Conférence

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« L’entreprise théâtre de progrès »
Gérer la multiplicité
Management et développement personnel.
L’influence des autres ;
Notre vie commence par cette disposition. L’enfant joue afin de favoriser son
inscription dans le monde ; c’est pour lui un moyen d’assouplir son comportement pour
affronter les aléas imprévisibles d’un environnement en perpétuelle évolution. Pour cela, il
commence par imiter, son père, sa mère, le docteur, le policier, le voleur, le justicier … Cette
disposition est inscrite en lui dès le plus jeune âge. Par la suite, le jeu se poursuit, mais le
spectre des personnages se restreint. Le matin, nous sommes parent, soucieux de la bonne
éducation de nos enfants, l’après-midi, adulte dans notre milieu professionnel, préoccupés
par l’atteinte de nos objectifs,et parfois le soir, enfant, souhaitant pour nous détendre, passer
un moment de détente avec des amis.
Penser ne pas tenir un rôle, dès lors que l’on est sous le regard des autres est une
illusion. Pourquoi dépenser autant d’argent pour s’habiller, décorer son intérieur, posséder
une belle voiture, ou se maquiller. Ne reproduisons-nous pas au théâtre ce que nous faisons
dans la vie ? Nous sommes faits pour tenir des rôles ; le mieux est d’en élargir la conscience
et de tenir les rôles à même de servir nos intérêts présents et non ceux de chimériques
illusions figées dans le passé.
Cet ouvrage est destiné à réaligner notre personnalité en fonction des différentes sub-
personnalités qui la composent (nous utiliserons ici, le terme de personnages comme dans
une troupe de théâtre). Le tout estde savoirsile rôle que nous tenons, nous contraint où nous
libère. Dès lors, il ne s’agitplus simplement de vouloir changer de rôle, il faut également savoir
comment procéder.
Apprenons à nous dégager du mauvais égo qui fait de l’acteur un imitateur et non un
être à part entière. Ne pas accepter de tenir un rôle, reviendrait à renier sa propre identité.
Bien se connaître c’est savoir quand et comment tenir le rôle à même de servi nos intérêts
présents.
Comportement et personnalité ;
Le comportement se distingue de la personnalité, il peut être changé (parfois dans
l’instant) La personnalité, elle, est liée à ce que nous sommes profondément, soit des êtres
qui aspirent à leur liberté et à servir leurs véritables désirs. On peut, certes, faire évoluer sa
personnalité par un exercice de prise de conscience et de volonté. Notre propos ici, est de
traiter essentiellement du comportement, bien qu’il soit intéressant de réfléchir à l’influence
de l’un sur l’autre.
L’interprétation de notre comportement fait le rôle. Les codes que nous renvoyons
sont décryptés par nos semblables. Notre regard, tel un écran de cinéma (ou une scène de
théâtre), est un cadre dans lequel s’inscriventdes comportements. Nous sommes tout à lafois

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spectateur et acteur. Nous représentons et nous interprétons ce que nous percevons ; nous
sommes des « spectacteurs».
Pour mieux percevoir notre positionnement ; nous avons besoin d’un metteur en scène
ou œil extérieur, qui nous aide à donner du sens à nos actes, avec bienveillance. Qui pourrait-
il être ? Un coach, un dieu, nos propres parents, nos professeurs …. ? Sert-il nos intérêts ? Si
cela nous convient, ne changeons rien. Sinon pourquoi ne serions-nous pas nous-même notre
propre coach, notre metteur en scène intérieur. N’est-ce pas là l’ultime forme de la
liberté ? Etre auteur, acteur et metteur en scène de ce qui dépend de soi. A nous d’en prendre
laresponsabilité et d’en assumer les contraintes. Laresponsabilité du manager moderne n’est
plus d’imposer un comportement, mais d’aider, tel un bon metteur en scène, l’acteur à
interagir sur la scène, en toute liberté. Quand la direction a été fixée d’un commun accord ; il
n’est plus nécessaire d’être dirigé.
« Souviens toi que tu es acteur d’un drame. Ton affaire c’est de jouer correctement le
rôle qui t’a été confié ; quand à le choisir, c’est celle d’un autre »
Epictète
L’illusion du rôle
Sur la scène de théâtre qu’est métaphoriquement l’entreprise, nous sommes en
représentation du rôle que l’on attend de nous ; nous portons le costume (éventuellement la
cravate) de celui-ci et dans lequel, malgré nous, nous nous enfermons. Mais l’acteur que nous
sommes devenu porte en lui la personne qu’il est au fond de lui, ainsi que les multiples
personnages qui la composent et lui dictent plus ou moins consciemment son comportement
d’acteur. Si, en son for intérieur, un personnage domine, tel un tyran, imposant un
comportement figé, il convient de le renverser et de restaurer l’harmonie entre les sub
personnalités qui nous constituent. De cette entente dépendra la qualité du changement
escompté.
Le besoin d’évolution :
Pour être performant, l’acteur de l’entreprise veut ressentir, au-delà de son évolution
professionnelle, son propre développement. Pour une structure moderne, soucieuse
d’évolution ; le développement de la personne est lié au développement de l’entreprise dans
un échange gagnant-gagnant. Le salarié veut progresser au sein d’ une structure, définie par
Dominique Mokly dans son ouvrage « L’entreprise cerveau », comme une entité aux capacités
démultiliées, moins hiérarchisée, en osmose avec son echosystème, riche des connexions
internes et externes qui valorisent la curiosité. Il esttemps pour les drigeants, sans pour autant
remettre en cause les spécificités, de libérer la multiplicité. Injonction paradoxale ou
perspective d’évolution ? Mockly ajoute Il faut en finir avec les silos pour entrer dans l’ère de
l’intelligence démultipliée. L’enjeu des années à venir est de développer, à la fois, les
connexions entre les multiples facettes qui composent les individus, et les liens extérieurs

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créateurs d’opportunités. Exprimer pleinement son potentiel est devenu, pour l’individu, une
source d’épanouissement à même de développer autonomie et sens des responsabilités.
Qui est aux commandes ?
Selon Charles Franklin Kettering, célèbre homme d’affaires Américain ; un problème
consent à être résolu dès lors que celui qui en cherche la solution sait qui est aux commandes.
Si le porteur du problème est aux commandes il est nécessaire de le destituer au profit d’un
autre rôle à même de changer de point de vue et de penser solution. Les rôles que nous tenons
sont conditionnés par des personnages intérieurs qui en toute logique devraient servir les
intérêts individuels et communs. Pourquoi n’est-ce pas toujours le cas ? Si la mer change et
que nous continuons à barrer de la même manière, il devient difficile de garder le cap.
Mettons les bons personnages aux commandes de nos comportements. En prenant
conscience de notre multiplicité, nous assouplissons nos attitudes pour mieux nous adapter
aux changements. Pour s’enrichir humainement, l’entreprise doit participer à cette prise de
conscience. Développer la participation, ça n’est pas seulement impliquer l’ensemble des
partenaires de l’entreprise, mais également les personnages qui composent chacun d’eux. Le
développement de notre multiplicité rend l’éclairage plus fort que le pouvoir.
Dans une entreprise, un poste de pilotage performant se compose d’un auteur qui
donne le cap, d’un metteur en scène qui crée du lien et d’acteurs nourris par leurs
personnages intérieurs. Tout manager doit permettre à chacun des membres de son équipe
de devenir de bons gestionnaires de leur vie professionnelle. Le coach extérieur se change,
peu à peu, en coach intérieur. Un bon manager est là, même quand il n’est pas là. L’acteur de
l’entreprise est rendu autonome par le développement de sa capacité à créer un lien
constructif, tant avec ses personnages internes qu’avec les évènements extérieurs. De même,
un bon metteur en scène permet à l’acteur, lors des répétitions, de bien tenir le rôle attendu
durant les représentations. Quand le public est là,le metteur en scène ne peut plus intervenir.
Activer les personnages en nous :
Nous gagnons notre liberté en réalisant que les rôles joués sont tenus par un acteur
guidé par le(s)personnage(s) qui le compose. L’analyse transactionnelle s’est appropriée cette
notion de personnage (Parent, adulte, enfant, bourreau, victime, sauveur) contrôlant nos
comportements. En en prenant conscience, nous pouvons changer de registre et de
répertoire ; assouplir nos attitudes. La personne en nous pose sur l’existence un regard plus
lucide pour ainsi nous permettre de jouer le rôle de notre vie.
La personne est le fondement du rôle, elle représente ce que nous sommes
profondément. Celui qui agit est avant tout une personne avec des désirs, des valeurs, des
croyances … qui vont activer en elle la puissance de son imaginaire. Créer signifie ouvrir les
portes d’autres mondes dans lesquels l’imagination révèle du « soi » possible. La personne
cohabite avec des images vivantes, et aussi réelles aux yeux de l’âme que les objets autour de
nous sont visibles à nos yeux. L’apparition de ces représentations permet de « visualiser » une
vie intérieure.

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La personne oriente son potentiel émotionnel et ses sentiments selon son
appréhension du sens qu’elle veut donner à sa vie. La personne incarnée doit finir par pouvoir
se dire ; « Je fais ce que ma nature profonde m’a dicté ». Mais par quoi ce désir légitime est-il
contrarié ?
Les personnages. Reconnaître les personnages qui nous habitent ;
D’où vient que nous désirions faire une chose et que nous nous retrouvions à en faire
une autre ? N’est-ce pas du faitque nos personnalités sont divisées etcontradictoires, qu’elles
se composent de nombreuses sous personnalités (nous dirons personnages) souvent en
conflit ? Si nous envisageons notre personnalité sous son aspect représentatif, nos « sous
personnalités » en sont les personnages jouant cette pièce qu’est notre vie. L’intrigue va
déterminer qui arrivera sur scène et quel à moment. Les personnages entrent en scène et en
sortent au gré des fonctions qui leur sont attribuées. Ils occupent le centre de la scène de
notre personnalité en fonction des circonstances et des situations dans lesquelles nous
évoluons.
« La situation est désespérée, mais elle n’est pas grave » nous dit Paul Watzlawick
dans un de ses livres ou il démontre comment nous produisons nous-mêmes les conditions de
notre propre malheur (« Faites vous-mêmes votre malheur »). Le plus souvent, ça n’est pas
l’évènement qui est tragique, mais le traitement que nous en faisons ; qu’il s’agisse d’une
pièce de théâtre ou de notre propre vie. Les personnages dont nous sommes porteurs sont
responsables de ce traitement. Certains sont lucides, d’autres détenteurs d’une vue qui
mériterait une bonne correction.
Soit nous vivons notre vie (ou plutôt, nous la subissons) comme dans une
tragédie ; dans la tragédie, l’homme ne peut échapper à son destin, il n’assume pas la
responsabilité de ses actes, il subit le poids des évènements comme une fatalité…..
Ou bien nous la vivons comme dans une comédie, tel ce personnage qui, assit
sur une chaise tombe brusquement à la renverse en enlevant sa botte. Ne comprenant pas
que ce mouvement est à l’origine de sa chute, il va se rasseoir, prend l’autre botte à deux
mains et tombe une nouvelle fois. Ce comique, dit de répétition, fait que le personnage traite
l’évènement sans analyser les raisons qui le font tomber. Si un tel genre théâtral est apprécié
c’est parce que nous reconnaissons là notre tendance naturelle à ne pas saisir les raisons
profondes de nos actes.
En définitive, nous choisissons de vivre notre vie en étant auteur d’un scénario
qui va servir nos intérêts, pour enfin en arriver à nous dire ; « je veux jouer ce rôle-là dans
cette pièce-là ». Les personnages qui nous constituent sont en accord et laissent aller au
devant de la scène celui qui est le mieux à même de servir le rôle à ce moment précis.
En entreprise ; outre les acteurs, pour que la pièce fonctionne, il nous faut un bon
écrivain en mesure de nous procurer une intrigue cohérente ainsiqu’un bon metteur en scène
pour assurer la transmission du sens. Faute de quoi, comme dans les vraies pièces de théâtre,
des jeux de pouvoir se mettent en place, des dictateurs imposent leur loi, il y a des bourreaux,
des victimes, parfois des sauveurs … et ça ne finit pas toujours bien. Il est donc nécessaire de
rétablir un équilibre afin d’éviter les abus de pouvoir.

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L’auteur : Il a le pouvoir de changer la trajectoire de l’histoire. Il crée des stimulations
qui vont permettre aux personnages de révéler quelque chose de leur identité essentielle.
L’auteur de théâtre recherche les motifs qui construisent l’expression du personnage ; au
théâtre on n’a que les effets. Le personnage n’existe que par ses actes, il se construit devant
le spectateur. Il seconstruit par rapport à l’autre, avec ses partenaires. Iln’y apas de jugement
et d’explication. La parole ne doit pas être absorbée par les conditions extérieures à la
situation ; un homme qui se noie crie « au secours » et ne rentre pas dans des considérations
sur la mort. Au théâtre, on ne répond pas, on produit de l’identité.
Plus ily a d’action, moins il y a d’identité. Quand ily a trop de tentions, les personnages
sont hors d’eux même et ne peuvent plus manifester de leur complexité, le discours se borne
à l’urgence de la situation. Quand il n’y a pas assez de tentions les personnages bavardent
dans le vide. L’auteur doit donc trouver la tension juste à même de créer la nécessité de dire.
Si une parole paraît banale, il y a quelque chose de lui qui l’engage sur cette parole là.
En tant qu’auteur, je me pose la question ; « qu’est-ce que ça dit du personnage
qui dit ça ? ». Je vais au bout de l’enjeu, je ne subtilise pas un enjeu par un autre
systématiquement. Je suis comme la chèvre attachée à son piquet qui ratiboise tout ce qu’il y
a autour d’elle.
N’est-ce pas là aussi, le rôle du coach (intérieur), celui de comprendre profondément
le rapport entre la pression exercée sur une situation et le comportement de l’«acteur».
L’acteur : Il est défini comme une figure agissante et prend contact avec la partie de sa
personne qui lui permettra de donner corps au rôle, car Il sait que cette partie existe bel et
bien en lui, que c’est en lui qu’il va trouver la puissance pour l’animer et l’incarner par le
mouvement et lapensée. Un bon metteur en scène estlà pour aider l’acteur à avoir une vision
du rôle. Dustin Hoffman ou Robert de Niro, sont passés d’abord par cette visualisation, avant
de trouver en eux la part de l’autiste (« Rain man ») ou du boxeur (« Raging bull ») qui leur ont
permis d’interpréter à leur manière ces rôles forts de leur carrière. Il n’est bien entendu pas
question de préconiser une imitation stérile et dénuée de sens, mais bien de découvrir une
voie d’appropriation personnelle de ce qui est souvent à la base d’une personnalité : le
comportement.
En adoptant le vocabulaire, les gestes,lagarde robe et les attitudes de celuiou de celle
que nous souhaitons devenir, nous permettons à notre cerveau de digérer les nouvelles
informations venues du dehors, tout en imprimant dans notre corps les nouveaux gestes du
succès. Il ne s’agit alors, ni d’imitation, ni de singerie, mais bien de rassembler les éléments
obtenus jusqu’à ce qu’ils fusionnent avec ce que nous sommes.
En entreprise, on peut également se visualiser tel qu’on souhaiterait être prenant la
parole devant un auditoire, ou se positionnant dans une juste autorité face à son équipe.
Le metteur en scène coach : Il est là pour éclairer l’acteur sur la manière de jouer le
texte. Un même évènement peut être interprété de façons différentes en fonction du regard
que nous portons sur lui. Un metteur en scène est essentiellement un homme de point de
vue. Il va porter sur un texte ou une situation, un regard que l’auteur lui-même n’avait pas

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envisagé. Il est le médiateur entre l’auteur et le spectateur. Sa mission est donc de donner, en
collaboration avec l’acteur, une orientation, un sens, une pensée transmissible. Il va inciter
l’acteur à plus de souplesse… N’est-ce pas là également le rôle du coach ; aider à devenir son
propre metteur en scène pour faciliter la coordination des personnages et rendre la
représentation plus percutante. Il sera ici question de cette fonction dans trois sens différents
:
. De l’acteur de l’entreprise, metteur en scène de lui même
. Du manager, metteur en scène de son équipe
. Du dirigeant, metteur en scène de la structure
Rechercher l’unité ; Le coach metteur en scène, recherche l’unité pour nous rendre un peu
plus auteur de notre scénario de vie et nous inciter à :
. Sortir nos personnages de leur routine
. Ne plus agir comme si l’auteur avait déjà rédigé sa partition
. Déconstruire le scénario répétitif par une prise de conscience de ses effets négatifs
. Mettre en évidence les mini scénarios caractérisés par une séquence qui se répète souvent
de la même façon.
. Réécrire un scénario positif favorisant l’adaptation à l’environnement ; la visualisation du
nouveau scénario permet de faire comme si…… le « si magique » de l’acteur qui favorise la
construction de son monologue intérieur, et qui va faire surgir le sentiment (voir § 2.3)
. Associer des émotions positives au nouveau scénario
En résumé, il dégage un sens général, une structure dramatique qui va permettre aux
acteurs de rentrer dans la logique du récit.
Les besoins de l’acteur au travail
Comme l’acteur joueur, l’acteur travailleur est à la recherche de sens, de
reconnaissance et de contrôle de ce qu’il produit. Le plus souvent, la vie nous attribue des
rôles que nous nous sentons obligés de tenir pour satisfaire notre besoin de reconnaissance.
Comme l’acteur, nous recherchons les applaudissements du public et de ce fait, tentons de
reproduire ce qui a déjà flatté notre égo. Notre imaginaire, sous influence, crée des
personnages dépendants du passé et du futur, souvent pour notre plus grand malheur.
Si nous sommes le produit de notre imagination, qui sommes-nous au-delà des
étiquettes collées par d’autres dans notre esprit ? Cette soumission excessive coupe l’accès à
notre multiplicité. Charge à nous d’en élargir les possibles.
Dans une telle perspective, cet ouvrage fait appel à différentes disciplines, liées au
travail de l’acteur, comme la construction du personnage, la mémoire sensorielle,
l’improvisation, le clown, le masque, la dynamique corporelle, la technique vocale, la

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respiration, la relaxation… Il n’est nul besoin d‘en connaître les techniques pour le
comprendre. Des exercices ludique et accessibles à tous émaillent ces pages afin d’en éclairer
lafinalitéet d’en éprouver les bénéfices auquotidien, particulièrement au seinde l’entreprise.
La recherche de sens
Le salarié contemporain veut un gouvernail et des sensations. Il cherche à s’inscrire
dans un récit qui fait sens pour lui. Dans tout bon récit, les protagonistes rencontrent des
obstacles qui favorisent leur évolution. Si dans le récit il n’y a que conflits et oppositions, le
récit piétine. S’il n’y a qu’une succession d’actions, les personnages n’ont pas le temps de
révéler quelque chose d’eux même susceptible de les faire progresser ; ils sont dans l’urgence
d’agir ou de subir.
Le théâtre de l’absurde
L’environnement L’homme L’entreprise
Pas de sens
Angoisse, stress
Création de sens pour échapper au vide
Construction d’une réalité artificielle
Contre sens Non sens Sens interdit
Le théâtre du progrès
L’environnement L’homme L’entreprise

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Recherche de sens
Stimulation des personnages internes
Confrontations et coopération des personnages (harmonisation)
Construction du sens
Progrès
La responsabilité du management est d’écrire un scénario favorable à l’émergence
d’une énergie au service d’une évolution commune.
Comment se fait-il qu’en tant que spectateur, nous souhaitons voir des personnages
stimulés par des obstacles et que lorsque nous devenons acteur, responsables de nos actes,
ces obstacles deviennent des dangers face auxquels nous entrons en résistance. Lever les
craintes pour changer cette perception et activer une énergie précieuse est un défi pour un
manager soucieux de performance. Avoir peur, c’est penser ne pas pouvoir. Mais si en nous,
se cachait des personnages assoupis qui avaient ce pouvoir-là ? Des personnages intérieurs
qui aspire à un alignement entre :
MISSION
IDENTITE
CROYANCES
STRATEGIES MENTALES
CAPACITES
RESSENTIS
On voit là, que si la personne se tient un discours inadapté, (pour servir notre propos,
nous dirons que le bon personnage somnole en coulisses), le comportement risque d’en pâtir.
Question pour favoriser la cohérence du personnage :
Pour quoi ? Son but
Pour qui ? Son Identité
Influence
Autorisentou interdisent

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Pourquoi ? Ses Croyances
Comment ? Ses capacités
Quoi ? Son comportement
Où, quand ? Son environnement
L’entrée sur scène du bon personnage au bon moment, favorise l’adaptation à la
réalité du moment, et à l’évolution du récit.
S’adapter
Changer le texte
Discours interne du personnage Réalité du monde
Décalage
Emotions négatives
Si le monde nous apparaît au travers d’une réalité filtrée, nous allons tenir le mauvais
rôle qui permettra, pense-t-on, de nous adapter au mieux. Nous allons mettre le masque qui
nous donnera une contenance sociale… C’est une fausse perception. Nous ne sommes pas un
seul masque ; un masque ne change pas. Un masque unique ne favorise pas les actions
multiples mais une réaction unique.
Favoriser le lien pour évoluer
Faire progresser un récit c’est mettre les bons personnages aux commandes de nos
actes et leur donner les moyens. Pour qu’ils évoluent il est nécessaire de les faire coopérer,
de transformer les oppositions en confrontations. Le manager ne peut se contenter de gérer
les conflits et les blocages, il doit également créer du lien entre les acteurs et les personnages
qui les composent individuellement. Un acteur en conflit avec lui-même ou avec son
environnement ne sera jamais performant sur la scène de l’entreprise.
Que signifie créer du lien ?
De la rencontre de deux éléments en naît un troisième… à condition de favoriser
l’acceptation. Que peut provoquer la rencontre de deux personnages : Imaginez-vous dans le
Activerle bon personnage
pour…

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métro, un individu vous regarde de manière insistante, quel type de lien peut se créer :
Indifférence, manipulation, confrontation, jugement, opposition, coopération, séduction ….
plus si affinités … Nous ne pouvons pas ne pas être en lien.
L’espace vide du jeu :
Partons d’un espace vide. Prenons-le comme le point de départ d’une infinité de
possibles. Partons de cet espace de circulation, tel un plateau de théâtre, sur lequel peuvent
potentiellement évoluer des personnages. En fond de scène sont aménagées des ouvertures
par lesquelles ces personnages peuvent entrer et sortir.
Entrées possibles des personnages
(En fonction des stimulations)
Acteur
(Agit)
Metteur en scène
(Crée de la cohérence)
Pénétrons un instant dans cet espace imaginaire, lieu de tous les possibles et du
conditionnement de nos actes. Racontons-nous une histoire qui le plus souvent, débute par
la rencontre de deux protagonistes ; l’un d’eux fait une proposition à l’autre :
A – Vous n’avez pas payé vos impôts
B – De quoi vous mêlez vous, vil escroc. Veuillez sortir d’ici !
Nous avons là un refus du personnage B qui est à risque de voir notre histoire s’enliser
dans l’opposition et les conflits. Voyons maintenant ce qui pourrait advenir si B accepte la
proposition….
A - Vous n’avez pas payé vos impôts
B - Je vous attendais ; tout est là
A - Dans ces vieux sacs ?!
B - En pièces de un centime.

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A - Le compte est bon ?
B - Vérifiez vous même
A - Vous avez une chambre ?
B - A l’étage. Je dîne à huit heures. Si ça vous tente ….
A - C’est très aimable ….
L’histoire peut évoluer, notre imaginaire est stimulé. Qui est cet homme ? Que peut-il se
passer entre eux lors de cette improbable soirée ? L’acceptation favorise l’évolution de la
situation et nous sort de notre cadre de référence habituel sans pour autant le heurter ; c’est
un léger déséquilibre qui à terme favorise un changement de point de vue plus large. Si nous
ne favorisons pas la rencontre de nos personnages intérieurs, nous les laissons s’enfoncer
dans des conflits stériles où aucun lienproducteur de sens ne peut setisser.Nous restreignons
le champ des possibles. Pour évoluer, nous devons développer notre capacité à objectiver les
dangers et à accepter les propositions. Si un même personnage reste en permanence aux
commandes de nos pensées et qu’il ressasse sans interruption le même discours, nos actes
seront le reflet de ce radotage interne. Imaginez un spectacle ou s’agiterait, deux heures
durant, un insupportable cabot qui ne laisserait jamais la place à ses partenaires de jeu,
n’auriez-vous pas envie de quitter la salle au plus vite ? … Réalisons que notre conscience est
multi face. C’est tout à la fois excitant et angoissant. Ce qui, dans cette histoire, éveille la
crainte, c’est que notre responsabilité est engagée. En l’assumant nous offrons à notre esprit
et à nos actes un formidable espace de mouvement. Un bon management sait que
l’accroissement de l’autonomie de ses équipes est lié à l’exploitation des pluralités de chacun.
En éclairant nos personnages intérieurs, nous mesurons leurs intentions et créons des
liens favorables à l’évolution de notre propre histoire. Après vingt ans, vous retrouvez un ami
qui vous lance d’un air enjoué ; « C’est fou en vingt ans tu n’as pas changé » Comment le
prenez-vous ? Plutôt bien, le plus souvent, persuadé que vous êtes de la bonne intention de
cette remarque. A bien y réfléchir, n’est-ce pas révélateur de notre propre résistance au
changement. Nous produisons de gros efforts pour nous adapter au monde et une fois
parvenu ànos fins,nous souhaitons un repos mérité. Mais lemonde ne serepose pas,ilévolue
et nous demande une capacité d’adaptation à la mesure des stimulations qu’il nous propose.
Le monde nous demande de créer un lien avec ce qu’il est au présent et non pas avec ce qu’il
a été. De ce discernement dépend notre capacité à évoluer.

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Personne
Personnages
Acteur
C H O I X
A
D
A
P
T
A
T
I
O
N
CIRCONSTANCES
STIMULANTES
« Je suis. Je veux »
« Idée du rôle. Je peux »
« Je dis , je fais »
Ouvrir une porte : Les joueurs sont en cercle. Un joueur A, au centre du cercle
s’avancevers un joueur Ben lui faisantune proposition (Ex : « Cane peut plus durer ! »). Celui-
ci impose immédiatement un personnage et réagit à la proposition (Ex : « Tu m’as dis que je
pouvais jouer avec le chien » - « Pas au coiffeur, regarde dans quel état tu l’as mis»…). Si cette
dernière proposition est trop ouverte et met l’autre joueur en difficulté, A imposera un
personnage plus évident à cerner : (Ex : «C’est toi qui a planqué le magot, crapule ?!»)
En pratiquant régulièrement l’exercice, repérez ce qui se passe :
Si aucun personnage ne parvient à s’imposer : Manque de disponibilité
Si certains personnages ont du mal à prendre leur place : Blocage, censure
Si ceux qui entrent, adoptent souvent le même statut : Manque de souplesse
S’assouplir dans larigueur c’est, pour tout membre d’une entreprise, savoir improviser
à l’intérieur d’un cadre défini par la direction. Direction, qui donne une ligne à suivre, donc du
sens. Dans toute bonne histoire, les personnages sont guidés par un récit.
Le besoin de s’inscrire dans un récit en évolution
Le cadre du récit.
Le cadre est rassurant dès lors qu’il n’enferme pas. Les contes ou les films de James
Bond répondent toujours àla même structure narrative, néanmoins nous éprouvons àchaque
fois une excitation à nous demander comment la contrainte va libérer des idées nouvelles.

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Donner des repères, a ceci d’excitant qu’il favorise l’audace à l’intérieur d’un espace
sécurisant.
Si nous sommes tenus en haleine par des schémas narratifs récurrents. Si dès l’enfance
nous sommes captivés par des contes aux trames souvent similaires, c’est qu’il existe bien un
schéma directeur, une sorte d’intrigue archétypale qui nous touche au plus profond et dont
on peut combiner les éléments à l’infini. Résumons là :
Une mission est confiée à un personnage, attaché à des valeurs et possédant des
croyances Dans son environnement, des obstacles vont surgir ; pour les surmonter, il va
adopter des comportements et user de ses capacités. Il fera également appel à des alliés afin
de relever les défis.
Enfin, de son habileté à affronter les différents « dragons » rencontrés dépendra la
réussite de la mission.
Ayant acquis de nouveaux pouvoirs, il les mettra au service des siens
Si l’on transpose ce schéma narratif dans le contexte de l’entreprise, les questions
qu’un bon auteur serait amené à se poser seraient les suivantes :
Quelles sont nos valeurs ?
Que voulons-nous atteindre dans l’absolu ?
Comment doivent évoluer les acteurs pour y parvenir ?
Quels types d’obstacles pourrions-nous rencontrer ?
Quels moyens (capacités, comportements…), pourrions-nous mobiliser pour y faire
face ?
Comment mutualiser les expériences ?
L’écriture d’un scénario commence souvent par la fin. L’auteur se demande
d’emblée ce que veulent les protagonistes et ce qui pourrait les empêcher de l’obtenir ? Les
mauvaises intrigues sont tournées vers le passé, les bonnes vers le futur. Dans ces dernières,
les personnages évoluent par stimulations successives. Donnez une vision à vos équipes, tel
Michel Ange qui avant de sculpter un bloc de marbre, y voyait déjà son œuvre « Je n’ai plus
qu’à enlever ce qu’il y a autour » disait-il.
Scénario statique ;
rôles figés
Scénario en évolution ;
rôles actifs

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Le fait de renforcer la croyance dans le futur revient à stopper une ancienne
pensée pour rendre réceptif à une nouvelle perception quiconduira à libérer de nouveaux
comportements.
Dans tout bon récit, l’acteur ne tente pas de représenter quelqu’un, il cherche autant
que possible à être le personnage dans les situations qui se succèdent. Le salarié acteur de
l’histoire qui se déroule veux lui aussi des réponses claires aux questions qu’il se pose :
Quelle est l’histoire qui se raconte ?
Est-elle cohérente ?
Est-elle attractive ?
Quel rôle je joue dans ce récit à ce moment-là ?
Pour croire à son rôle, l’acteur veut comprendre la logique du déroulement. La logique
est notre terreau commun. Un bon conteur transforme la peur de l’inconnu en excitation de
ce qui est possible, les objectifs à atteindre paraissent accessibles aux protagonistes. Incitez
vos équipiers à s’inscrire dans un mouvement. Personne ne souhaite rester sur le bord de la
route à regarder passer le train. Si nous résistons à monter à bord, c’est qu’il nous parait
suspect et dangereux.
En tant que manager, posez-vous les questions suivantes :
Quelle histoire je raconte à mon équipe ?
Quel type d'émotion cela entraîne ?
Quelles images cela évoque ?
Comment susciter l'engagement de mon équipe ?
Ecrire le bon scénario pour créer des situations stimulantes :
L'acteur a besoin d'être stimulé par la scène qu'il joue, dans un scénario qui a du sens
pour le personnage. C'est là qu'il puise une énergie mise au service de ses partenaires qu'il
stimule à son tour. De même tout acteur de l’entreprise a besoin de savoir de quoi est
composé, un bon récit, quel est l’histoire de la structure dans laquelle il travaille, en quoi elle
fait sens pour lui. Celui qui agit, a besoin d’un cap (l'acteur parle de super objectif, nous en
reparlerons) ; C’est la finalité de l’organisation, la vision commune, celle qui permet de
partager le sens de l’action. Cette communauté de vue passe par une construction, mélange
de vision, souhaits, désirs, attentes, projections.

15
L’expression de l’imaginaire collectif est un facteur de cohésion dans l’action.
Quel notre cap ? (but)
Quel sont les moyens dont nous disposons pour le maintenir (motivations)
Quelles sont les étapes à franchir pour y parvenir ? (objectifs intermédiaires)
Un but fort clarifiele problème et favorise l’éveilde l’attention pour mieux affronter l’obstacle
Le but est la somme des objectifs mis en place
/ / / / / / / / /
L’acteur peut ainsi dialoguer avec l'obstacle :
Où se situe t il dans l'espace ?
Comment le nommer ?
D'où vient-il ?
A t il des avantages ?
La stimulation est proportionnelle à la part d'inconnu projetée sur le futur. Trop
d'inconnu génère du stress, pas assez, de l'ennui. La stimulation viendra de la capacité du
management à démontrer que l'inconnu fait faire des erreurs et que les erreurs font
progresser. Sa responsabilité consiste à favoriser l'adaptation de son équipe à cette donnée.
Le sentiment de cohérence provoque l’énergie. La visualisation des situations permet de faire
sentir que croyances et capacités sont en accord afin de produire un comportement adapté
aux réalités du moment.
Raconter une histoire à plusieurs : Chaque membre du groupe raconte un
morceau de l’histoire. L’animateur fait reprendre le récit en ajoutant ou éliminant ce qui va
renforcer sa cohérence.
Cet exercice permet de prendre conscience de la manière dont peut se construire
un récit commun. Quels sont les éléments qui favorisent la cohérence et ceux qui l’entravent.
Racontez une histoire. Quand l’animateur dit « Avance », faites progresser
l’histoire. Quand il dit « Colore », décrivez les détails et les sentiments.
Dans tout récit, il est important d’équilibrer actions, sentiments et sens

16
Si le récit n’est pas clair, ne fait pas sens et ne suscite aucune motivation ; comme dans
une mauvaise pièce de théâtre, aucune évolution ne se produit chez les personnages. De leur
entrée à leur sortie de scène, ils n’ont émis qu’un verbiage stérile.
Histoires croisées.
O
O O
O
Créer du sens commun autour d’un récit satisfaisant tous les partenaires
Raconter la bonne histoire
Qu’est-ce qu’un bon scénario ? Comment l’auteur procède-t-il pour le rendre
intéressant ?
Comparons à l’aide du schéma suivant, le fonctionnement de l’auteur de théâtre avec
celui d’un responsable en entreprise :
Observe Choisit
Montre
Fonctionnement de l’auteur de théâtre
Quatre joueurs répartis en deux paires.
Chaque pairecommence une histoire.Il y
a donc au départ, deux histoires parallèles
qui progressivement vont se rencontrer
pour finir par n’en faireplus qu’une seule.
Construitune progression
Imagine une histoire

17
Observe Analyse
Fait agir
Fonctionnement du responsable de l’entreprise
Dans les deux cas, favoriser l’attraction, procède d’une démarche similaire mise au
service d’un récit. Une histoire porteuse d’émotions et de sens, une histoire avec des
séquences (scènes) susceptibles de favoriser l’investissement des acteurs et de capter
l’attention des partenaires.
Pour enrichir le sens de l’histoire que vous souhaitez raconter sur la scène de votre
entreprise, examinons-le déroulé d’un récit en six étapes et comparons-le avec celui de
« Knock », célèbre pièce de Jules Romain. En résumé, le docteur Knock rachète au docteur
Parpalaid un cabinet médical en déconfiture afin de le redresser.
Etape 1 – C’est la finalité de l’organisation, sa vision commune, c’est ce qui donne du
sens à l’action. Cette communauté de vue passe par une construction logique de l’histoire.
Pour y parvenir, le management fait exprimer à l’équipe ; vision, souhaits, désirs, attentes,
projections. L’expression de l’imaginaire collectif est un facteur de cohésion dans l’action.
Knock : Son but : Lancer un défi ; transformer un cabinet médicalen perdition en affaire
prospère
Etape 2 – Chacun veux savoir quel rôle il tient dans l’histoire, quels sont les
personnages en luiqu’il peut activer pour affermir son identité et créer une cohérence interne.
Knock : Les personnages en lui ; Le joueur, le manipulateur, l’homme de pouvoir
Etape 3 – « Au nom de quoi je fais ce que je fais ? » telle est la question que se pose
l’acteur à cette étape du récit. « Je sais ce que je dois faire et ne dois pas faire » telle est son
attente. « Mon monologue intérieur est en cohérence avec mes croyances et mes valeurs ». Il
en découle des exigences et des devoirs pour que l’action soit cohérente avec les valeurs
reconnues ou recherchées.
Knock : Je suis convaincu que « les gens bien portants sont des malades qui s’ignorent »
Etape 4 – Je sais quelles compétences mettre en œuvre. Lorsque survient un obstacle,
je sais quelleenest lanature, je connais les limites de mon intervention, je sais quellestratégie
est mise en place et quelles ressources sont disponibles.
Knock : « Je vais estimer les revenus de mes futurs clients et repérer tout ce qui pourrait
faire obstacle à l’idéologie que j’ai l’intention de promouvoir »

18
Etape 5 – Cette étape découle des précédentes. Je vois clairement le lien qu’il y a entre
ce que je pense, ce que je ressens et mes actes. « Ce que cela représente pour moi » et « Ce
que je fais » sont en accord.
Knock : J’utilise l’ensemble des techniques de manipulation possibles. Je crée un réseau
d’informations avec toutes les couches sociales du canton.
Etape 6 – C’est le contexte dans lequel se déroule l’histoire. Il est nécessaire d’en
percevoir les menaces et les opportunités de manière à mieux prendre conscience de ses
forces et de ses faiblesses.
Knock : Menaces : Lui-même « Dès que je suis en présence de quelqu’un, je ne puis
m’empêcher qu’un diagnostic s’ébauche en moi. A ce point que depuis quelque temps, j’évite
de me regarder dans la glace ». Opportunités : tout ce qui n’est pas une menace, puisqu’au
final, Knock triomphe et le docteur Parpalaid, un vrai médecin, en arrive à se croire malade et
demande à être soigné par l’escroc.
Trois personnages habitent le rôle tenu par un bon leader auteur du récit porté par son
entreprise :
Personnages Raisonnement Etapes du récit
Le rêveur
(Il donne la vision, fait appel
aux valeurs et suscite
l’engagement)
Quoi ? Pour quoi ? 1-2-3
Le pragmatique
(Il fait passer une
information cohérente et
pousse à l’action)
Qui ? Où ? Quand ?
Comment ?
4-5
Le critique
(Il anticipe et si nécessaire
s’apprête à changer de cap)
Et si …. ? 6
Posez-vous laquestion suivante : Ya-t-iléquilibre entre les personnages qui composent
votre rôle d’auteur de l’histoire de votre entreprise ?
Il est par ailleurs intéressant de pointer du doigt à quelle étape du récit il y a parfois
blocage ou ressenti d’incohérence chez certains acteurs, et pour quelle raison.
En quoi le récit suscite l’engagement
C’est le sentiment de cohérence qui permet de sentir que ce que l’on est, nos
croyances et nos capacités,sont en accord afinde confronter notre comportement à laréalité.
Lorsqu’il y a trop d’inconnues, les acteurs répriment fuient agressent, ce qui
entraîne démotivation, rivalités et oppositions de valeurs.

19
Les fuites dans le processus causes de l’incohérence
Que se passe-t-il, lorsqu’il y a fuites dans le processus de construction d’un spectacle ;
Cabotinage Désengagement Rébellion
Flop
Ennui Colère Incompréhension
Les «fuites» dans le processus interne de l’entreprise ;
Incohérence de la mise
en scène
Moyens
Texte
Répétitions
Résultats
S
P
E
C
T
A
T
E
U
R
S
s
A
C
T
E
U
R
S

20
Individualisme Conflits
Temps perdu Démotivation
Absentéisme
RésultatsMoyens Processus de travail
Inquiétudes
Le système de management cohérent ;
Informations
Moyens
Temps
Stratégie
Méthodes
. Performance
. Intelligence collective
. Adhésion aux objectifs
. Engagement
. Autonomie
. Vision commune
. Orienté solutions
Processus de travail
Equilibre dynamique
Flexibilité
Faire en sorte que le système soit plus que la somme de ses parties
Cohérence du process
Messages et forces contradictoires levés : Récit cohérent
Afin de colmater les fuites, il est nécessaire de repérer les croyances obsolètes des
incohérences d’un fonctionnement plus ou moins adapté à l’environnement,
Qu’est ce qui entraîne des messages troubles et contradictoires (fuites) ?
. Lorsque la structure est floue, lorsqu’il y a un manque de clarté dans les messages,
les rôles et les motivations deviennent peu identifiables. Les salariés recherchent de la
cohérence. Si celle-ci fait défaut, de micro conflits s’installent entre le salarié et l’entreprise
dont il ne voit qu’une petite part et dont il ne comprend pas les enjeux. Pour que les acteurs

21
ne se replient pas sur des intérêts individuels il faut une logique commune du récit capable de
susciter l’adhésion
Collaborer avec le bon dialoguiste, une affaire de vocabulaire :
Nous parlons ici, la fois le vocabulaire utilisé pour le fonctionnement de notre radio
interne ; (sommes-nous branchés sur la bonne fréquence ?) et celui utilisépour nous exprimer
face aux autres (est-il au service des intérêts communs ?).
Dans notre discours intérieur ayons à l’esprit que :
- Nos pensées influencent nos émotions et nos actions
- Nos émotions influencent nos pensées et nos actions
- Nos actions influencent nos pensées et nos émotions
Des pensées mutilantes conduisent nécessairement à des actions mutilantes.(E.Morin)
Favorisez l’évolution des idées et du récit en créant du lien.
Les questions que se posent les acteurs désireux de jouer la dans la même histoire
Que voulons-nous obtenir comme effet sur le public (clients) ?
Comment saurons-nous que nous y sommes parvenus ?
Quelle est la répartition des rôles ?
Comment peut-on anticiper la réaction du public (clients) ?
Les indications du metteur en scène (manager) sont-elles claires ?
Quelle est la méthode de travail du metteur en scène ?
Nos efforts sont-ils valorisés ?
Est-on écouté dans nos propositions ?
Quel type de relation avons-nous avec le metteur en scène ?
Comment savoir que nous tenons le bon rôle ?

22
Deux équipes. Deux joueurs entament une improvisation. La règle est la
suivante ; il est interdit de dire NON, JE et de POSER DES QUESTIONS. Si l’un des joueurs
faute, il est remplacé par un autre joueur de son équipe.
Faire avancer l’action et éviter les blocages
Et alors ? Pourquoi ? :
Un joueur raconte un évènement qui lui est arrivé à un autre joueur qui pose des
questions commençant par «Et alors … ?» ou «Pourquoi… ? »
Fait travailler l’argumentation et la narration afin d’entrainer l’autre dans une
logique à deux niveaux ; celle du récit et celle de l’adhésion.
Connaissons-nous l’histoire des mots que nous utilisons. D’où viennent-ils. De
quelle personne, de quel livre, de quel environnement ?
Y a-t-il une ou plusieurs phrases qui influencent votre façon de penser ?
D’où vient-elle ?
Améliore-t-elle votre comportement. Si oui, en quoi ?
Le vocabulaire que nous utilisons change la perception que nous avons de la réalité.
Aiguisons cette conscience. P. Watzlawick nous dit en titre d’un de ses ouvrages « La situation
est désespérée, mais elle n’est pas grave » signifiant par-là que c’est bien notre façon de voir
les choses et non les choses elles-mêmes qui nous posent problème. Alors que faire ? La
réponse se trouve dans un autre de ses ouvrages (« Le langage du changement ») ; Changez
de vocabulaire !
Le langage est un mode de communication digital et ne correspond à aucune réalité ;
le mot chien n’a jamais mordu personne. Nous avons trop souvent tendance à considérer
comme vrai ce que nous pensons et ressentons. Les mots que nous utilisons ne nous font pas
monter sur la même colline. En créant nos propres associations psychologiques et
émotionnelles, nous adoptons des points de vue différents. Les mots figent la carte alors que
le terrain lui, est en perpétuel changement.
La réalité est une construction mentale
Le metteur en scène de cinéma ou de théâtre, par l’habitude qu’il a de prendre de la
distance sur les situations et les personnages en a, plus qu’un autre, conscience. Travaillant
sur la représentation il est en permanence amené à se poser la question ; qu’est-ce que la
réalité ? Il sait que ce qu’il propose n’est qu’une carte mentale de ce que lui, les acteurs et
l’auteur ont en tête. Par ailleurs pour bien accompagner son acteur il tente de comprendre
avec son équipe comment le personnage a construit sa propre réalité, pourquoi et comment
elle conditionne son comportement. La réaction comique ou dramatique va venir de ce

23
décalageentre laperception du personnage et ce que comprend lespectateur avecla distance
qu’il prend.
Tout le travail consiste à avoir conscience de l’importance de ce décalage perceptuel afin de
renforcer l’impact de la représentation. Personne ne va rire ou pleurer d’un personnage qui
sait parfaitement s’adapter à la réalité. Le spectacle nous renvoie en miroir le fait qu’avoir des
certitudes est plus sécurisant que d’exercer son jugement. Les issues en sont par contre plus
restreintes.
Certitudes et vérités définissent notre nature et nos conflits avec nous-même et les
autres. Alors pourquoi ne pas demander à l’auteur dialoguiste de favoriser l’esprit de
conjonction.
Lorsque la situation est bloquée ; changez d’auteur
Mots freins Mots moteurs
Pourquoi
Mais
Contre
Explication
Problème
Opposer
Affronter
Diviser
Ou
Exclure
Parce que
Cause
Ne soyez pas inquiet
Limites de la situation
Non mais …
Dans quel but ?
Résultat
Et
Avec
Faire
Solution
Objectif
Conséquences
Conjuguer
Relier
Inclure
Dialoguer
Pour que
Opportunités de la situation
Oui et ….
Le langage verbal décrit moins la réalité qu’il ne la crée
Prenez une situation où il y a de la pression et relevez tous les mots moteurs et
les mots freins (voir encadré)
Dans nos relations aux autres, avons-nous le réflexe de capter dans leurs propos, ce
qui va permettre à notre personne de manifester certains aspects de sa personnalité. La

24
résonance se fait-ellesurce que l’autre propose ou sur des réflexes défensifs causedu blocage
de l’échange autant que de la pensée ?
Pourquoi y a-t-il défaut de cohérence dans le déroulement du récit :
Si vous racontez à un enfant, une histoire qui ne lui paraît pas cohérente, il posera une
question. Pourquoi le méchant est-il gentil avec le héros à ce moment-là ?... Une histoire
reposant sur une structure et répondant à des règles de narration favorables à une même
logique de compréhension, rendra l’explication possible. Dans la narration d’un récit en
évolution il y a nécessité à instaurer des règles qui, sans rigidité, renforcent l’identification du
territoire sur lequel évoluent les équipes.
L’utilité des règles :
« Il n’est absolument pas indifférent de nous considérer nous-mêmes, soit comme des
pions dans un jeu dont nous appelons les règles le « réel », soit comme des joueurs qui savent
que les règles ne sont réelles que dans la mesure ou nous les avons créées ou acceptées, et que
nous pouvons les changer. » Paul Watzlawick.
Prendre du plaisir à jouer, c’est respecter les règles du jeu. Si on ne respecte pas les
règles du football, on ne fait que taper dans un ballon en servant des intérêts individuels, or
le jeu est collectif.
Voici quelques fautes inspirées des règles de l’improvisation théâtrale et transposables
dans le monde de l’entreprise.
Fautes Pourquoi ?
Cadre commun non précisé Pour éviter le repli sur les intérêts
particuliers
Accords non validés Pour éviter de tourner en rond alors que des
points d’entente sont possibles
Désaccords non recadrés Pour favoriser l’écoute et renforcer le cadre
commun. Pour éviter de tourner en rond.
« Rien à voir » non reportés Pour éviter la dispersion et le temps perdu,
chronophage
Cabotinage Pour favoriser une écoute mutuelle et
renforcer l’esprit d’équipe

25
Les PPRA (Petits Propos Pour Retarder
l’Action)
Pour désamorcer la peur de l’action
Décrochage Pour ne pas perdre son objectif de vue par
un trop plein d’émotions
Rudesse excessive Pour éviter les tensions stériles et les
conflits.
Confusion Pour ne pas perdre de vue l’objectif (la
structure logique) et éviter les
interprétations.
Manque d’écoute Pour éviter la directivité et le défaut de
construction commune
Cliché Pour éviter de faire passer des informations
inutiles déjà connues de tous
« Siffler » ces fautes favorise l’engagement collectif. Leur efficacité dépend d’un
repérage sans interprétation et d’un entraînement régulier.
Les règles sont destinées à renforcer l’efficacité des comportements efficaces. Il est
par ailleurs important pour la souplesse du système, de favoriser les moments informels
ou de telles fautes doivent être admises.
De quoi avons-nous besoin pour éviter de «fauter» ?
D’écouter le personnage qui nous incite à plus de souplesse et de disponibilité dans
nos confrontations avec nous-mêmes et notre rapport au monde. Ecoutons les phrases qu’il
prononcent. Elles sont brèves et percutantes tels les mots d’un coach sur le bord du ring.

26
Les mots d’ordre moteurs qui élargissent la conscience :
A contrario méfions-nous des gendarmes postés toujours aux mêmes endroits,
désignant une seule direction en usant abusivement de leur autorité.
Les mots d’ordre dont il faut se méfier (issus de l’Analyse Transactionnelle)
Mots d’ordre Injonctions parfois inhibantes
« Sois parfait » Tu n’as pas droit à l’erreur. Ceci est bien, ceci est mal. Fais
attention à ce que tu dis. Tu dois être le meilleur
Mots d’ordre Injonctions dynamisantes
Accepte ! Ne dis jamais non, dis oui et …
Ecoute ! Concentre toi. Vérifie que tu comprends et a été compris.
N’anticipe pas ! Vis l’instant présent . Implique toi.
Construis ! Pense à long terme, réalise à court terme.
Joue le jeu ! Accompagne les autres. Joue le groupe. Reconnais les règle du jeu.
Parépare ! Mets toi en condition. Fais confiance à ton intuition.
Innove ! Cultive ta spontanéité. Aiguise tes facultés.
Amuse toi ! Implique toi. Ne te censure pas.
Ose ! Expérimente. Prends des risques surmontables.

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« Fais des efforts » On n’obtient rien sans effort. Tu peux faire mieux. Donne-toi du
mal.
« Fais-moi plaisir »
On ne dit pas non. Sois gentil et souris. Pense aux autres. Tu vas
lui faire de la peine
« Sois fort »
On ne pleure pas. tu ne dois jamais céder. Tu dois être le plus
fort. Ne montre pas ta peur.
« Dépêche-toi » Arrête de rêvasser. Tu vas être en retard. Actives toi !
Sachez qui prend la parole et à quel moment ; le coach ou le gendarme ? Tout en
sachant que les deux ont leur utilité. Discernons les circonstances puis imposons-nous la
contrainte appropriée. Latension entre une contraintes et le besoin de la surmonter constitue
le moteur de la stimulation (parfois même de l’excitation). Ne confondons pas contrainte et
incompatibilité. La réduction du budget est-elle une contrainte supplémentaire (qui par
ailleurs peut stimuler l’imagination collective) ou rend-elle le projet impossible à réaliser. Il
ne sert à rien de foncer dans un mur et de recommencer en espérant obtenir un résultat
différent. Un contrôle excessif inhibe et un système inhibé se bloque.
La contrainte limite ou libère, à vous de choisir la bonne
Elle limite quand elle juge d’emblée les idées naissantes. Elle libère lorsqu’elle favorise
la capacité infinie qu’a notre cerveau de créer des liens entre les idées pour en produire de
nouvelles. Elle permet ainsi de voir autrement.
Comme le comédien, l’acteur de l’entreprise possèdedes logiques cachées,on pourrait
dire également des intuitions, qui lui appartiennent et sont une richessepour lebien commun.
Retrouvons la satisfaction de l’esprit ludique, celui qui met en jeu et renforce notre pouvoir
d’adaptation aux circonstances. Cessons de lutter contre des moulins qui, quoiqu’il arrive,
continueront à tourner malgré nos efforts pour les bloquer. Quand le vent est le plus fort,
mieux vaut suivre son mouvement.
Pour fluidifier le récit ; observez la communication
« Ça n’est pas ce que les gens ignorent qui pose problème, c’est ce qu’ils savent et qui n’est pas
vrai »
La question que se pose tout conteur soucieux de son impact sur l’auditoire, est : Mon
histoire est-elle comprise et les intéresse-t-elle ?
Le langage est par nature connoté et donc sujet à interprétation. Un même récit ne
sera pas visualisé et ressenti de la même manière par deux personnes différentes. Limiter les

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interprétations, c’est donc prendre conscience de la façon dont les responsables racontent
l’histoire et de celle dont elle est perçue par ses destinataires.
Un dirigeant, soucieux du développement de son entreprise fait en sorte d’être là,
même quand iln’est pas là.Disons qu’un esprit, d’autres diraient une culture, pour un metteur
en scène on parlerait de style, doit être ressenti par les acteurs autant que par les
observateurs. « On sent que chez vous il y a de bonnes ondes » ai-je entendu dire d’une
structure dans laquelle j’intervenais. Cette réflexion était formulée avec sincérité par une
personne de l’extérieur. A quoi peut-on constater que de bonnes ondes circulent dans un
système entrepreneurial ? Est-ce en voyant des gens de bonne humeur discuter autour de la
machine à café. Est-ce en appréciant la pertinence des résultats obtenus… ? Ou plutôt en
sachantobserver comment fonctionne lacommunication, au servicede quoi estmisel’énergie
qui circule entre les partenaires ? Le leader à même de prendre du recul et d’avoir une vision
plus large est un leader apte à observer de manière pertinente le système. A cette fin, il sait :
- Prendre du recul pour avoir une vision élargie
- Prendre conscience de l’enchaînement circulaire des causes et des effets, et des délais de
réaction.
- Garder à l’esprit que les structures influencent les comportements et donc les performances
- Réaliser que le système crée ses propres problèmes avant de reporter la responsabilité sur
tel ou tel service ou collaborateur.
Disons, qu’au-delà des individus et de l’appréciation de leur niveau de compétence et
de responsabilité, il sait observer la communication. C’est par l’analyse affinée des
transactions que le leader metteur en scèneva apprécier laperception du scénario qui sejoue.
Il sait que de la bonne perception du récit dépend un climat favorable à la coopération. Pour
vous inscrire dans cette logique, demandez-vous :
Comment circule l’information ?
Comment est décodée l’information ?
Relevez les incompréhensions
Relevez les messages paradoxaux
La troupe en interaction : Le leader
metteur en scène se focalise sur l’énergie
qui circule entre les acteurs
La troupe collection d’individus :
Le leader metteur en scène se focalise sur
la performance des acteurs.

29
Si les relations binaires sont parfois compliquées, voyons ce qu’il en est de la
multiplication des interactions possibles dans un groupe.
2 personnes
1 relation
3 personnes
5 personnes
4 personnes
11 relations
6 relations3 relations
Le changement se sécrète dans l’interaction
Observation
Responsabiliser
l’équipe sur
le bon fonctionnement
du système
Complexité croissante des relations au sein d’un système
Il est souvent plus simple, pour le leader, de favoriser la circulation de l’énergie au sein
du système et de jouer des complémentarités, plutôt que de changer les individus.
Comme pour les personnages qui nous constituent, l’entreprise se doit de coordonner
l’action des différents rôles qui la composent. Coordonner, c’est avant tout, comprendre ce
qu’il advient des relations entre les rôles tenus par chacun sur la scène de l’entreprise.
Rendez vos équipes responsables de la nature des relations qui se créent entre ses
membres afin de procéder à une régulation des échanges puis à leur stabilisation.
Prendre en compte la rétroaction
Tout comportement a valeur de message car décodé par le récepteur qui va en faire
une interprétation et réagir en fonction de celle-ci.Cequi importe c’estde prendre en compte
cette donnée afin de se responsabiliser dans la modification de la relation. Les erreurs de
communication sont le plus souvent liées à la non prise en compte du fonctionnement
circulaire de la communication ; Il n’y a pas de coupable dans cette situation.
Régulation
Qu’est ce qui ne va pas dans ce que je dis ?

30
Message
Plus de la même chose
« Tu ne comprends rien O.K
à ce que je te dis »
« Tu ne m’écoutes Rétroaction
jamais»
Prendre en compte la retroaction, c’est réaliser qu’en faisant plus de la même chose,
on obtient plus du même résultat ; Tels ces personnages de pièces de boulevard qui en
répétant lemême comportement se prennent régulièrement les pieds dans le tapis et foncent
dans les murs … (on appelle ça le comique de répétition). Les rôles en évolution sont moins
drôles, mais plus efficaces.
La communication a un rôle essentiel, notamment pour favoriser la coopération
. Le fait de transmettre les informations n’entraîne pas forcément le dialogue et l’échange
. Il est nécessaire de repérer les messages paradoxaux, voire les doubles contraintes
. Chacun est à même de créer et de transmettre
. Le système exécutif doit converger
Disons pour résumer que le récit doit, dans un premier temps, susciter de la
compréhension puis de l’adhésion.
Repérez votre manière de raconter l’histoire
Repères Explication
Les niveaux de sens
A quel niveau se situe l’adhésion
recherchée ?
(Comportement, moyens, valeurs …)
La dualité des messages
Il ya ce que l’on dit (les mots) et la manière
de le dire (le non verbal) plus lié au ressenti.
Le visuel (regard, attitude, gestuelle,
expressions). Le vocal (ton, intonations,
force, débit, articulation, rythme).
La ponctuation de la communication
Ce qui importe n’est pas de savoir qui a
raison ou tort, mais la nature de l’échange
et la manière de la faire évoluer.
Symétrie ou complémentarité
La communication symétrique se situe dans
l’opposition et non dans la recherche
commune d’une solution
La communication paradoxale
L’énoncé de la phrase dit une chose et
l’intention son contraire : Ex «Faites preuve
d’initiative !»
Emetteur Récepteur

31
Le recadrage
Faire voir la situation d’un point de vue
différent.
On parle de communication paradoxale lorsque le message contient deux intentions
qui peuvent se contredire dans l’esprit du récepteur :
Repérez les messages paradoxaux
Autonomie / Respect des procédures
Vite / Bien
Sens de l’équipe / Développement des performances individuelles
Social / Commercial
Demande d’autonomie / Injonction «Soyez autonome!»
Bien être / Performance
Au lieu de se responsabiliser, tout le monde se défausse sur le process.
Dans un tel cas il est important de différencier incohérence contrainte compatible avec le
cadre.
Repérez les messages troubles et contradictoires
Objectifs (pas clairs, pas acceptés)
Pas d’indicateur de mesure des performances
Définition et répartition des tâches floue
Méthodes de travail et procédures (lourdes, routinières)
Pas (ou peu) de valorisation des efforts et des résultats
Informations concrètes (info intégrée écoute)
Pas (ou peu) de participation aux décisions
Relation avec la hiérarchie (efficace ?)
Suivi des résultats de l’unité
Suivi des performances individuelles
Changez la logique de la communication

32
Type de communication à éviter Type de communication à favoriser
Symétrique Complémentaire
Orientée passé-présent Orientée présent-futur
Connaître les causes Clarifier l’objectif
Explication des dysfonctionnements
et handicaps du système
Fonctions utiles des dysfonctionnements
Se nourrit du passé pour faire évoluer
Se nourrit du présent et le fait évoluer en
fonction du but à atteindre
Le passé détermine le présent et le futur
La projection du futur souhaité influence le
présent
Le passé est un réservoir d’explications
Le passé est un réservoir de ressources
dans lesquelles on va puiser
Favorisez la logique ; Divergence / Convergence
La divergence fait appel à notre désir de liberté et de confiance. Elle met en jeu une
expression indépendante de la censure. Un certain désordre bénéfique à l’émulation en
découle le plus souvent. Pour en tirer les bénéfices, l’information utile qui a circulée doit se
rattacher à un cadre mis au service des intérêts communs ; nous nommerons cette étape la
convergence.

33
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
Solution
Problème
Aptitude à
s’éloigner du
problème pour
y revenir sous
un autre angle
Aptitude à
transformer des
idées en des
solutions qui
répondent au
problème initial
La richesse de la
divergence fournit
la matière à la
convergence
M
E
T
A
Divergence
Convergence
Mobilisation
Expression
Tri
Axes
Cette méthode consiste à nous placer, dans un premier temps, en phase de
divergence jusqu’à l’expression des idées et, dans un second temps, à nous faire
converger pour trier et poser la question de manière simple, objective et réaliste .
- de l’énergie des personnes engagées
- de l’intérêt pour le sujet
- des enjeux associés à la situation
- des principales difficultés et pistes de
solutions
- des éléments clés de la situation
- des pistes de recherche
- à explorer en priorité
- à formuler sous forme des question
de recherche

34
Ce que favorise un bon scénario :
Les circonstances révèlent le rôle : On le voit dans les périodes troublées ; tel ou tel,
que l'on croyait ordinaire, se révèle être un héros hors norme. Le management est
responsable des circonstances stimulantes à installer pour que les personnages se révèlent.
1 - L’équilibre entre bienveillance et exigence
Comme nous l’avons vu, un bon scénario pose un cadre rassurant, accessible à tous, à
l’intérieur duquel l’imprévisible peut advenir. Si dans le scénario, nous sommes sous pression
et sans soutien, il est difficile de tenir le bon rôle. Popu éviter un repli sur les peurs t les intérêts
individuels, équilibrer bienveillance et exigence devient pour le manager un enjeu majeur.
Bienveillance
Exigence
Repérez ce qui empêche l’entrée dans une dynamique préservant la sécurité et
favorisant la stimulation : Bienveillance pour soi-même et exigence dans la tenue du rôle
favorise la dynamique suivante :
Je suis ouvert au
défi et au soutien
Je suis prêt à
mettre en cause
mon point de vue
J’envisage
plusieurs options
et leurs
conséquences
J'ai atteint mes
buts à court
terme et accru
ma capacité
Zone de confort
insuffisamment stimulante
(le scénario ronronne)
Isolé et aliéné : connexion et
engagement trop faibles
(Le scénario ne paraît pas
cohérent)
A la fois mis au défi et
soutenu : Conditions
optimales
Menacé et débordé :
trop de pression pour
pouvoir évoluer
(Activation des personnages
rassurants)

35
Dans ce contexte, lorsqu’intervient un élément imprévu, on peut l’accueillir comme
une stimulation, au lieu de se positionner de façon réflexe dans l’objection. A ce stade peut
survenir un sentiment d’insécurité qui risque de générer hésitations et blocages. L’important
est moins d’être volontaire que de favoriser la potentialité des choix, d’envisager les possibles
et leurs conséquences. L’énergie et la stabilité qui en découlent favorisent un nouvel équilibre
qui lui-même permet une nouvelle transformation. Le report des responsabilités du genre :
«Ca marcherait mieux si j’avais plus de temps et de moyens». «On me demande toujours plus
d’efforts…». « La stratégie n’est pas la bonne … » se transforme en amélioration des capacités
à s’adapter. Le plaisir du jeu vient du fait que les règles restent les mêmes mais que le match
est différent à chaque fois. Bien qu’il soit utile parfois de faire évoluer les règles …
Faute de s’inscrire dans un bon scénario et de pouvoir mesurer clairement le
changement escompté, on se replie sur le manque de moyens. Un bon acteur peut tenir un
public une heure durant en lisant le bottin sur un plateau nu, disait Sacha Guitry. Soit on se
focalise sur les moyens, soit sur les résultats. L’acteur se préoccupe plus du résultat que des
moyens. Ce qui lui importe, c’est l’impact qu’il aura sur le public. Il peut jouer seul et sans
décor. Phillipe Caubert fut, dans ses spectacles, une parfaite illustration de cette démarche et
de son efficacité.
Dans les bonnes histoires le superflu est éliminé. Avant de réclamer plus de moyens,
le bon metteur en scène sait ce qu’il veut. Il apprécie et mesure les changements opérés sur
son équipe par la mise en place de son travail, ensuite il réclamera éventuellement des
moyens supplémentaires.
Posons d’abord les questions de cohérence entre ce que nous affirmons et ce que nous
mettons réellement en œuvre. En entreprise, on recherche souvent, plus de moyens, de
temps, d’informations… avec un manque de précision sur les changements mesurables que
ces moyens permettraient. Le manager, maître du récit, doit donc renforcer la cohérence
entre ce que l’équipe affirme et ce qu’elle met réellement en place.
2 - Affermit l’estime de soi
Préserver l’estime que les collaborateurs ont d’eux-mêmes, tout en renforçant leur
efficacité ; tel est l'enjeu de l'entreprise moderne. Afin de trouver la juste distance avec ses
émotions, le manager coach doit favoriser chez ses coéquipiers la cohérence du lien tête -
cœur – corps pour favoriser la mobilisation d'une saine énergie. Ainsi se développe le plaisir
des comportements efficaces.
Favoriser l’alignement
La confiance en soi vient de l’accord entre expression et l’émotion
Les questions du manager coach ;
Je pense Je ressens J’agis

36
Que penses-tu de cette situation ?
Que ressens-tu par rapport à cette situation ?
Comment vois-tu ce qui permettrait d’améliorer cette situation ?
Au cas où, dans les réponses, apparaîtrait un défaut d’alignement ; recadrez sur les
intérêts communs.
3 - Renforce l’image de soi
On peut dire qu’il y a un décalage entre l’image que l’on a de soi, (dévalorisée ou
survalorisée mais rarement juste) et celle perçue par les autres (avec également leurs propres
filtres). Le but ici est d’aiguiser la conscience que nous avons de notre image afin de renforcer
l'efficacité de nos comportements au sein du récit. Sur certains tournages, afin de vérifier la
cohérence de leur jeu, certains acteurs demandent à revoir les scènes tournées la veille. Un
récit cohérent favorise la perception des éléments à réajuster afin de tenir le bon rôle.
Différenciez :
Le rôle social : Etre en représentation, plaire aux autres…
Les personnages avancent masqués pour cacher…
… le soi redouté : (construit pendant l’enfance) Honte, culpabilité, craintes…….Les
personnages réagissent par peur de…
… l’acteur authentique : Audace, créativité, irrationnel, inconnu…
En distinguant ces trois niveaux de notre personnalité et en les examinant, on va se
mettre en contact avec un moteur favorable à la tenue du rôle juste.
Le rôle social ( celui qui favorise l’intégration )
Ce que j’aime bien montrer de moi ?
Comment j’aime que les autres me voient ?
Quels aspects de moi j’aime mettre en avant ?
Le soi redouté ( le frein )
C’est le frein, la vision négative que l’on a de soi et qui empêche le rôle social d’être en
contact avec l’acteur authentique. En les identifiant on peut ne plus s’y attacher comme des
éléments authentiques de notre personnalité ; ils ne nous appartiennent pas.
Qu’est-ce que je déteste chez les autres ?
Qu’est-ce que je ne veux pas que l’on sache de moi ?
Pour quelle raison ?
L’acteur authentique ( l’accélérateur )

37
Ce que nous sommes vraiment. Là où habitent les personnages indépendants des
peurs irrationnelles.
Que ferais-je si je n’avais pas peur ?
En quoi suis-je différent quand je ne suis pas sous le regard des autres ?
Quels sont les moments où je me sens libre dans mon expression ?
L’acteur qui travaille son rôle, sait ce qui contrarie le personnage. Il repère les craintes
et les zones d’ombre pour mieux en construire la complexité.
Ce qui contrarie l’image de soi :
Les affects négatifs : Naissent le plus souvent de la confusion des personnages à mettre
en scène pour susciter l’harmonie.
« Je dois… ». « Il faut… »
« Je choisis de … parce que
c’est mon intérêt et celui de
l’équipe»
Les personnages
poussent l’acteur
par derrière
Les personnages
tirent l’acteur vers
l’avant
Le rôle en représentation
J’écoute
Images négatives Les personnages nocifs Je transforme
Mots d’ordre inhibants
Moi acteur de ma vie
(Ce que je suis vraiment)
Nous avons tous, dans nos jeux d’enfant été en contact avec cette fluidité, concentrés
sur ce qui se joue, mobilisant notre énergie, présents à ce qui arrive, sans jugement, plongés
au cœur de l’histoire. L’esprit, pour maintenir sa dynamique a besoin d’être entretenu dans
sacuriosité et non dans sa préoccupation. L’esprit curieux est en accord avecla réalité, présent

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à ce qui se joue, ouvert à l’exploration. Les sentiments que nous éprouvons sont alors ceux de
la connexion, de la confiance et de la fluidité.
L’esprit préoccupé En désaccord avec la réalité. L’attention est mobilisée par les
jugements et les scénarios de lutte ou de fuite. Le sentiment éprouvés sont ceux de l’
isolement, de la méfiance et de l’inquiétude.
Retrouver la fluidité : « la fluidité est l’état mental dans lequel une personne est
pleinement immergée dans ce qu’elle fait, avec un sentiment d’énergie concentrée,
d’implication totale et de performance dans le déroulement de l’activité »
Témoignage d’Eugénio Barba : « Comment élargir son être pour que d’autres
personnages puissent m’habiter ? Si je suis trop petit, les personnages n’ont pas de place chez
moi. Mais si je peux élargir mon être, il y a de la place pour que les personnages m’habitent.
L’acteur est un être dilaté. Chez l’acteur, on ne peut pas tout mettre sur lecompte de l’habileté.
Le but est plus fort que le but : l’action devient acceptable au moment où le désir qui la double
est suffisamment fort et exemplaire »
Quand le désir justifie l’action, il devient possible de tenir de multiples rôles. La force
de l’investissement donne l’autorité concrète pour valider ce désir. Faites l’expérience de
pénétrer un lieu difficile d’accès et dans lequel vous brûlez de vous introduire; un club privé,
une inauguration, un palace… Si l’investissementest àlafois simpleet puissant,il y a de fortes
chances pour que vous puissiez entrer sans vous faire barrer le passage. Barba raconte
l’histoire d’un homme qui, au musée du Louvre, en pleine heure de pointe, aainsipu subtiliser
un tableau au nez et à la barbe des gardiens. Sa détermination lui a fait endosser un rôle que
personne n’a eu l’idée de remettre en cause.
Le baromètre du plaisir
L'acteur ou l'orateur convaincant, est celui qui prend plaisir à convaincre. Le plaisir est
un des baromètres de l'efficacité. Quand un acteur dit éprouver du plaisir à interpréter un
rôle, c’est que, sécurisé dans sa zone de confort, il est également stimulé pour en sortir. Sa
capacité à se contrôler lui-même et à affronter des situations nouvelles constituent deux
sources de satisfaction.
Serions-nous plus programmés pour la lutte et la fuite que pour le plaisir ? Dans les
mots que nous exprimons, un nombre élevé sont attribués à des affects négatifs. On se
focalise plus sur les problèmes que sur le développement des sources de bien être ; sur la
réduction des sources de déplaisir plus que sur l’accroissement de l'épanouissement de soi.
Cette démarche est-elle naturelle ?
Mais,direz-vous, donner et prendre du plaisircomme on peut le faireau théâtre relève
de l'artifice.Dans les salles de spectacle, on s'arrange pour couper le plus possible tout contact
avec la réalité ; pas de fenêtre, un décor artificiel, des éclairages artificiels, des illusions, des
trucages ... Comme si, à l'abri des menaces, on pouvait participer à tous les débordements, en

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toute sécurité. Qui, dans la réalité éprouverait du plaisir à assister à un meurtre, un suicide ou
un incendie. "J'ai pleuré quatre fois pendant le spectacle"dit cette dame en sortant de lasalle,
donnant l'impression qu'elle venait de passer l'un des meilleurs moments de sa vie. A
contrario, on entend aussi ce genre de réflexions : "Moi je n'aime pas aller au spectacle, je
préfère être acteur de ma vie". "Moi je n'aime pas regarder le sport à la télévision, je préfère
le pratiquer". "Moi je n'aime pas aller au restaurant, je préfère me régaler avec ce que j'ai
préparé" ...
Actif ou passif ? Entre ces attitudes n'y aurait-il pas une position intermédiaire, celle
du "spectacteur", celui qui sait, comme dans le film de Woody Allen « La rose pourpre du
Caire » quand il peut entrer et sortir de l'écran. Celui qui a compris comment se nourrir
d'images stimulantes pour agir et ainsi développer des activités épanouissantes.
Eliminer des comportements inappropriés implique de les remplacer par des
comportements porteurs de ressentis positifs. Il est inhibant de penser qu'il y aurait d'un côté
le bonheur et de l'autre le malheur, d'un côté la sécurité et de l'autre le danger, le confort de
la salle de spectacle et les tourments de la vie réelle. L'illusoire et le réel se mêlent en
permanence. L'acteur a l'avantage, lui d'en avoir conscience, ayant choisi, par son métier, de
naviguer entre les deux. La réalité est une entité floue, seule compte la façon de la créer. Si
l'on souhaite que cela se fasse à son propre avantage, il est nécessaire de développer des
conduites épanouissantes en se faisant son propre cinéma.
Quelle est la dernière activité qui m'a procuré du plaisir ?
Avais-je une responsabilité dans sa mise en place ?
Qu'est ce qui m'empêche de maintenir cet état dans d'autres activités ?
Souhaitez-vous rester totalement dépendant des évènements ou voulez-vous prendre
le contrôle ? Qui est la barre ? En remplaçant dans son équipe, des attitudes subies par des
attitudes assumées, le manager permet à ses collaborateurs d’accéder à l’autonomie.
« Personne ne peut me rendre fou à moins que je ne lui ai laissé les
commandes ! »
Quels sont les domaines de votre vie ou la fluidité est fréquente ?
Comment vous sentez vous dans de tels moments ?
Quels sont les domaines ou la fluidité est rare ?
A quoi ressembleraient ces moments avec plus de fluidité ?
Explorez un grand moment de votre vie :
. Retrouvez la situation et visualisez la scène
. Qu’est-ce que ce moment avait de spécial ?
. Vous souvenez vous d’un moment charnière ?
. Qu’est-ce que vous vous disiez avant ce moment charnière ?

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. Que s’est il passé ensuite ?
. Comment pourriez-vous définir le rôle que vous teniez à ce moment-là ?
. Est-ce qu’il y a quelque chose que vous retrouvez dans d’autres grands moments ?
Trouvez les moments où vous dilatez votre présence afin d’agir avec une inspiration
qui vous engage à tous les niveaux ; physique, intellectuel, sensuel.
En résumé : A mon meilleur, je me sens ……
Je me concentre sur ……
J’apporte ……
4 - Favorise la réactivité
L’esprit préoccupé s’entretien de lui-même, l’esprit libre et élargit, nécessite de
l’entraînement. Guidé par son intuition, l’esprit curieux discerne l’essentiel en tenant compte
des interactions entre les paramètres et sélectionne les facteurs à prendre en compte.
L’improvisation, discipline souvent utilisée par les acteurs, implique une faculté de dissocier
puis de réunir en restructurant les éléments de la situation. Cela permet de faire des choix
rapides et d’élaborer des conduites et des réponses appropriées aux circonstances. En
entreprise, la capacité d’improviser s’avère essentielle dans les cas où le problème appelle
une solution immédiate. L’improvisation efficace suppose l’acquisition d’un certain nombre
de mécanismes. Cette discipline est une gymnastique mentale qui s’appuie sur l’analyse, la
synthèse, l’évaluation, et ce dans un laps de temps de plus en plus court. De plus, la libération
de l’imagination, la désinhibition de l’action, l’ouverture d’esprit sont des facteurs importants
dans la découverte rapide de solutions pertinentes et innovantes.
Pour ce faire, nul besoin d’être un grand créatif. Dans mes ateliers d’improvisation les
mots d’ordre sont : Disponibilité, Acceptation, Engagement … Quand il y a blocage, il s’agit
souvent d’un joueur qui cherche une idée originale. Lorsque le joueur est disponible, qu’il a
développé de bons réflexes,et qu’il est réceptif à cequi advient, le rebond sefait de lui-même.
L’injonction àêtre original ou créatif àtout prix estinhibante. En improvisation, il faut accepter
d’être banal pour être bon.
Oui et en plus : Le groupe en cercle. Un joueur débute une histoire. A chaque fois
qu’un autre poursuit le récit la règle le contraint à débuter sa phrase par « Oui et en plus … »
Obligation d’accepter ce que dit l’autre et de faire progresser l’action. L’important
n’est pas d’être pertinent, mais de développer le réflexe de la logique conjonctive.
Dans cette démarche, on développe moins sa créativité que sa flexibilité. Sachant
qu'en élargissant cette dernière, on renforce de fait la première.
Développez votre flexibilité

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Certains diront que l'acteur est un être peu imaginatif qui ne fait que répéter les mots
d'un autre et se laisse diriger par un metteur en scène qui lui, a son idée en tête. Or la
principale qualité d'un acteur, c'est sa flexibilité, sa capacité à passer d'un état à l'autre, à se
fier à son intuition sans volontarisme. De cette disposition va naître une substance apte à
nourrir l'imaginaire du metteur en scène et à donner corps au texte de la pièce. On est bien là
dans un processus de création qui ne s'oblige pas à créer, mais à se poser les questions qui
incitent en douceur à tenter de nouvelles expériences.
Que se passerait-il si ... ?
Que faudrait-il pour ... ?
A quoi n'ai je pas pensé ?
Et si j'avais telle possibilité, alors ....?
L'acteur se nourrit de l'expérimentation. Il relie entre elles les réponses qu'il reçoit et
ne voit pas les résultats de ses tâtonnements comme un échec, mais comme une opportunité
lui permettant de réajuster sa stratégie. Celui qui sort des carcans et laisse émerger le plus
grand nombre de solutions devient le plus fort. Ayant plus de choix, il peut s'adapter à plus de
situations. Il aura entraîné son mental à la divergence sans freins et sans censure, puis à la
convergence vers un cadre commun ; un cadre favorable au choix le plus judicieux pour
l'équipe. L'esprit, musclé par l’entraînement, développe un fonctionnement latéral, il n’est
plus sur les rails certes confortables, mais peu stimulants de l'automatisme.
Chacun peut trouver la clé. Celle que l’on découvre tout au long de cet ouvrage ; à
savoir un questionnement ouvert et constructif axé sur le comment plus que sur le pourquoi.
L'acteur (celui qui agit) s'intéresse à la résolution ;
Comment résoudre ce problème ?
Combien y a-t-il de solutions pour le résoudre ?
Comment faire une impression favorable ?
Son esprit sollicité par la curiosité cherche des informations différentes à même de
favoriser un état d'esprit plus ouvert. Il se met en quête d’une saine émulation pour ne pas
rester prisonnier de sa zone de confort.
L'expérimentation se fait dans un champ élargit, la réaction dans un champ restreint.
5 - mène l’équipe à maturité
Le bon scénario favorise le passage d’une étape de maturité à l’autre. On ne raconte
pas une histoire de la même manière à un enfant et à un adulte.

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1 2 3
Renforcer le sentiment
d’appartenance
Pousser à l’action Susciter la coopération
. Faire circuler l’information.
. Fréquence des réunions
. Rituels
. Travaillent – ils ensemble ?
. Planification du projet
. Suivi des performances
. Délégation
. Acceptation et prise en
compte des remarques.
. Consultation lors des
décisions.
. Coresponsable de l’équilibre
du système
. Pourquoi suis-je ici ?
. Qui êtes vous ?
Environnement. Comportement
. Que faisons nous
ensemble ?
. Comment allons-nous
faire ?
Capacités. Croyances
.Comment réglons nous les
problèmes?
. Qui fait quoi pour quand?
. Expressions des ressentis.
. Comment nous faire
reconnaître?
Identité. Performance
Maintenant que nous avons vu comment rendre le récit cohérent et la façon de l’inscrire
dans une perspective d‘évolution. Intéressons-nous aux serviteurs de notre histoire ; ses
acteurs.
L’acteur au service du récit.
L’acteur est celuiqui agit.Un acteur qui n’agitpas ennuie les spectateurs, il devient bavard,
sa parole piétine et ne s’inscrit plus dans un mouvement. Hamlet, archétype de l’homme en
proie au doute et à l’interrogation existentielle,n’en est pas moins un homme d’action et cette
action favorise l’évolution du récit.
Ce qui caractérise l’acteur :
. L’acteur écoute et partage avec ses partenaires. Même seul en scène, il partage avec le
public ou crée des protagonistes imaginaires.
. L’acteur contrôle ses émotions faute de quoi l’interprète d’Othello dévoré par la passion
en arriverait à réellement étrangler sa partenaire.
. L’acteur a une souplesse d’expression qui lui permet d’aborder des registres différents

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. L’acteur sait à l’aide de son metteur en scène, analyser ses performances et les corriger
si nécessaire. Un rôle se compose d’attitudes qui permettent aux observateurs d’en observer
la bonne tenue.
Nous avons là des composants nécessaires aux acteurs de l’entreprise. Tenir le bon rôle
pour son bien propre et celui du collectif tel est le challenge de l’entreprise moderne.
Mais sommes-nous sûr de tenir le bon rôle ? Le sentiment que nous avons parfois de tenir le
bon rôle, peut ne pas être, pour autant, celuides autres ; d’où l’intérêt pour l’acteur, d’aiguiser
la conscience qu’il a des codes émis vers l’extérieur.
L’acteur en représentation :
En représentation, l’acteur donne une âme et un corps au personnage pour le faire
vivre. Il va pour cela s’aider d’appuis techniques et émotionnels. Distinguons trois étapes
1 - La disponibilité.
On parle également de lâcher prise ou élimination des scories susceptibles de gêner
l’irruption du rôle juste. Se rendre disponible, c’est mesurer l’écart entre une intention et le
danger réel de son expression. Apprenons à répondre rapidement à ces deux questions :
Qu’est-ce que je veux ?
Quels sont les risques de l’action à entreprendre pour y parvenir ?
2 - La vision du rôle.
Le récit cohérent favorise la vision du rôle juste.
Qu’est ce qui me rapproche de ce rôle et en quelles situations en ai-je été proche ?
Utiliser son écran mental :
Nous possédons tous un écran mental que nous pouvons activer à notre guise. Si je dis
le mot poule, je vois l’animal en mouvement. Faites l’expérience et tentez, comme un enfant
d’imiter ce que vous visualisez sur votre écran mental. L’imagerie mentale fait partie de nos
fonctions naturelles. Si la nuit nous n’avons pas le choix des images qui surgissent dans nos
rêves, nous avons la plupart du temps la possibilité de sélectionner les scènes qui se jouent
dans notre esprit ; pour le meilleur ou le pire. Nous pouvons également préciser ces images.
Si je vous dis arbre, peut être verrez-vous une forme globale. Si je vous demande quel type
d’arbre, sa taille, en quelle saison, à quel endroit … ? L’image va se préciser jusqu’à créer en
vous une sensation physique. Que vous évoquiez une sieste sous les tropiques ou une marche
en forêt Sibérienne, celle-ci sera différente.
Regardez par la fenêtre et évoquez aux autres joueurs, un incident fictif dont vous
seriez le témoin. Prenez soin d’observer mentalement tous les détails de la scène, les
mouvements, les attitudes, la façon dont les gens sont habillés…

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Avez-vous pu voir la scène ?
Quelles sensations cela a éveillé en vous ?
Qu’ont ressenti les spectateurs ?
Les images et représentationsquiémergent ennoussont lelangagedespersonnages
dont nous sommes porteurs. Elles révèlent les multiples figures de notre personne.
Image et Imaginaire sont liés. L'imaginaire est la faculté de percevoir des images, de
les créer, de les évoquer. Elles sont issues des souvenirs (de la mémoire). En tant que langage,
elles empruntent les mots et les signes quiparlent à lapersonne ; images,sensations ou idées.
Les images sont des êtres vivants ; On peut dialoguer avec, elles sont dotées de mouvement,
de sons.
Deux accès sont possibles pour atteindre notre vidéothèque interne. Le premier est
celui de la réceptivité, l'image vient d'elle-même, elle s'impose, on l'accueille. Dans le
deuxième, on forme l'image, on la crée, on a l'impression d'inventer. On vous suggère de
visualiser un arbre, vous ne le voyez pas et vous ne savez pas si il est petit ou grand, alors vous
allez en inventer un grand. Les deux attitudes sont équivalentes. Il n'y en a pas une meilleure
que l'autre. (Voir Fig P. )
Visualisation mentale d’une situation.
Essayez de vous souvenir d’un événement qui vous a marqué, de préférence une
situation à forte charge émotionnelle positive. Concentrez-vous, essayez de visualiser la scène
comme si elle se déroulait devant vos yeux, au présent. Ralentissez le « film » ou accélérez-le.
Visualisez à votre rythme, ne forcez jamais. Vivez l’événement. Le but est de faire resurgir en
vous les mêmes émotions que celles qui vous ont réellement submergé au cours de
l’événement.
Il va de soique ces exercices pour développer votre technique de visualisationmentale
doivent être réalisés dans un environnement calme et que vous soyez parfaitement détendu
avant de vous lancer dans une quelconque visualisation mentale.

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Explorer une expérience de succès
Visualisation
Mentale Dissociée
Visualisation
Mentale Associée
La visualisation mentale favorise l’information au détriment de l’émotion
Modalités de la Visualisation Mentale REUSSITE ECHEC
V M D OUI OUI
V M A OUI NON
Programme de correction
VMD 1
J’analyse mon expérience passée
PASSE
VMD 2
Je modifie et je corrige dans le présent cette
expérience
PRESENT
VMA 1
Je revis mentalement, au présent, cette expérience
revue et corrigée.
PRESENT
VMA 2
Je me projette mentalement dans une future
expérience en intégrant ces modifications
PONT SUR LE FUTUR
3 - La recherche des ressources (nous parlerons de personnages intérieurs) et de
techniques pouvant les éveiller.

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Un bon acteur sait prendre contact avec la partie de sa personne favorable à la
construction du rôle. Il sait que cette partie existe bel et bien en lui, que c’est en lui qu’il va
trouver la puissance pour l’animer et l’incarner par le mouvement et la pensée.
En suivant ces étapes, l’acteur peut construire et visualiser son personnage en action
Il va, avecl’aide de son metteur en scèneconstruire une visiondu rôle. Dustin Hoffman
ou Robert de Niro, sont passés d’abord par cette visualisation, avant de trouver en eux la part
de l’autiste (« Rain man ») ou du boxeur (« Raging bull ») qui leur ont permis d’interpréter à
leur manière ces rôles forts de leur carrière. Il n’est pas question ici de préconiser une
imitation stérile et dénuée de sens, mais bien de découvrir une voie d’appropriation
personnelle de ce qui est souvent à la base d’une personnalité : le comportement.
Adopter le vocabulaire, les gestes, la garde-robe et les attitudes de celui ou de celle
que nous souhaitons devenir, permet à notre cerveau de digérer les nouvelles informations
venues du dehors, tout en imprimant dans notre corps les nouveaux gestes du succès. Il ne
s’agitalors,nid’imitation, nide singerie,mais bien de rassemblerles éléments obtenus jusqu’à
ce qu’ils fusionnent avec ce que nous sommes.
En entreprise, on peut également se visualiser tel qu’on souhaiterait être prenant la
parole devant un auditoire, ou se positionnant dans une juste autorité face à son équipe.
L’acteur s’intéresseau lienqui existeentre les pensées,les ressentis et les actes de son
personnage. Il renforce sa croyance.
Croire au rôle
Le comportement d’un individu est conditionné par ses croyances. Croire est une
construction mentale susceptible d’évolution. Il ne s’agit pas de remettre en cause la réalité.
Si je dis ; « ceci est une table », personne n’ira le contester. En revanche, la représentation
que j’en ai ; « elle est moche », peut changer. Une table reste une table, mais le regard que je
porte sur elle peut évoluer. Un ami bienveillant saura éventuellement, par son habileté, me
convaincre de modifier mon regard sur elle, de la percevoir sous un angle différent et de ce
fait modifier mon comportement à son égard ; peut-être aurai-je envie de l’acquérir pour la
mettre en évidence au beau milieu de mon salon…. Croire au rôle, c’estidentifier les croyances
de son personnage pour en justifier le comportement. Alceste a une vision binaire de
l’humainité ; «Je hais tous les hommes, les uns parce qu’ils sont méchants et malfaisant et les
autres pour être au méchants complaisants » ; ce qui justifie son comportement de
misanthrope. Nous finissons par tellement nous identifier à nos croyances que nous les
envisageons comme partie intégrante de notre mental en omettant de nous poser la question
essentielle ; quels intérêts servent-elles ? Une croyance est utile des lors qu’elle conditionne
un comportement mis au service d’un gain présent ou à venir. Qu’ai-je à gagner à penser de
cette façon ? Il est donc préférable de différencier les croyances porteuses d’énergie de celles,
souvent dépassées,qui limitent nos possibilités d’action ; J’aicru au père Noel, nous avons cru

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que la terre était plate et ces croyances ont évoluées … Par contre, « je crois en Dieu …» est
une spéculation, « mais cette croyance m’aide à avancer dans la vie ». Croire, c’est donc
donner son assentiment à une représentation ou à un jugement dont la vérité n’est pas
garantie. Nous sommes souvent condamnés à croire là où nous n’avons pas les moyens de
savoir. Lesavoir seuln’est pas suffisantpour créer du sens,et comme ledit Kant ; « Il mefallait
donc mettre de côté la savoir, afin d’obtenir de la place pour la croyance ».
Toute croyance crée une perspective dynamique plus ou moins forte ; « Je crois qu’il
va faire beau» n’a pas autant de vigueur que «je crois en Dieu». Néanmoins, si ma croyance
en Dieu est ; «je crois qu’il m’a fait ainsi, et que rien ni personne ne pourra me rendre meilleur
», il est préférable de l’identifier pour la transformer en : « Dieu m’a doté d’une nature
singulière, mais il m’a également donné les moyens de m’adapter à mon environnement pour
y trouver un meilleur équilibre »
Ce qui importe, c’est moins la justesse de la croyance que sa capacité à nous porter
vers l’avant. Identifiez les croyances profondes de votre rôle pour vous les approprier. Si la
croyance n’est pas adaptée, le rôle ne trouvera pas sa cohérence. Pour bien comprendre et
jouer Tartuffe, Macbeth ou Dom Juan, l’acteur devra formuler leurs croyances profondes.
Formulez vos croyances
Quelles sont celles qui servent vos intérêts ?
Quelles sont celles qui les desservent
Comment les réajuster pour qu’elles soient porteuses d’une énergie positive ?
A quoi avez-vous envie de croire à la place de votre croyance limitante ?
Comment agir dans une situation donnée avec cette nouvelle croyance ? (imaginez-
vous acteur de la scène)
Que ferait à votre place tel(le) acteur(ice) ou telle personne que vous estimez ?
Si le scénario vous convient, répétez la scène (ou bien modifiez la)
Tentez d’agir de la sorte dans une situation réelle
Quelles en sont les conséquences ?
En vous interrogeant de cette manière, vous effectuez un travail d’acteur.
Lorsque vous êtes confronté à une croyance limitante (Il faut, je dois…, je ne peux pas…
) transformez la en, comment puis je… ?
« Je sais que c’est idiot, mais je n’arrête pas de ruminer cette sale histoire. Je ne peux
pas m’en empêcher ». Si ce genre de pensée vous assaille, tentez de repérer les avantages à
retirer de cette rumination puis modifiez votre monologue intérieur.

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Mieux comprendre ses contradictions à l’aide du monologue intérieur :
Le « monologue intérieur » est une des constantes du nouveau roman. Les œuvres de
James Joyce, William Faulkner ou Virginia Woolf en présentent des formes significatives.
Edouard Dujardin qui en usa le premier dans « Les Lauriers sont coupés », en propose la
définition suivante ; « Discours sans auditeur et non prononcé par lequel un personnage
exprime sa pensée la plus intime, la plus proche de l’inconscient, antérieurement à toute
organisation logique, c’est à dire à son état naissant, par lemoyen de phrases directes réduites
au minimum syntaxial de façon à donner l’impression du tout-venant »
C’est également une méthode issue de l’Actor’s studio destinée à favoriser la croyance
de l’acteur. Il vise à le rendre plus conscient du conditionnement de ses impulsions jusqu’à
l’expression. Le flot des pensées du personnage se concrétise afin de « charger » l’acteur
physiquement.
Un rôle de théâtre est le plus souvent agité de logiques contradictoires, c’est ce qui en
fait l’intérêt. En appréhendant les contradictions et conflits internes du personnage, l’acteur
ajustera au mieux son attitude. Prenez conscience de vos propres brouillages internes ;
. Les câblages sont-ils en bon état ?
. N’y a-t-il pas quelquepart des « noyaux » (des complexes)quiperturbent les messages
reçus ?
. Les complexes ne sont-ils pas les « bruits de fond » dans ma personnalité, qui peuvent
brouiller lemessage jusqu’à lesubmerger, lecomplexetransformant l’information enune sorte
de surdité intérieure avec ses distorsions, sélections, généralisations faites par mes
personnages intimes ?
En tant qu’individu, croyons-nous suffisamment au rôle qui va nous permettre
d’affronter la situation présente ?
Comment renforcer cette croyance ?
Remettre en cause les certitudes qui nous font servir des intérêts anciens, amène à
construire le rôle favorable à la situation nouvelle.
Quelle est ma vision du rôle que j’envisage ?
Quels sont mes atouts pour le servir ?
Ai-je déjà eu l’occasion de le tenir ?
Comment puis-je renforcer ma croyance en ce rôle (comment formuler ces croyances)
?
Comment recueillir des informations objectives susceptibles de favoriser le
changement ?
Comment diminuer la perception négative des risques du changement ?

49
En nous interrogeant, nous nous obligeons à explorer des alternatives inenvisagées
jusque-là. Nous nous forçons à justifier nos prises de position. Bref, peu à peu, les questions
nous contraignent à avancer.
Se questionner pour un acteur, c’est s’empêcher d’aller directement à l’émotion. C’est
découper l’instant en fragments qui vont alimenter l’imaginaire et renforcer la croyance. Le
comédien ne travaille pas sur un sentiment, mais sur une évolution. Il se donne la possibilité
d’ouvrir des portes. Il se sert de la motivation pour aller vers une expression qui ne lui est pas
habituelle. Comme il doit faire un choix immédiat et précis face à une situation, il est bon qu’il
se questionne sur celle-ci :
En quoi cette situation me concerne ?
Pour quelle raison dois-je intervenir ?
Quel état peut-elle faire naître en moi ?
En quoi peut-elle modifier celui que je tiens déjà ?
Le comédien doit croire à son personnage avant de croire à la situation.
Pourquoi la question ?
Pour comprendre le cheminement mental et lalogique du personnage, lamanière dont
il construit sa réalité, ses déductions, ses suppositions, ses interprétations, les règles qui le
gouvernent. Tout comportement est justifié par une intention positive. Les comportements
que nous jugeons indésirables ou inadéquats sont le reflet d’une volonté inconsciente d’un ou
de plusieurs personnages, de nous faire du bien ou de nous éviter de la souffrance. Se
questionner, c’est réfléchir en termes de bénéfices et de coûts. Si nous maintenons un
comportement rationnellement indésirable, c’est qu’une partie de nous y trouve un avantage
qui lui, n’est pas toujours conscient.
Se questionner, c’est donc rendre conscient le choix qui nous permet de réévaluer nos
bénéfices et nos coûts. C’est à la condition d’évaluer les avantages et les inconvénients d’un
comportement que nous pouvons le changer en connaissance de cause.
Quel est le contexte ?
Qu’est-ce que je veux vraiment ?
Quels moyens ai-je pour l’obtenir ?
Quels sont les gains et les pertes possibles ?
Cela permet ainsi de passer une mauvaise croyance au crible d’une croyance saine qui
va nous placer dans un processus d’évolution afin de tenir le rôle adéquat. C’est également
trouver d’autres équivalences concrètes de la valeur concernée, à ajouter à celle que nous
avions au départ, de manière à nous donner plus de choix au lieu de rejouer éternellement la

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