agit d’associer le personnel à la marche de l’entreprise. Ils ne sont pas des organismes de décision et sont consultatifs sauf en ce qui concerne la gestion des œuvres sociales de l’entreprise. Le champ de l’information donné au CE est large : Il engage toute question touchant à la marche de l’entreprise. Ce champ a été élargi par la loi du 28 octobre 1982 qui a modifié le fonctionnement et les prérogatives du CE. « Un mois après chaque élection du CE, le chef d’entreprise communique une documentation économique et financière… Au moins une fois par an, le chef d’entreprise présente… un rapport d’ensemble, écrit, sur l’activité de l’entreprise… Au cours de chaque trimestre,… des informations sur l’évolution générale des commandes, l’exécution du programme de production… » Un ensemble d’informations sur la gestion et les politiques du personnel doivent donc être diffusées selon des cadences définies et des degrés de précision différents. Comme les membres du CE, les délégués syndicaux doivent recevoir un certain nombre d’informations mais dans un champ moins large : bilan social et aspects relatifs à la formation professionnelle. Les sections syndicales exercent leur droit à informer le personnel et utilisent les moyens qui leur sont réservés : panneaux d’affichage, distribution de journaux et tracts, organisation de réunions syndicales. Enfin, les délégués du personnel jouent un rôle important en la matière, leur mission étant de transmettre à la direction des réclamations individuelles et collectives. Les réclamations sont recueillies, transmises et consignées. La réponse qui leur est donnée peut être communiquée au personnel par voie d’affichage, par des réunions ou tracts. • Caractéristiques de ce circuit Outre sa garantie légale, il couvre un champ large d’informations qui va de la situation personnelle du salarié à la marche de l’entreprise. Il est généralement bien admis par les
  • 6.
    salariés qui luifont confiance. Bien que les moyens de communication mis en œuvre dans ce circuit ne soient guère sophistiqués et parfois rudimentaires, ils jouissent d’une crédibilité qu’envient bon nombre de communicants… On ne saurait toutefois méconnaître quelques effets pervers : Confusion entre information et revendication, langue de bois. • Evolution Le dispositif d’obligations légales en matière de communication s’est enrichi au fil des ans. La loi du 12 juillet 1977 sur le bilan social formule l’obligation de mentionner les activités d’information et de communication. Ces activités renvoient à quatre indicateurs :le nombre d’heures consacrées aux différentes formes de réunions du personnel portant sur les relations et conditions de travail, les éléments caractéristiques du système d’accord, les éléments caractéristiques du système d’information ascendantedescendante, les éléments caractéristiques du système d’entretien individuel. En 1982, l’instauration d’un droit d’expression individuelle des salariés (loi Auroux) a conduit les entreprises à affiner leur politique de communication interne ou, du moins, à être plus attentives aux besoins d’information. Le circuit de la communication interne Ce troisième circuit est organisé par la direction de l’entreprise et destiné à toucher de larges publics internes : l’ensemble du personnel et des populations spécifiques (cadres, agents de production, force de vente …). Au-delà des distances hiérarchiques, fonctionnelles ou géographiques, il s’agit d’irriguer le corps social de l’entreprise par un ensemble d’informations. - - - Ses caractéristiques sont étroitement liées à la taille et à la complexité de l’entreprise. Son existence n’est pas nécessaire dans les petites organisations. A l’inverse, il est rigoureusement construit dans les grandes entreprises où il est important de délivrer une information homogène et commune. Les messages font l’objet d’une soigneuse élaboration : souci de lisibilité, attention portée à la réception et à la compréhension. Les informations les plus techniques doivent être présentées de manière claire et compréhensible par tous. Ce troisième circuit a une dimension pédagogique. Il favorise une meilleure connaissance de l’entreprise (ses objectifs, ses contraintes, ses activités, ses hommes). Il permet de relier des activités disjointes et de faire comprendre une logique d’ensemble qui dépasse le cadre de l’activité quotidienne d’une personne, d’un service, d’une direction ou d’un site. Les messages véhiculés par ce circuit concernent à la fois les événements exceptionnels de l’entreprise (annonce d’une décision importante telle qu’un important contrat ou une acquisition, lancement d’un nouveau produit, etc.), et ses projets présents et à venir. Ce canal est au service de l’urgence et de la pérennité. Les thèmes majoritairement traités sont : orientations et résultats de l’entreprise, secteurs d’activité, actions qualité, produits et mouvements de personne. Ce circuit bénéficie de moyens financiers et techniques importants. b) Les objectifs de la communication interne L’objectif global de la communication interne consiste à gérer de manière optimale le couple demande/offre d’informations dans l’organisation. Les caractéristiques de la demande doivent être intégrées : demande évolutive dans le temps, variable selon les lieux et les contextes et différente selon les populations. Face à cela, l’offre doit être régulière et adaptée. La communication interne exige fréquence et régularité ; elle évite les coupures et les silences. Les messages qu’elle produit doivent être reçus et compris, ils doivent « passer ». La forme est un aspect important qui, en tenant compte a priori des mécanismes de réception, permet une bonne réception des messages.
  • 7.
    Au service duprojet d’entreprise La communication interne accompagne le projet socio-économique de l’entreprise dont elle présente les objectifs et les modalités. La communication dans l’entreprise repose sur des projets concrets déroulant d’objectifs réels. Ceux-ci sont tirés des orientations stratégiques et des engagements budgétaires. Les entreprises ont toujours été animées par une stratégie qui vise à adapter les ressources internes aux nécessités externes des marchés. Dans un contexte économique marqué par une incertitude croissante et par une exacerbation de la concurrence, cette stratégie doit être formulée et comprise par les salariés qui en sont les acteurs. Une démarche projet suppose une approche globale des problèmes et de leur traitement, donc une réflexion commune des partenaires qui avaient souvent l’habitude de travailler séparément. Le projet est un principe global qui se décline localement. Acte de communication, il devient insensiblement principe d’organisation. La communication interne formalise les choix de l’entreprise et, par des supports adaptés, les explique aux salariés. 80% des responsables de communication interne interrogés par l’AFCI déclarent avoir participé à la mise en place du projet d’entreprise.
  • 8.
    Exemple de communicationdu projet de l’entreprise ADP Etapes Phase 1 Convention cadres Objectifs Public visé Informer les cadres Encadrement du contenu du projet Eveiller leur intérêt Montrer l’implication du président et directeur général Actions menées Présentation du projet par le président et le directeur général Remise du document Montage diapositives, son Phase 2 Rencontres avec les Mobiliser Cadres supérieurs et 12 réunions (durée cadres supérieurs l’encadrement dirigeants de 4h) d’échange et supérieur autour du explication, projet d’entreprise questions/ réponses Le rendre acteur du projet et de la communication du projet Phase 3 Promotion du projet Compléter Encadrement Réunions organisées auprès de l’information donnée dans tous les l’encadrement lors de la convention départements et cadre animées par un Préparer directeur l’encadrement à son Cassette vidéo, rôle d’acteur et de support démultiplicateur du méthodologique pour projet (croisement l’animation des orientations globales réunions, plan et sectorielles du d’action des projet) départements et services Phase 4 Promotion du projet Informer l’ensemble Ensemble du Réunions par service auprès du personnel du personnel du personnel animées par les de maîtrise et contenu du projet chefs de service d’exécution Sensibiliser chacun à Groupes de travail l’application concrète organisés sur 3 du projet thèmes : les réussites de l’entreprise, les difficultés d’application du projet, les actions envisagées Supports : mémento simplifié du projet d’entreprise, film d’animation, affiche
  • 9.
    La communication interneapporte un concours précieux à l’accomplissement de la stratégie de l’organisation. Elle est au service à la fois de la pérennité et de la volonté de changement de l’organisation. Restructurations, regroupements, fusions, modernisation sont autant de mutations qu’il convient d’expliquer afin de faciliter le changement, ne serait-ce qu’en atténuant les réactions de résistance des salariés. La communication interne est le support d’évolutions (organisationnelles, techniques, commerciales…) qui concernent directement le personnel dans son action, ses représentations et son implication. Accompagner le management L’imbrication de la communication et du management résulte de la pratique quotidienne des relations organisées aux différents niveaux hiérarchiques entre les individus et les équipes de travail. Chaque type d’organisation correspond à un style de management et de communication. L’organisation taylorienne décompose soigneusement les rôles et les tâches de chacun dans un cadre marqué par le silence et l’application muette des directives. Les organisations pyramidales régies par la ligne hiérarchique et animées par un management directif engagent des circuits d’information descendants et sélectifs. Les organisations modernes dites cellulaires ou en réseau reposent sur la réduction de la ligne hiérarchique et sur le travail par projets transversaux. Elles sont irriguées par la communication : multiplication des échanges, réunions de travail collectif et communication intermétiers. La recherche actuelle de modes de management plus participatifs suppose le développement de relations, de dialogue et d’écoute. Information et communication sont aujourd’hui des compétences exigées de tout cadre quel que soit son métier ou secteur d’activité. Aucune activité professionnelle de ce niveau ne peut se dérouler sans les capacités suivantes : capacité à rechercher et à traiter l’information, capacité à travailler en équipe et à coopérer de façon efficace, capacité à écouter, à comprendre le client afin de prendre les initiatives appropriées, capacité à expliquer, à convaincre et à fédérer une équipe. Ces capacités sont les composantes des nouveaux objectifs professionnels de l’encadrement qui joue un rôle déterminant dans l’accomplissement du processus productif et dans l’amélioration des rapports humains. Le cadre est aujourd’hui moins un chef qui donne des ordres et en vérifie l’application q’un pilote qui fixe des objectifs, anime et coordonne une équipe. Pour mener à bien sa mission, l’encadrement doit être bien informé par la direction et aidé dans son rôle de communicant. Un des objectifs de la fonction communication interne consiste à aider le management dans son rôle d’information, d’écoute et de dialogue. La communication interne favorise les échanges de connaissances, d’expériences pour faire partager, développer et accélérer les progrès. En décloisonnant les secteurs d’activités et en facilitant les transferts d’expériences, elle renforce la cohérence et la réactivité des organisations. Relier et unifier Le troisième grand objectif de la communication interne est de mettre en commun un langage, une culture, un ensemble de valeurs afin de développer une appartenance à l’entreprise. Chaque entreprise s’invente un langage, un code déontologique et vestimentaire. Chacune construit et entretient ses rites (décorations, remise de médailles) et ses symboles (taille des bureaux, convivialité des repas pris en commun, organisation de sessions hors entreprise, etc.). Tous ces éléments sont constitutifs d’un processus
  • 10.
    d’identification par lequell’individu se retrouve dans l’entreprise et y ajuste son comportement. La communication interne participe à la construction d’une image unifiée et positive de l’entreprise. I’image que le salarié a de son entreprise, des qualités requises pour y réussir et de son fonctionnement global, conditionne en grande partie la motivation et l’implication de chacun. En reconstituant l’histoire, elle vise la transmission des valeurs, conditions de la réussite passée et à venir. La communication interne met en commun des informations stratégiques, culturelles, fonctionnelles et opérationnelles afin de renforcer l’efficacité de l’organisation. Elle crée un langage commun qui permet à chacun de s’orienter et d’adapter son comportement professionnel. On ne saurait toutefois tout attendre de la communication. Celle-ci crée les conditions d’une appartenance et d’une implication dans le cadre d’objectifs et de moyens connus de tous sans les garantir pour autant. Deux présupposés n’ont pas résisté à l’épreuve du temps. L’idée selon laquelle une politique de communication régulière et intense permet de prévenir la conflictualité interne est aujourd’hui remise en cause. Réception d’un message et adhésion à son contenu sont deux étapes distinctes qui ne vont pas forcément de pair. Par ailleurs quelle crédibilité aurait un message qui ne se traduirait pas dans l’action ni dans l’organisation ? Il n’y a de pouvoir des messages que si ceux-ci sont incarnés dans des actions visibles. Le management par la parole doit se compléter du management par l’exemple. Beaucoup d’entreprises ont renoncé à créer de toutes pièces une « communauté de culture » qui réconcilie valeurs et objectifs de l’organisation et valeurs des individus. La tentation fusionnelle est aujourd’hui largement abandonnée. La communication interne ne propose plus de faire vibrer à l’unisson. Elle n’est ni outil de propagande ni outil de manipulation. L’art de communication interne consiste à créer un langage commun qui ne soit par langue de bois. Contre une forte tentation communautaire, il s’agit d’organiser les relations entre les individus et l’entreprise sans exclure la possibilité du différend.
  • 11.
    2) Les moyensécrits Les moyens écrits constituent à la fois un des éléments centraux des difficultés de la communication interne et en même temps un des facteurs de sa réussite. Un des moyens du problème consiste dans la surcharge en moyens écrits. Ceux ci sont alors assimilés au gaspillage de temps et d’argent, à un ciblage imparfait et, plus globalement, renvoient à l’image d’une mauvaise gestion interne. Trop d’information tue l’information. A l’inverse, malgré ses remises en cause, il n’y a pas de solution à un problème de communication interne qui ne passe par l’écrit. Celui-ci présente les avantages de sa souplesse, de sa rapidité de mise en œuvre, de sa capacité de conservation, de son traitement individuel, de faculté de relecture et surtout de sa fonction symbolique. Celleci consiste dans un coefficient de crédibilité plus important qu’à l’oral. « C’est vrai parce que c’est écrit ». Cette observation doit s’interpréter en parallèle avec la question centrale de toute démarche de communication interne : quel est l’objectif ? S’il s’agit de répondre à un problème de climat social morose basé sur une inquiétude envers les orientations de l’entreprise, sur une méconnaissance de la stratégie industrielle, sur les prochains accords sectoriels, sur les menaces de restructuration ou d’OPA, etc…, l’écrit sera le pivot de la reconquête de la confiance. A l’inverse, si le problème à résoudre est celui d’un manque de crédibilité de la direction, d’un besoin de participer à la maîtrise de son activité, d’un souhait d’accroître sa liberté d’expression, alors l’écrit ne pourra être qu’un élément réduit de résolution du problème. a) Le journal d’entreprise Le journal d’entreprise constitue l’élément majeur de la communication interne au point qu’il se confond parfois avec elle. Outil souple et contrôlable, il lui est souvent reproché une tonalité trop hiérarchique et un manque d’interactivité. A ceci s’ajoutent deux tendances négatives : - La réduction des budgets de communication interne qui amène à remplacer le journal interne par des formules moins onéreuses - Le progrès des nouvelles technologies de la communication (messagerie, Intranet, etc…) qui se posent en substitut du journal classique. Afin de surmonter ces remises en cause, le journal d’entreprise devra soigner soigneusement se repositionner voire se relooker. Il devra préalablement reconsidérer ses objectifs. • Les préalables au lancement du journal d’entreprise La première étape est de déterminer l’objectif du journal. S’agit il simplement d’informer les salariés, de les fédérer autour de quelques valeurs, de les mobiliser autour de certains enjeux, voire de les faire évoluer dans le cadre de projets de fusions, d’OPA ou de restructuration ? Cette phrase est indispensable pour la clarté et l positionnement du journal. Il importe ensuite d’établir les modalités de son fonctionnement. Celles-ci doivent être fixées le plus en amont possible puisque du succès du premier numéro dépend fréquemment la réussite sur la durée du journal interne. • Le niveau de sous-traitance Le journal doit-il être réalisé en interne ou en externe, c’est à dire par une agence spécialisée en presse d’entreprise ? La réponse est fonction de quelques paramètres et notamment de la place que l’entreprise souhaite confier au journal interne. Une lettre d’information de quelques pages publiée trimestriellement pourra sans difficulté être réalisée en interne, une revue à forte pagination, périodicité et diffusion, sera
  • 12.
    vraisemblablement effectuée parune agence externes. Les moyens disponibles sont également un élément du choix. • Le comité de rédaction 1. son rôle est à la fois politique, rédactionnel et technique - Politique : le comité de rédaction est le concepteur et le gardien de la ligne éditoriale. En conséquence, le comité vérifiera lors de chaque numéro que le projet retenu correspond aux objectifs managériaux. - Rédactionnelle : le comité assure la rédaction du journal, c’est à dire qu’il est responsable du contenu de chaque numéro dont il a défini le sommaire, les rubriques ainsi que l’angle pour chaque article. La responsabilité rédactionnelle ne signifie pas celle de l’écriture de chaque article qui peut être opérée par l’agence externe ou par un salarié, mais seulement que le comité a sélectionné le type d’article et son auteur. - Technique : Le comité a pour mission de veiller au respect du planning, à la mise en page du journal, à l’équilibre des articles, au choix des illustrations, à la vérification de épreuves…etc. 2. La composition du comité de rédaction est la suivante : - Le rédacteur en chef est le responsable du fonctionnement du journal et à ce titre, chargé de l’animation du comité de rédaction. Son rôle est de préparer les réunions du comité, de décider des articles à retenir, de suivre la fabrication du journal. - Les membres du comité : Les membres du comité doivent être peu nombreux ; rarement plus d’une dizaine de personnes. Un nombre limité est davantage propice au débat de fond et à la cohésion de l’ensemble. Ensuit le comité doit être représentatif de l’entreprise. Cela nécessite un représentant par direction ou service mais aussi et surtout une représentativité entre générations entre sexes et principalement entre collèges. Enfin, troisième règle, le comité doit être exclusivement composé de personnes motivées et donc volontaires. - Les correspondants : La fonction repose sur la démultiplication de l’action de chaque membre du comité et le fonctionnement en réseau. Concrètement cela consiste pour chaque membre du comité à organiser un réseau de correspondants dont le rôle sera, préalablement à chaque réunion du comité, de faire remonter toutes les informations susceptibles de publication, voire les critiques du numéro précédent. • La présentation du journal 1. L’aspect : le titre n’a pas l’importance qu’on lui suppose. Il est toutefois recommandé d’éviter l’écueil du titre trop managérial et celui des titres « passe – partout » 2. Le look ; la première qualité d’un journal interne est d’être attrayant, ce qui dépend davantage de sa mise en page que de l’aspect luxueux de sa présentation. 3. La pagination et la périodicité : ces éléments dépendent de l’objectif conféré au journal. 4. Le contenu : le choix d’un modèle de contenu doit être défini préalablement. Il concerne les points suivants : - L’éditorial : doit il être régulier ? qui doit être le signataire ? Les éditoriaux ne sont souvent que des incantations de type « langue de bois » et pourraient être supprimés facilement. L’éditorial est recommandable afin de diffuser les messages managériaux essentiels, il relève davantage de la communication institutionnelle - Le sommaire : son efficacité dépend de la pagination, une revue inférieure à huit pages ne nécessite pas de sommaire. - Les rubriques : elles représentent un élément essentiel de la lisibilité du journal. Elles doivent être régulières et figurer aux mêmes endroits afin
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    de fidéliser lelecteur. Les rubriques majeurs concernent : la vie des services, la stratégie de l’entreprise, l’interview, le dossier du mois, l’environnement externe, les réussites majeures ou innovations, la vie des salariés… • Le cadre juridique La création d’un journal s’accompagne de quelques formalités administratives : - Nomination du directeur de la publication - Formalités d’inscription auprès du parquet du procureur de la République de la circonscription judiciaire du lieu d’impression, dépôt du titre et demande d’ISSN (International Standard Serial Number est un numéro d’identification du journal attribué lors de l’envoi à la Bibliothèque nationale de France) - Formalités de dépôt : à chaque parution, quelques numéros doivent être adressés à certains organismes (Bibliothèque nationale, Régie du dépôt légal du ministère de l’Intérieur ou préfecture du département, service juridique et technique de l’information ou sous préfecture la plus proche, parquet du procureur de la République du lieu d’impression ou à la mairie). • Le mode de diffusion Le choix se pose ici entre un envoi à domicile et celui sur le lieu de travail. L’avantage de la première formule réside dans l’espoir que le salarié a plus de temps à consacrer à la lecture à son domicile que sur son lieu de travail. Par ailleurs, l’exemplaire pourra également être consulté par l’entourage du salarié et renforcer ainsi image et sentiment d’appartenance. L’inconvénient est l’accroissement du coût en raison des frais postaux. • Le fonctionnement du comité de rédaction L’organisation de la réunion est à l’initiative du rédacteur en chef. Elle nécessite d’abord un lieu de rédaction. Il est important que chaque réunion fasse l’objet d’un compte rendu afin d’éviter les malentendus entre les membres. Le rôle de chacun doit être précisément relevé en matière de rédaction ou de responsabilité d’articles. 1. le contenu de la réunion : l’objectif de la réunion est de préparer le contenu du numéro suivant. Il est donc nécessaire de procéder à un tour de table sur l’ensemble des sujets possibles. Chaque membre présentera ses projets d’articles après avoir consulté son réseau de correspondants. L’efficacité sera améliorée si chaque membre du comité adresse à l’avance à l’ensemble des membres la liste des articles potentiels. Le rôle du comité sera ensuite de : - supprimer un reporter à d’autres numéros certains articles ; - prévoir le nom de son rédacteur ; - décider du poids conféré à l’article – place et taille ; - décider des illustrations ou photographies en accompagnement d’articles ; - décider de la hiérarchie générale des informations et notamment de l’article de première page ou du choix de la couverture. 2. le chemin de fer permet de concevoir le contenu du sommaire sur une grande feuille afin de positionner chaque article en fonction de la surface disponible sur le support. Il apporte la faculté d’équilibrer l’ensemble des articles et des rubriques en fonction de leur importance. 3. le comité de relecture : la relecture des articles et leur validation sont une constante de l’ensemble de la presse d’entreprise.
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    • La fabrication Unefois les articles rédigés, plusieurs opérations sont nécessaires avant la diffusion du journal. - La mise en page : cette opération consiste à saisir l’intégralité des articles et documents à éditer afin de les « monter » sur le journal. Elle est souvent délicate en raison d’article mal calibré (trop long ou trop court) qui oblige à des modifications ultimes par rapport au chemin de fer initialement prévu, ou à des changement concernant la taille des photographies ou des illustrations. - L’accord pour l’impression : c’est la dernière étape avant l’impression. Elle est effectué par le rédacteur en chef du journal sur un papier spécial appelé ozalid et, ceci de manière formelle, par l’opposition de sa signature engageant sa responsabilité. Malgré un succès irréfutable, le journal d’entreprise doit toutefois faire face aujourd’hui à un double défi : - Le premier est l’approche techniciste, relayé logiquement par les agences de communication, qui recommandent une sophistication toujours plus importante du journal alliée à une présentation soignée et ambitieuse. Ce défi doit être dépassé par le constat que le fondement du succès d’un journal interne repose d’abord sur la crédibilité qu’il gagnera en interne ; - Le second défi est celui de la généralisation des procédés électroniques de communication qui engendre le risque de la remise en cause voire de la disparition du journal interne.
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    Journal d'entreprise pourl'ensemble du personnel Description Bulletin de liaison spécialement conçu pour le personnel et adressé à domicile, ou remis sur les lieux de travail. Utilisations possibles Servir de lien entre les membres du personnel, et créer chez eux un sentiment d'appartenance à l'entreprise, en les informant - de la vie de l'entreprise et de l'activité des hommes qui y travaillent, - des questions techniques, économiques et sociales qui intéressent l'entreprise. Public L'ensemble des salariés et les retraités. Éléments du coût Impression et brochage (les procédés vont du plus simple au plus luxueux, du bulletin polycopié à la revue en quadrichromie sur papier glacé). Temps passé à la fabrication et à la rédaction. Certains journaux sont financés en partie par la publicité. Avantages Diffusion large, avec, en principe, un bon coefficient de lecture (envoyé à domicile, il peut être lu par la famille). Pénétration plus profonde de l'information écrite, qui complète l'information orale par des précisions et des documents servant de référence. Plus grande précision et meilleures possibilités de mémorisation des informations données. Limites Coût assez élevé si on veut soigner la présentation et le contenu - ce qui est une condition du succès. Dans beaucoup d'entreprises le journal occupe au moins une personne à temps plein. Nécessité de renouveler périodiquement la formule si on ne veut pas lasser le lecteur. Difficulté de trouver des correspondants disposés à fournir des informations. Contraintes de la périodicité. Effort demandé au lecteur. Remarques La formule du journal est souple quant à sa présentation et à sa périodicité. C'est pourquoi il en existe aussi bien dans des petites entreprises que dans des grandes. Il importe absolument qu'il soit rédigé de façon aussi claire et aussi attrayante que les journaux et les magazines vendus dans le grand public. Ceci impose, pratiquement, l'intervention de spécialistes, soit extérieurs, soit intérieurs à l'entreprise. Ce sont ces spécialistes qui exprimeront en termes journalistiques ce qui leur paraît intéresser les lecteurs dans les informations que leur fourniront les techniciens et les responsables des services. La formule des numéros spéciaux permettra de traiter d'un thème précis pour en faire un dossier auquel le lecteur pourra se référer. Exemples : la formation, l'intéressement, les résultats de l'exercice, etc...
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    Il faut concevoirle contenu en fonction de la périodicité : les nouvelles ne conviennent qu'aux bimensuels et aux mensuels ; les articles de fond et les dossiers conviennent aussi bien aux mensuels qu'aux trimestriels - et à plus forte raison aux organes de périodicité moins grande. Eléments de sommaire d'un journal d'entreprise - Editorial de la direction ou du Comité de rédaction. - Politique générale de l'entreprise : extensions, diversification, accords avec d'autres entreprises. - Informations techniques : nouvelles machines, nouveaux procédés, nouveaux produits, recherche. - Présentation des différents services et des autres établissements. - Information commerciale : résultats, campagnes publicitaires, position par rapport à la concurrence, nouveaux marchés. - Vie sociale : activités sportives et culturelles ; carnet des mariages et décès ; arrivées et départs ; départs en retraite ; salariés au service militaire. - Questions sociales : augmentations de salaires ; modifications des horaires, des conditions de travail ; hygiène et sécurité. - Environnement de l'entreprise : professionnel, économique, régional.
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    b) Les outilstraditionnels Flash d'information Description Note courte et de rédaction simple, destinée à informer sans retard le personnel. Utilisations possibles Annonce d'un résultat, d'une modification de structure, d'une décision importante... Public Tout ou partie du personnel. Éléments du coût Papier et impression. Avantages Rapidité. Tient le personnel au fait de la « vie » de l'entreprise. Touche tous domaines : économique, social, commercial. Inconvénients Moyen limité à des informations ne nécessitant aucun détail, ne demandant aucun développement. Ce moyen doit rester un complément d'autres supports écrits. Le flash doit être court, précis, et ne comporter qu'une seule information. On peut comprendre aussi sous ce nom des suppléments occasionnels au journal d'entreprise. Dans ce cas ils peuvent comporter chacun plusieurs messages.
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    Revue de presse Description Reproduction,extraits ou analyse d'articles de presse concernant l'entreprise et son environnement. Utilisations possibles Envoi à certains cadres - ou à la totalité d'entre eux dans une petite entreprise - pour leur montrer l'efficacité de l'entreprise, sa notoriété, les circonstances extérieures qui ont une influence sur ses activités. Public Tout ou partie de l'encadrement. Eléments du coût Temps du documentaliste. Frais d'impression ou de photocopie. Avantages La connaissance des articles de presse est indispensable à ceux qui dirigent. C'est pratiquement pour eux de l'information fonctionnelle, puisque les données qu'ils recueilleront de cette façon seront généralement de nature à éclairer leurs décisions. Le niveau des destinataires est fonction de l'étendue du système de délégation dans l'entreprise. Néanmoins on aura à diffuser aussi cette information en dessous du niveau où elle est strictement indispensable, car la connaissance qu'elle donne aux cadres de l'environnement de l'entreprise les aidera à mieux comprendre la finalité de leur travail. Limites Risque de contribuer à ce que les cadres soient submergés par la documentation écrite. Remarques Ne pas oublier de signaler les interventions à l'extérieur des dirigeants et de tous les collaborateurs de l'entreprise : conférences, articles, interviews, manifestations culturelles et sportives, etc... Il bon d'afficher à un endroit bien visible par tous les articles de presse qui évoquent nommément l'entreprise. Pour les articles importants, communiquer des photocopies de l'orignal aux personnes les plus concernées, et en tenir à la disposition de qui les demandera.
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    Note d'information Description Consignes, directivesou informations diffusées à un ou moins grand nombre de destinataires par l'intermédiaire de la hiérarchie. Utilisations possibles En dehors des décisions proprement dites, les notes peuvent permettre à la direction, ou aux chefs de service, de diffuser des informations ponctuelles sur des sujets concernant l'organisation du travail, les salaires et les avantages sociaux, les moyens d'information et, d'une manière générale, tout ce qui comporte un changement. Public La nature même de la note permet de la limiter très précisément aux destinataires que l'on souhaite informer. Cela va donc d'une seule personne, à l'ensemble du personnel. Eléments du coût Dactylographie et reproduction. Ne pas oublier le temps passé à rédiger et à lire les notes, ce qui peut entraîner un coût notable, si celles-ci sont nombreuses. Avantages Information très précise, adaptée au destinataire. Rapidité et simultanéité. Elément de référence. Limites Procédé impersonnel. Ce moyen, parce qu'il est d'un usage simple, tend à se multiplier, su risque d'enlever de l'importance à l'information. Difficulté d'une rédaction claire, indispensable à l'efficacité. Remarques Le meilleur moyen d'éviter les notes hermétiques, sur des sujets administratifs ou techniques, est de les faire rédiger - ou tester -par des non spécialistes ou même par un des destinataires. Il faudra tenir compte, notamment, des interprétations que pourra soulever la rédaction de la note. Pour les grandes entreprises un service central doit s'efforcer de limiter la prolifération des notes de service et de veiller à ce qu'elles ne se contredisent pas entre elles, ou ne contredisent pas les règlements et procédures déjà définis. On peut mettre à la disposition de tous les membres d'une service ou d'un atelier des collections de notes les concernant, en laissant des recueils à des endroits accessibles.
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    Boîte à idées Description Possibilitédonnée aux salariés de faire à la direction des suggestions sur tout ce qui touche à la vie de l'entreprise, sous forme de feuilles remises dans des boîtes, placées à un ou plusieurs endroits de passage. Utilisations possibles Toutes suggestions pouvant améliorer le fonctionnement de l'entreprise, notamment dans le domaine technique et dans celui de l'organisation du travail, des conditions de travail, de l'information. Public Tout le personnel, sans exception. Eléments du coût Matériel et affiches. Temps passé par les responsables. Avantages Moyens de développer l'intérêt du personnel pour son travail, d'encourager ses initiatives, de développer sa créativité. Moyen d'information ascendante sur les points précédents. Moyen d'expression du salarié. Meilleure insertion du salarié dans son milieu de travail. Appel à la responsabilité de chacun et à l'émulation. Limites Peut donner l'impression d'un désaveu de la voie hiérarchique et du service des méthodes (pour les questions techniques). Appel à l'émulation purement individuelle. Nombre infime de suggestions s'il n'existe pas un système de primes incitatif. Remarques Pour rendre ce moyen efficace il convient 1. de l'intégrer à un plan de suggestions (avec examen des idées proposées par une commission spéciale, prime, publicité donnée à l'idée et à son auteur, quand elle a été retenue). 2. d'informer largement le personnel de son existence (par affichage, explications et rappels dans le journal d'entreprise et dans le livret d'accueil, etc...). 3. de réduire le plus possible le délai d'examen et d'étude des suggestions., 4. de donner toujours une réponse aux intéressés, même si on ne retient pas leurs suggestions.
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    Lettre au personnel Description Documentsigné par le directeur et remis ou plus généralement envoyé aux membres du personnel, soit régulièrement, soit à l'occasion d'événements importants dans la vie de l'entreprise. Utilisations possibles Pour informer le personnel des résultats et des projets de l'entreprise. Pour annoncer une opération particulière. Pour expliquer une situation et faire part de ses intentions dans une situation critique. Public Tout ou partie du personnel. Avantages Rapidité. Puissance d'impact sur le destinataire, directement et à travers son conjoint, qui peut avoir connaissance de la lettre. Oblige à être précis. Peut contrebalancer l'effet des rumeurs, en répondant aux attentes et aux inquiétudes du personnel. Limites Peut être considéré comme une intrusion dans la vie privée, et comme un courtcircuitage des représentants du personnel. En raison de son impact même, peut produire un effet démesuré et inattendu par rapport à ce que l'on recherche, surtout si ce procédé est employé pour la première fois dans une période de crise. Remarques En cas de conflit il vaut mieux que le chef d'entreprise renonce à ce moyen, s'il n'a pas pris l'habitude d'écrire à la catégorie de personnel considérée au moins une fois ou deux par an, en dehors de toute situation critique. Par contre, un usage régulier - et non excessif - de la lettre au personnel est un moyen d'entretenir des relations confiantes avec celui-ci. Cette considération qui lui est témoignée rendra plus crédible le recours à ce procédé en temps de crise. II est préférable d'envoyer la lettre à domicile, d'y éviter toute polémique, et de la signer - si possible - personnellement. Certains chefs d'entreprise informent le Comité de leur intention d'envoyer une lettre au personnel. Sujets possibles d'une lettre au personnel - Présentation dés résultats financiers et commerciaux de la société, performances techniques, - Objectifs, - Projet important : déplacement géographique, nouvelle unité de production, diversification, accord avec une autre entreprise, - Modification de l'organigramme, ou du niveau et de la structure des salaires, système d'intéressement, - Projet de licenciement collectif, de fermeture d'une unité à plus ou moins longue échéance, - Enquête d'opinion, nouveaux moyens d'information, procédures de concertation, etc... - Intentions de la direction (en cas de crise).
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    Affichage Description Panneaux fixes oumobiles supportant des notes d'information, des comptes-rendus, des affiches proprement dites. Ils peuvent être réservés - à l'affichage des informations émanant du Comité d'entreprise, des délégués du personnel (article L 420-19 du Code du travail) ou des délégués syndicaux (article L 4127 du Code du travail) ; - à l'affichage par la direction de toutes les informations qu'elle veut porter à la connaissance du personnel : informations sociales, consignes de sécurité, résultats, photos, coupures de presse, etc... Utilisations possibles Communication à l'ensemble du personnel d'informations, soit inédites, soit déjà diffusées sous une autre forme (note de service, réunions, journal téléphoné, etc ...). Communications urgentes (en période normale ou de crise). Dans certaines entreprises un tableau d'affichage annonce chaque jour les visiteurs prévus dans la journée. Un autre tableau fait état des personnes récemment entrées dans la société. Public Toutes les catégories de personnel, sans exception. Éléments du coût Papier, impression, photos ; fabrication ou achat des panneaux. Avantages Ampleur, rapidité et simultanéité de la, diffusion. Complémentarité par rapport à d'autres moyens. Possibilité de retenir l'attention par l'emploi de techniques du type publicitaire, faisant appel à l'insolite : fond de couleur, composition typographique, illustrations graphiques (photos, dessins, courbes de résultats, etc...) déplacement des documents d'un panneau à l'autre, clignotants lumineux pour signaler des affiches récentes, déplacement des panneaux mobiles, éclairage, etc. . Limites - Peut passer inaperçu ou décourager le lecteur s'il est mal employé. - Le nombre des messages est forcément limité, si l'on veut qu'ils aient un impact réel. Remarques L'affichage constitue - soit un complément d'autres moyens d'information, - soit l'élément majeur d'une campagne limitée dans le temps, en vue d'une sensibilisation précise - dans ce cas il faut qu'il soit massif. Les documents affichés auront davantage de chance d'être lus s'ils sont conçus spécialement en fonction de l'affichage et s'ils obéissent à ses règles, qui sont celles de la publicité et de la presse : - visualisation facile, - illustration,
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    - rédaction trèssimplifiée des messages (tout en veillant à ce qu'ils ne puissent pas être mal interprétés). Il faut savoir renouveler les documents avant qu'ils aient perdu leur impact. On peut aussi prévoir chaque semestre, ou chaque trimestre, le programme des thèmes qui feront l'objet d'un affichage. Le Journal lumineux Une forme originale d'affichage consiste à utiliser les lettres lumineuses défilant sur fond obscur, selon la technique en vigueur au centre des grandes villes où, au sommet des immeubles, des nouvelles passent « en continu ». C'est ce qu'a tenté depuis quelque temps PERNOD, dans la cafétéria de son établissement de Créteil, grâce à un appareil peu volumineux placé dans des endroits visibles (mais non au-dessus des portes, pour éviter les encombrements). On dispose, pour le texte, de 1 024 signes, ce qui peut donner un journal allant de une minute trente à trais minutes, suivant l'actualité. Les messages sont nécessairement ponctuels visiteurs attendus, commandes urgentes justifiant une accélération de la production, résultats économiques, nouvelles sportives, pourcentage de votants aux élections professionnelles (avec renvoi au tableau d'affichage pour les résultats proprement dits), etc.
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    c) Les tendancesrécentes Les communications électroniques sont définies comme constituant l’ensemble des informations diffusables informatiquement. Elles comprennent : - les formules Intranet : banque de données interne à l’ensemble offrant à l’exemple des serveurs Internet la possibilité d’échange et de dialogue ; - les messageries électroniques qui permettent d’adresser du courrier ou de simples messages à un ou plusieurs destinataires préalablement sélectionnés ; - les forums de discussion ou de travail de groupe. Ils permettent, moyennant l’utilisation d’un logiciel commun à plusieurs personnes, de travailler ensemble sur un même projet : gestion de projet, partage d’agenda, réunions communes… Il est usuel de distinguer les communications électroniques des supports écrits traditionnels. Deux nuances peuvent être apportées : - la communication électronique reste une communication écrite dont le support change. Le papier cède la place à l’écran, les principes rédactionnels évoluent ; la présentation formelle est moins essentielle, les phrases plus courtes et plus directes, les formules de politesse absentes ; - si le mode de diffusion est différent, à l’exception des messages brefs, la plupart du courrier électronique reçu par les entreprises est aussitôt imprimé en vue d’améliorer le confort de lecture. Les trois caractéristiques des communications électroniques Elles permettent l’interactivité. L’échange est instantané en raison de la vitesse de transmission. Dès sa réception, une information peut faire l’objet de commentaires, de modifications pour être retournée à l’expéditeur. Le courrier électronique est le seul outil offrant cet avantage. Elles ouvrent les trois fonctions de la communication interne. La communication peut s’effectuer de manière descendante lorsque la direction adresse un message à l’ensemble de ses salariés, à l’exemple des AGF où chacun reçoit quotidiennement un message de management de l’entreprise. Elle peut également s’effectuer de manière ascendante, ce qui est spécifiquement le cas des boites à idées électroniques et de l’ensemble des forum de discussion où il s’agit de faire passer des messages à la direction de l’entreprise. Enfin la communication peut s’établir latéralement puisqu’elle permet à chaque salarié de s’adresser via le réseau à un ensemble d’interlocuteurs qui y auront un intérêt quelconque. Cette communication latérale ouvre l’espace communication de l’entreprise mais nécessite une mise en place prudente en raison du risque de court-circuit de l’emplacement intermédiaire et de la saturation du réseau. Les conséquences pour l’entreprise Pour un coût réduit, particulièrement pour les entreprises hautement informatisées, la communication électronique offre les avantages d’instantanéité et d’interactivité. A l’inverse, elle risque de diminuer le dialogue direct en face à face par facilité d’envoi de messages. Au total les échanges peuvent d’intensifier quantitativement mais s’appauvrir qualitativement. La communication électronique rejaillira également sur les autres supports écrits et notamment sur le journal interne. Celui ci sera vraisemblablement amené à s’orienter sur les sujets de réflexion à long terme puisque les informations brèves et ponctuelles circuleront instantanément sur le réseau. De même, les grandes entreprises peuvent, via les banques de données, fournir aux responsables de communication interne de leurs implantations locales, les articles concernant l’activité du siège et permettre à ceux ci de les imprimer directement au sein de leurs propres journaux internes. Cela renforce l’image de proximité de l’entreprise avec toutefois un risque de dilution de l’image globale. La constitution et le fonctionnement des agences d’information interne sont facilités. Le courrier électronique permet d’adresser des messages instantanément à un nombre
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    illimité de correspondantspouvant être implantés dans une multitude de sites étrangers ; les banques de données mettent à la disposition de chaque salarié un ensemble d’informations nouvelles ; les travaux de groupe améliorent le dialogue et la coordination des activités. Certes la théorie de l’écrit électronique apparaît prometteuse. Il faudra néanmoins se méfier du mythe techniciste. L’outil ne peut crée à lui seul le dialogue dans l’entreprise, il dépend d’autres facteurs comme l’existence d’un réel projet d’entreprise, d’une culture commune, partagée, conviviale et dynamique. L’électronique peut renforcer la communication interne, elle ne peut s’y substituer.
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    d) Les autresmoyens écrits Tract Description Tract analogue, dans sa présentation, aux tracts syndicaux, distribué sur les lieux de travail et permettant de faire connaître rapidement le point de vue de la direction à l'ensemble du personnel. Public L'ensemble du personnel. Eléments du coût Papier et impression. Avantages Information choc, instantanée. L"information atteint tout le personnel dès sa diffusion. Pas de temps morts. Fabrication simple. Il suffit d'une feuille ronéotypée ou tirée en offset ; pas de difficultés de mise en page ou d'impression. Distribution très facile, soit près des portes, soit dans les services, soit encore sur les pare-brise et dans les cars. Limites Peut court-circuiter les voies normales par lesquelles l'information doit passer (d'où la nécessité de prévenir directement la hiérarchie et le Comité d'entreprise). Souvent la hiérarchie n'apprécie pas d'être informée comme tout le monde et en même temps. La formule exclut pratiquement les nuances. D'où risque de mauvaise compréhension du message. Remarques Ce procédé convient spécialement pour l'information tactique, - les informations urgentes, - les informations trop longues pour être seulement affichées, ou qui doivent être « méditées » - les informations qui doivent atteindre tout le personnel. Il faut éviter de multiplier les tracts, et de leur donner un caractère trop polémique.
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    Compte-rendu de réunion Description Procès-verbaldu Comité d'entreprise ou de la réunion des délégués du personnel, ou compte-rendu d'une réunion d'information, ou d'une réunion de travail. Utilisations possibles et public Diffusion d'éléments d'information aux participants à la réunion et à d'autres personnes que l'on souhaite informer (1). Avantages Document de référence précis et autorisé - puisqu'il aura été soumis à l'autorité compétente. Moyen d'information latérale, descendante et ascendante. Limites Risque de lenteur dans la procédure, si l'on est soucieux de perfectionnisme. Ne peut pas rendre toutes les nuances d'une discussion. Remarques Le compte-rendu est moyen d'information efficace s'il est rédigé clairement, de façon complète et objective, et s'il est acheminé rapidement vers ses destinataires. Pour pallier les inconvénients de la lenteur dans la rédaction du compte-rendu du Comité d'entreprise, certaines directions adressent à leurs cadres, dès le lendemain de la réunion, un compte-rendu officieux et succinct, comportant les principales décisions, en attendant la diffusion du procès-verbal officiel. La loi prévoit explicitement la rédaction d'un procès-verbal des délibérations du Comité d'entreprise (art. 17 de l'ordonnance du 22 février 1945), et sa communication au chef d'entreprise et aux membres du Comité. Bien qu'elle ne précise rien quant à la diffusion pour les autres membres du personnel, le procès-verbal est affiché dans de nombreuses entreprises, quand la direction en est d'accord. Certains comptes-rendus de réunions importantes peuvent faire l'objet d'un affichage ou d'une publication dans le journal d'entreprise, ou dans un bulletin spécialisé. (1) Les comptes rendus du Comité d'entreprise sont réservés en principe aux membres du Comité.
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    Enquête d'opinion Description Recherche systématiquedes aspirations du personnel par sondages extensifs ou échantillonnés. Utilisations possibles Diagnostic du climat de l'entreprise (attentes et motivations du personnel, sujets de satisfaction et d'insatisfaction, degré d'adhésion aux objectifs). Analyse d'un problème particulier (conditions de travail, style de commandement, besoins en formation, image de l'entreprise, etc...). Public Tout le personnel, ou seulement une catégorie (cadres, agents de maîtrise, employés, ouvriers, etc ). Eléments du coût Honoraires d'un conseil extérieur. Temps passé par les responsables de l'enquête. Temps passé par les personnes qui répondent à l'enquête (il peut s'agir de plusieurs heures, dans le cas d'interviews). Avantages Permet au personnel de s'exprimer. Permet de définir de façon plus précise les solutions les plus aptes à répondre aux problèmes découverts. Ces problèmes concernent toute la vie de l'entreprise, y compris l'information. Crée un climat de communication. Limites Coût de l'opération. L'enquête n'a pas une valeur scientifique absolue. Elle constitue simplement un moyen d'identifier les problèmes de l'entreprise. Entraîne une habitude de communication, et provoque des attentes qu'il ne faut pas décevoir. Remarques La réussite d'une enquête dépend de : - son opportunité, en fonction du climat de l'entreprise au moment où elle se déroule, et de ses besoins; - sa préparation (préparation technique et aussi préparation du personnel par l'intermédiaire de ses représentants et de la hiérarchie) ; - la garantie qui a été assurée à l'anonymat des questionnaires ; - la communication des résultats au personnel dans des délais suffisamment brefs (ceci est très important pour la « crédibilité » de l'enquête) ; - la volonté de la direction d'assurer le « suivi », de l'enquête en prenant des mesures concrètes en fonction des conclusions auxquelles on a abouti. En outre, l'enquête ne donnant qu'une image de l'entreprise à un moment donné, il est opportun de la renouveler régulièrement afin de s'assurer que l'on ne fait pas fausse route et que l'on travaille toujours sur des bases valables. L'enquête se fait, soit sous une forme orale, soit sous la forme d'un questionnaire écrit.
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    Dans ce derniercas - qui convient plus particulièrement aux entreprises moyennes ou grandes - le processus est le suivant : 1. Constitution d'un groupe d'étude (comportant par exemple, des représentants de la direction générale, de l'encadrement, des syndicats), quia pour mission d'aider les spécialistes à faire coïncider les questions avec les préoccupations réelles du personnel de l'entreprise. Par sa composition, qui peut s'étendre à toutes les catégories de personnel, il fournira aussi une caution morale à l'opération, qui ne relèvera plus alors de la seule direction générale mais de tout le personnel, grâce à une participation générale qui enrichira l'enquête, facilitera son acceptation et celle des décisions qui seront prises par la suite. 2. Choix des spécialistes (extérieurs ou intérieurs à l'entreprise) qui serviront de conseillers techniques et travailleront en étroite collaboration avec l'encadrement, 3. Pré-enquête sur un échantillon représentatif (de 10 à 15 % de l'effectif), sous une forme écrite ou orale, 4. Mise au point du questionnaire définitif avec le groupe d'étude, Si on limite volontairement l'enquête, il est absolument nécessaire de le signaler clairement au départ. Ainsi on pourra en exclure la politique des rémunérations, pour ne pas empiéter sur un domaine qui relève des relations paritaires. 5. Information des représentants du personnel, 6. Information de l'ensemble du personnel sur les buts, les modalités de l'enquête et sur la date de publication des résultats, 7. Passation du questionnaire, 8. Codification et dépouillement mécanographique ou informatique, 9. Élaboration de la présentation des pourcentages, 10. Information de là direction sur les résultats, 11. Consolidation des résultats et choix des options, 12. Information de l'ensemble du personnel sur les résultats et les options, sous leur aspect statistique (il n'est pas nécessaire de diffuser l'analyse complète qui est faite de ces chiffres), 13. Information sur le suivi de l'enquête (décisions et dates d'application).
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    Bulletins spécialisés Description etpublics Bulletins ou journaux d'entreprise s'adressant à une catégorie précise de personnel : cadres et ingénieurs, agents de maîtrise, techniciens, représentants, personnel itinérant, etc... Utilisations possibles Donner des informations plus orientées vers les préoccupations des lecteurs, et plus adaptées à leur niveau. Eléments du coût Les mêmes que ceux du journal d'entreprise, compte tenu que ces organes peuvent comporter moins de pages et avoir une présentation moins luxueuse - si c'est le cas pour le journal. Avantages Compléter les informations données par le journal s'adressant à l'ensemble du personnel. Marquer une considération spéciale pour une catégorie de personnel. Limites Peuvent donner l'impression d'une ségrégation. Mobilisent des rédacteurs, susceptibles d'écrire des articles documentés (généralement après enquête auprès des spécialistes). Remarques Dans une grande entreprise, des bulletins spécialisés - notamment pour l'encadrement sont presque une nécessité. Dans certaines sociétés le bulletin des cadres est aussi un instrument de dialogue où peuvent s'exprimer ceux qui le veulent sous forme de « tribunes libres ». Se souvenir qu'un bulletin destiné aux cadres doit contenir des articles documentés, ce qui ne veut pas dire ennuyeux (c'est tout simplement une autre forme de vulgarisation qu'il faut pratiquer, à l'usage d'un lecteur plus évolué). Les bulletins spécialisés peuvent être, en ce sens, un excellent complément de la formation technique, économique et sociale des lecteurs.
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    Questions à ladirection Description Possibilité donnée à tout salarié de poser les questions de son choix à la direction de son entreprise, sous forme écrite, ou par téléphone. Les réponses peuvent être données, soit directement, par lettre, soit par l'intermédiaire du journal téléphoné ou du journal d'entreprise. Utilisations possibles Moyen de donner aux membres du personnel des informations sur les sujets qui les intéressent. Public Tout le personnel. Éléments du coût Temps passé par les personnes qui répondent et par le cordonnateur de l'opération. Moyens matériels utilisés pour répondre (lettre, journal téléphoné'). Avantages Informations descendantes données directement aux personnes intéressées et sur les sujets qu'elles proposent elles-mêmes. Suscite l'initiative des salariés pour chercher l'information (attitude active). Moyen précieux de connaître les sujets de préoccupation des hommes (par l'étude statistique des questions). Limites Risque de désintérêt de la part des salariés au bout d'un certain temps (si l'on ne donne pas des réponses rapides et précises, ou si l'on ne rappelle pas périodiquement l'existence de ce moyen). Remarques Ce moyen n'est qu'un complément d'autres procédures d'information (y compris d'information ascendante). Sa réussite dépend - de la crédibilité des réponses fournies (donc de l'ouverture d'esprit de la direction), - du respect rigoureux de l'anonymat des questions (par exemple par le recours à des formulaires que le coordonnateur recopiera sans préciser le nom du demandeur - avant de transmettre la question à la personne qui est chargée de répondre), - de la rapidité des réponses (de toute façon un accusé de réception doit être envoyé aussitôt la question reçue, si celle-ci est adressée sous la forme écrite).
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    3) Les moyensoraux L’oral est l’outil de communication interne le plus ancien. Il connaît actuellement un profond renouvellement qui le fait apparaître comme le plus efficace des moyens disponibles. Cette tendance s’explique d’abord par une saturation de l’écrit, chaque salarié reçoit quotidiennement de nombreuses informations sous forme écrite , qu’elles soient matérielles ou virtuelle. Or si l’écrit répond parfaitement à cette demande d’information, il ne peut pallier les exigences de cohésion sociale, d’identité culturelle, de motivation. Un fossé s’élargit ainsi entre la réception de multiples informations et l’impossibilité de les rendre cohérentes autour d’axes directeurs. Le décalage entraîne des effets pervers, contraires aux objectifs initiaux, puisque recevant un nombre important d’informations, le salarié tend à réagir en dénonçant un style de management purement linéaire et descendant. La revendication s’exerce alors pour réclamer une participation, un droit d’expression ailleurs que dans le cadre strictement légal ou par la voie des organisations syndicales. Si l’écrit procure l’information, l’oral en fournit le sens au travers du dialogue et de l’échange. L’individu adhère d’autant mieux à un projet qu’il a le sentiment d’avoir pu y contribuer. L’oral permet, de ce point de vue, une interactivité totale et immédiate. C’est ainsi que parallèlement à une certaine fascination envers les outils informatiques voire virtuels, la littérature managériale redécouvre les moyens issus du face à face et des notions comme management baladeur ou management de proximité tendent à apparaître. a) La communication de proximité Elle est constituée par l’ensemble des échanges qui s’opèrent localement sur le lieu de l’activité professionnelle du salarié. Ces rencontres peuvent s’effectuer au niveau du management direct (encadrement) mais également par le top management de l’entreprise dans le cadre de visites spontanées ou planifiées sur le terrain. Cette présence physique est importante à trois titres : - l’écoute : permettre au management de mesurer le climat social sans l’intermédiaire des études et sans le filtre de la reformulation opérée par la DRH ; - la diffusion des messages : faciliter l’expression des directives, celles-ci sont d’autant mieux reçues qu’elles auront été adressées directement vers le salarié ; - le symbole : la présence physique des managers sur le terrain opère comme une marque de respect et de valorisation du salarié. A défaut, l’absence risque d’engendrer des rumeurs dont l’intensité négative varie selon le niveau du climat social de l’entreprise. Un climat social sain autorise l’absence de présence managériale forte, un climat négatif ne peut que se dégrader davantage.
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    Information de contact Description Présenceconsciente et organisée du responsable parmi ses collaborateurs. Occasions possibles Tour d’atelier du directeur. Visites systématiques et planifiées dans les services. Célébration d’événements. Public Tout le personnel. Eléments du coût Temps passé. Avantages Communication directe et spontanée. Simplification des rapports. Moyen d’information ascendante et descendante. Limites La spontanéité n’est pas toujours totale et, par conséquent, l’information ascendante pas toujours complète (notamment en ce qui concerne le climat social) Risque de donner à la hiérarchie l’impression d’un court-circuitage. Remarques Ces procédés conviennent tout particulièrement aux petites unités – où elles sont de pratique courante. Ils peuvent être adaptés à des entreprises plus grandes, peut être sous d’autres formes (séminaire résidentiel à l’extérieur pour les cadres, dîners avec les collaborateurs et leurs conjoints, etc…)
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    Entretien individuel Description Conversation formaliséeà deux, ou en nombre très restreint, d’un cadre avec un de ses subordonnées. Utilisations possibles Les occasions d’entretien correspondent aux étapes de la vie d’un salarié dans son entreprise : • Accueil • Changement de poste ou de promotion • Evaluation périodique • Départ Public Tous les membres du personnel (même si cette procédure est, pour le moment, surtout appliquée aux cadres). Eléments du coût Temps passé. Avantages Communication directe, fondée sur le dialogue. Possibilité de nuancer les messages. Possibilité de provoquer une information en retour pour s’assurer que l’on a été bien compris. Occasion de recueillir une information ascendante, non seulement sur les préoccupations de la personne considérée, mais aussi sur celles de son entourage professionnel. Limites Prend beaucoup de temps. Apparaît comme une contrainte à bien des supérieurs hiérarchiques, qui ont tendance à bâcler l’entretien. L’entretien d’évaluation peut susciter des réactions négatives chez ceux qui doivent s’y soumettre, dans la mesure où il est lié à un système de notation rigide. Remarques Les différentes formes d’entretien, notamment l’entretien d’évaluation et l’entretien de départ, fournissent des indications très précieuses à une direction sur la perception que les salariés ont de l’entreprise. L’entretien d’accueil et l’entretien de changement de poste sont des occasions exceptionnelles d’information descendante précise et adaptée à l’interlocuteur. Bien que ces entretiens soient « formalisés » par définition – à la différence des autres occasions de rencontre dans le travail quotidien – il est bon de leur enlever toute solennité, de façon à rendre le subordonné plus confiant. On voit par là que la valeur de l’entretien est fonction de la qualité des rapports hiérarchiques dans l’entreprise ou dans le service considéré. Pour l’entretien d’évaluation, la tendance est de faire de plus en plus participer l’intéressé à sa propre évaluation, ce qui élimine l’aspect désagréable de la notation. Un bon système de notation doit déboucher sur une information réciproque. « Quand il n’y a pas notation ou appréciation, c’est à dire entretien annuel obligatoire entre salarié et un supérieur hiérarchique, le salarié peut être persuadé que tout va bien, qu’il exécute normalement sa tâche, exerce sa responsabilité, alors qu’en fait il n’en est rien : si, un jour, une difficulté grave survient, le salarié ne comprendra pas l’attitude de la hiérarchie à son égard et sera ulcéré. Au contraire, si l’entretien a fait ressortir certains éléments,
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    (…) un ajustementpourra se faire car (…) le salarié va réagir à ce que l’on affirmera penser de lui, et une série de mises au point se fera, même si toutes les notations ou appréciations ne sont pas acceptées par le salarié » (Philippe SUET)
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    Réunion d'information Description Réunion permettantà un certain nombre de membres de l'entreprise d'écouter une communication de la direction, ou d'un agent d'encadrement, et de lui poser des questions. La réunion d'information ne doit pas être confondue avec la réunion de travail, ni avec les réunions de commissions ou de groupes de travail ni avec les conférences. Utilisations possibles Communication et transmission d'information concernant l'entreprise, ou un service particulier, ou une catégorie de personnel déterminée. Public Tout le personnel peut être concerné par des réunions, soit générales, soit limitées à une catégorie. C'est ainsi que l'on peut avoir - des réunions d'information de la maîtrise, articulées ou non à celles des cadres, - des réunions tenues par les agents de maîtrise pour les ouvriers qui dépendent d'eux, - des réunions pour tout ou partie d'un service, - des réunions inter-services, ou tous niveaux hiérarchiques confondus. Eléments du coût Temps passé. Aides visuelles. Impression du compte-rendu. Avantages Grâce à la procédure orale, qui permet des questions et des suggestions en retour, l'information s'accompagne d'une communication véritable avec les récepteurs. Souplesse, rapidité et simultanéité. Adaptation du message à l'auditoire. Moyen éventuel de décloisonnement latéral. Moyen de valoriser les responsables hiérarchiques à tous les échelons. Limites Risques de déformation du message, dans le cas de réunions en cascade, si l'on n'en contrôle pas la circulation. Risque d'une absence de réactions de l'auditoire, s'il n'est pas habitué à la communication, ou si la rigidité des rapports hiérarchiques bloque celle-ci (ou encore s'il n'a pas reçu la formation nécessaire pour bien comprendre ce qui lui est dit). Remarques Les réunions peuvent porter sur tout ce qui touche à la vie de l'entreprise - fonctionnement et organisation, - annonce d'un changement, d'un nouveau produit ou d'une nouvelle technique, - exposé des résultats, - questions sociales, - compte-rendu d'une autre réunion (réunion à un niveau supérieur, réunion du Comité d'entreprise, etc.). Elles peuvent être conçues isolément, ou articulées les unes aux autres, de façon à faire circuler une information à travers la hiérarchie.
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    Elles peuvent êtreoccasionnelles (annonce d'un événement) ou périodiques (réunions de cadres, d'agents de maîtrise, etc.). Pour s'assurer de la réussite d'une réunion, il convient de ne convoquer que les personnes intéressées par le sujet, de prévenir les participants de ce qui va être traité, de s'assigner un but précis, et si possible unique, de prévoir un compte-rendu écrit, dont on s'assurera de la fidélité, et que l'on transmettra rapidement aux intéressés, de fixer une heure limite raisonnable pour la terminer, de consacrer le temps nécessaire au dialogue (ce qui est une manière de le favoriser). Dans les réunions en cascade, la présence d'un membre de la direction modifie le climat de la réunion (qui devient moins libre) mais permet, en revanche, un contrôle plus rigoureux de l'information transmise. Ce procédé convient à la communication de messages importants de la direction.
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    b) La gestiondes réunions Premier outil de communication interne, pratiqué par la quasi-totalité des entreprises françaises, la réunion est l’outil le plus utilisé tout en étant le plus critiqué. Il est constaté qu’un cadre passe plus de la moitié de son temps de travail en réunion et cette part peut s’accroître considérablement selon le type d’activité et la place du cadre dans l’organigramme de l’entreprise. La réunion est l’outil le plus vilipendé en interne et pourtant sa fréquence continue de s’accroître malgré les possibilités offertes par les moyens technologiques comme la télé-réunion ou la visioconférence. Les réunions de services Les outils de communication Même si elles ne sont pas, stricto sensu, des outils de communication interne puisque leur finalité première réside dans l’échange d’informations techniques en vue d’un objectif d’atteinte des résultats, les réunions de service restent un outil essentiel de communication, ne serait ce qu’eu égard à leur importance quotidienne. La réunion de service répond à un étrange paradoxe : la quasi – totalité des salariés et plus particulièrement des cadres se plaignent de la « réunionnite », c’est à dire du temps considéré comme perdu par les répétitions des réunions, alors que dans le même temps, ils se montrent prêts à toutes les manœuvres pour intégrer une réunion à laquelle ils n’auraient pas été conviés. La réunion est donc un lieu de travail et d’échange, c’est aussi un lieu de pouvoir et de reconnaissance ce qui explique l’inertie dont elle fait l’objet. Dix conseils pour des réunions efficaces 1. S’interroger sur la finalité : la réunion est elle utile ? Ma présence est elle indispensable ? 2. Les participants connaissent ils l’objectif ? 3. L’ordre du jour a-t-il été communiqué à chacun ? 4. Les participants ont-ils eu le temps de préparer la réunion ? 5. La salle est-elle adaptée ? 6. L’animateur et le responsable du compte rendu de la réunion ont-ils été désignés ? 7. L’horaire est-il correctement maîtrisé (début et fin de la réunion) ? 8. L’expression de chacun a-t-elle pu être formulée ? 9. Les décisions majeures peuvent-elles être synthétisées en fin de réunion ? 10. Le compte rendu peut il être rapidement diffusé aux participants et à mes collaborateurs ? Place de la réunion dans le dispositif de la communication interne La réunion est un lieu d’échange à deux titres : - directement, par les débats entre participants, elle permet une circulation d’information et favorise le décloisonnement entre service ; - indirectement, parce que, en dehors du cercle des participants, il importe d’informer non seulement le management supérieur, mais également les subordonnés. A moins d’informations confidentielles, il est conseillé de diffuser le compte rendu aux membres de son équipe. A défaut , ceux-ci auront l’impression que leur chef est constamment « en réunion » sans la compréhension des finalités. La construction d’un esprit d’équipe passe par ces modalités simples mais efficaces. Les réunions inter-services La réunion inter-services est une technique encore peu répandue malgré ses avantages de simplicité et d’efficacité. Elle a pour objectif de permettre la rencontre entre différents services de l’entreprise sur une base de flexibilité et de décloisonnement. Elle se présente sous deux formes.
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    La rencontre inter-services Ils’agit ici de réunions entre l’ensemble des membres d’un nombre réduit de services de l’entreprise : par exemple, entre le servie comptable et le service commercial ou entre le service travaux et le service du personnel. L’idéal est que l’ensemble ne comprenne pas plus de 20 à 30 personnes de manière à ce que chacun puisse rapidement se présenter et décrire son activité. Ces réunions d’une durée de deux ou trois heures permettent de mieux connaître les activités d’autres personnes de l’entreprise ainsi que les enjeux t contraintes de différents services. Elles bénéficient d’un attrait interne dû aux perspectives relationnelles induites et au décloisonnement recherché. Elles ne nécessitent aucune préparation spéciale ni aucun matériel particulier, à l’exception d’une salle de réunions et d’un ordre du jour restreint laissant une place suffisante à la convivialité et aux échanges entre participants. Les seuls inconvénients de ce type de rencontre sont qu’elle peut apparaître comme une modalité supplémentaire de réunion, ce risque est toutefois limité en raison d’une forte attente interne et de la diffusion, organisée ou non, des résultats en termes de satisfaction d’expériences similaires au sein d’autres services. La porte ouverte interne Elle se pratique sur le même modèle qu la rencontre inter-services mais à une échelle plus importante et de manière plus organisée. Elle est issue des journées portes ouvertes classiques avec la différence que le public invité est le personnel de l’entreprise. Plusieurs modalités sont ici envisageables en fonction du niveau d’organisation conféré à l’évènement. La porte ouverte peut se pratiquer de manière individuelle en permettant à chaque salarié de se voir présenter différentes activités, ou collectivement à l’exemple d’une série de petites réunions inter-services. La porte ouverte nécessite une organisation plus importante, elle est également plus onéreuse et risque d’apparaître artificielle à moins qu’elle n’ait été préparée suffisamment en amont au sein d’un projet participatif. Ces modalités restent à conseiller fortement lorsqu’elles s’appuient sur la convivialité et la participation des salariés. Basée sur une forte attente de connaissance des activités d’autres services, la réunion inter-services apporte une réponse concrète axée sur la valorisation des activités de chacun. Par le relationnel qu’elle renforce entre chacun, elle constitue un des meilleurs outils d’information et de cohésion au service d’une même culture d’entreprise. L’exploitation des évènements internes En dehors des supports classiques, la réalité de la communication interne dans l’entreprise est composée d’une multitude d’événements fréquemment déconnectés de leurs objectifs : pot de départ à la retraite ou mutation d’un collaborateur, obtention d’un important contrat commercial, vœux annuels du président de l’entreprise, etc. Ces situations constituent pourtant d’excellentes occasions pour relayer un message ou favoriser les rencontres internes à condition de respecter certains principes. - Le recensement préalable de l’ensemble des occasions permet de les planifier afin d’obtenir les participants désirés et notamment le chef d’entreprise dont l’image ne peut que bénéficier de l’événement festif. En parallèle aux évènements prévisibles (départ en retraite), l’entreprise peut, par elle-même, créer des occasions de rencontres autour de réussites. Il est essentiel de pouvoir jalonner des succès par des manifestations internes destinées à entretenir la motivation des salariés. Ces techniques peuvent être ciblées sur l’équipe ou le service au travers des incentives. Il s’agit de féliciter les promoteurs d’une réussite quelconque par un cadeau particulier, fréquemment un voyage. Il convient toutefois d’être prudent afin de ne pas démotiver les salariés ne prenant pas part au challenge, service administratif par exemple, et d’obtenir un résultat inverse basé sur la perception d’une entreprise à deux vitesses. - L’adaptation des discours est un exercice délicat qui incombe souvent au responsable de la communication interne. Il s’agit de concilier le commentaire d’un événement, notamment le départ d’un collaborateur, avec un message au personnel de l’entreprise. Ce dernier doit être en filigrane du discours, par exemple en insistant sur quelques
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    qualités fondamentales pourla réussite de l’entreprise : l’esprit d’équipe, la puissance de travail, l’honnêteté, etc.
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    c) Les relaistechniques Journal téléphoné Description Bulletin sonore d'information préenregistré sur répondeur automatique (bande magnétique ou disque) et renouvelable périodiquement. A l'intérieur d'un établissement le journal peut être appelé depuis n'importe quel poste. De l'extérieur on peut l'obtenir en demandant le numéro qui lui est attribué. Utilisations possibles Diffusion instantanée de nouvelles brèves concernant la vie de la société et les questions sociales. Public Tous les membres du personnel qui veulent l'écouter, et seulement ceux-là. Éléments du coût Achat de l'installation (un répondeur téléphonique sur disque ou sur bande magnétique, l'installation téléphonique adéquate). Temps passé. Avantages Mise à la disposition du personnel d'informations qu'il ira chercher s'il en a le désir (attitude active). Diffusion instantanée. Possibilité de renouvellement fréquent, sans manœuvres compliquées. Le compteur permet de mesurer l'intérêt du personnel pour l'information. Limites La brièveté des nouvelles empêche d'y introduire des nuances. Informations à sens unique (sauf si les informations sont des réponses à des questions). L'information n'est diffusée qu'à un nombre limité de personnes (surtout su Siège). Remarques Complément utile des autres moyens, auxquels il peut d'ailleurs renvoyer : affichage, journal d'entreprise, journal télévisé. On peut afficher en différents points de l'entreprise le texte du bulletin actuellement diffusé, ou de la semaine précédente. Les messages doivent être brefs - du type d'INF 1 - , bien qu'on puisse envisager de diffuser de temps à autre de courtes interviews, ou un extrait d'une déclaration. Il faut les renouveler fréquemment (une fois ou deux par semaine). Sujets possibles - renseignements pratiques d'ordre social. décisions du Comité d'entreprise. session de formation. annonce d'une réunion d'information. visiteurs prévus dans la semaine. signature d'un contrat. lancement d'un nouveau produit. informations économiques. ouverture d'une usine. résultats commerciaux.
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    - promotions individuelles,décorations. - résultats de l'équipe sportive. Le journal téléphoné présente davantage d'intérêt pour les auditeurs potentiels s'il est constitué de réponses de la direction à des questions posées par le personnel.
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    La téléconférence Le couplagedes techniques modernes de transmission et de celles de l'audiovisuel permet de tenir des réunions avec des interlocuteurs qui se trouvent à des distances plus ou moins grandes de l'animateur. La Direction des Télécommunications met ce service à la disposition des entreprises sous deux formes : l'audioconférence et la visioconférence. 1. L'audioconférence Elle permet seulement la diffusion simultanée des voix, entre des studios équipés du matériel nécessaire et convenablement isolés (de façon à réduire la réflexion des sons et à supprimer l'effet Larsen). Les éléments de base de l'installation comprennent une table de téléconférence équipée de six micros et d'un haut-parleur, et d'un coffret électronique qui assure les fonctions de distribution de la parole. Il peut y avoir deux personnes par micro, ce qui porte le nombre total des participants à douze. Chaque participant a devant lui une plaquette comportant sept voyants lumineux, un rouge et six verts signalant personnellement chaque interlocuteur : • un voyant rouge s'allume dès qu'il prend la parole, lui confirmant ainsi qu'il est entendu. • six voyants verts identifient chaque interlocuteur de l'autre studio. Tous les micros et haut-parleurs des tables en relation sont actifs en permanence et permettent à chacun d'intervenir en cours de discussion sans aucune manipulation. D'utilisation simple, ce système ne nécessite pas la présence d'un technicien. 2. La visioconférence Elle permet de retransmettre le son et l'image des participants, ainsi que des documents que ceux-ci peuvent faire intervenir dans le circuit, ou encore des dessins ou des lettres qu'ils tracent sur des tablettes d'écriture et qui apparaissent sur les écrans. Le studio, isolé et équipé spécialement, peut accueillir quatre participants. L'équipement comprend quatre caméras vidéo, un écran de contrôle, une régie automatique de communication, un dispositif de codage des images et un haut-parleur. Chaque interlocuteur dispose d'une caméra, d'un récepteur d'images, d'un microphone et d'un haut-parleur. Le fonctionnement de la régie est entièrement automatique et ne nécessite donc pas l'intervention d'un opérateur. Cette régie permet à chaque participant d'apparaître sur les écrans de ses interlocuteurs dès qu'il prend la parole. Simultanément sur son propre écran il continue de recevoir l'image du dernier intervenant. * * * Les avantages de la télécommunication sont évidents : elle permet d'accélérer les prises de décision en réunissant rapidement les personnes compétentes sans avoir à les déplacer. Les liaisons peuvent s'effectuer entre des studios privés (installés par la filiale des Télécommunications : France Câbles et Radio), ou entre télé-centres publics (le réseau est appelé à couvrir toute la France), ou encore entre télé-centres publics et studios privés. On peut aussi mettre en relation plusieurs studios, dans une multi-conférence (cas des entreprises dont les établissements sont répartis en Plusieurs points du territoire). Enfin la vidéotransmission (par câbles ou faisceaux hertziens) permet de toucher plusieurs millions de personnes à partir d'une salle ou d'un studio.
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    Film d'information Description Court-métrage présentantles activités de l'entreprise, ou une par d'entre elles, ou un problème spécifique. Utilisations possibles Faire connaître l'entreprise, sous ses différents aspects. Sensibiliser à un problème précis (vente, organisation, relations sociales). Public Tout ou partie du personnel. Eléments du coût Le prix de revient d'un film est très variable. Certains films exigent des déplacements, un matériel important, nombreux techniciens, la location de studios... Les postes du devis sont les suivants : 1. Personnel (équipe technique) 2. Charges sociales : 40 % du poste personnel 3. Matériel technique (en location) 4. Laboratoire 5. Photographes 6. Pellicules 7. Décorateur 8. Assurance (personnel, matériel, pellicule) 9. Droits musicaux 10. Frais de déplacement 11. Frais généraux et honoraires de la société de production. (l'importance de chacun de ces postes varie selon la nature du film) Avantages Intérêt de l'image animée : le film donne une vision à la fois concrète et synthétique de l'entreprise, permettant à chacun de situer son propre travail dans l'ensemble (ceci est particulièrement utile dans entreprises de grande dimension ou dans les groupes). Le film expose un sujet complet, en un temps limité, avec plus de force et d'efficacité que n'importe quel autre media. II y a conservation par le souvenir de ce qui a été vu et entendu. Relative facilité de diffusion. Limites Le délai de production du film peut diminuer l'efficacité du message. Il ne peut donc être utilisé pour suivre de près l'actualité: Le but du film d'information n'est pas de vendre ou d'argumenter, mais de sensibiliser ; ses éléments informatifs sont choisis en fonction d'objectifs que l'entreprise souhaite atteindre. Le film peut aider efficacement à la formation professionnelle et à l'information du personnel. Le film doit être conçu en fonction des éléments suivants - Quel est le public à toucher ? - Quel message doit-on lui transmettre ? - Comment le film sera-t-il diffusé de façon à pouvoir être effectivement vu des publics pour lesquels il a été conçu ? - Le film est-il vraiment le moyen le plus efficace eu égard à l'investissement consenti ?
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    Remarques La durée d'unfilm n'étant pas proportionnelle à l'importance de l'entreprise, son contenu varie selon qu'il s'agit, par exemple, d'une petite unité (où l'on pourra faire comprendre l'ensemble des activités qu'un collaborateur a l'occasion de voir se réaliser) ou d'un groupe (pour lequel seul un survol est possible). Le film a son langage propre, qui fait intervenir à la fois l'image (qui est prédominante), le son et le texte du commentaire. Il restitue la vie par la durée. En aucun cas il ne doit donner l'impression d'une « conférence filmée ». Ceci obligera, la plupart du temps, à faire des choix dans ce qu'on veut dire, pour ne retenir que l'essentiel. On évitera aussi les accents excessivement triomphalistes dans le commentaire, lesquels (souvent accentués par le ton du speaker) apparaissent de plus en plus déplacés au public actuel, en particulier au personnel de l'entreprise.
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    Journal télévisé Description Diffusion, àl'aide de bandes magnétiques, de séquences tournées à l'intérieur de l'entreprise. L'équipement nécessaire consiste en une installation de prise de vues permettant des enregistrements sur place ou des reportages à l'extérieur (au moins une caméra et un magnétoscope) et un certain nombre de lecteurs et de récepteurs de télévision installés là où l'on veut diffuser les séquences. On peut aussi se limiter, pour la diffusion, à un matériel de lecture léger que l'on déplace dais les établissements ou les services. Les lecteurs peuvent être soit des magnétoscopes ordinaires, soit des lecteurs de vidéocassettes. On peut envisager aussi la télédistribution par câbles. Public Tout ou partie du personnel. Utilisations possibles Communications de la direction. Journal télévisé (avec reportages et interviews). Éléments du coût Achat du matériel (il peut aussi être loué). Temps passé par les réalisateurs, Temps passé par le personnel (si les projections se font pendant les heures de travail). Avantages Information rapide. Caractère de « document ». Le public est déjà familiarisé avec ce moyen d'expression grâce à la télévision. Limites La télévision n'est pas le cinéma ; elle réclame un autre langage que le film. Sa réalisation devra donc être confiée à des professionnels, soit à l'intérieur, soit à l'extérieur de l'entreprise. Remarques I1 faut toujours chercher à tout illustrer, même les interviews et les déclarations (c'est ce à quoi nous habitue la télévision). I1 est difficile de supporter longtemps la vue d'un personnage parlant seul face à la caméra. Si de telles séquences sont nécessaires, elles doivent être courtes, et coupées par d'autres plans (au moins des dessins, des graphiques « parlants », des photos, etc ...). Après un début d'engouement, il y a quelques années puis une retombée dans l'oubli, un certain nombre d'entreprises sont venues à ce moyen de diffusion, certaines pour leur réseau de vente, d'autres pour l'ensemble du personnel. Il ne s'agit pas toujours de magazines réguliers, mais parfois de numéros spéciaux (« dossiers ») ou d'opérations ponctuelles. Le développement des cassettes-vidéo et des vidéo-disques va permettre, au cours des prochaines années, un nouveau départ des magazines télévisés, réalisés avec des matériels beaucoup moins lourds et beaucoup moins onéreux que ceux qui étaient connus jusqu'à présent.
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    Visite de l'entreprise(ou journée « portes ouvertes ») Description Visite guidée des bureaux ou des ateliers organisée par l'entreprise, pour les membres du personnel et pour leurs familles. Utilisations possibles Faire mieux connaître aux salariés leur entreprise et, notamment, les autres services que le leur (à leur arrivée dans l'entreprise, ou beaucoup plus tard). Faire connaître aux familles des membres du personnel le milieu de travail de ceux-ci. Public Tout le personnel (plus les familles et, éventuellement, le public extérieur). Eléments du coût Les heures consacrées à la préparation et à la visite elle-même (si une usine est en fonctionnement, il faut payer les ouvriers qui sont à leur poste). Le matériel de signalisation et d'affichage. Le vin d'honneur (ou les rafraîchissements) et le cadeau remis à la fin, s'il y a lieu. Avantages Le fait de travailler ensemble à l'organisation d'une visite renforce la cohésion entre les membres du personnel, et favorise le décloisonnement entre les services. Valorisation du travail de chacun à ses propres yeux, et aux yeux de son entourage. Limites Opération de longue haleine, nécessitant une très soigneuse préparation. Ce que l'on montre n'a pas besoin d'être d'un intérêt exceptionnel. Néanmoins, il vaut mieux ne pas tenter l'expérience si les locaux sont vétustes ou si les conditions de travail peuvent prêter à critique. Remarques Il bon d'associer le plus possible le personnel à l'organisation (peut-être en la lui confiant entièrement). Il est fondamental que les ateliers ou les services de l'entreprise fonctionnent au moment des visites (ou qu'au moins certaines machines soient en marche). Chacun doit pouvoir répondre aux questions qui sont susceptibles de lui être posées, sur son travail, sur son service, ou sur l'entreprise. Pour cela, on remettra à tous un aidemémoire écrit. Soigner la présentation, en prévoyant des itinéraires fléchés, des panneaux explicatifs très visibles (comportant par exemple le coût d'une machine, son rôle, ses capacités), des plans, des maquettes, des modes de mise en valeur des produits, etc... Les visites peuvent être organisées par petits groupes ou en libre-service. Le chef d'entreprise ou un membre de la direction doit accueillir les visiteurs et faire un court exposé d'introduction, dans lequel les messages économiques et la mise en valeur du rôle des hommes, à tous les échelons, auront plus d'importance que les descriptions techniques.
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    d) Les autresmoyens oraux Messages par haut-parleurs Description Diffusion par un système de sonorisation de flashes d'information dans les ateliers, au moment des pauses. Utilisations possibles Messages d'ordre pratique, concernant, par exemple, la sécurité, des nouvelles sociales, l'annonce des visiteurs de la journée, l'annonce d'une réunion, de modifications d'horaires, d'une nouvelle importante, etc... Public Le personnel des ateliers. Éléments du coût - lecteur de cassette pour la musique, micro et amplificateur, réseau de haut-parleurs, cassettes musicales pour les « indicatifs » et pour les musiques d'ambiance, droits d'auteur à la SACEM. Avantages Information instantanée d'un grand nombre de personnes, Simplicité. Souplesse d'utilisation, qui permet de coller à l'actualité (on peut renouveler les flashes plusieurs fois par jour). Limites C'est un moyen « subi », qui ne permet pas le dialogue. A ce titre il peut être accueilli comme une intrusion dans la vie des personnes. Les messages ne sont pas toujours audibles de partout. Remarques En raison des risques de rejet, ce procédé doit être utilisé avec modération. Les informations données doivent être strictement neutres, de par leur nature. Ce n’est pas, en particulier, le véhicule approprié pour la diffusion de « messages de la direction », à caractère général. On peut faire précéder les messages d’un indicatif musical. Les nouvelles doivent intéresser tout le monde.
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    Déjeuner d'information Description Déjeuners réunissantun groupe de membres du personnel autour du chef d'entreprise. Utilisations possibles Déjeuners, sans autre thème prévu que des échanges sur la vie de l'entreprise. Publics Cadres ou, au contraire, plusieurs niveaux hiérarchiques confondus. Eléments du coût II peut être opportun de faire venir au siège des groupes de personnes, ou de prévoir, au contraire des déplacements du chef d'entreprise en dehors de la ville où se trouve le siège social. Avantages Ressenti comme un geste de considération du chef d'entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs. Occasion d'information ascendante (connaissance des préoccupations du personnel) et descendante (connaissance des projets d'avenir, des raisons de certaines décisions de la direction). Limites Disponibilité de temps du directeur. Remarques Le chef d'entreprise peut recevoir régulièrement (par exemple une fois par mois) ses collaborateurs. Il peut aussi recevoir systématiquement les cadres récemment engagés.
  • 50.
    Conférence Description Exposé d'un sujet,par un cadre de l'entreprise, ou par une personnalité extérieure (la plupart du temps on prévoit un temps pour les questions). Utilisations possibles Sujets de culture générale ou questions en rapport avec la vie professionnelle. Public L'ensemble du personnel, ou un groupe susceptible d'être intéressé par une question particulière. Eléments du coût Temps passé, si la conférence est faite pendant les heures de travail. Frais de voyage et honoraires d'un conférencier extérieur. Avantages Elargissement de la culture générale des membres de l'entreprise. Complément de la formation professionnelle. Limites Difficulté de convaincre les salariés de rester après les heures de travail. Remarques Les conférences peuvent être faites à l'issue d'un dîner, auquel sont invitées les épouses. Dans ce cas l'exposé liminaire doit être bref, de façon à laisser une large place aux questions. Ne pas confondre avec les déjeuners d'information du chef d'entreprise.
  • 51.
    Commissions et groupesd'étude Description Réunion de certains membres du personnel pour étudier en commun un problème précis. Un groupe de travail a une durée d'existence limitée. Une commission est une institution stable, dont la compétence est généralement plus large. Utilisations possibles Recherche de solutions à un problème technique, commercial, d'organisation, social, etc... Les commissions et groupes d'étude sont plus des moyens de participation et des occasions de communications latérales, que des véhicules de l'information verticale. Les commissions peuvent être organisées dans le cadre du Comité d'entreprise. Certaines sont obligatoires (par exemple : la commission de primes ou de participation dans les entreprises qui ont signé des accords d'intéressement au titre des ordonnances de 1959 et de 1967, la commission de la formation et la commission des conditions de travail, dans les entreprises de plus de 300 salariés). Public La participation aux commissions et groupes de travail ne concerne directement qu'un nombre limité de personnes, mais les décisions qui y sont prises doivent faire l'objet d'une information à tout le personnel. Eléments du coût Temps passé (non obligatoirement rémunéré pour les personnes extérieures au Comité, dans le cas de commissions du Comité). Avantages Appel à la responsabilité personnelle et incitation à la créativité. Occasion de communications latérales. La solution des problèmes est élaborée par les salariés eux-mêmes. Moyen de sensibilisation des participants aux problèmes concrets de la gestion de l'entreprise (économiques, 'commerciaux, organisationnels, sociaux) par la mise en évidence de l'interaction des décisions. Limites Institutions inefficaces et même dangereuses, si la direction, ou les divers responsables hiérarchiques, ne sont pas décidés à tenir compte des suggestions faites. Remarques Pour assurer le bon fonctionnement de telles procédures, il convient - de s'assurer non seulement de l'assentiment mais aussi de la coopération de la direction et du service du personnel ; - d'assigner aux groupes ou commissions des missions précises, en en fixant soigneusement les limites ; - de veiller à la composition des groupes et à leur taille, de façon à ce qu'ils soient en mesure de fournir un travail efficace ; - de compléter, au besoin, la formation des membres du groupe sur les sujets de leur compétence ; - de fixer une périodicité aux réunions et de la faire respecter ; - de faire participer à ces réunions des représentants élus du personnel (au cas où les commissions ne seraient pas instituées dais le cadre du Comité d'entreprise) ; - de prévoir une large information du personnel sur les activités et commissions.
  • 52.
    4) Les moyenscombinés a) Accueil d’un nouveau salarié Procédure d'accueil • Description Combinaison de différents moyens destinés à familiariser le salarié avec l'entreprise et avec le service dans lequel il sera amené à travailler. • Utilisations possibles Moyen d'information descendante et latérale. • Public Tout nouvel embauché (avec une différenciation des procédures pour les cadres et les agents de maîtrise et pour le personnel d'exécution ) • Éléments du coût Temps passé. Documents remis. Documents audiovisuels. • Avantages Rapprocher l'homme de la production en lui faisant comprend les rouages et le fonctionnement de l'entreprise dans laquelle il va s'insérer. Jeter les bases d'un décloisonnement, par la présentation des autres services et de leurs responsables. Procédure personnalisée, adaptée aux besoins des salariés. • Limites S'il y a un important turn-over, la contrainte de temps pour les responsables risque d'être lourde. • Remarques La combinaison des moyens oraux, écrits et audiovisuels donne à l'accueil un caractère à la fois complet et solennisé, utile à la bonne intégration du salarié dans l'entreprise. Si les embauches ne sont pas groupées, on peut attendre qu'un groupe suffisant de salariés soit entré dans l'entreprise pour organiser les réunions d'accueil. Il faudra alors prévoir un entretien avec le chef du personnel et avec le chef de service dés les premiers jours de travail. Dans ce cas on ne retardera pas excessivement la réunion d'accueil. • Eléments possibles d'une procédure d'accueil 1. Réception par le chef du personnel. 2. Réunion de présentation générale de l'entreprise (avec exposés du directeur - ou du chef du personnel) et des chefs de service, film, ou montage audiovisuel. 3. Remise de documents (livrets d'accueil , plaquettes de relations publiques, journal d'entreprise , etc ...). 4. Visite des services et ateliers (ou stage tournant pour les cadres). 5. Présentation des services sociaux, du restaurant d'entreprise, du service médical. 6. Entretien avec le chef de service. 7. Présentation au supérieur direct. 8. Parrainage par un ancien.
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    Matériel d'accueil • Description Livret, dossierou agenda remis à tout nouvel embauché pour lui permettre de se familiariser avec l'entreprise, de comprendre ce qu'elle fait, de situer les hommes qui y travaillent, de connaître les diverses structures auxquelles il aura à faire appel, et d'être rapidement en possession de nombreux renseignements pratiques sur sa vie quotidienne de salarié et sur son statut. Parmi les points élaborés généralement par le matériel d'accueil figurent - l'histoire, l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise, - la description de ses activités ou de ses produits, - le règlement intérieur et les consignes de sécurité, - les avantages sociaux (régimes de retraite, de prévoyance, oeuvres sociales). On peut prévoir des éditions spéciales pour les cadres, les agents de maîtrise, les ouvriers et les employés. • Avantages Fournir un document de référence auquel on pourra se reporter si l'on n'a pas retenu toutes les indications données oralement. Souplesse de la présentation (de la plus simple à la plus luxueuse). • Limites Nécessité de fréquentes mises à jour pour tenir compte des modifications qui peuvent intervenir dans l'organisation de l'entreprise, dans le statut social des salariés, etc... Cette mise à jour peut se faire par l'édition de feuilles mobiles à placer dans une reliure ou à encarter dans le livret, par une réédition périodique, ou par une édition spéciale du journal d'entreprise. Ceci peut amener à un prix de revient assez élevé. • Remarques Le matériel d'accueil n'est qu'un élément d'une procédure d'accueil. Il est en soi trop impersonnel pour en tenir lieu. II doit donner des renseignements très pratiques, destinés à orienter le nouvel embauché dans sa découverte de l'entreprise et du contexte dans lequel il se situe. On n'oubliera pas d'y inclure un plan des locaux, avec indication de la cantine et des services sociaux, un organigramme accompagné de la description des fonctions de chacun, l'indication du chef de service ou du chef d'atelier. II doit se présenter sous une forme maniable et attrayante. Les informations données, doivent être immédiatement compréhensibles. Une bonne solution consiste à présenter les documents dans une pochette comportant une partie fixe et une partie destinée à recevoir des feuilles séparées (ce qui résout en grande partie le problème du renouvellement). • Exemple de sommaire d'un livret d'accueil Message d'accueil du Président 2. Présentation de la société (historique, évolution, implantations géographiques, prévisions, organigramme, fonctionnement) 3. Plan de l'usine ou des bureaux Les fabrications Les dispositions légales, contractuelles et particulières à la société : - conditions générales de travail (durée du travail, salaires, heures supplémentaires, primes, augmentations, congés) - participation - appréciation et promotion - formation professionnelle
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    - représentants du personnel sécuritéet prévention des accidents information (journal d'entreprise, réunions, plan de suggestion...) prévoyance organisation médicale service social activités sociales du Comité d'entreprise Renseignements pratiques d'ordre personnel : numéro d'immatriculation à la Sécurité Sociale, à la mutuelle et aux caisses de retraite ; horaire, date et lieu de la paye ; nature du travail et nom du supérieur hiérarchique.
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    b) Les autresmoyens de communication Montage audiovisuel (diapositives sonorisées, diaposon, diaporama, mur d'images) Description Programme de diapositives, projetées suivant des techniques plus ou moins élaborées, accompagnant un texte enregistré sur bande magnétique. Sur le plan purement technique, la projection peut d'ailleurs être entièrement automatisée, le texte étant synchronisé avec les vues, grâce à des points magnétiques (topage). Le diaporama combine les projections sur trois écrans (ou davantage). Le mur d'images utilise la technique du diaporama, avec une installation fixe. Utilisations possibles Les montages audiovisuels peuvent être utilisés pour présenter la société aux nouveaux employés, ou pour des actions de formation ou d'information spécifique (présentation du bilan, fonctionnement du système d'intéressement, plan de formation, services sociaux, etc...). Éléments du coût Le coût dépend de la longueur de l'enregistrement et du nombre de diapositives. Il dépend aussi du réalisateur. Il n'est pas toujours indispensable que des spécialistes extérieurs interviennent dans la conception et la réalisation d'un programme audiovisuel. On peut imaginer, à la limite, qu'il soit réalisé par un membre de l'entreprise, pourvu que la compétence de celui-ci dépasse le niveau de l'amateur. Mais on aura le plus souvent intérêt à faire appel à. des techniciens de l'audiovisuel, ce qui représente, en fin de compte, une économie. Les postes du devis sont les suivants : - reportage photographique ou confection de dessins à photographier, - pellicule, - développement - tirage (éventuellement en plusieurs exemplaires) - réalisation d'une ou plusieurs bandes comprenant: enregistrement du commentaire, montage, mixage, topage, - matériel (projecteur avec minicassette incorporée, écran). N.B. Le mixage, qui consiste à intégrer des bruits ou de la musique, ou deux, en plus du texte (qui peut, d'ailleurs, être à plusieurs voix) est une opération qui n'est généralement pas à la portée de l'amateur. Avantages - puissance d'impact, due à la combinaison de l'image et du son. Par son caractère de spectacle, la présentation constitue un «évènement d'information ». - le recours à plusieurs écrans permet des projections simultanées, qui, si elles sont bien conçues, facilitent la compréhension du sujet. - souplesse d'emploi : matériel simple, peu encombrant, ne nécessitant tant pas de salles équipées (sauf dans le cas du mur d'images). - réalisation rapide. - possibilité d'interrompre la projection pour donner des explications complémentaires ou répondre à des questions. - coût très inférieur à celui d'un film (sauf si l'on atteint un niveau de sophistication tel que l'on soit obligé de faire appel à un grand nombre d'images). - mise à jour possible en changeant des diapositives sans bouleverser l'ensemble du programme.
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    Limites Le message dumontage audiovisuel doit être adapté au public que l'on vise. Il n'est pas possible de vouloir faire un audiovisuel qui s'adapte à tous les publics ou à plusieurs publics très différents, puisque, par définition, un audiovisuel est une communication de type particulier, qui s'adresse à un public spécifique. La capacité d'attention au montage audiovisuel étant plus limitée que pour le film, en raison des sauts d'images, il est difficile de dépasser une dizaine de minutes par sujet, sans prévoir une pause de quelques minutes, qui peut être mise à profit pour une explication orale. Remarques Contrairement à ce qui se passe pour le film, le commentaire a une brande importance, les images constituant, la plupart du temps, le soutien et l'illustration du texte. Cependant, pas plus que pour le film, le commentaire du montage audiovisuel ne doit être une conférence : il doit être sobre et tenir Compte de l'image et du son, sans constituer, par rapport à eux, une répétition qui équivaudrait à une tautologie.
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    Salle d'information Description Salle ouhall d'exposition destiné à l'information du public. Utilisations possibles Mettre à la disposition du personnel, en même temps qu'à celle des visiteurs, du matériel d'information sous forme de panneaux d'exposition, de photos, de graphiques et de documentation, sur les produits, les techniques et les résultats de la société. Public L'ensemble du personnel. Éléments du coût Immobilisation de la salle. Fabrication des différents éléments d'information. Avantages Aspect plus attrayant de l'information. Obligation pour le personnel d'aller chercher cette information, ce qui implique une attitude active. Utilisation à la fois pour l'information interne et pour les relations publiques. Limites Si la salle ne se trouve pas près d'un lieu de passage elle risque d'être peu visitée. Remarques Les éléments d'information doivent être conçus et réalisés par des professionnels, et doivent être périodiquement renouvelés. Certaines entreprises prévoient également une salle qui permet de projeter un audiovisuel ou des films sur la Société, aux visiteurs et au personnel récemment engagé, dans le cadre de la procédure d'accueil. Les visites à une salle d'exposition se font normalement en dehors des heures de travail (par exemple avant ou après les repas). Cependant certaines entreprises, pensant encourager ainsi la productivité, ont prévu des salles de repos pour le personnel, avec une documentation sur la société et une bibliothèque.
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    Séminaires d'information (ou journéesd'étude ou journées de réflexion) Description Réunions de longue durée (un ou plusieurs jours) de collaborateurs de l'entreprise, dans les locaux mêmes de l'entreprise ou, au contraire, en séminaire résidentiel. Public Tout le personnel, en particulier l'encadrement. Éléments du coût Temps passé. Frais d'hébergement (s'il y a lieu). Matériel employé (documents, procédés audiovisuels). Avantages Réflexion plus sereine et plus approfondie sur les problèmes de travail, en raison d'une rupture avec le travail quotidien (l'éloignement, quand il est possible, ayant l'avantage de favoriser ce recul). Limites Sensation de perte de temps si le séminaire n'a pas été soigneusement préparé. Risque de déception du responsable s'il craint les manifestations d'esprit critique. Remarques Le séminaire d'information, qu'il ne faut pas confondre avec le séminaire de formation, ni avec les commissions * ou les groupes de travail *, constitue une excellente occasion d'information descendante, ascendante et latérale. Il est un des moyens les plus efficaces de décloisonner les esprits et de les ouvrir au changement. Toutefois il n'atteindra par ses buts sans une formation préalable à la communication, et sans une ouverture d'esprit de la direction, qui accepte d'être remise en cause.
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    Aides visuelles Description Moyens permettantde faire voir simultanément à un groupe des éléments d'illustration. Les moyens les plus courants sont les tableaux noirs, blancs ou de couleur, les tableaux de feutre, les tableaux aimantés, les tableaux à feuilles mobiles (ou conférenciers), les rétroprojecteurs (pour documents transparents), les épiscopes (pour documents opaques), et les projecteurs de diapositives. Utilisations possibles Illustration d'une conférence ou d'un exposé, sous forme de graphiques, données chiffrées, courtes phrases, etc... Public Indifférencié. Eléments du coût La plupart de ces matériels peuvent être loués. On aura intérêt à les acquérir si l'on prévoit une utilisation fréquente. Avantages Visualisation immédiate, de tous les points de la salle. Permettent de mieux suivre un exposé, en en soulignant les points importants. Synchronisation parfaite avec la parole. Réalisation rapide. Limites Peuvent être peu lisibles s'ils ne sont pas très soigneusement préparés. Remarques On ne pense pas toujours il utiliser les aides visuelles, qui sont pourtant d'un emploi simple, et qui contribuent beaucoup à clarifier et à égayer les exposés. On peut, par exemple, avec des aides visuelles - décomposer les éléments d'un bilan (tableau de feutre), - décrire un organigramme (rétroprojecteur), - présenter des schémas explicatifs (tableaux divers, rétroprojecteur), - montrer des documents (épiscope) - laisser sous les yeux du public les phrases-clgs, (rétroprojecteur, tableaux à feuilles mobiles), etc... Pour un public nombreux, on aura intérêt à grossir su maximum les éléments que l'on veut montrer, de façon à ce qu'ils soient visibles du fond de la salle.
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    5) L’audit decommunication interne Conduire un audit signifie établir le diagnostic d’une situation dans une perspective de compréhension et de prise de décision. L’objectif global est de comprendre les caractéristiques d’une situation présente et de les intégrer dans la conduite d’un projet en cours. Les démarches d’audit sont aujourd’hui adoptées dans la plupart des domaines de l’entreprise : audit financier, audit informatique, audit commercial (étude de marché), audit social, audit de qualité, audit de communication. L’audit est le point de rencontre de deux logiques : - Une logique de veille. Il s’agit d’être à l’écoute de l’environnement externe et interne de l’entreprise. Dans les grandes entreprises ont été créées des structures dont la mission est de surveiller l’innovation technologique, l’évolution des marchés, l’état d’esprit des consommateurs et le climat social interne. Exercer une veille consiste à relever à la fois les tendances « lourdes » et les signaux faibles précurseurs d’une évolution des processus collectifs. Il s’agit donc de mesurer des tendances, de discerner des indices et de construire des indicateurs. - Une logique de gestion et de développement. L’audit répond aux besoins des dirigeants chargés de concevoir et de conduire la stratégie de l’entreprise. L’audit permet d’évaluer une situation en terme d’efficacité. Il consiste à dresser le constat d’une situation en mettant en évidence ses caractéristiques. L’audit est un instrument qui permet d’observer l’entreprise dans son fonctionnement, ses résultats, ses dysfonctionnements, ses menaces et opportunités. Il permet d’évaluer la capacité d’autorégulation d’une organisation. C’est donc un outil stratégique qui met en lumière des écarts par rapport à des objectifs et des prévisions. Les missions de l’audit de communication interne (définies par l’Association française de communication interne) - Mesurer l’impact d’un outil de communication Mesurer les réactions à une décision mise en œuvre Identifier dans l’opinion des salariés, les freins ou les points d’appui en vue d’une décision à venir Connaître les besoins d’information de différents publics internes. L’audit vérifie la cohérence de la politique de communication et la gestion des résultats obtenus. Il permet d’évaluer les ressources et les contraintes de l’organisation dans le domaine de la communication. a) Audit et régulation sociale de l’entreprise L’audit doit être replacé dans l’ensemble de la régulation sociale de l’entreprise. Cette référence est d’autant plus nécessaire que l’environnement économique, social, humain se complexifie. Dans un univers incertain, détecter les malaises sociaux et les incompréhensions, repérer les changements humains et anticiper la réception des décisions sont autant de nécessités pour les décideurs. De quoi parle-t-on ? • Définition des termes La veille sociale renvoie à l’étude de l’environnement et de l’interaction entre le système externe et interne. Les observatoires sociaux sont souvent consacrés à la détection des dysfonctionnements et à l’analyse des modalités spécifiques de coopération et de conflit ans l’entreprise.
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    L’audit social apour vocation de mesurer les écarts entre le fonctionnement observé et un référentiel fixé. Si l’observation et la veille sociale ont une dimension descriptive, l’audit social se distingue par son caractère nominatif. Veille, observation et audit social ne sont pas des démarches neutres : Ni dans leur finalité (passer de l’information-connaissance à l’information-action) ; Ni dans leurs modalités ; Ni dans leur déroulement. • Climat social et indicateurs La notion de climat social utilisée par bon nombre de spécialistes de l’audit n’est pas une notion simple. Ce terme, auquel on fait bien souvent appel lorsque l’entreprise est en crise, recouvre des réalités multiples : communication insatisfaisante, état des relations sociales, conditions de travail, etc. Selon C. Levy Leboyer, le climat social n’est pas seulement la somme du moral des salariés. Il peut être modélisé dans le rapport contribution/rétribution, attente(s)/offre. Le climat social résulte de la comparaison entre ce que le salarié apporte ou attend et ce que l’entreprise offre en contrepartie. Ceci vaut dans des domaines aussi différents que la rémunération, l’information, les conditions de travail, l’expression, etc. Les méthodes d’observation d’un climat social supposent la construction d’outils et d’indicateurs. Ceuxci sont de plusieurs types : Les indicateurs objectifs : bilan social et tableaux de bord sociaux. Le bilan social, obligatoire depuis 1977 dans les entreprises de plus de 300 salariés, est composé de sept rubriques qui sont autant d’indicateurs pertinents, observables sur la durée. La 6e rubrique consacrée aux relations professionnelles comporte une partie sur l’information et la communication dans l’entreprise ; Les indicateurs d’opinion : des enquêtes d’opinion sont régulièrement conduites sous différents angles. L’enquête psychosociologique est le plus souvent axé sur les méthodes de commandement, les processus de communication, les conditions de travail. L’enquête socioculturelle s’attache aux valeurs, aux représentations et aux comportements des salariés. L’enquête socio-organisationnelle évalue l’efficacité de l’interaction entre les hommes et l’organisation, sa référence est sociotechnique. Les enquêtes d’opinion sont conduites par questionnaire ou par interview. Mesurer la communication interne Toutes les fonctions de l’entreprise intègrent aujourd’hui la dimension évaluation et doivent être en mesure de prouver leur efficacité. La communication interne n’échappe pas à ce mouvement de rationalisation et de professionnalisation. Le problème est que son action n’est pas aussi facilement évaluable que l’action des hommes de marketing ou de finances. Conduire un audit revient à réaliser les actions suivantes : Mesurer des écarts entre la stratégie de l’entreprise et ce qui en est perçu, ce qui est dit et ce qui est compris, ce qui est dit et ce qui est fait, ce qui est fait et ce qui est attendu, etc. ; Observer et évaluer une cohérence d’ensemble des messages, leur articulation interne et leur articulation sur la politique générale de l’entreprise, l’utilité des informations véhiculées, leur accessibilité, leur impact. On peut distinguer deux types d’outils de mesure. Les outils « classiques » sont des outils d’observation et de pilotage dont le coût est réduit et la mise en œuvre simple. Les indicateurs retenus dans ce cas de figure peuvent être les suivants : nombre de demandes de stage, d’envoi de candidatures spontanées, retombées presse, critères financiers, etc. Cette approche est développée dans les entreprises où les budgets de communication sont réduits (PME).
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    Les outils «sophistiqués » sont davantage des outils de validation et d’analyse. Ils engagent une approche quantitative et supposent une mise en œuvre lourde dans laquelle l’outil informatique est important. On estime à environ 4% la part du budget de communication réservé aux études. b) Méthodologies de l’audit La méthodologie est une dimension importante et délicate. Elle est importante car elle détermine la légitimité et la pertinence des résultats. Elle est délicate car il est essentiel de ne pas perturber l’objet de l’étude, soit l’ensemble de représentations d’opinions et d’attitudes qu’il convient d’enregistrer sans les modifier. L’étape essentielle dont dépendent toutes les techniques d’enquête consiste dans la définition des objectifs. De ce choix initial dépendent la population à étudier, les moyens et techniques de recherche. L’objectif de l’audit doit être soigneusement déterminé au départ. Le pilote de l’audit doit être désigné. En lien avec la direction générale et/ou la direction de communication, l’auditeur établira un cahier des charges puis un plan d’étude qui précisera les modalités pratiques (techniques, financières et temporelles). Le choix de l’auditeur est important : un bon auditeur a les qualités du scientifique (rigueur), du pédagogue (capacité ) faire comprendre les résultats) et du diplomate (faire accpeter les résultats). Les principales techniques d’enquête Les techniques documentaires reposent sur l’analyse de textes et documents écrits. L’audit financier ou comptable repose sur cette technique mais aussi un volet de l’audit culturel qui reconstitue l’histoire d’une organisation à partir de ses traces écrites. Le diagnostic d’un support interne repose également sur cette base, il engage l’analyse de contenu d’un ensemble de numéros du journal interne. Les techniques documentaires permettent de mettre au jour des tendances, de comprendre des processus, de rechercher des facteurs explicatifs. Travaillant sur des matériaux soigneusement définis, elles présentent une garantie d’objectivité et ont le grand avantage d’être peu onéreuses. En revanche, elles ne permettent pas de connaître l’usage qui est fait des supports analysés, la réception qui en est faite, l’opinion qui en résulte. Les techniques dites vivantes reposent sur l’interrogation et l’observation et envisagent l’outil de communication dans une perspective de réception et d’appropriation. Ces dernières sont le plus souvent mobilisées en audit de communication. Ces deux techniques ne sont pas exclusives l’une de l’autre, elles peuvent se compléter. • L’entretien Il est mené auprès d’individus sur la base d’un canevas de questions préalablement construit. Il se déroule en face à face dans un lieu neutre qui préserve la confidentialité et la liberté des propos. Les entretiens menés dans le cadre d’un audit de communication concernent généralement l’un des trois points suivants. L’entretien peut être destiné à étudier des attitudes et des pratiques. Il peut avoir pour objet l’étude des motivations ou viser l’étude de l’opinion d’un groupe. Les entretiens peuvent donc être conduits à différents niveaux ; selon les cas retenus ils permettent d’apporter une réponse à trois questions différentes : Que faites-vous ? (étude d’attitude) ; que voulez-vous ? (étude de motivation) ; que pensez-vous ? (étude d’opinion). Les entretiens sont ensuite retranscrits et font dans un second temps l’objet d’une analyse qualitative qui examine systématiquement le contenu des propos recueillis, le classe en thèmes selon un principe de fréquence et/ou d’importance. L’analyse de contenu part des paroles recueillies pour extraire et classer des significations. Ceci engage plusieurs méthodes possibles, des plus rudimentaires aux plus élaborées, du comptage de mots jusqu’à une analyse sémantique ou sémiologique en passant par des traitements informatisés. L’analyse thématique reste la méthode la plus utilisée ; elle
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    permet de mettreen valeur la récurrence, la répétition des phénomènes qui sont classés dans des catégories plus larges. L’intérêt de cette approche consiste dans le sérieux des informations recueillies, dans la perspicacité de l’analyse et dans la finesse des remarques qui en sont tirées. L’audit qualitatif permet de soulever de nouveaux problèmes, de révéler des faits, de suggérer des processus et de dégager des pistes d’explication. Bien souvent, ce type d’investigation demande à être confirmé, précisé et étendu. L’approche qualitative se prolonge alors par une étude quantitative qui repose sur l’administration d’un questionnaire. • Le questionnaire écrit Il compte un nombre limité de questions fermées, ouvertes, ou semi-ouvertes (50 est un maximum, 30 est un nombre satisfaisant qui ne provoque pas de lassitude). Les questions doivent être compréhensibles par tous. Les questionnaires seront distribués par courrier (interne ou externe), accompagnés d’une lettre explicative ou diffusés par la hiérarchie. Les réponses au questionnaire seront anonymes. L’enquête par questionnaire est intéressante car elle concerne une large population, elle permet une expression libre, rendue possible par l’anonymat, et peut faire l’objet d’un traitement informatique. En revanche, elle est une démarche relativement coûteuse et rigide. Par ailleurs, le taux de réponse à un questionnaire est variable. Un taux de retour à hauteur de 3 à 5% traduit un désintérêt manifeste à l’égard de la problématique posée. A l’inverse, un taux de réponse de 50% exprime une forte sensibilité envers la question. Un taux de retour moyen se situe entre 20 et 30%. L’approche quantitative rend possible la présentation statistique d’une population et de ses caractéristiques, elle permet d’établir ou de vérifier des corrélations qui sont soit des régularités, soit des causalités. La constitution d’un échantillon Le principe de l’échantillon est de constituer une sous-population qui résume fidèlement les caractéristiques de la population globale. La taille et la nature de l’échantillon diffèrent selon le type d’approche (qualitative ou quantitative). Une enquête qualitative par entretien sera pertinente si elle se déroule auprès de 30 à 50 personnes. En deçà, la multiplicité et la variété des points de vue peuvent ne pas être repérées, au-delà se développe le risque de répétition. Un tel échantillon ne peut pas être considéré comme représentatif. Il est toutefois indicatif et pertinent dès lors que les personnes retenues présentent des caractéristiques variées (en âge, en sexe, en ancienneté, en position dans l’organisation). L’important est ici de reproduire la plus grande diversité de personnes donc d’opinions et de comportements. L’enquête par questionnaire repose sur un échantillon beaucoup plus large. Le choix s’effectuera en fonction de la population totale de l’entreprise : Si l’entreprise est constituée de moins de 1 000 salariés, le questionnaire pourra être adressé à tous ; Si elle rassemble plus de 1 000 salariés, un échantillon sera constitué selon la méthode dite des quotas. Elle permet de dégager des informations très satisfaisantes ; Si elle est composée de plus de 10 000 salariés, la sélection de l’échantillon se fera de manière aléatoire ou probabiliste. Ce choix dit au hasard ne renvoie pas à quelque fantaisie, il repose sur le calcul et la distribution des probabilités. Il n’y a donc pas de réponse type à la question : combien de personnes faut-il interroger ? Tout dépend de la population de départ et surtout de l’objet de l’enquête. c) Bon usage de l’audit Les conditions de validité Le dispositif d’audit le plus sophistiqué ne garantit pas le succès. La technicité de la démarche doit être complétée par un certain nombre de conditions et de précautions.
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    • Les conditions techniques L’adaptationà un objectif clairement établi dès le départ et porté à la connaissance des publics visés. La nature de l’objectif conditionne en grande partie le choix de la méthodologie adoptée : étude quantitative menée par un questionnaire auprès d’un grand panel représentatif, étude qualitative sous forme d’entretiens auprès de populations ciblées. L’information autour de l’audit. Celle-ci doit être donnée aux cibles avant l’opération et après elle. En amont, l’information porte sur les objectifs de l’enquête. Elle prend la forme d’affiche ou de lettre signée par le président et permet de prévenir les inquiétudes ou réticences. En aval, la restitution des informations recueillies doit être organisée (quels que soient les résultats) auprès des populations interrogées et/ou auprès de l’ensemble des salariés. Une information sur l’objectif et le déroulement de l’enquête est nécessaire si l’on veut éviter tout blocage durant l’observation. Pour cela, la voie hiérarchique et la voie représentative doivent être mobilisées. La restitution des résultats d’un audit traduit une volonté réelle de communication. En restituant les résultats, l’entreprise crédibilise l’opération qui vient de se dérouler. Cette phase suppose un travail de synthèse destiné à mettre en évidence les résultats essentiels qui seront présentés dans les supports existants (journal, flash, affichage). La présentation finale d’un audit doit faire la preuve de sa rigueur et doit donc inclure un volet méthodologique. Il ne s’agit pas de d’exposer en détail toute la démarche et de justifier tous les choix. Cependant le dispositif technique conduisant à des conclusions décisives ne saurait être passé sous silence. Les conditions de validité de l’enquête doivent être produites. Deux versions d’un audit sont généralement établies. L’une est la version longue, l’autre est la version courte qui présente des conclusions en fonction des problèmes qui ont suscité l’audit. La confidentialité. L’anonymat doit être garanti. Il est un gage de confiance et, partant, d’authenticité des réponses. • Les conditions politiques La confiance. L’esprit dans lequel est mené l’audit de communication doit être clair. Il ne s’agit pas d’exercer une surveillance des salariés mais de comprendre des tendances et des courants d’opinion. La décision et l’objectif d’un audit doivent être expliqués afin que ce dernier soit accepté. Dans certaines entreprises, les syndicats lancent un appel au boycott à l’égard d’un audit considéré comme une manière de court-circuiter les salariés et leurs représentants. L’implication des différents niveaux du management est essentielle. Elle facilite le bon déroulement du processus d’enquête. Elle permet également de transformer un dispositif technique en occasion d’échange de débat et de réflexion. L’audit a une fonction d’activation du débat portant sur les relations professionnelles et le cycle du management. La conduite d’un audit est généralement confiée à un consultant dont la position d’extériorité à l’égard de l’entreprise présage d’un regard neuf, non influencé par le vécu de l’entreprise et le poids de ses habitudes. Ceci n’exclut pas un travail mené en partenariat avec une personne (responsable de communication interne) ou un service de l’entreprise qui facilite, précise et concrétise la démarche du consultant.
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    Audit et informationascendante La multiplication des audits menés au sein des entreprises est en un sens le révélateur du développement d’un double souci : souci de veille et souci d’efficacité. En un autre sens, elle peut être comprise comme le signe d’une insuffisance de l’information ascendante. Le recours à l’audit peut être interprété comme révélateur d’un dysfonctionnement informationnel et communicationnel. Il renvoie aux insuffisances du canal hiérarchique qui tend à filtrer et/ou à déformer les informations qu’il transmet. Cette déformation est d’autant plus forte que les lignes hiérarchiques sont longues et composées de relais peu désireux de retransmettre certaines informations. Il marque également les limites du canal représentatif : la fiabilité et la pertinence des informations véhiculées par ce canal sont étroitement liées au climat social interne et peuvent être troublées par des dysfonctionnements. L’essor de l’audit est donc d’une certaine manière lié à l’affaiblissement des relais traditionnels d’information ascendante. Trois types de solutions peuvent être apportés à cette panne d’information : Former et développer la capacité d’information de la ligne hiérarchique qui est le premier communicateur de l’entreprise en prise direct avec les individus ; Vivifier le dialogue social en ne le réduisant pas à une obligation légale ; Créer un réseau de capteurs afin de connaître le système social de l’entreprise par le recueil régulier de l’opinion d’individus situés par leurs fonctions à des positions carrefours dans l’organisation. Que peut-on attendre d’un audit ? L’audit est une démarche inductive qui part des faits pour analyser et diagnostiquer une situation mais il n’apporte pas en lui-même de solution. Tout audit suscite cependant, d’une manière ou d’une autre, une prise de conscience tant de la part des commanditaires que de celle des personnes interrogées. L’audit fait toujours réagir : poser des questions fait réfléchir celui qui y répond. Un audit enregistre et en même temps modifie insensiblement une situation sociale. Dans certains cas, la conduite ou la restitution d’un audit dans un endroit socialement sensible peut accroître la tension existante. Un certain nombre de dérives sont possible : des objectifs peu clairs peuvent renforcer le malaise observé, les relais traditionnels d’information peuvent être court-circuités, une routinisation peut s’installer qui conduit à observer pour observer, enfin des pressions et manipulations peuvent se réveiller à cette occasion. Le commanditaire d’un audit ne doit pas avoir les attentes d’un espion et chercher à savoir qui pense quoi. Il peut légitimement attendre d’un audit la compréhension de ce que les salariés vivent dans leur entreprise, des enjeux et des attentes qui donnent un rythme et une coloration particuliers à l’accomplissement du projet économique. Les réserves parfois émises sur la procédure d’audit portent moins sur la qualité du diagnostic que sur l’utilisation des données recueillies. Il n’est pas rare que des audits parfaitement conduits somnolent dans quelques tiroirs ou placards… L’audit n’est pas une fin en soi. Sa conduite exprime un souci à l’égard du personnel, la présentation de ses résultats est un signe de respect des personnes interrogées. Au-delà de ces signes forts, l’audit est le point de départ de la décision et de l’action. Il est un outil d’aide à la décision et un instrument d’action, et doit donc déboucher sur des actions. Les conséquences d’un audit doivent être assumées. C’est aussi une des conditions de sa crédibilité. Du diagnostic, il s’agit à présent de passer au plan de communication.
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    6) Le plande communication interne Il exprime le choix des actions de communication interne sur une période allant généralement de un à trois ans. Il répond à un souci de cohérence et d’efficacité. Il présente les objectifs, les cibles, les messages, les outils et le coût de l’investissement communication. Contrairement à l’audit sur lequel il s’appuie bien souvent, le plan de communication est construit en interne. Il est l’affaire des chargés de communication et engage également le management de l’entreprise, la ligne hiérarchique étant nécessairement impliquée dans les différentes étapes de sa réalisation. a) Caractéristique du plan de communication • Une marque de professionnalisme Le plan ne se construit pas ex nihilo ; il est étroitement articulé sur l’état et la stratégie de l’entreprise, sur son présent et son avenir. Il doit être adapté à la temporalité de l’organisation : il propose un cadre d’action sur un temps relativement long tout en s’adaptant aux nécessités de l’actualité et en répondant aux besoins évolutifs d’information des publics internes. Il doit donc être à la fois ouvert mais précis, stratégique mais pragmatique. Il propose une ligne directrice qui sera actualisée dans le choix des moyens et des cibles. Le plan de communication doit éviter ces deux écueils que sont une nature très réglementaire et une nature purement incitative. Il est un moyen de gérer la complexité qui caractérise la communication. L’établissement du plan de communication affirme l’ambition de la communication interne : il lui donne un statut, une place à côté des autres plans et fait concrètement apparaître que la communication est un élément du fonctionnement de l’entreprise. Il fait de la communication interne une activité professionnelle, crédible, réaliste. • Analogie avec la démarche marketing Pour définir les objectifs puis les moyens de communication, pour situer la contribution de la communication à la stratégie de l’entreprise, il convient de connaître préalablement le fonctionnement et les dysfonctionnements existants. C’est pourquoi le plan de communication est généralement construit après la réalisation d’un audit. Dans un certain nombre d’entreprises, cette démarche de communication s’inspire de la démarche du marketing. L’analogie entre les deux démarches peut être comprise ainsi : Marketing Communication interne Marché Ensemble des salariés (marché interne) Etude de marché Audit de communication interne Stratégie marketing • Politique de produits • Politique de prix • Politique de distribution • Communication publicitaire Plan de communication • Choix des messages essentiels • Budget communication • Choix des médias • Communication interne (formulation des messages, plan médias) Le plan de communication part des objectifs de l’entreprise mais aussi des besoins des salariés. L’indicateur du Management, publié en 1997, fait apparaître quatre niveaux d’attente et d’insatisfaction : le management et le pouvoir, l’organisation, la politique salariale et la communication. La rétention d’informations est pointée du doigt, les salariés se plaignant de ne pas être informés sur la marche de l’entreprise et sa
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    stratégie. Ils seplaignent aussi de ne pas pouvoir s’exprimer et mettent l’accent sur le caractère uniquement descendant de l’information. Ces dysfonctionnements de la communication entraînent un désintérêt pour les sources d’information émanant des organes du pouvoir. A l’inverse, les médias de proximité (tracts) voient leur crédibilité s’accroître. Communiquer en interne, c’est donc aussi répondre aux attentes : le travail des uns et des autres, les évènements internes. Il ne suffit pas de communiquer sur les enjeux stratégiques. Les salariés sont des contributeurs, ils souhaitent qu’on leur parle aussi de ce qu’ils font et de ce qui les préoccupe. b) La démarche globale Partir de l’existant La construction du plan est une démarche exigeante qui engage l’entreprise. La première exigence consiste dans l’intégration de contraintes internes et externes. • Intégrer les contraintes internes Ces contraintes sont les suivantes : Suivre le rythme de l’entreprise. Un accroissement du volume de l’activité ou à l’inverse une baisse imprévue du carnet de commandes nécessitent un travail d’information auprès des opérateurs. Une innovation technologique, un succès commercial ou le lancement d’un nouveau produit feront l’objet d’une campagne d’information interne. La soudaineté d’un événement jugé important conduit généralement à deux vagues de messages. Dans un premier temps, l’événement sera plus longuement commenté dans les supports internes et replacé dans le contexte de l’activité de l’entreprise. - S’adapter à la disponibilité des émetteurs et des récepteurs. Le plan de communication interne est relayé par un certain nombre d’acteurs avec lesquels il faut déterminer le rythme des opérations de communication. Quant aux destinataires, il est important de s’assurer des conditions de leur réception en fonction de différents paramètres : temps de travail (ne pas oublier ceux qui travaillent la nuit, le week-end ou temporairement), lieu de travail. - S’adapter aux canaux de diffusion. Un plan de communication interne ne suppose pas nécessairement une révolution ni la création forcenée de nouveaux médias internes. L’articulation des supports internes est une composante du plan de communication. Celle-ci peut se faire soit en simultané (en cas d’évènements importants : un même message est diffusé en même temps sur tous les canaux), soit prendre la forme de cascades organisées (émission orale puis support écrit ou électronique). Dans tous les cas, l’accompagnement par la parole est essentiel. Malgré tous les progrès de la technique, l’oral reste le média le plus puissant. - Déterminer les cibles en fonction des objectifs. Une communication efficace est une communication ciblée mise en forme et personnalisée. La complexité de toute organisation pose un problème de définition et de mise en œuvre dans la communication. La communication ne doit pas être uniforme mais adaptée à l’activité de chacun. Au « toujours plus » d’informations, il s’agit de substituer un mieux d’information. Comme la publicité, la communication interne doit cibler de plus en plus finement ses publics et adapter besoins et moyens. • Intégrer les contraintes externes S’inscrire dans l’actualité du secteur d’activité, du marché qui se modifie en permanence. Etre en phase avec les campagnes de communication externe de l’organisation. La communication interne et externe est au service d’une image unifiée. Leur concordance n’est pas donnée, elle se construit. La communication interne peut relayer et expliquer en interne une campagne promotionnelle, publicitaire ou de lancement de produit. Elle fait également écho aux campagnes institutionnelles.
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    Enfin, le plande communication doit être en phase avec les autres plans conçus dans l’entreprise : plan qualité, plan informatique ou plan formation. L’articulation sur le plan de formation est importante car elle permet de programmer un certain nombre de stages destinés à favoriser des comportements plus communicants. Sur ce point, les actions seront convergentes et concertées. Un exemple Un exemple servira de fil conducteur ; il s’agit d’une grande entreprise du secteur métallurgique de 12 000 salariés, qui, dans sa situation et sa volonté de communication est un cas représentatif. La première phase est celle du diagnostic mené ici sur une double base : analyse de contenu des supports internes (étude documentaire) et animation d’un groupe mixte (quinze personnes appartenant à des niveaux hiérarchiques et secteurs d‘activités différents) durant deux demi-journées. Six principaux constats émergent de l’audit : un manque de cohérence entre les messages est repéré entre plusieurs plans : entre les discours internes tenus en différents lieux et entre les discours prononcés et le comportement managérial ; un manque d’information du personnel sur des points importants : la stratégie de l’entreprise, son environnement économique ; l’implication de la hiérarchie dans son rôle de communication et de relais de l’information est inégale, l’encadrement est un peu sensibilisé à ce rôle ; la communication interne privilégie l’évènementiel ; les circuits d’information reposent principalement sur l’écrit, ce qui freine la circulation en temps réel de l’information ; les supports d’information sont multiples et dispersés, ils privilégient l’information descendante au détriment de l’information ascendante. La seconde phase a consisté dans une réflexion menée conjointement par le département communication interne et la direction générale de l’entreprise sur les principaux objectifs de communication pour l’année à venir. Les objectifs retenus sont les suivants : Ancrer la communication dans l’organisation. Aider l’encadrement dans sa mission de communication te faire participer les différents acteurs à l’échange et à la compréhension des informations ; Assurer un système d’information qui permette de diffuser l’information au bon endroit et au bon moment, de rendre plus fluide la circulation de l’information ascendante et descendante et de faciliter le développement de situations de communication dans l’entreprise ; Intensifier la diffusion d’informations sur les points insuffisamment développés dans les supports internes ; Favoriser la reconnaissance du personnel, sa motivation et sa cohésion. Les choix stratégiques : correspondant à ces objectifs, un ensemble de mesures a été retenu, présenté au comité de direction de l’entreprise et adopté. Les actions suivantes ont été retenues : Action sur les messages : un principe d’action a été retenu, celui de la redondance sur quelques messages forts. Ces messages engagent les domaines suivants : connaissance de l’environnement économique de la concurrence et des difficultés que rencontre l’entreprise sur ses marchés, informations sur la stratégie adoptée et les choix retenus ; Action sur les supports : une première forme d’action consiste à optimiser les médias existants : extension du journal téléphoné dans tous les établissements, de la messagerie électronique sur tous les sites. Une seconde forme d’action vise à réorienter les supports existants en fonction des objectifs d’information définis. Ceci se traduit par la création dans le journal interne (trimestriel) d’un article de fond rédigé par un membre du comité de direction sur la situation et la stratégie de l’entreprise. Cette information stratégique sera déclinée dans les journaux d’établissement et mise en relation avec la situation spécifique de l’établissement. Elle sera amplifiée et précisée dans un cycle de
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    conférence créé àcette occasion dans lequel interviennent des experts internes et externes ; Développement des situations de communication : il s’agit de développer le réflexe du « management balladeur » : petits déjeuners de la direction avec l’encadrement, participation de la hiérarchie aux évènements marquants de l’entreprise. La valorisation du personnel passe par la création d’évènements internes : Challenge Voile, exposition de peintures réalisées par les membres du personnel, et même (une curiosité dans le monde de l’entreprise) un concours littéraire interne auquel ont participé dans les mois suivants 700 salariés ; Ancrage de la communication dans l’organisation : il s’agit d’aider l’encadrement dans sa mission de communication et de faire participer les acteurs à l’échange d’informations. Des dossiers spécifiques, un cycle de conférences est créé à l’intention de l’encadrement afin de l’informer et de lui permettre de démultiplier l’information reçue. Sur le plan organisationnel sont créées dans chaque établissement des commissions locales de communication animées par le responsable de communication du site et composées de volontaires de différents niveaux et secteurs d’activités. Ces commissions qui se réunissent mensuellement ont un rôle de conception, d’animation, de coordination et de diffusion des actions et des messages. Elles sont transversales par leur composition, opérationnelles par leurs missions et animées par des professionnels de la communication, comme le montre le tableau ci-après : Création de commissions de communication dans une entreprise de 12 000 salariés Commission centrale de communication interne Missions spécifiques Proposer chaque année au comité de pilotage du management des orientations pour la communication te le plan de communication société. Conseiller la direction générale dans ses démarches de communication et sur les moyens à mettre en œuvre en situation normale ou en cas de crise. Commissions locales de communication interne Missions communes Animer une réflexion permanente sur la communication. Favoriser la remontée d’informations. Repérer les dysfonctionnements et proposer des solutions. Conseiller sur les actions de formation à la communication. Missions spécifiques Assister les unités dans leurs démarches de communication et sur les moyens à mettre en œuvre. Veiller à la cohérence et à la complémentarité des actions et supports de communications locaux. Conseiller les unités pour leurs plans de communication en cohérence avec le plan société. Veiller à la complémentarité des actions et supports de communication sur le plan société. Démultiplier les connaissances et compétences en matière de communication. Composition : Composition : Environ 10 personnes : 1/3 directeurs et responsables d’unités opérationnelles ; 1/3 représentants des commissions locales ; 1/3 responsables de communication. 10 à 12 membres : 1/3 membres de la hiérarchie ; 1/3 membres du personnel ; 1/3 chargés de communication.
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    La mise enœuvre du plan • Validation Le plan de communication demande à être validé. Il devra bénéficier de la reconnaissance des autres directions et de l’approbation de la direction générale. Il fait l’objet d’une présentation au comité de direction. Celle-ci se fait oralement à l’aide de transparents ou d’un vidéo projecteur, un support papier étant remis aux participants. La présentation doit être claire et efficace : l’exposé étant organisé autour de quelques grands points (objectifs/publics/moyens/calendrier). Un plan de communication ne doit pas être médiatisé, il n’est ni nécessaire ni souhaitable que son contenu soit largement connu. Sa présentation au cercle restreint des dirigeants et son acceptation sont autant de garanties sur sa mise en œuvre. C’est par cet acte que le plan s’impose et engage la direction de l’entreprise. • Plan d’action La mise en œuvre du plan fait apparaître quatre séquences : La séquence des actions qui sont regroupées par grandes phases ; La responsabilité des actions qui identifie les pilotes de l’action ; Le calendrier des actions qui est établi et distingue les actions étalées et les actions ponctuelles ; Le budget des opérations. Le plan de communication prévoit l’action mais aussi le suivi de l’action. L’évaluation du plan de communication fait partie intégrante du plan. L’évaluation de la communication interne engage l’analyse de l’utilité et de l’efficacité des actions. Elle permet de s’assurer que les objectifs ne sont ni hors de portée ni mal définis et que les actions mises en œuvre leur correspondent. L’évaluation permet également l’échange d’expériences et fait progresser la méthodologie de l’action. Elle a enfin cet immense avantage d’éviter l’enfermement des communicants dans leur tour d’ivoire et le rejet par les salariés d’une communication éloignée de leurs préoccupations. Les résultats attendus d’un suivi se situent sur deux plans : l’utilisation immédiate de l’outil et la compréhension spontanée du message : l’information a-t-elle bien été reçue par le public visé ? Celui-ci l’a-t-il comprise et mémorisée ? Les répercussions indirectes sur les représentations, les comportements et les compétences du public destinataire : leur adhésion aux objectifs est-elle renforcée ? Le développement des réseaux relationnels s’effectue-t-il ? L’autonomie d’action est-elle renforcée ? Il faut donc concevoir des indicateurs permettant d’évaluer les résultats obtenus par les actions mises en place. Plusieurs moyens peuvent être envisagés : questionnaires de fin de stage, groupes tests, réunions d’expression des salariés, réunions des nouveaux embauchés en sont quelques exemples. L’évaluation pourra être ponctuelle (analyse des supports existants, étude d’impact, enquête d’opinion) ou permanente (création d’un baromètre d’image interne fondé sur l’administration d’un questionnaire à intervalles réguliers et auprès des publics cibles). Le plan de communication peut s’achever par ce par quoi il a commencé : l’audit. c) Les nouveaux champs de communication interne • De l’entreprise au service public La communication n’est pas une pratique réservée aux organisations économiques ; elle se développe aujourd’hui dans un nombre croissant de secteurs et notamment dans le fonctionnement de l’Etat. La communication interne est devenue une nécessité liée à l’efficacité de l’administration. Son développement est récent. Elle revêt quatre formes :
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    La communication dechaque ministre à l’intérieur de son administration. Elle revêt différentes formes qui vont de l’oral (discours internes) à l’écrit (création d’une lettre ou de bulletins adressés directement au personnel) en passant par des invitations à la réflexion ; La communication sociale liée à la vie sociale des agents ; La communication institutionnelle visant à renforcer un sentiment d’appartenance et à permettre à chacun de se situer par rapport à des objectifs généraux et des missions. La communication managériale destinée à améliorer l’exécution des missions de l’administration. Celle-ci a pris la forme de groupe de projets de service, de travail par centre de responsabilité, etc. Les perspectives de la fonction communication interne dans ce secteur sont à la fois contrastées et prometteuses. Une étude publiée par le ministère de la Fonction Publique fait apparaître les points suivants : 41% des personnes interrogées jugent la communication au sein de leur ministère assez satisfaisante et 54% se déclarent peu satisfaites ; 23% estiment qu’elle s’est améliorée au cours des deux dernières années ; 62% pensent qu’elle n’a pas changé ; Les réunions de service sont inégalement pratiquées mais la pratique de l’entretien individuel avec le supérieur hiérarchique s’est fortement développée. L’information relative au travail quotidien circule bien, celle qui concerne la formation et la mobilité est jugée correcte. 62% des personnes interrogées se déclarent destinataires d’une revue de leur direction ou de leur ministère. • Internationalisation de la fonction L’accès des entreprises à l’échelle européenne voire mondiale transforme leur vie interne et constitue un nouveau défi pour les communicants. A partir du moment où l’échelle de l’action est internationale, il est essentiel d’organiser de nouvelles formes de coopération. En matière de communication interne, le problème posé n’est pas seulement d’ordre linguistique mais organisationnel et culturel. Dans ce domaine, le président américain de Kodak a adopté un parti pris radical : celui d’une communication directe avec tous les salariés répartis à travers le monde. Ce choix de communication exprime le choix stratégique de l’entreprise qui se conçoit comme une entreprise mondiale, en prise directe sur les entités du groupe dans tous les pays. Les nouvelles technologies de communication (mail, vidéoconférence) rendent possible ce contact qui est soit ponctuel, soit régulier. Dès lors, une mission nouvelle a été définie qui, dans chaque pays, engage un travail de traduction et d’adaptation des messages en fonction des nécessités locales et des obligations légales spécifiques. Le groupe français Essilor a fait un choix différent de celui de Kodak. Le journal interne du groupe, Regards, est adressé aux 5000 salariés de l’hexagone, une version internationale comportant un sommaire spécifique et rédigé en anglais est adressé aux 8000 collaborateurs répartis à travers le monde. La communication dans une entreprise de cette taille se fait à trois niveaux : Au niveau du groupe, les valeurs et messages sont définis par la direction générale à Paris et diffusés à large échelle afin de créer une connaissance partagée de ce qui constitue un fond commun d’informations ; Au niveau local, chaque filiale a sa structure de communication et ses supports qui sont régulièrement transmis au siège parisien. La structure centrale de communication interne propose son concours et son assistance ; Au niveau transversal se développe une communication spécifique liée à une activité ou à un métier et diffusée à tous les salariés concernés. Il s’agit d’une communication spécialisée, financière ou technique par exemple, prise en charge par la direction concernée. La principale conséquence du changement d’échelle consiste dans une volonté de simplification :
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    Simplification des cibles: la cible de la fonction communication interne passe de 20 000 à 180. Ceci signifie qu’une communication interne est tout l’inverse d’une communication de masse ; Simplification des messages recentrés sur l’essentiel, les informations secondaires étant traitées au niveau local. Les informations fondamentales font l’objet d’une diffusion obligatoire. Les autres informations engagent le choix de chaque filiale ou pays ; Simplification des moyens : suppression du support papier et utilisation systématique du courrier électronique. La communication interne à échelle internationale n’est pas un simple problème de techniques et de moyens. Il ne suffit pas d’internationaliser les outils mais de revoir l’approche stratégique et d’envisager une problématique interculturelle spécifique. En la matière, il convient d’éviter ces deux positions extrêmes que sont d’une part les préjugés et la tentation d’imposer un modèle unique. Il est donc important de travailler sur le rôle de la médiation qui est un rôle de compréhension et de proposition. Il s’agit de comprendre la spécificité des cultures dans lesquelles intervient l’entreprise, de rechercher ce qui peut être accepté par elles et de miser sur les complémentarités.
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    Conclusion La communication internedans l’entreprise est une étape essentielle à la bonne santé de celle-ci. Comme nous avons pu le voir au cours de ce rapport, la communication interne se décline sous de multiples facettes, aussi bien au niveau matériel (moyens écrits, oraux…), qu’au niveau relationnel (être à l’écoute des employés). Néanmoins, trop de communication (ou une mauvaise communication) tue la communication. En effet, un surplus d’informations est néfaste car le salarié ne sait plus faire le tri entre les informations utiles et obsolètes. Il est donc nécessaire de trouver un juste milieu dans sa stratégie de communication. Dans un moment de crise, il est très important de mettre en place une forte politique de communication tandis qu’en période de prospérité, une communication restreinte est suffisante à la bonne marche de l’entreprise.
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    Bibliographie L’entreprise communicante –Démarche et pratique de la communication interne (BONEU F.), éditions Liaisons – 1990. Audit de la communication interne (HENRIET B.), éditions d’organisation – 1995. Communication d’entreprises et d’organisations (LE MOENNE C.), presses universitaires de Rennes – 1998.