Le document explore l'évolution de la fonction des ressources humaines (RH) face aux défis contemporains, en mettant l'accent sur la création de valeur, l'engagement des collaborateurs et l'importance d'un système d'information RH efficace. Les directeurs RH sont appelés à jouer un rôle stratégique et à s'impliquer activement dans les affaires de l'entreprise tout en s'adaptant aux mutations du marché du travail. Il est essentiel de développer une culture de confiance et d'aligner les efforts individuels et collectifs pour maximiser la performance de l'entreprise.

1. SAVOIR POUR AGIR - #°3
LES NOUVEAUX
DEFIS DU DRH
CRÉATION DE VALEUR
ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
MANAGEMENT DES TALENTS
SYSTÈME D’INFORMATION RH (SIRH)
OUVERTURE INTERNATIONALE
RÉVOLUTION DIGITALE
SOURCING DES CANDIDATS

2. La gestion des ressources humaines (GRH) a connu, au
cours des dernières décennies, de profondes transforma-
tions liées, d’une part, au développement de son expertise
et, d’autre part, à la reconnaissance de sa contribution à
la performance de l’entreprise. Les dirigeants attendent du
DRH beaucoup plus qu’une gestion quotidienne de leurs
ressources humaines. Ils attendent d’eux une valeur ajou-
tée stratégique pour l’entreprise. Dans cette vision straté-
gique de la fonction, l’enjeu est la participation active du
DRH au Business de l’entreprise. Il s’agit, pour le DRH, de
s’impliquer davantage auprès des managers et des sala-
riés tout en anticipant sur les besoins futurs de l’entreprise
en termes de compétences et d’emploi. Pour cette édition,
nous avons interrogé des DRH qui ont donné leurs avis
concernant les défis auxquels les ressources humaines sont
confrontées. Ils proposent leurs visions, et leurs démarches
avec des exemples concrets. Nous leur adressons nos re-
merciements pour leurs enrichissantes contributions. Ces
échanges nous ont permis de présenter les pratiques RH
fondamentales : création de valeur, engagement des colla-
borateurs, management des talents, Système d’information
RH (SIRH), ouverture internationale et révolution digitale.
Gilles GREBO, Rédacteur en chef
Le Décideur RH,
nouvel homme fort de l’entreprise !
EDITORIAL
DECIDEUR 3
Le DECIDEUR est le produit d’une personnalité
attachante associée à une force de conviction
permettant d’entraîner les autres sur des projets
ambitieux.
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des DECIDEURS sur WhatsApp
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3. DECIDEUR 5DECIDEUR4
Face à la nécessité de faire reconnaître sa contribution à la
performance de l’entreprise, le DRH doit prendre conscience
de l’importance des défis qu’il a à relever dans l’exercice de
ses responsabilités quotidiennes.
Avec l’accélération de la globali-
sation et la prééminence de la
révolution numérique, ce qui a ca-
ractérisé l’évolution du contexte
que connaissent nos entreprises
tient aux mutations de l’environ-
nement social et sociétal qui «im-
pactent» nécessairement les straté-
gies qu’elles définissent et mettent
en œuvre. Pour survivre et prospé-
rer, les entreprises doivent chercher
des voies et moyens appropriés afin
de s’adapter à cet environnement
devenu instable. Ainsi, les enjeux
de compétitivité, de gestion des
talents et des compétences clés,
d’adaptation aux nouvelles rela-
tions au travail font du management
de l’organisation un véritable levier
du développement du capital hu-
main. Dans cette optique, le pôle
RH joue un rôle clé dans la stratégie
de l’entreprise.
Aujourd’hui, les RH sont encore
renvoyés à leurs fonctions tradi-
tionnelles dans les représentations
individuelles. Cependant, la fonc-
tion RH a évolué de la notion de
centre de coûts à celle, beaucoup
plus positive, de source potentielle
de richesses. Les directions ont ré-
alisé peu à peu l’importance de la
motivation des salariés et de leur
adhésion à la stratégie d’entreprise.
Les politiques et pratiques RH sont
capables d’accroître performance,
efficacité et satisfaction pour les
parties prenantes.
Traditionnellement, on distingue
trois niveaux de champs d’action
de la fonction RH :
• un champ d’action d’administration
du personnel: assurer les proces-
sus RH liés à la fonction admi-
nistrative du métier ;
• un champ d’action de gestion: ga-
rantir la viabilité des processus
organisationnels. Le directeur
RH s’assure que l’ensemble
des départements fonctionnent
de manière harmonieuse ;
• un champ d’action stratégique:être
un moteur, le RH doit communi-
quer sa vision stratégique aux
autres directions : financière,
marketing, juridique...
ll ne faudrait pas en conclure
que le champ de l’administration
du personnel ne crée pas de va-
leur, car ce champ reste celui sur
lequel se construit la crédibilité de
la fonction RH : il reste essentiel de
pouvoir «produire» les bulletins de
paye à l’heure et sans erreurs pour
l’ensemble des collaborateurs de
l’entreprise.
Quand au champ de la gestion, il
est celui dans lequel il est possible
de mettre en œuvre des pratiques
susceptibles de répondre concrè-
tement aux attentes des managers
et des collaborateurs. Au troisième
niveau, celui du champ stratégique,
le rôle potentiel de la fonction RH
dans le dével visionnaires, de ma-
nagers et d’ambassadeurs du
changement.
Les RH sont attendus sur des
compétences clés en tant que
visionnaires. Ils doivent être en
capacité d’instaurer des process
efficients de veille et de traite-
ment de l’information. De même,
ils doivent permettre à l’entreprise
d’anticiper :
anticiper les évolutions
légales et réglementaires,
anticiper les transformations
de l’organisation du travail,
anticiper la mutation des
postes et des métiers.
La fonction RH doit se mettre en
capacité de piloter les projets et les
informations, de présenter des ana-
lyses chi rées en mesurant l’im-
pact des politiques RH, notamment
en lien direct avec la Performance
de l’entreprise, et de contrôler les
données RH et leur fiabilité. Cela
implique un changement paradig-
matique faisant de la fonction RH,
un véritable manager, chargé de
coordonner di érents traitements
de données. Les outils digitaux ou
les externalisations RH seront des
composantes essentielles dans la
réussite de ces évolutions.
Plus que jamais, les RH seront
attendus sur leur rôle de conseiller
en évolution professionnelle afin
d’individualiser les solutions propo-
sées aux collaborateurs pour faire
des transformations de l’entreprise
des succès. Ils seront également
attendus sur la transformation des
métiers de l’entreprise et la détec-
tion ou le développement des sala-
riés les mieux à même de les occu-
per. Ils deviennent les représentants
permanents de la direction et du
corps social dans l’appréhension
de ces mutations constantes.
Chaque entreprise est di érente
avec une structure organisation-
nelle adaptée à sa stratégie et à sa
vision. La fonction RH ne signifie
pas la même chose et peut donc
avoir un positionnement di érent.
Quoi qu’il en soit, la fonction RH
va continuer d’évoluer et sera donc
soumise à d’importants enjeux de
transformation : renforcer le rôle
stratégique de la fonction, définir et
mesurer sa performance, la réorga-
niser en homogénéisant processus
et politiques RH afin de gagner en
productivité et en valeur ajoutée,
mettre en place des systèmes d’in-
formation RH à même de supporter
la transformation. Pour être légitime
dans ce rôle, la fonction RH devra
concilier di érentes fonctions et ali-
gner les intérêts de l’organisation et
ceux des salariés.
«Les gestionnaires des ressources humaines jouent
un rôle hautement stratégique dans la mesure où
tous les changements à mettre en œuvre reposent sur
l’homme. Le gestionnaire trace le parcours du salarié
dans l’entreprise à travers les politiques mises en
place en le positionnant au centre des opérations.
Le rôle des RH sera de mettre un accent
sur la formation des salariés, le renforcement
des compétences et la valorisation des acquis...»
NELLY OLIVIA KOUADIO-BLE-TIOKO • Consultante RH
Dans ce contexte d’évolution de son environnement, la fonction RH
doit se transformer, en particulier, sur les dimensions suivantes :
• optimiser le modèle opérationnel pour plus d’agilité et
une meilleure réponse aux évolutions de son environnement;
• développer une culture de service pour mieux répondre
à l’évolution des attentes de ses «clients» internes;
• capitaliser sur la technologie pour gagner en efficacité,
améliorer le service rendu et réduire les coûts.
RENFORCER
LERÔLESTRATEGIQUE
DELAFONCTIONRHDÉFI 1
DECIDEUR 7
RÉINVENTER
L’ENGAGEMENT
DESCOLLABORATEURS
DÉFI 2 L’engagement impose la mise en œuvre de nouvelles ma-
nières de manager, basées essentiellement sur la confiance.
Pour atteindre cet ambitieux objectif, il est nécessaire et
indispensable de créer le contexte qui le rend possible et
attractif.
L
a tendance des entreprises à être
trop centrées sur leurs clients,
au détriment de leurs collabo-
rateurs, peut être un souci majeur.
Malgré tout, leurs résultats en termes
de satisfaction sont mitigés. Ce qui
signifie que cette approche est insuf-
fisante. Il existe un lien de causalité
direct entre engagement et perfor-
mance de l’entreprise : l’insatisfac-
tion, le mécontentement ou le faible
investissement dans le travail a un
effet sur la performance. Les travail-
leurs sont le miroir de l’entreprise et
garants de la promesse de marque.
Celle-ci doit donc refléter le quoti-
dien des équipes pour une relation
client cohérente. Cette relation entre
engagement et performance s’inscrit
dans une dynamique plus large : c’est
l’épanouissement du salarié au tra-
vail qui rend possible un engagement
durable de sa part dans son activité,
lui-même source de performance de
l’entreprise.
L’engagement est une notion
multiforme et complexe
Engagement pour son travail: l’en-
gagement est une relation entre une
personne et son travail qui se mani-
feste par un comportement d’implica-
tion. Le collaborateur pleinement en-
gagé mobilise ses efforts, sa créativité
pour contribuer à la bonne marche de
l’organisation. Il se sent responsable
du résultat, il cherche à en faire plus
pour le client, il va de l’avant pour ré-
soudre les problèmes.
Engagement pour son entreprise:
en fait, on doit distinguer, d’une part,
l’engagement d’une personne pour
son activité professionnelle, son mé-
tier, la mission qui lui est confiée, et,
d’autre part, l’engagement pour l’en-
treprise, l’organisation à laquelle elle
appartient. L’engagement pour son
entreprise suppose d’avoir confiance
dans ses dirigeants; c’est aussi se re-
connaître dans les buts et les valeurs
de cette entreprise.
Engagement par rapport à son
manager : une autre dimension est
l’engagement par rapport à son ma-
nager : je travaille avec ce manager
qui me fait confiance et en qui j’ai
confiance ; je suis engagé́ dans cette
collaboration pour notre réussite
commune. « Je le fais pour toi » est
une phrase qui signe la force du lien
affectif.
S’interroger sur l’engagement,
c’est reconnaître que toute personne
construit son expérience, qu’elle tisse
une relation avec un lieu, une activi-
té́ qui réclame du temps, une part de
son énergie et de ses compétences.
L’engagement cherche à décrire toute
la complexité́ et les nuances de cette
relation. L’implication ne s’oppose
donc ni à la satisfaction ni à la motiva-
tion, mais elle prend en compte les di-
mensions d’une relation que ces deux
notions ne suffisent pas à totalement
représenter et mesurer.
Leur travail s’inscrit-il dans le
cadre d’un grand dessein d’en-
treprise qui leur tient à cœur ?
Il est important, pour créer un environ-
nement de travail favorable, d’aligner
le travail de chaque collaborateur sur
les grandes missions et objectifs stra-
tégiques de l’entreprise. De plus, cela
peut favoriser le passage d’un enga-
gement rationnel à un engagement
émotionnel, même si, les collabora-
teurs n’ont pas besoin d’être viscé-
ralement attachés à leur entreprise
pour être efficaces. En revanche, ils
doivent être motivés quant à la quali-
té de leur travail et avoir une idée de
leur rôle dans la stratégie globale de
l’entreprise. Ils doivent percevoir que
leurs efforts sont importants et utiles
pour l’entreprise. Cepandant, ils n’ont
pas besoin, pour souscrire à la mis-
sion de leur entreprise, de s’y investir
corps et âme. Il faut bien savoir que
pour la plupart des collaborateurs,
l’épanouissement avant tout par le
travail n’est ni un besoin ni une at-
tente, et encore moins un désir. C’est
toute la différence entre les collabo-
rateurs pragmatiques qui travaillent
pour vivre et les bourreaux du travail
qui ne vivent que pour travailler. C’est
le meilleur des deux mondes.
La mesure de l’engagement
Partons donc du principe générale-
ment admis que l’engagement des
collaborateurs compte vraiment.
Dans ce cas, comment le mesurer ?
Les enquêtes, si elles sont souvent
vues d’un mauvais œil par ceux qui
les subissent et ceux qui les inter-
prètent, peuvent être utiles. Mais en
fait, la mesure ou le renforcement de
l’engagement ne présente en soi au-
cun intérêt direct pour les entreprises.
Ce que veulent les entreprises, c’est
améliorer les points sur lesquels
l’engagement a une incidence : la
productivité, la loyauté, la rotation
du personnel et l’alignement sur les
objectifs stratégiques. lors plutôt
que de s’interroger sur l’engagement
des collaborateurs, mieux vaut mesu-
rer leur productivité, déterminer s’ils
se fixent les bons objectifs et vérifier
si ceux-ci sont atteints.
En d’autres termes, il ne suffit pas
de mesurer l’engagement, il vaut
mieux se demander si votre entre-
prise dispose de méthodes cohé-
rentes pour mesurer le comportement
et les performances de ses collabora-
teurs. Les enquêtes sur l’engagement
peuvent être utiles, mais simplement
comme un indicateur avancé. En dé-
finitive, un indicateur avancé en lui-
même n’a aucun intérêt en soi, c’est
ce qu’il prédit qui compte.
La dimension RH indispensable
pour développer l’engagement
L’entreprise moderne est un système
complexe où chaque collaborateur
est à la fois unique, singulier, avec
des attentes qui lui sont person-
nelles, mais aussi un collaborateur
«connecté», en interaction continue
avec des communautés, des réseaux.
La difficulté́ pour les professionnels
des ressources humaines réside alors
dans la capacité́ à orienter l’action
individuelle vers l’action collective, à
mettre en évidence que la contribu-
tion de chacun et son partage par-
ticipent à la construction de l’œuvre
commune.
En définitive, l’engagement im-
pose la mise en œuvre de nouvelles
manières de manager basées es-
sentiellement sur la confiance. Pour
atteindre cet ambitieux objectif, il de-
vient nécessaire et indispensable de
créer le contexte qui le rend possible
et attractif.
« Pour obtenir un niveau d’engagement élevé
du personnel, l’argent est nécessaire, mais pas
suffisant. Il convient de repérer les aspirations
profondes des travailleurs et de s’efforcer de les
satisfaire dans la durée par des actions sur les
plans individuel et collectif. »
YVES BERNARD KOBY • DRH SUCRIVOIRE
DECIDEUR 13
MAîTRISER
LESYSTÈME
D’INFORMATION
DÉFI 3 Être à la fois un expert administratif et un partenaire stra-
tégique est une problématique contemporaine à laquelle est
confrontée la DRH. L’implantation d’un système d’informa-
tion des ressources humaines (SIRH) est un atout pour la
réalisation simultanée de ces deux objectifs vitaux pour la
fonction RH.
Le défi SIRH
La fonction RH ne saurait ignorer que
les données constituent le nouveau
pétrole», et ce d’autant plus que l’exi-
gence de valeur ajoutée de sa mission
grandit. Au cœur du dispositif, quelle
que soit l’architecture du système, se
trouvent l’information et ses flux. En ef-
fet, le «défi SIRH» réside d’abord dans
sa capacité à permettre à la DRH de
réaliser sa mission dans les meilleures
conditions de qualité, coûts et délais.
Il s’agit d’une condition sine qua
non de la crédibilité de la fonction.
Toutefois, parce que les caractéris-
tiques, les propriétés et les fonctions
du SIRH ont un impact bien au-delà
du seul outillage des experts RH, cet
écosystème doit aussi être cohérent
avec les valeurs et les orientations
de la politique RH. Enfin, il doit ré-
pondre aux attentes et aux habitudes
d’usage de ses clients, pour que la
pratique RH devienne une réalité opé-
rationnelle concrète pour l’ensemble
du corps.
L’impact des TIC sur la GRH
Selon le niveau d’infusion technolo-
gique, l’impact des TIC sur la GRH
peut être opérationnel, relationnel et
transformationnel.
L’impact est opérationnel avec la
mise en place du SIRH (bases de
données, automatisation des activi-
tés administratives...), relationnel (ou
transactionnel) avec le développe-
ment de l’E-RH. L’accent n’est plus
mis sur l’administratif, mais sur des
outils RH supportant des activités
spécialisées et des process managé-
riaux (recrutement, formation, évalua-
tion, rémunération). Enfin, le dernier
impact est transformationnel. Il s’agit
de réorganiser la FRH en équipe vir-
tuelle afin de lui confier un rôle et des
activités plus stratégiques.
Les enjeux d’une «modernisa-
tion de la gestion des ressources
humaines»
La «modernisation» de la GRH a
pour finalité de renforcer le degré
d’intégration stratégique de la fonc-
tion RH. C’est une nouvelle ambition
pour la fonction RH qui fait évoluer
son rôle et ses activités. Les profes-
sionnels de RH peuvent, technique-
ment, accéder à des informations et
se doter de moyens organisationnels
pour réaliser des diagnostics stra-
tégiques et opérationnels intégrés.
Les ratios, mesures et indices s’arti-
culent entre eux pour donner une éva-
luation globale de la création de va-
leur par le management des hommes.
En effet, le système d’information
permet, non seulement de fournir
des informations pertinentes aux ac-
teurs locaux, mais aussi de collecter
des données pour les agréger et les
utiliser à un niveau décisionnel plus
élevé. L’objectif est double :
• d’une part, rationaliser, automa-
tiser et si possible éliminer les
fonctions répétitives et routi-
nières dans le but de minimiser
les coûts et de fiabiliser ces fonc-
tions;
• d’autre part, contribuer à l’amé-
lioration de la prise de décision
et devenir le pilier d’une gestion
stratégique des ressources hu-
maines.
Ainsi, la fonction RH doit élargir son
champ d’activité vers des missions à
forte valeur ajoutée dans l’entreprise.
GUIDE PRATIQUE
DU SAVOIR-ETRE
PROFESSIONNEL
Les organisations professionnelles exigent aujourd’hui beaucoup plus que de solides compé-
tences techniques; pour être efficace et réussir, le savoir-être devient la nouvelle norme d'excel-
lence. Le savoir être est un savoir-faire relationnel, une façon de savoir comment se comporter,
trouver la conduite appropriée à l’emploi considéré, c’est-à-dire adopter les comportements et
attitudes attendus dans une situation donnée. L'ouvrage a été conçu par des experts en psycho-
logie du travail et efficacité collective. Il offre aux DRH une méthodologie et des outils pour faire
du savoir être, une véritable force d'action.
Pour être compétent, il faut SAVOIR L’ÊTRE
contact decideur .ci
ÊTREAUCŒUR
DELATRANSFORMATION
NUMÉRIQUE
DÉFI 4 Les multiples implications du déploiement des outils nu-
mériques tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise
placent naturellement la direction des ressources humaines
au centre de la transition numérique, comme étant un ac-
teur majeur de changement, et le DRH a donc un rôle fort
et indispensable à jouer pour faire «bouger les lignes», les
processus, les acteurs, la culture, les systèmes, la mutation
du management ...., et le ramener ainsi à repenser son orga-
nisation et celle de l’entreprise.
La révolution digitale est aujourd’hui
présente dans toutes les activités
de l’entreprise aussi bien dans ses
relations avec les parties prenantes
(clients, fournisseurs, investisseurs,
communautés réelles ou virtuelles...)
que dans les processus de gestion
interne. Les responsables RH doivent
aujourd’hui accompagner, voire être
les pilotes, de la transformation digi-
tale de l’entreprise.
Délicate à gérer, la transforma-
tion digitale est un sujet qui évo-
lue en permanence.
Le numérique offre d’autres opportu-
nités, d’autres manières de travailler,
pour continuer à attirer les talents.
Les organisations doivent revisiter
leurs promesses «employeur», repen-
ser leurs méthodes de management,
mettre en place de nouvelles formes
d’organisation du travail, de nouvelles
façon de communiquer et de cor-
respondre avec leurs collaborateurs.
Le métier des RH se transforme, de
nouvelles compétences émergent.
Les entreprises doivent repenser
leurs relations avec leurs salariés. Les
nouveaux usages privilégient l’instan-
tanéité, l’ «agilité» et la réactivité des
services RH.
La révolution digitale se caracté-
rise principalement par la dématé-
rialisation des activités – produits
et services – avec le recours à des
technologies qui transforment le réel
en virtuel. Le digital représente tout
autant le monde des technologies et
des outils que celui des applications
et les services associés ainsi que
les usages, prévus et imprévus, par
les utilisateurs eux-mêmes dans un
contexte professionnel ou personnel.
La dimension RH est évidemment
déterminante dans la révolu-
tion digitale puisque celle-ci est
d’abord humaine, comportemen-
tale et culturelle.
Il est impératif pour les responsables
RH de comprendre les enjeux de l’im-
pact de la révolution digitale sur l’or-
ganisation et le contenu du travail :
les conséquences de ces transforma-
tions sur les emplois, en qualité et en
quantité, sont importantes. Au-delà
des emplois, ce sont les structures
et les processus de management qui
sont questionnés par la révolution
digitale avec la remise en cause des
hiérarchies traditionnelles.
Pour que la fonction RH puisse
jouer un rôle efficace dans un monde
du travail colonisé par le numérique,
elle doit faire face à trois enjeux : le
renforcement de ses fondamentaux,
l’acquisition de la compétence numé-
rique, et, en corollaire, la formation.
Sur le plan du rôle de la fonction RH
dans le cadre de la digitalisation de
l’entreprise, quatre responsabilités
sont susceptibles d’être assumées
par les responsables pour accompa-
gner la transformation :
• conduire le développement d’une
culture digitale dans l’entreprise,
• promouvoir de nouvelles façons
de travailler et d’interagir,
• faciliter l’évolution des emplois et
compétences,
• renforcer la marque employeur.
Le développement d’une culture di-
gitale dans l’entreprise implique pour
les responsables RH de s’assurer que
tous les collaborateurs comprennent
ce qu’est le digital, les technologies
et leur impact sur les individus, le
business, l’entreprise, et plus géné-
ralement la société. Une autre com-
posante de cette culture digitale est
celle de l’usage des outils les plus
simples, particulièrement les outils In-
ternet, pour éviter la fameuse fracture
digitale.
Le renforcement de la marque em-
ployeur devient une responsabilité
particulièrement importante pour la
fonction RH dans un univers digital
où tout s’évalue et se sait en perma-
nence. Il va devenir de plus en plus dif-
ficile pour les entreprises de ne pas te-
nir les promesses employeurs : ce qui
va devenir crucial, c’est l’expérience
des collaborateurs qui n’hésiteront
plus à faire part de leurs grandes sa-
tisfactions mais aussi de leurs pro-
fondes déceptions sur les blogs et les
réseaux sociaux lorsqu’il y a un écart
– positif ou négatif – entre ce qui leur
est promis et ce qu’ils vivent au quo-
tidien.
Sur le plan des pratiques RH,
toutes sont susceptibles d’être plus
ou moins profondément transformées
par la digitalisation des process dont
certains, comme le recrutement ou
la formation, font l’expérience d’une
véritable révolution caractérisée prin-
cipalement par la désintermédiation.
Plus généralement, c’est l’en-
semble des pratiques RH que les
responsables de la fonction se
doivent de revisiter à l’aune de la
révolution digitale.
En définitive, la fonction RH doit être
le moteur de la transformation digitale
de l’entreprise, car c’est d’abord une
transformation des comportements
et des attitudes. Cela oblige les RH
à être plus près du business, ce qui
peut être une belle opportunité de
montrer leur valeur ajoutée.
«Pour les organisations qui se lancent dans une
phase de changement vers le digital, je proposerai
modestement de définir :
• où on souhaite vraiment arriver, quand,
• et pourquoi (le fameux « end of the game »),
• les moyens à réunir pour y arriver (humains,
• matériels, financiers),
• les éventuelles obstacles (humains, matériels,
financiers),
• les issues de substitution au cas où ces obstacles
ne trouvent pas de réponses adéquates.»
DAVY NZEKWA - DRH du Groupe COFINA
DECIDEUR 23
S’OUVRIR
ÀL’INTERNATIONAL
DÉFI 5 Dans un contexte de développement de l’internationalisa-
tion des entreprises, la fonction RH a un rôle clé à jouer :
répondre à des besoins locaux de compétences ou d’ex-
pertise, diffuser la culture et les valeurs d’une entreprise,
développer son image ou encore gérer la mobilité des col-
laborateurs et développer leurs compétences à travers des
expériences variées...
L
es entreprises sont aujourd’hui
en compétition pour tout, tout le
temps, avec tout le monde. Elles
doivent donc se transformer :
• culturellement, pour basculer
d’une culture « tribale », centrée
vers l’interne, vers une culture «
holomorphique » : à la fois forte
en interne et tournée vers l’ex-
terne, où chacun porte la vision
et les valeurs de l’ensemble, où
chacun participe à la construc-
tion de la maison commune;
• stratégiquement, pour passer
d’une logique à somme nulle
(«tu dois perdre pour que je
puisse gagner») à une logique
plus coopérative (« gagnant-ga-
gnant ») pour l’ensemble des par-
ties prenantes;
• organisationnellement, pour
glisser d’une structure pyrami-
dale ou matricielle vers une orga-
nisation polycentrique où le dia-
logue permanent assurera, seul,
la cohérence de la communauté ;
• de façon managériale, pour ré-
pondre à l’accroissement de la
complexité de l’environnement
par un accroissement de la diver-
sité et de l’intelligence collective.
La fonction RH doit traduire le défi
de l’internationalisation qui est posé à
l’entreprise et à ses salariés dans ses
missions et ses objectifs. Chacun doit
faire l’audit de ses propres forces et
faiblesses mais on peut pointer, dans
ce contexte, quatre chantiers critiques
qui méritent attention et énergie:
• adaptation de l’organisation RH
et de son système d’information
afin d’en améliorer l’efficience
globale;
• la redéfinition des politiques et
pratiques RH afin d’accroître l’en-
gagement des collaborateurs
dans leur diversité;
• la mise en œuvre d’un manage-
ment de tous les talents et d’un
planning stratégique afin d’assu-
rer la transformation de l’entre-
prise;
• le positionnement comme « bu-
siness partner » afin d’aligner les
RH et la stratégie.
Tout l’enjeu est d’avoir à court,
moyen et long terme, un vivier de ta-
lents glo- bal, en quantité, en qualité
et en diversité, pour faire face aux ob-
jectifs de succession des dirigeants,
de développement international de
l’entreprise et de transformation de
l’organisation.
Les missions et les compétences
d’un DRH international
On peut en citer les principales :
• définir la vision stratégique RH,
alignée sur la stratégie de l’entre-
prise, accompagner les ambi-
tions de croissance et de chan-
gement du business;
• travailler main dans la main avec
l’équipe de direction en général
et le président en particulier;
• accompagner le comité de di-
rection dans la conception d’une
organisation capable de ré-
pondre aux objectifs d’expansion
géographique;
• définir et mettre en œuvre la po-
litique RH facilitant la gestion du
changement et la croissance du
business à l’international;
• construire une fonction RH pro-
fessionnelle et reconnue par tous
ses interlocuteurs tant pour sa
compétence que pour sa capaci-
té à agir en « business partner ».
Il doit être intègre, ouvert, curieux,
fiable, excellent business partner, au-
tonome et débrouillard, avec un bon
esprit d’équipe, sachant travailler
à distance et avec une solide expé-
rience du management du change-
ment.
Stratégies de GRH en contexte
multiculturel
De nombreuses entreprises multina-
tionales sont aujourd’hui confrontées
à une réalité de plus en plus répandue
dans le monde des affaires : les équipes
multiculturelles. Ces dernières, si elles
représentent une source indéniable
de richesses pour l’entreprise, im-
pliquent également de répondre à
certains défis interculturels non négli-
geables. Le rôle de la DRH est alors
de décoder et d’éclairer, d’aider à
sélectionner ceux qui peuvent réussir
dans un environnement culturel diffé-
rent, de les développer et de favoriser
la diversité.
Chaque culture se manifeste par un
ensemble de comportements spéci-
fiques – même si tous les membres
d’une culture donnée ne se com-
porteront pas de façon homogène.
Des notions telles que le rapport à
l’autorité ou à la hiérarchie, la façon
de communiquer, la recherche d’un
consensus etc. diffèrent parfois dia-
métralement d’une culture à l’autre.
ne des principales difficultés pour le
manager d’une équipe multiculturelle
est donc de faire face à la nécessi-
té d’adapter son comportement en
fonction de ses interlocuteurs et de
leurs cultures. Car, en effet, en fonc-
tion de notre culture, nous dévelop-
pons souvent de multiples visions
d’une même réalité ou situation.
ne équipe multiculturelle com-
porte de nombreux avantages pour
les entreprises. Cela leur permet en
effet de disposer de l’expertise de
leurs employés sur les territoires au
sein desquels ils sont implantés.
L’entreprise peut ainsi recueillir des
informations « de terrain » et des ren-
seignements culturels tels que :
• les habitudes de consommation;
• les traditions;
• les pratiques de chaque popula-
tion.
Les entreprises disposant d’équipes
multiculturelles sont donc plus aptes
à faire face aux différences culturelles
rencontrées sur leurs différents mar-
chés dans la mesure où elles y sont
confrontées au quotidien en interne.
réparer des équipes multiculturelles
performantes relève des missions de
la DRH. Les compétences requises
deviennent de mieux en mieux iden-
tifiées. Il existe des compétences qui
relèvent du «faire» : diffuser la stra-
tégie à l’in- ternational, coordonner
des actions au-delà des frontières
nationales, jouer le rôle de médiateur...
ais aussi des compétences qui
relevent de l’«être» : savoir repérer
les différences, reconnaître les sté-
réotypes, valoriser les différences,
communiquer auprès de publics
variés, savoir intégrer les différences
et créer des synergies...
«La gestion des ressources humaines prend
une dimension supplémentaire lorsqu’elle se
conjugue à l’international. Des notions comme la
mobilité, les différences culturelles, la sécurité
sociale, la fiscalité, les consolidations des bilans
sociaux et le conseil aux filiales sur les problé-
matiques RH doivent être prises en compte pour
assurer une efficacité opérationnelle. La culture
d’entreprise prend elle aussi tout son sens pour
assurer le partage d’une même vision tout en
agissant localement.»
MARIE-THÉRÈSE BOUA N’GUESSAN • DRH-COM du Groupe NSIA
DECIDEUR 27
MANAGER
LESTALENTS
DÉFI 6 Nous assistons à un engouement pour le management des
talents, à tel point que certains experts en management pré-
conisent de remplacer la gestion des ressources humaines
par le «talentship». Mais que se cache-t-il véritablement
derrière ce mot ? Un simple mot marketing, parce qu’il «
humanise » le discours en s’adressant directement à l’individu ?
Est-ce différent du management des compétences et de la
gestion des hauts potentiels ? Pourquoi les entreprises se
lancent-elles vers ce nouveau chemin ? Est-il le nouveau
défi qu’elles ont à relever ? Etc.
S
i la compétence de l’individu se
définit par ce qu’il sait faire, son
talent est caractéristique de ce
qu’il fait mieux que les autres. Pour
gagner dans un environnement hyper
compétitif, il ne suffit pas d’être bon
partout, mais d’être meilleur que les
autres « quelque part ». Cette carac-
téristique s’opère de deux façons :
• soit parce que la personne jugée
talentueuse produit des résultats
dans son activité́ que ses pairs ne
peuvent obtenir : on parle alors
de « don » pour désigner ce «
quelque chose en plus » que les
autres n’ont pas ;
• soit parce que la personne oc-
cupe ou est destinée à occuper
une position stratégique au sein
de l’entreprise : ce n’est alors pas
tant la capacité́ ou l’aptitude de
la per- sonne qui est visée par la
notion de talent mais plutôt le fait
que son activité́ soit ou puisse
devenir clé pour l’entreprise.
C’est dans cette perspective que
l’on parle de talents en désignant
les « hauts potentiels ».
• Il existe un troisième cas : celui
où les talents désignent l’en-
semble des collaborateurs de
l’entreprise, faisant alors réfé-
rence au potentiel révélé́ ou non
de chaque individu.
Le management des talents apparait
comme un ‘étage’ supplémentaire
dans les pratiques de management
de l’organisation; il ne se substitue
pas au management des compé-
tences, il le complète par les compo-
santes suivantes :
• faisabilité: quelque chose qu’on a
toujours su faire,
• facilité : quelque chose que l’on-
fait aisément à chaque fois,
• reproduction : quelque chose que
l’on sait reproduire,
• plaisir : quelque chose qui donne-
du plaisir, car aisé à faire,
• reconnaissance : quelque chose
qui est reconnu par les autres
comme une évidence et qui se
distingue des autres.
La relation Entreprise – Talent
La relation entreprise-salarié évolue
et en particulier quand il s’agit d’un
talent. Ce n’est plus une mise à dis-
position par le salarié de ses com-
pétences, mais c’est un échange
de promesses en vue de relever un
défi commun. Le talent étant forte-
ment sollicité, la détention d’un talent
constitue un avantage compétitif
toujours précaire pour l’entreprise.
Emerge alors une nouvelle forme de
relation professionnelle : salaires éle-
vés, pouvoir de négociation considé-
rable, encadrement totalement per-
sonnalisé.
Ainsi, il se crée une double dé-
pendance : dépendance du talent
vis-à-vis de l’organisation capable
de lui offrir les meilleures conditions
d’expression de son talent, et dépen-
dance de l’organisation vis-à-vis de
l’individu «talent» capable d’atteindre
l’excellence.
Vers un management des talents
différenciant
Il est clair que le potentiel de réussite
future de chaque organisation repose
essentiellement sur la solidité de ses
talents. Et le talent en matière de lea-
dership est au cœur du problème.
Avec de si nombreuses entreprises
faisant face à des pénuries de talents,
à la non-adéquation des compé-
tences et à une insuffisance des vi-
viers de leaders, le moment est venu
d’investir dans le développement de
talents afin de favoriser un dévelop-
pement durable et d’accélérer les
délais de rentabilité́. Cela nécessite
pour chacun un plan de développe-
ment adapté à ses attentes et ses
compétences, tenant à la fois compte
du poste actuel et du parcours de
carrière envisagé. Le développement
des talents consiste ainsi à :
• donner les moyens de se projeter
dans une carrière à moyen et long
terme au sein de l’entreprise ;
• donner l’assurance d’être posi-
tionné à court terme sur les pro-
jets et autres opportunités inté-
ressantes qui peuvent survenir
au sein de l’entreprise ;
• permettre d’acquérir de nouvelles
compétences afin d’améliorer la
performance sur le poste actuel ;
• permettre de disposer de condi-
tions de travail adaptées à la per-
sonnalité́ et donner ainsi pleine
satisfaction ;
• rémunérer de façon proportion-
nelle à leur contribution sur la
performance de l’entreprise.
Chaque entreprise a une façon de
manager les talents, qui lui est propre,
compte tenu de sa stratégie, de sa
culture, de ses valeurs, etc. Il faut
cependant aborder l’implication des
employés comme étant un état d’es-
prit cohérent, et non un simple pro-
gramme. Par ailleurs, une implication
efficace consiste à créer une culture
axée sur les performances élevées
dans laquelle les leaders expliquent
clairement aux employés la vision et
les objectifs de l’entreprise. Cela im-
plique également de fournir aux em-
ployés les systèmes, les processus
et les outils dont ils ont besoin pour
réussir.
Du management des compétences...
au management des talents !
Du fait qu’ils sont responsables de la mise en œuvre des proces-
sus centrés sur les talents de l’entreprise – le recrutement, la forma-
tion, les évaluations, etc. – les DRH sont des contributeurs privilé-
giés d’une démarche de management des talents. Les RH couvrent
à la fois la dimension organisationnelle, en pilotant les processus
concernés, et la dimension psychosociale, en s’assurant que les ta-
lents mobilisés au sein de ces processus sont motivés, engagés,
satisfaits, reconnus, etc. Le rôle de la fonction RH s’en trouve lo-
giquement impacté : cette dernière doit être associée à la struc-
turation et au déploiement de la démarche. À tous les niveaux de
l’entreprise, notamment la direction générale, la logique de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences doit s’effacer au
profit d’une logique de management des talents. Autrement dit, les
talents doivent être gérés avec autant d’engagement que les autres
actifs organisationnels qui font l’objet d’un réglage minutieux.
DECIDEUR 37
RÉUSSIR
LESOURCING
DESCANDIDATS
DÉFI 7 Le terme de “sourcing” renvoie à toutes les actions mises en
œuvre par les entreprises pour trouver des candidats, de la
définition des besoins à la recherche et au ciblage,en passant
par l’identification proactive et l’embauche de talents qui ne
seraient jamais devenus candidats si on ne les avait pas ap-
prochés. L’objectif de cet exercice est stratégique : il s’agit
pour les entreprises d’embaucher les bons profils et les com-
pétences adaptées précisément à leurs besoins pour réussir
leurs développements.
Tout commence par la marque
employeur
Avant toute chose, et avant même
de penser “offre d’emploi” ou “canal
de sourcing”, il est essentiel d’envi-
sager le recrutement comme une ex-
périence globale, qui commence dès
le premier point de contact des can-
didats avec l’entreprise. Il faut donc
bien travailler l’amont, c’est-à-dire sa
marque employeur.
Première étape : le site Internet,
qui doit présenter du mieux possible
l’entreprise, son identité et ses va-
leurs, ses missions et les personnes
qui la composent.
Deuxième chantier : les réseaux
sociaux (LinkedIn, Facebook, Twit-
ter ou encore Instagram), qui repré-
sentent un lieu privilégié pour com-
muniquer sur les engagements et les
prises de position de l’entreprise.
Enfin, les collaborateurs ont un
grand rôle à jouer et peuvent être de
véri- tables ambassadeurs, notam-
ment en partageant leurs avis sur
l’entreprise (sur le management, la
culture d’entreprise, l’ambiance, etc.)
sur ces réseaux.
Le sourcing ne se résume pas
uniquement à trier des CV
Le candidat idéal ne se présentera
que rarement de manière spontanée.
Dans la plupart des cas, en particu-
lier pour des postes qui exigent des
compétences pénuriques, vous de-
vrez mener un véritable travail d’en-
quêteur pour avoir une chance de
trouver la bonne personne et de la
convaincre de postuler chez vous.
Le tout en vous penchant non seu-
lement sur le savoir-faire et l’expé-
rience (les « hard skills », mais aussi
sur le savoir-être (les « soft skills »),
à ne pas négliger. Le sourcing est un
aspect du recrutement qui consiste à
rechercher et identifier les personnes
qui peuvent rejoindre l’entreprise,
dans l’immédiat ou à plus long terme.
En d’autres termes, le sourcing en-
globe toutes les étapes qui précèdent
les entretiens de recrutement, de l’ex-
pression du besoin par le manager
de l’équipe que le nouveau venu re-
joindra jusqu’à l’établissement d’une
short-list en passant notamment par
la rédac- tion de l’offre d’emploi et la
prise de contact avec des candidats
potentiels. Les problématiques ren-
contrées dans le sourcing vont bien
au-delà de la question « Où trouver
les bons candidats ? ». Il s’agit aus-
si d’imposer sa marque employeur,
de se créer un vivier de talents, et
de définir quels aspects du sourcing
peuvent être automatisés pour per-
mettre aux recruteurs de se concen-
trer sur les tâches plus « humaines ».
Comment y parvenir ? En définis-
sant clairement des objectifs et une
stratégie efficace et en utilisant des
solutions performantes, celles qui
vous permettront de gagner à la fois
du temps et de l’argent.
Pour être efficace, le sourcing
doit être réfléchi en amont et
suivre une logique cohérente.
Bien définir vos objectifs. C’est le
B-A-BA de toute stratégie : si vous
ne savez pas de quoi vous avez be-
soin, vous ne l’obtiendrez jamais !
Pour cela, il faut impliquer tous les ni-
veaux de l’entreprise, des différentes
directions aux salariés eux-mêmes en
passant par les managers. Chez vos
futurs collaborateurs, voulez-vous
privilégier le savoir-être, le diplôme,
l’expérience ? Aurez-vous le temps
de les former ? Voulez-vous les trou-
ver le plus vite possible ? Vos vo-
lumes sont-ils importants ?
ister et comparer es di érentes
possibi ités. Les solutions de sour-
cing sont légion : site carrière, événe-
ments recrutement, intervention dans
les écoles et universités, réseaux so-
ciaux professionnels ou personnels...
Chacun présente ses avantages et
ses inconvénients, mais vous ne pou-
vez pas être présent partout ! Faire la
liste de toutes les possibilités et éli-
miner celles qui ne vous conviennent
pas, c’est perdre un peu de temps au
début pour en gagner beaucoup en-
suite.
Privi é ier interne. Parmi toutes
ces solutions, l’interne est idéal, sur-
tout si les postes à pourvoir sont des
postes de managers : vos propres
collaborateurs vous connaissent
déjà, maîtrisent vos processus et
vous sont loyaux. La promotion en
interne est économique, d’un point
de vue financier, mais également en
termes de temps avec des délais de
recrutement raccourcis.. .Bien sûr,
vous devrez ensuite vous tourner vers
l’externe pour remplacer la personne
qui sera montée en grade, mais le
poste étant moins stratégique, vous
prendrez moins de risques.
mp i uer vos co aborateurs.
Ils sont le meilleur canal de sour-
cing pour toute entreprise. A condi-
tion de leur expliquer en quoi ils
peuvent vous aider, de leur en don-
ner les moyens et de les récompen-
ser. Leur impact est double : agir sur
votre marque employeur en deve-
nant vos ambassadeurs sur les ré-
seaux sociaux, et vous recomman-
der leurs contacts de leurs réseaux.
tre cohérent. Imaginez : vous re-
cevez le CV d’un candidat intéres-
sant et décidez de creuser pour en
savoir plus. Vous découvrez certains
renseignements sur LinkedIn, puis
des informations contradictoires sur
Viadeo. Votre réaction ? Vous partez
en courant ! Les talents ont la même
réaction : si votre message varie d’un
canal à l’autre ou si une même offre
d’emploi affiche des détails différents
en fonction du support, ils perdront
toute confiance. Mesurer les résultats
et ajuster. Votre stratégie est-elle en
place ? Parfait !Mais le travail n’est
pas terminé pour autant : il vous faut
désormais analyser les résultats.
Vous aviez tout misé sur une source
en particulier et elle ne donne pas les
CV de qualité espérés ? Essayez de
comprendre pourquoi et, au besoin,
redirigez vos efforts ailleurs.
Réussir à mettre en place une
stratégie de sourcing efficace est
un excellent début, pas une fin.
Le travail de sourcing ne s’arrête pas
à la première prise de contact : le can-
didat et l’entreprise doivent faire plus
ample connaissance et confirmer
leurs intérêts mutuels. Il est important
de privilégier alors la rencontre phy-
sique, et la création d’une véritable
“expérience” sera déterminante pour
convaincre les futurs candidats.
DECIDEUR 43
MARIE-THÉRÈSE
BOUA N’GUESSAN
DRH-COM DU GROUPE NSIA
SOULEYMANE SORO
DRH DU GROUPE CÉMOI
NELLY OLIVIA
KOUADIO-BLE TIOKO
CONSULTANTE RH
ANGE BROU
CONSULTANT SIRH/RH
DAVY NZEKWA
DRH DU GROUPE COFINA
PROF. EMMANUEL KAMDEM
CONSULTANT-FORMATEUR
EDITH SIKA
CONSULTANTE RH
KOBY YVES BERNARD
DRH DE SUCRIVOIRE
PAGE 6 PAGE 18PAGE 12
PAGE 22 PAGE 26 PAGE 36
PAGE 42
SOMMAIRE Nos remerciements à ces experts pour leur
contribution à la réalisation de ce dossier.
RENFORCER LE RÔLE STRATEGIQUE
DE LA FONCTION RH
ÊTRE AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION
NUMÉRIQUE
RÉUSSIR LE SOURCING DES CANDIDATS
RÉINVENTER L’ENGAGEMENT
DES COLLABORATEURS
MAÎTRISER LE SYSTÈME D’INFORMATION
S’OUVRIR À L’INTERNATIONAL MANAGER LES TALENTS
DECIDEUR est une publication de STRATAGEME
SARL au capital de 5 000 000 F.CFA - 06 BP740 Abidjan 06 - Tél : 22 431947 •
Directeur de la publication Gilles GREBO • Rédaction : Hervé COULIBALY, Olivier
KIPRE, Paul GUEDE • Contributeurs : Prisca SAHIRY, NELLY OLIVIA KOUA-
DIO-BLE TIOKO, Rachel YOUANT KOFFI
Dépot legal en cours • Impression : Tunisie • Tirage : 5.000 exemplaires • Distri-
bution : Gratuit

4. Face à la nécessité de faire reconnaître sa contribution à la
performance de l’entreprise, le DRH doit prendre conscience
de l’importance des défis qu’il a à relever dans l’exercice de
ses responsabilités quotidiennes.
Avec l’accélération de la globa-
lisation et la prééminence de
la révolution numérique, ce qui a
caractérisé l’évolution du contexte
que connaissent nos entreprises
tient aux mutations de l’environ-
nement social et sociétal qui «im-
pactent» nécessairement les straté-
gies qu’elles définissent et mettent
en œuvre. Pour survivre et prospé-
rer, les entreprises doivent chercher
des voies et moyens appropriés
afin de s’adapter à cet environne-
ment devenu instable. Ainsi, les
enjeux de compétitivité, de gestion
des talents et des compétences
clés, d’adaptation aux nouvelles
relations au travail font du manage-
ment de l’organisation un véritable
levier du développement du capital
humain. Dans cette optique, le pôle
RH joue un rôle clé dans la stratégie
de l’entreprise.
Aujourd’hui, les RH sont encore
renvoyés à leur fonction tradi-
tionnelle dans les représentations
individuelles. Cependant, la fonc-
tion RH a évolué de la notion de
centre de coûts à celle, beaucoup
plus positive, de source potentielle
de richesses. Les directions ont
réalisé peu à peu l’importance de
la motivation des salariés et de leur
adhésion à la stratégie d’entreprise.
Les politiques et pratiques RH sont
capables d’accroître performance,
efficacité et satisfaction pour les
parties prenantes.
Traditionnellement, on distingue
trois niveaux de champs d’action
de la fonction RH :
• un champ d’action d’administration
du personnel: assurer les proces-
sus RH liés à la fonction admi-
nistrative du métier ;
• un champ d’action de gestion: ga-
rantir la viabilité des processus
organisationnels. Le directeur
RH s’assure que l’ensemble
des départements fonctionnent
de manière harmonieuse ;
• un champ d’action stratégique:être
un moteur, le RH doit communi-
quer sa vision stratégique aux
autres directions : financière,
marketing, juridique...
ll ne faudrait pas en conclure
que le champ de l’administra-
tion du personnel ne crée pas de
valeur, car ce champ reste celui sur
lequel se construit la crédibilité de
la fonction RH : il reste essentiel de
pouvoir «produire» les bulletins de
paye à l’heure et sans erreur pour
l’ensemble des collaborateurs de
l’entreprise.
Quant au champ de la gestion, il
est celui dans lequel il est possible
de mettre en œuvre des pratiques
susceptibles de répondre concrè-
tement aux attentes des managers
et des collaborateurs. Au troisième
niveau, celui du champ stratégique,
le rôle potentiel de la fonction RH
dans le développement de l’organi-
sation peut être ici déterminant. En
effet, la fonction RH doit être appré-
hendée comme une profession de
visionnaires, de managers et d’am-
bassadeurs du changement.
Les RH sont attendus sur des
compétences clés en tant que
visionnaires. Ils doivent être en
capacité d’instaurer des process
efficaces de veille et de traite-
ment de l’information. De même,
ils doivent permettre à l’entreprise
d’anticiper :
• les évolutions légales et
réglementaires,
• les transformations de l’orga-
nisation du travail,
• la mutation des postes et des
métiers.
La fonction RH doit se mettre en
capacité de piloter les projets, de
présenter des analyses chiffrées en
mesurant l’impact des politiques
RH, notamment en lien direct avec
la Performance de l’entreprise, et
de contrôler les données RH et leur
fiabilité. Cela implique un change-
ment paradigmatique faisant de la
fonction RH, un véritable manager,
chargé de coordonner différents
traitements de données. Les outils
digitaux ou les externalisations RH
seront des composantes essen-
tielles dans la réussite de ces évo-
lutions.
Plus que jamais, les RH seront
attendus sur leur rôle de conseiller
en évolution professionnelle afin
d’individualiser les solutions propo-
sées aux collaborateurs pour faire
des transformations de l’entreprise
des succès. Ils seront également
attendus sur la transformation des
métiers de l’entreprise et la détec-
tion ou le développement des sala-
riés les mieux à même de les occu-
per. Ils deviennent les représentants
permanents de la direction et du
corps social dans l’appréhension
de ces mutations constantes.
Chaque entreprise est différente
avec une structure organisation-
nelle adaptée à sa stratégie et à sa
vision. La fonction RH ne signifie
pas la même chose et peut donc
avoir un positionnement différent.
Quoi qu’il en soit, elle va continuer
d’évoluer et sera donc soumise à
d’importants enjeux de transforma-
tion: renforcer le rôle stratégique
de la fonction, définir et mesurer
sa performance, la réorganiser
en homogénéisant processus et
politiques RH afin de gagner en
productivité et en valeur ajoutée,
mettre en place des systèmes d’in-
formation RH à même de supporter
la transformation. Pour être légitime
dans ce rôle, la fonction RH devra
concilier différentes fonctions et ali-
gner les intérêts de l’organisation et
ceux des salariés.
«Les gestionnaires des ressources humaines jouent
un rôle hautement stratégique dans la mesure où
tous les changements à mettre en œuvre reposent sur
l’homme. Le gestionnaire trace le parcours du salarié
dans l’entreprise à travers les politiques mises en
place en le positionnant au centre des opérations.
Le rôle des RH sera de mettre un accent
sur la formation des salariés, le renforcement
des compétences et la valorisation des acquis...»
NELLY OLIVIA KOUADIO-BLE-TIOKO • Consultante RH
Dans ce contexte d’évolution de son environnement, la fonction RH
doit se transformer, en particulier, sur les dimensions suivantes :
• optimiser le modèle opérationnel pour plus d’agilité et
une meilleure réponse aux évolutions de son environnement;
• développer une culture de service pour mieux répondre
à l’évolution des attentes de ses «clients» internes;
• capitaliser sur la technologie pour gagner en efficacité,
améliorer le service rendu et réduire les coûts.
RENFORCER
LERÔLESTRATÉGIQUE
DELAFONCTIONRH
DÉFI 1
DECIDEUR 7

5. Nos dirigeants ont-ils compris les
enjeux liés à la gestion du capital
humain ?
Oui, les dirigeants, pour les entreprises sé-
rieuses, ont compris la nécessité de mettre
les Hommes, avec grand H, au centre de
leur démarche de développement. Dans un
environnement où la concurrence devient
de plus en plus rude, aucune entreprise ne
peut négliger le recrutement des meilleures
compétences pour atteindre les objectifs.
En plus, de nombreuses entreprises s’ex-
portent à l’extérieur de leur base. Elles sont
donc obligées de se faire accompagner
par des managers capables de s’adap-
ter à des environnements, des cultures et
des marchés différents. Pour se donner
des chances de maîtriser tous ces défis, la
gestion du capital humain devient clé. Les
dirigeants sont obligés de mettre en place
des outils et des systèmes de gestion des
ressources humaines qui contribuent à leur
garantir le succès.
Quels changements pour les marchés
de l’emploi ?
Le marché de l’emploi évolue avec les mu-
tations profondes que connaît la société du
fait du développement de la digitalisation.
Les nouvelles technologies offrent de nou-
velles opportunités de marché, de nouvelles
approches commerciales, une plus grande
accessibilité aux produits et d’importantes
opportunités de comparaison. Les entre-
prises sont donc obligées d’adapter leurs
modes de fonctionnement et de personna-
liser de plus en plus leur CRM. Aujourd’hui,
les profils les plus recherchés sont donc liés
à la transformation digitale, au développe-
ment commercial avec une écoute client
différenciée. Toutes les entreprises sont
tournées vers la satisfaction clientèle et la
simplification de son expérience avec leurs
produits ou leurs process. Même dans l’en-
vironnement du travail, on assiste aussi à la
digitalisation accrue et à une plus grande
flexibilité des employeurs à autoriser leurs
collaborateurs à exercer en dehors de l’es-
pace géographique du travail en restant
connectés sur leurs ordinateurs.
Quel impact sur l’évolution de la fonc-
tion RH ?
Ces évolutions ont nécessairement un im-
pact sur la fonction RH. Le directeur RH
doit passer d’exécutant de la paie et des
démarches administratives au gestion-
naire du capital humain. Les concepts de
MARIE-THÉRÈSE BOUA N’GUESSAN,
Directeur des ressources humaines et de la communication du Groupe NSIA:
«Le DRH est au début et à la fin
du processus de développement
en entreprise»
RENFORCER LE RÔLE STRATÉGIQUE DE LA FONCTION RH
La fonction RH gagne de plus en plus en maturité pour se positionner comme un membre
actif du comité de direction. Marie-Thérèse Boua N’Guessan, Directeur des ressources
humaines et de la communication du Groupe NSIA, partage avec nous son expérience sur
le rôle stratégique du DRH.
PARCOURS
Directeur des ressources
humaines et de la communi-
cation du Groupe NSIA avec
rang de Directeur Général.
Précédemment:
Directeur Général de
l’OCPV,
Directeur Général d’une
chocolaterie CHOCODI,
S/Directeur de la Communi-
cation chez MTN,
Directeur Commercial
et Marketing chez
CHOCODI/
BARRY CALLEBAUT,
Directeur Marketing
chez NESTLÉ CI,
Chef national des ventes
chez NESTLÉ CI.
DECIDEUR 9DECIDEUR8

6. HR Business Leader sont de plus en plus
évoqués pour démontrer que l’action du
DRH est clé auprès du General Manager
pour l’aider à améliorer sa productivité, ses
performances. La fonction RH est obligée
de progresser, d’évoluer dans le sens de la
qualité pour recruter les compétences qu’il
faut, à la place qu’il faut, les développer,
les retenir, les orienter vers la performance
et prévoir les conditions de leur épanouis-
sement. Le processus de changement de
mentalité dans la gestion du capital humain
est donc plus que crucial. Et il est vivement
à encourager, car le passage du gestion-
naire usuel de la paie et du recrutement au
gestionnaire des talents est un long proces-
sus. Cela nécessite aussi un programme de
formation soutenu de tous les tenants du
développement des ressources humaines,
notamment les DRH et les Managers.
Peut-on établir un lien entre les pra-
tiques RH et la performance des entre-
prises ?
C’est un lien vital je pourrais dire. La
relation de cause à effet entre les pratiques
RH et la performance des entreprises n’est
plus à démontrer. Si vos pratiques RH ne
sont pas transparentes, si elles ne mettent
pas la performance à la base du système
de motivation du personnel, si elles ne se
fondent pas sur la compétence par la for-
mation continue, si elles ne tiennent pas
compte de l’évolution du marché, si elles
ne créent pas un environnement propice à
l’éclosion des talents, si elles ne mobilisent
pas les employés, votre entreprise court à
sa perte à n’en point douter. Si vous ratez
votre politique RH, vous naviguez à vue et
vous plongez l’entreprise dans un gouffre.
Par contre, si vos pratiques RH tournent
autour d’un bon recrutement, une bonne
intégration du personnel, une bonne ges-
tion de la performance, un bon système de
management par objectifs, un système de
rémunération motivant, une bonne gestion
des carrières et du développement per-
sonnel, une bonne éthique et morale, une
culture d’entreprise forte et partagée, ainsi
qu’un bon cadre de travail, vous donnez
toutes les chances à votre entreprise d’être
performante.
Anticiper les besoins, promouvoir son
expertise, convaincre les dirigeants de
son leadership : comment optimiser le
pilotage de la performance RH ?
L’anticipation est le maître-mot de cette
question. Et le DRH est celui-là qui, dans
l’analyse de la productivité du personnel,
doit alerter sa hiérarchie sur les faiblesses
éventuelles de l’organisation et proposer
des solutions et des actions correctives.
Cela passera nécessairement par l’analyse
prédictive de son bilan social, la mise en
place d’un système d’évaluation des per-
formances, l’identification des besoins de
l’entreprise en capital humain, la gestion
des compétences sans oublier la gestion
des plans de succession... En somme, le
DRH n’apporte de la valeur ajoutée que par
la production d’informations pertinentes
et nécessaires à la prise de décision de
sa hiérarchie. C’est à ce prix qu’il pourra
convaincre ses dirigeants de son leadership.
Stratégie RH – Politique RH : quelle dif-
férence ?
La politique RH pourrait se définir comme le
postulat de base qui définit le cadre général,
la position de l’entreprise pour une gestion
efficace des ressources humaines. Cette
politique doit être alignée sur la vision, les
valeurs et les principes de management de
son Projet d’entreprise.
Le Groupe NSIA, par exemple, a adopté une
politique RH autour de 7 axes principaux :
• le recrutement et l’intégration du per-
sonnel,
• la gestion des performances / le mana-
gement par objectifs,
• la rémunération,
• la gestion des carrières et du dévelop-
pement du personnel,
• l’éthique et la morale,
• la culture d’entreprise,
• le cadre et l’environnement de travail.
La stratégie RH par contre vient, comme
dans un business plan, définir les orienta-
tions stratégiques à mettre en œuvre pour
atteindre des objectifs spécifiques définis
dans le cadre d’un plan de développement
à court, moyen ou long terme. Il s’agira ici
de définir un plan d’action avec des objec-
”
“
Le rôle du RH est fondamental. Il doit être à l’écoute de
l’évolution du marché et des métiers, pour recruter les
meilleures compétences afin de permettre à l’entreprise
d’avoir les meilleurs résultats. Après le recrutement,
il se doit de créer un climat social de qualité qui permet
de retenir efficacement les meilleurs potentiels. Le RH est
également un élément essentiel dans la conduite de tout
changement organisationnel. Un changement mal conduit
entraine de lourdes conséquences pour l’entreprise et
d’importantes contre-performances. Le RH doit donc être le
moteur qui réduit les résistances aux changements et qui
mobilise les employés vers une dynamique de succès.
tifs SMART. A l’échelle d’un pays, on dirait
que la politique RH est la Constitution et la
stratégie RH est le Plan National de déve-
loppement de celui-ci.
Quelles sont les actions créatrices de
valeurs susceptibles de favoriser un
environnement de qualité́ au sein de
l’entreprise ?
Les premières actions sont la mise en place
du management par objectifs afin d’ins-
taurer une compétition saine au sein de
l’entreprise. Avoir une organisation claire.
Célébrer les meilleurs résultats par le sys-
tème des awards tout en sanctionnant les
attitudes négatives et contre-productives.
La surveillance de l’environnement et du
cadre de travail sont aussi des baromètres
importants qui permettent d’identifier les
niveaux de satisfaction des employés et
d’apporter des réponses visant à les main-
tenir motivés et efficaces dans l’exercice de
leurs fonctions.
DECIDEUR 11DECIDEUR10
RENFORCER LE RÔLE STRATÉGIQUE DE LA FONCTION RH

7. RÉINVENTER
L’ENGAGEMENT
DESCOLLABORATEURS
DÉFI 2 L’engagement impose la mise en œuvre de nouvelles ma-
nières de manager, basées essentiellement sur la confiance.
Pour atteindre cet ambitieux objectif, il est nécessaire et
indispensable de créer le contexte qui le rend possible et
attractif.
L
a tendance des entreprises à être
trop centrées sur leurs clients,
au détriment de leurs collabo-
rateurs, peut être un souci majeur.
Malgré tout, leurs résultats en termes
de satisfaction sont mitigés. Ce qui
signifie que cette approche est insuf-
fisante. Il existe un lien de causalité
direct entre engagement et perfor-
mance de l’entreprise : l’insatisfac-
tion, le mécontentement ou le faible
investissement dans le travail a un
effet sur la performance. Les travail-
leurs sont le miroir de l’entreprise et
garants de la promesse de marque.
Celle-ci doit donc refléter le quoti-
dien des équipes pour une relation
client cohérente. Cette relation entre
engagement et performance s’inscrit
dans une dynamique plus large : c’est
l’épanouissement du salarié au tra-
vail qui rend possible un engagement
durable de sa part dans son activité,
lui-même source de performance de
l’entreprise.
L’engagement est une notion
multiforme et complexe
Engagement pour son travail: l’en-
gagement est une relation entre une
personne et son travail qui se mani-
feste par un comportement d’implica-
tion. Le collaborateur pleinement en-
gagé mobilise ses efforts, sa créativité
pour contribuer à la bonne marche de
l’organisation. Il se sent responsable
du résultat, il cherche à en faire plus
pour le client, il va de l’avant pour
résoudre les problèmes.
Engagement pour son entreprise:
en fait, on doit distinguer, d’une part,
l’engagement d’une personne pour
son activité professionnelle, son mé-
tier, la mission qui lui est confiée, et,
d’autre part, l’engagement pour l’en-
treprise, l’organisation à laquelle elle
appartient. L’engagement pour son
entreprise suppose d’avoir confiance
dans ses dirigeants; c’est aussi
se reconnaître dans les buts et les
valeurs de cette entreprise.
Engagement par rapport à son
manager : une autre dimension est
l’engagement par rapport à son ma-
nager : je travaille avec ce manager
qui me fait confiance et en qui j’ai
confiance ; je suis engagé́ dans cette
collaboration pour notre réussite
commune. « Je le fais pour toi » est
une phrase qui signe la force du lien
affectif.
S’interroger sur l’engagement,
c’est reconnaître que toute personne
construit son expérience, qu’elle tisse
une relation avec un lieu, une activité́
qui réclame du temps, une part de son
énergie et de ses compétences. L’en-
gagement cherche à décrire toute la
complexité́ et les nuances de cette
relation. L’implication ne s’oppose
donc ni à la satisfaction ni à la moti-
vation, mais elle prend en compte les
dimensions d’une relation que ces
deux notions ne suffisent pas à tota-
lement représenter et mesurer.
Leur travail s’inscrit-il dans le
cadre d’un grand dessein d’en-
treprise qui leur tient à cœur ?
Il est important, pour créer un environ-
nement de travail favorable, d’aligner
le travail de chaque collaborateur sur
les grandes missions et objectifs stra-
tégiques de l’entreprise. De plus, cela
peut favoriser le passage d’un enga-
gement rationnel à un engagement
émotionnel, même si, les collabora-
teurs n’ont pas besoin d’être viscéra-
lement attachés à leur entreprise pour
être efficaces. En revanche, ils doivent
être motivés quant à la qualité de leur
travail et avoir une idée de leur rôle
dans la stratégie globale de l’entre-
prise. Ils doivent percevoir que leurs
efforts sont importants et utiles pour
l’entreprise. Cepandant, ils n’ont pas
besoin, pour souscrire à la mission de
leur entreprise, de s’y investir corps
et âme. Il faut bien savoir que pour
la plupart des collaborateurs, l’épa-
nouissement avant tout par le travail
n’est ni un besoin ni une attente, et
encore moins un désir. C’est toute
la différence entre les collaborateurs
pragmatiques qui travaillent pour
vivre et les bourreaux du travail qui
ne vivent que pour travailler. C’est le
meilleur des deux mondes.
La mesure de l’engagement
Partons donc du principe générale-
ment admis que l’engagement des
collaborateurs compte vraiment.
Dans ce cas, comment le mesurer ?
Les enquêtes, si elles sont souvent
vues d’un mauvais œil par ceux qui
les subissent et ceux qui les inter-
prètent, peuvent être utiles. Mais en
fait, la mesure ou le renforcement de
l’engagement ne présente en soi au-
cun intérêt direct pour les entreprises.
Ce que veulent les entreprises, c’est
améliorer les points sur lesquels
l’engagement a une incidence : la
productivité, la loyauté, la rotation
du personnel et l’alignement sur les
objectifs stratégiques. Alors plutôt
que de s’interroger sur l’engagement
des collaborateurs, mieux vaut mesu-
rer leur productivité, déterminer s’ils
se fixent les bons objectifs et vérifier
si ceux-ci sont atteints.
En d’autres termes, il ne suffit pas
de mesurer l’engagement, il vaut
mieux se demander si votre entre-
prise dispose de méthodes cohé-
rentes pour mesurer le comportement
et les performances de ses collabora-
teurs. Les enquêtes sur l’engagement
peuvent être utiles, mais simplement
comme un indicateur avancé. En
définitive, un indicateur avancé en lui-
même n’a aucun intérêt en soi, c’est
ce qu’il prédit qui compte.
La dimension RH indispensable
pour développer l’engagement
L’entreprise moderne est un système
complexe où chaque collaborateur
est à la fois unique, singulier, avec
des attentes qui lui sont person-
nelles, mais aussi un collaborateur
«connecté», en interaction continue
avec des communautés, des réseaux.
La difficulté́ pour les professionnels
des ressources humaines réside alors
dans la capacité́ à orienter l’action
individuelle vers l’action collective, à
montrer que la contribution de cha-
cun et son partage participent à la
construction de l’œuvre commune.
En définitive, l’engagement im-
pose la mise en œuvre de nouvelles
manières de manager basées es-
sentiellement sur la confiance. Pour
atteindre cet ambitieux objectif, il de-
vient nécessaire et indispensable de
créer le contexte qui le rend possible
et attractif.
« Pour obtenir un niveau d’engagement élevé
du personnel, l’argent est nécessaire, mais pas
suffisant. Il convient de repérer les aspirations
profondes des travailleurs et de s’efforcer de les
satisfaire dans la durée par des actions sur les
plans individuel et collectif. »
YVES BERNARD KOBY • DRH SUCRIVOIRE
DECIDEUR 13

8. SOULEYMANE SORO,
Directeur des ressources humaines du Groupe CÉMOI - Président du RIGRH:
«Un salarié “engagé”est
un “moteur pour l’entreprise”»
RÉINVENTER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
Il apparaît de plus en plus évident que l’engagement des collaborateurs dans leurs activités
conditionne la performance de l’entreprise. Cette relation entre engagement et performance
s’inscrit dans une dynamique plus large : c’est l’épanouissement du salarié au travail qui
rend possible un engagement durable de sa part dans son activité, lui-même source de per-
formance de l’entreprise. Souleymane SORO, Directeur des ressources humaines du Groupe
CÉMOI, nous explique comment des collaborateurs engagés peuvent profiter à l’entreprise.
Qu’est-ce qu’un salarié engagé ?
Un salarié « engagé » est un « moteur pour
l’entreprise ». C’est ce qui fait qu’un employé
ne travaille pas pour percevoir un salaire ou
pour la stabilité d’un emploi, mais dans le
but d’atteindre les objectifs de l’entreprise,
de diffuser sa mission, de l’aider à porter son
ambition. En résumé, on peut dire que l’enga-
gement au travail est le sentiment d’attache-
ment, de loyauté d’un individu à son entreprise.
Quelle différence avec les notions de
satisfaction, motivation, implication ou
investissement au travail ?
L’engagement est une notion bien plus complexe
que la satisfaction ou le bonheur en entreprise.
Selon les environnements et les moments, on
parlera notamment de satisfaction, motivation,
implication ou investissement au travail :
• satisfaction : le concept de «satisfaction»,
reflétant une réponse d’ordre purement
affectif, est sans doute le moins perti-
nent sur le plan de son utilité opération-
nelle. Un collaborateur peut être satisfait,
mais rester spectateur ou consommateur.
Alors que l’enjeu dont il est ici question,
c’est qu’il soit acteur. Nous avons évoqué
l’épanouissement au travail, très proche
de la satisfaction, comme facteur favori-
sant l’engagement. Il s’agit certes d’une
condition nécessaire, mais pas suffisante.
• motivation: pendant des décennies, les
entreprises comme les chercheurs ont
parlé de la « motivation » des salariés.
Pour être concret, cette énergie poten-
tielle renvoie à l’envie qu’a la personne
de se lever le matin pour aller travailler,
de s’investir dans son activité profession-
nelle et de se dépasser. La notion d’enga-
gement va plus loin, avec la traduction de
ces envies en actes. Or c’est bien cette
matérialisation qui intéresse l’entreprise.
C’est à ce niveau de la réalité des actes
que l’engagement peut être constaté et
mesuré.
• Investissement dans l’activité profes-
sionnelle : il ne s’agit pas seulement,
ni même d’abord, d’un investissement
quantitatif, en heures. Il s’agit en premier
lieu d’un investissement qualitatif : don-
ner le meilleur de soi-même, faire preuve
d’intelligence des situations, mobiliser
ses capacités.
Quels sont les enjeux liés au développe-
ment de l’engagement ?
Il apparaît de plus en plus évident que l’enga-
gement des collaborateurs dans leurs activi-
tés conditionne la performance de l’entreprise.
Fidéliser les collaborateurs que l’entreprise ne
veut pas perdre suppose de travailler à leur en-
gagement.
Pourriez-vous nous donner les causes
du désengagement ?
Le désengagement est la diminution de l’impli-
cation de l’individu vis-à-vis de son entreprise
et de son travail. Ne trouvant plus de sens
à sa tâche, brimé par l’image que le monde
du travail lui renvoie de lui-même, découragé
d’avoir le sentiment de faire des efforts en vain,
las d’être déresponsabilisé par des contrôles
et des reporting toujours plus fréquents, frus-
tré de ne pouvoir prendre d’initiatives ou de
participer aux décisions qui le concernent, le
salarié va progressivement se sentir libéré de
l’engagement moral qui donnait du sens à son
travail par une entreprise dont il ne voit venir
en retour que sources de mécontentement.
Au lieu d’une contestation forte, il va choisir
une passivité discrète, laisser faire... La colère
s’exprimera sournoisement, parfois sans que
l’individu en ait conscience.
Y a-t-il des pratiques RH pour identifier
et actionner les bons leviers de l’enga-
gement au travail ?
Une approche organisée visant à développer
l’engagement doit être structurée en trois volets:
1- Il s’agit, dans un premier temps, d’établir
un état des lieux : quel est le niveau d’enga-
gement des collaborateurs de l’entreprise ?
Tout responsable d’entreprise dispose d’élé-
ments informels sur le climat de l’entité dont
il a la charge. Pour assurer ce rôle de veille,
il peut s’appuyer sur des capteurs sociaux :
dans chaque organisation, il existe des per-
sonnes dont l’état d’esprit, les préoccupa-
tions, les réactions sont représentatives de
celles de l’ensemble du corps social. Il s’agit
de les identifier et d’entretenir régulièrement
des échanges avec elles.
DECIDEUR 15DECIDEUR14

9. 2-Une fois l’état des lieux de l’engagement
réalisé, l’entreprise doit identifier les leviers
à mettre en place. Quelles sont les sources
de cet engagement ? Quels sont au contraire
les facteurs du désengagement ? Puis, défi-
nir une cible, une stratégie d’engagement, en
identifiant les leviers à travailler.
3-Aprés avoir défini les leviers d’engage-
ment sur lesquels l’entreprise doit travail-
ler en priorité, elle peut construire les plans
d’action permettant de combler les écarts
entre l’état des lieux et l’objectif à atteindre.
Ces plans d’action seront d’autant plus effi-
caces qu’après avoir présenté ses objectifs,
l’entreprise associera largement managers et
collaborateurs à leur réalisation, en particulier
dans la mise en œuvre des pratiques RH.
Comment tranformer les employés enga-
gés en ambassadeurs ?
Un ambassadeur de marque, c’est quelqu’un
qui va parler positivement de votre entreprise
autour de lui. Le plus souvent, si un salarié
devient ambassadeur de votre marque, c’est
qu’il s’épanouit chez vous. Tous les ambas-
sadeurs ne se valent pas (même s’ils ont tous
leur importance) ! Certains se contentent de
mentionner votre nom dans des tweets ou
des publications, d’autres insistent sur l’ex-
périence positive qu’ils ont vécue dans votre
entreprise. D’autres encore militent pour
défendre une cause qui vous tient à cœur.
Chacun aura sa propre façon de vous mettre
en valeur.
Rendez vos employés heureux. Un salarié
heureux est un salarié qui travaille mieux ! Et
en plus, si vos employés vous sont recon-
naissants, ils seront plus enclins à parler de
vous spontanément et en bien autour d’eux.
Travaillez l’esprit «communauté d’entreprise».
Pour que vos salariés aient envie de dire du
bien de votre entreprise, il est nécessaire de
leur montrer que vous vous souciez d’eux,
qu’ils peuvent compter sur vous. Ils doivent
aussi pouvoir facilement communiquer avec
vous et vice-versa. Autrement dit, vous devez
démystifier la relation qu’ils ont avec leur hié-
rarchie : travailler la notion de « communauté
d’entreprise ». Et faire en sorte qu’il règne une
bonne ambiance entre collègues.
Donnez de la visibilité à vos employés. Une
autre bonne pratique pour donner envie à vos
salariés de devenir vos ambassadeurs, c’est
tout simplement de les mettre en avant sur
votre site. Ils se sentiront, en effet, estimés et
auront donc davantage envie de promouvoir
votre marque, et vos contenus.
“ ”
Pour que vos salariés aient envie de dire du
bien de votre entreprise, il est nécessaire de
leur montrer que vous vous souciez d’eux,
qu’ils peuvent compter sur vous. Ils doivent
aussi pouvoir facilement communiquer
avec vous et vice-versa.
RÉINVENTER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
DECIDEUR16
Le «DECIDEUR» de demain devra avoir
une approche plus féminine. Il devra
«convaincre de faire» plutôt que donner
des ordres.
Rejoignez la communauté
sur WhatsApp.
Envoyez «DECIDEUR» au
66 67 44 46

10. MAîTRISER
LESYSTÈME
D’INFORMATION
DÉFI 3 Être à la fois un expert administratif et un partenaire stra-
tégique est une problématique contemporaine à laquelle est
confrontée la DRH. L’implantation d’un système d’informa-
tion des ressources humaines (SIRH) est un atout pour la
réalisation simultanée de ces deux objectifs vitaux pour la
fonction RH.
Le défi SIRH
La fonction RH ne saurait ignorer
que les données constituent le nou-
veau pétrole», et ce d’autant plus
que l’exigence de valeur ajoutée de
sa mission grandit. Au cœur du dis-
positif, quelle que soit l’architecture
du système, se trouvent l’information
et ses flux. En effet, le «défi SIRH»
réside d’abord dans sa capacité à
permettre à la DRH de réaliser sa
mission dans les meilleures condi-
tions de qualité, coûts et délais.
Il s’agit d’une condition sine qua
non de la crédibilité de la fonction.
Toutefois, parce que les caractéris-
tiques, les propriétés et les fonctions
du SIRH ont un impact bien au-delà
du seul outillage des experts RH, cet
écosystème doit aussi être cohérent
avec les valeurs et les orientations de
la politique RH. Enfin, il doit répondre
aux attentes et aux habitudes d’usage
de ses clients, pour que la pratique
RH devienne une réalité opérationnelle
concrète pour l’ensemble du corps.
L’impact des TIC sur la GRH
Selon le niveau d’infusion technolo-
gique, l’impact des TIC sur la GRH
peut être opérationnel, relationnel et
transformationnel.
L’impact est opérationnel avec la
mise en place du SIRH (bases de
données, automatisation des activi-
tés administratives...), relationnel (ou
transactionnel) avec le développe-
ment de l’E-RH. L’accent n’est plus
mis sur l’administratif, mais sur des
outils RH supportant des activités
spécialisées et des process managé-
riaux (recrutement, formation, évalua-
tion, rémunération). Enfin, le dernier
impact est transformationnel. Il s’agit
de réorganiser la FRH en équipe vir-
tuelle afin de lui confier un rôle et des
activités plus stratégiques.
Les enjeux d’une «modernisa-
tion de la gestion des ressources
humaines»
La «modernisation» de la GRH a
pour finalité de renforcer le degré
d’intégration stratégique de la fonc-
tion RH. C’est une nouvelle ambition
pour la fonction RH qui fait évoluer
son rôle et ses activités. Les profes-
sionnels de RH peuvent, technique-
ment, accéder à des informations et
se doter de moyens organisationnels
pour réaliser des diagnostics stra-
tégiques et opérationnels intégrés.
Les ratios, mesures et indices s’arti-
culent entre eux pour donner une éva-
luation globale de la création de valeur
par le management des hommes. En
effet, le système d’information permet,
non seulement de fournir des informa-
tions pertinentes aux acteurs locaux,
mais aussi de collecter des don-
nées pour les agréger et les utiliser
à un niveau décisionnel plus élevé.
L’objectif est double :
• d’une part, rationaliser, automa-
tiser et si possible éliminer les
fonctions répétitives et routi-
nières dans le but de minimiser
les coûts et de fiabiliser ces fonc-
tions;
• d’autre part, contribuer à l’amé-
lioration de la prise de décision et
devenir le pilier d’une gestion stra-
tégique des ressources humaines.
Ainsi, la fonction RH doit élargir son
champ d’activité vers des missions à
forte valeur ajoutée dans l’entreprise.
GUIDE PRATIQUE
DU SAVOIR-ÊTRE
PROFESSIONNEL
Les organisations professionnelles exigent aujourd’hui beaucoup plus que de solides
compétences techniques. Pour être efficace et réussir, le savoir-être devient la nouvelle
norme d'excellence. Le savoir-être est un savoir-faire relationnel, c’est-à-dire adopter les
comportements et attitudes attendus dans une situation donnée. L'ouvrage a été conçu
par des experts en psychologie du travail et efficacité collective. Il offre aux DRH et aux
managers, une méthodologie et des outils pour faire du savoir-être une véritable force
d'action.
Pour être compétent, il faut SAVOIR L’ÊTRE
contact@decideur.ci 66 67 44 46

11. NELLY OLIVIA KOUADIO-BLE TIOKO,
Consultante RH • Vice-présidente de la commission Valorisation au RIGRH:
«Le SIRH répond à une logique
de productivité et d’efficacité»
MAÎTRISER LE SYSTÈME D’INFORMATION
Gain de temps et de moyens, diminution des délais de production, fidélisation et valorisa-
tion des collaborateurs ou facilitation du processus de décision constituent autant d’atouts
pour les dirigeants d’un système d’information. Pour NELLY OLIVIA KOUADIO-BLE TIOKO,
consultante RH, le développement du numérique apparaît comme un défi à relever.
Comment passer d’une direction RH
souvent orientée «gestion du personnel»
à une direction RH plus structurée ?
Pour passer d’une direction RH souvent orien-
tée « gestion du personnel » à une direction
RH plus structurée avec des politiques RH
fortes en matière d’organisation du travail de
rémunération, de formation, de management
de la performance, cela doit se faire tant sur
le plan structurel que sur le plan fonctionnel.
En effet, sur le plan structurel ce serait de
placer la DRH au cœur de l’organisation à un
niveau stratégique et décisionnel. Cela aura
bien entendu une répercussion sur l’activité
elle-même dans la mesure où l’humain sera
au centre. Une prise en compte des préoc-
cupations de l’homme au travail. Sur le plan
fonctionnel, la fonction RH sera appréhendée
comme une profession de visionnaires, de
managers, d’ambassadeurs du changement
et de Garants de la cohésion sociale.
Le SIRH est-il une réponse aux enjeux de
productivité et d’efficacité RH ?
Avant tout, on peut définir le SIRH comme
étant un système d’information de gestion en
matière de ressources humaines. Une chose
est certaine, le SIRH répond à une logique de
productivité et d’efficacité dans la mesure où
c’est un outil d’aide qui permet :
• de robotiser et de standardiser un en-
semble d’activités répétitives parfois
chronophage;
• de consacrer son temps à davantage d’ac-
tivités telles que les méthodes de gestion,
les plans de carrière et la stratégie RH.
Quel est votre point de vue sur la révolu-
tion digitale ?
Elle est la bienvenue et s’impose à tout
gestionnaire aujourd’hui, car elle facilite
les échanges entre les hommes. Dans une
société où les réseaux et les communautés
virtuelles ont succédé à une verticalité rela-
tionnelle inopposable, les RH doivent intégrer
les technologies dans la gestion. Cependant,
l’on ne pourra pas toujours chercher à tout
robotiser.
Comment appréhender la digitalisation
de la RH afin d’accompagner au mieux
ces changements ?
Les sociétés sont des organisations vivantes,
qui grandissent, rapetissent, fusionnent, se
développent, s’étendent... Les RH accom-
pagnent ces changements, adaptent les
ressources à ces besoins nouveaux et contri-
buent à leur succès. En effet, les nouvelles
générations imposent un certain nombre
de paramètres à prendre en compte pour
s’adapter en ce qui concerne le recrutement
par exemple. Les RH seront donc attendus
sur leur rôle de Conseiller afin d’uniformiser,
voire individualiser les solutions proposées
aux collaborateurs pour faire des transfor-
mations de l’entreprise, des succès. Ils se-
ront également attendus sur la transformation
des métiers de l’entreprise et la détection ou
le développement des salariés les mieux à
même de les occuper.
DECIDEUR 21DECIDEUR20

12. ÊTREAUCŒUR
DELATRANSFORMATION
NUMÉRIQUE
DÉFI 4 Les multiples implications du déploiement des outils nu-
mériques tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise
placent naturellement la direction des ressources humaines
au centre de la transition numérique, comme étant un ac-
teur majeur de changement, et le DRH a donc un rôle fort
et indispensable à jouer pour faire «bouger les lignes», les
processus, les acteurs, la culture, les systèmes, la mutation
du management ...., et le ramener ainsi à repenser son orga-
nisation et celle de l’entreprise.
La révolution digitale est aujourd’hui
présente dans toutes les activités
de l’entreprise aussi bien dans ses
relations avec les parties prenantes
(clients, fournisseurs, investisseurs,
communautés réelles ou virtuelles...)
que dans les processus de gestion
interne. Les responsables RH doivent
aujourd’hui accompagner, voire être
les pilotes, de la transformation digi-
tale de l’entreprise.
Délicate à gérer, la transforma-
tion digitale est un sujet qui évo-
lue en permanence.
Le numérique offre d’autres opportu-
nités, d’autres manières de travailler,
pour continuer à attirer les talents.
Les organisations doivent revisiter
leurs promesses «employeur», repen-
ser leurs méthodes de management,
mettre en place de nouvelles formes
d’organisation du travail, de nouvelles
façon de communiquer et de cor-
respondre avec leurs collaborateurs.
Le métier des RH se transforme, de
nouvelles compétences émergent.
Les entreprises doivent repenser
leurs relations avec leurs salariés. Les
nouveaux usages privilégient l’instan-
tanéité, l’ «agilité» et la réactivité des
services RH.
La révolution digitale se caracté-
rise principalement par la dématé-
rialisation des activités – produits
et services – avec le recours à des
technologies qui transforment le réel
en virtuel. Le digital représente tout
autant le monde des technologies et
des outils que celui des applications
et les services associés ainsi que
les usages, prévus et imprévus, par
les utilisateurs eux-mêmes dans un
contexte professionnel ou personnel.
La dimension RH est évidemment
déterminante dans la révolu-
tion digitale puisque celle-ci est
d’abord humaine, comportemen-
tale et culturelle.
Il est impératif pour les responsables
RH de comprendre les enjeux de l’im-
pact de la révolution digitale sur l’or-
ganisation et le contenu du travail :
les conséquences de ces transforma-
tions sur les emplois, en qualité et en
quantité, sont importantes. Au-delà
des emplois, ce sont les structures
et les processus de management qui
sont questionnés par la révolution
digitale avec la remise en cause des
hiérarchies traditionnelles.
Pour que la fonction RH puisse
jouer un rôle efficace dans un monde
du travail colonisé par le numérique,
elle doit faire face à trois enjeux : le
renforcement de ses fondamentaux,
l’acquisition de la compétence numé-
rique, et, en corollaire, la formation.
Sur le plan du rôle de la fonction RH
dans le cadre de la digitalisation de
l’entreprise, quatre responsabilités
sont susceptibles d’être assumées
par les responsables pour accompa-
gner la transformation :
• conduire le développement d’une
culture digitale dans l’entreprise,
• promouvoir de nouvelles façons
de travailler et d’interagir,
• faciliter l’évolution des emplois et
compétences,
• renforcer la marque employeur.
Le développement d’une culture
digitale dans l’entreprise implique
pour les responsables RH de s’as-
surer que tous les collaborateurs
comprennent ce qu’est le digital, les
technologies et leur impact sur les
individus, le business, l’entreprise,
et plus généralement la société. Une
autre composante de cette culture di-
gitale est celle de l’usage des outils
les plus simples, particulièrement les
outils Internet, pour éviter la fameuse
fracture digitale.
Le renforcement de la marque em-
ployeur devient une responsabilité
particulièrement importante pour
la fonction RH dans un univers di-
gital où tout s’évalue et se sait en
permanence. Il va devenir de plus
en plus difficile pour les entreprises
de ne pas tenir les promesses em-
ployeurs : ce qui va devenir crucial,
c’est l’expérience des collaborateurs
qui n’hésiteront plus à faire part de
leurs grandes satisfactions mais aus-
si de leurs profondes déceptions sur
les blogs et les réseaux sociaux lors-
qu’il y a un écart – positif ou négatif
– entre ce qui leur est promis et ce
qu’ils vivent au quotidien.
Sur le plan des pratiques RH,
toutes sont susceptibles d’être plus
ou moins profondément transformées
par la digitalisation des process dont
certains, comme le recrutement ou
la formation, font l’expérience d’une
véritable révolution caractérisée prin-
cipalement par la désintermédiation.
Plus généralement, c’est l’en-
semble des pratiques RH que les
responsables de la fonction se
doivent de revisiter à l’aune de la
révolution digitale.
En définitive, la fonction RH doit être
le moteur de la transformation digitale
de l’entreprise, car c’est d’abord une
transformation des comportements
et des attitudes. Cela oblige les RH
à être plus près du business, ce qui
peut être une belle opportunité de
montrer leur valeur ajoutée.
«Pour les organisations qui se lancent dans une
phase de changement vers le digital, je proposerai
modestement de définir :
• où on souhaite vraiment arriver, quand,
et pourquoi (le fameux « end of the game »),
• les moyens à réunir pour y arriver (humains,
matériels, financiers),
• les éventuelles obstacles (humains, matériels,
financiers),
• les issues de substitution au cas où ces obstacles
ne trouvent pas de réponses adéquates.»
DAVY NZEKWA - DRH du Groupe COFINA
DECIDEUR 23

13. ANGE BROU,
Consultant SIRH/RH et juriste Data protection officer ( DPO):
«Les outils digitaux à eux
seuls ne font pas la maturité
d’une organisation»
ÊTRE AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
Difficile de ne pas parler d’une révolution qui influence aujourd’hui toute l’entreprise et en
particulier la gestion des ressources humaines, ses acteurs et ses pratiques : la révolution
digitale. ANGE BROU, Consultant SIRH/RH et juriste Data protection officer (DPO), donne son
point de vue sur la question de la transformation digitale.
Quels sont les enjeux de la digitalisation
de la fonction RH et les processus RH im-
pactés ?
La digitalisation (RH, Finance...) nous aide à
prendre de meilleures décisions face à l’in-
certitude et aux changements. Comme le
dit à juste titre «US Army War College», les
organisations évoluent dans un environne-
ment volatile, incertain, complexe et ambigu.
L’enjeu principal, est là à mon sens. Ensuite,
de mon expérience de terrain, la fonction RH
est confrontée à d’autres enjeux, comme celui
de s’aligner sur la stratégie digitale de l’entre-
prise là où une telle stratégie existe. Quand
toutes les autres fonctions de l’entreprise se
digitalisent pour atteindre une meilleure per-
formance, la fonction RH est inévitablement
attendue. Pour autant faut-il digitaliser pour
digitaliser ? La fonction RH doit gérer le pas-
sage à l’ère digitale et les frustrations qu’elles
peuvent générer. Un peu partout, la digitali-
sation de la fonction RH a eu des répercus-
sions sur la paie, la gestion administrative
du personnel et du temps de travail. Pour les
entreprises africaines, elles font généralement
le choix de poursuivre avec le processus des
évaluations, de la formation et du recrute-
ment.
Quels sont les domaines de la transfor-
mation digitale qui concernent les RH ?
Aujourd’hui, aucun domaine de la technologie
digitale n’échappe à la fonction RH. Le mobile
avec des applications d’entreprises aux mains
des candidats et des collaborateurs. Les ou-
tils hébergés dans le cloud sont partout en
entreprise. Les réseaux sociaux d’entreprise,
l’analytics des données sont des technologies
aux mains des RH.
La DRH est-elle le moteur de la transfor-
mation digitale des entreprises ?
Le DRH devient, avec la digitalisation,
Business and Happiness Partner. Lui qui est
aux premières loges pour sentir les change-
ments dans l’entreprise, les attentes qui évo-
luent, le contrat psychologique qui se modifie.
On ne peut donc digitaliser sans la fonction
RH. Comme l’historien, on ne peut imaginer le
futur sans son regard rétrospectif.
Comment évaluer le niveau de maturité́
digitale de l’entreprise ?
Les outils digitaux à eux-seuls ne font pas la
maturité d’une organisation. Il faut, avant tout,
une culture d’entreprise digitale qui s’appuie
sur une stratégie globale, des hommes en-
gagés et des outils digitaux de qualité. Je le
répète, la maturité réelle et digitale va au-delà
du fait de se doter des dernières versions des
outils technologiques.
DECIDEUR 25DECIDEUR24

14. S’OUVRIR
ÀL’INTERNATIONAL
DÉFI 5 Dans un contexte de développement de l’internationalisa-
tion des entreprises, la fonction RH a un rôle clé à jouer :
répondre à des besoins locaux de compétences ou d’ex-
pertise, diffuser la culture et les valeurs d’une entreprise,
développer son image ou encore gérer la mobilité des col-
laborateurs et développer leurs compétences à travers des
expériences variées...
L
es entreprises sont aujourd’hui
en compétition pour tout, tout le
temps, avec tout le monde. Elles
doivent donc se transformer :
• culturellement, pour basculer
d’une culture « tribale », centrée
vers l’interne, vers une culture «
holomorphique » : à la fois forte
en interne et tournée vers l’ex-
terne, où chacun porte la vision
et les valeurs de l’ensemble, où
chacun participe à la construc-
tion de la maison commune;
• stratégiquement, pour passer
d’une logique à somme nulle
(«tu dois perdre pour que je
puisse gagner») à une logique
plus coopérative (« gagnant-ga-
gnant ») pour l’ensemble des par-
ties prenantes;
• organisationnellement, pour
glisser d’une structure pyramidale
ou matricielle vers une organisa-
tion polycentrique où le dialogue
permanent assurera, seul, la co-
hérence de la communauté ;
• de façon managériale, pour ré-
pondre à l’accroissement de la
complexité de l’environnement
par un accroissement de la diver-
sité et de l’intelligence collective.
La fonction RH doit traduire le défi
de l’internationalisation qui est posé à
l’entreprise et à ses salariés dans ses
missions et ses objectifs. Chacun doit
faire l’audit de ses propres forces et
faiblesses mais on peut pointer, dans
ce contexte, quatre chantiers critiques
qui méritent attention et énergie:
• adaptation de l’organisation RH
et de son système d’information
afin d’en améliorer l’efficience
globale;
• la redéfinition des politiques et
pratiques RH afin d’accroître l’en-
gagement des collaborateurs
dans leur diversité;
• la mise en œuvre d’un manage-
ment de tous les talents et d’un
planning stratégique afin d’assu-
rer la transformation de l’entre-
prise;
• le positionnement comme
«business partner» afin d’aligner
les RH et la stratégie.
Tout l’enjeu est d’avoir à court,
moyen et long terme, un vivier de
talents global, en quantité, en qualité
et en diversité, pour faire face aux ob-
jectifs de succession des dirigeants,
de développement international de
l’entreprise et de transformation de
l’organisation.
Les missions et les compétences
d’un DRH international
On peut en citer les principales :
• définir la vision stratégique
RH alignée sur la stratégie de
l’entreprise, accompagner les
ambitions de croissance et de
changement du business;
• travailler main dans la main avec
l’équipe de direction en général
et le président en particulier;
• accompagner le comité de di-
rection dans la conception d’une
organisation capable de ré-
pondre aux objectifs d’expansion
géographique;
• définir et mettre en œuvre la po-
litique RH facilitant la gestion du
changement et la croissance du
business à l’international;
• construire une fonction RH pro-
fessionnelle et reconnue par tous
ses interlocuteurs tant pour sa
compétence que pour sa capaci-
té à agir en « business partner ».
Il doit être intègre, ouvert, curieux,
fiable, excellent business partner,
autonome et débrouillard, avec un
bon esprit d’équipe, sachant travailler
à distance et avec une solide expé-
rience du management du change-
ment.
Stratégies de GRH en contexte
multiculturel
De nombreuses entreprises multina-
tionales sont aujourd’hui confrontées
à une réalité de plus en plus répandue
dans le monde des affaires : les équipes
multiculturelles. Ces dernières, si elles
représentent une source indéniable
de richesses pour l’entreprise, im-
pliquent également de répondre à
certains défis interculturels non négli-
geables. Le rôle de la DRH est alors
de décoder et d’éclairer, d’aider à
sélectionner ceux qui peuvent réussir
dans un environnement culturel diffé-
rent, de les développer et de favoriser
la diversité.
Chaque culture se manifeste par un
ensemble de comportements spéci-
fiques – même si tous les membres
d’une culture donnée ne se com-
porteront pas de façon homogène.
Des notions telles que le rapport à
l’autorité ou à la hiérarchie, la façon
de communiquer, la recherche d’un
consensus etc. diffèrent parfois dia-
métralement d’une culture à une
autre. Une des principales difficultés
pour le manager d’une équipe multi-
culturelle est donc de faire face à la
nécessité d’adapter son comporte-
ment en fonction de ses interlocu-
teurs et de leurs cultures. Car, en ef-
fet, en fonction de notre culture, nous
développons souvent de multiples vi-
sions d’une même réalité ou situation.
Une équipe multiculturelle com-
porte de nombreux avantages pour
les entreprises. Cela leur permet en
effet de disposer de l’expertise de
leurs employés sur les territoires au
sein desquels ils sont implantés.
L’entreprise peut ainsi recueillir des
informations « de terrain » et des ren-
seignements culturels tels que :
• les habitudes de consommation;
• les traditions;
• les pratiques de chaque popula-
tion.
Les entreprises disposant d’équipes
multiculturelles sont donc plus aptes
à faire face aux différences culturelles
rencontrées sur leurs différents mar-
chés dans la mesure où elles y sont
confrontées au quotidien en interne.
Préparer des équipes multiculturelles
performantes relève des missions de
la DRH. Les compétences requises
deviennent de mieux en mieux iden-
tifiées. Il existe des compétences qui
relèvent du «faire» : diffuser la stra-
tégie à l’international, coordonner
des actions au-delà des frontières
nationales, jouer le rôle de médiateur...
Mais aussi des compétences qui
relèvent de l’«être» : savoir repérer
les différences, reconnaître les sté-
réotypes, valoriser les différences,
communiquer auprès de publics
variés, savoir intégrer les différences
et créer des synergies...
«La gestion des ressources humaines prend
une dimension supplémentaire lorsqu’elle se
conjugue à l’international. Des notions comme la
mobilité, les différences culturelles, la sécurité
sociale, la fiscalité, les consolidations des bilans
sociaux et le conseil aux filiales sur les problé-
matiques RH doivent être prises en compte pour
assurer une efficacité opérationnelle. La culture
d’entreprise prend elle aussi tout son sens pour
assurer le partage d’une même vision tout en
agissant localement.»
MARIE-THÉRÈSE BOUA N’GUESSAN • DRH-COM du Groupe NSIA
DECIDEUR 27

15. DAVY NZEKWA,
Directeur des ressources humaines du Groupe COFINA:
«Il faut savoir adapter
sa politique à chaque
contexte»
S’OUVRIR À L’INTERNATIONAL
Répondre à des besoins locaux de compétences ou d’expertise, diffuser la culture et les
valeurs d’une entreprise, développer son image ou encore gérer la mobilité des collabora-
teurs et développer leurs compétences à travers des expériences variées... La répartition
des pouvoirs entre sièges et filiales concerne donc également les services des Ressources
humaines qui s’orientent ainsi peu à peu d’un rôle administratif vers un rôle plus straté-
gique. Davy NZEKWA, Directeur des ressources humaines du Groupe COFINA, nous situe sur
les enjeux de l’internalisation de la fonction RH.
Débaptiser les services du personnel en
les renommant direction des ressources
humaines suffit-il à leur conférer les
compétences de gestion des ressources
humaines ?
Bien entendu que non, car il ne s’agit pas d’un
label, mais d’un mode opératoire et d’un chan-
gement de paradigme et même de prisme...
Le mot « personnel » en lui-même est déjà im-
personnel et dénote de la distance que l’on
met entre la Direction générale et les salariés
dont on a la charge du développement et de
la fidélisation afin qu’ils s’épanouissent et li-
bèrent entièrement du potentiel. L’appellation,
même, si elle dit potentiellement quelles sont
les intentions, ne change pas grand-chose à
la place qu’on donne au capital humain qui
est, soit dit en passant, le capital le plus im-
portant d’une organisation. On peut avoir les
mêmes stratégies commerciales ou acquérir
les équipements chez les mêmes fournis-
seurs, ce qui fait la différence fondamentale,
c’est la motivation de chaque individu à qui on
doit vendre bien plus qu’un poste, si on désire
le maintenir « on fire » comme disent les An-
glo-saxons. Il ne s’agit donc pas que d’une
question de terminologie, si dans les faits on
ne voit la fonction ressources humaine, que
comme un centre de coûts.
Quels peuvent être les défis pour le DRH qui
exerce dans un contexte international ?
Le principal défi est d’être capable de mettre
en place une culture d’entreprise qui soit
au-dessus des cultures des environnements
dans lesquels évolue l’organisation. Tout le
monde ne partage pas le même prisme, quand
il s’agit de parler par exemple de culture de
la performance, ou de la relation avec la hié-
rarchie. Dans certains environnements, il est
culturellement plus difficile de tutoyer son res-
ponsable hiérarchique, ou encore de suivre et
d’exécuter les instructions d’une femme. Le
DRH et d’ailleurs l’ensemble de l’équipe diri-
geante doivent en tenir compte et trouver le
moyen idéal de diluer la culture mère, pour
instaurer celle de l’entreprise sans froisser les
uns et les autres.
Comment se définit une politique RH
internationale ?
Une politique RH, à la base, doit être l’en-
semble des actions découlant de la straté-
gie de l’organisation. Où est-ce que l’orga-
DECIDEUR 29DECIDEUR28
PARCOURS
Depuis septembre 2018:
DRH groupe COFINA
Précédemment :
Juin 2003: Crédit lyonnais
Cameroun (multinationale
francaise), Assistant RH puis
Adjoint au DRH.
Avril 2007: Diageo Cameroun
(multinationale anglaise),
HR Business Partner & Reward
Manager puis HR Solutions
Manager.
Octobre 2008: Geovic Came-
roun (multinationale américaine),
HR Coordinator puis Head HR
& Facilities.
Mars 2013: Diageo, HR Bu-
siness Partner au Cameroun
puis au Ghana.
Juillet 2016: Diageo, Senior
HR Business Partner pour 23
pays dans lesquels l’entreprise
ne possède pas d’usine de
production.
Mars 2018: Diageo, Directeur
du Talent et de l’Efficacité
organisationelle pour le Came-
roun, l’Ethiopie,
le Ghana et l’Océan Indien.

16. nisation désire se trouver dans un horizon
de trois à cinq ans et quel rôle est attendu
du capital humain ? A partir de là, on peut
définir les compétences attendues, les pro-
cess, les façons de travailler, et en comparai-
son avec la situation actuelle, les actions de
recrutement, de développement, de gestion
de la performance, de rétention et de moti-
vation des acteurs. La principale spécificité
en environnement international est qu’il faut
savoir adapter sa politique à chaque contexte.
Chez COFINA, par exemple, la politique RH éla-
borée dans le groupe ne sera pas implémentée
de la même manière au Gabon qu’en Guinée
Conakry,deux pays aux réalités bien différentes.
Quelles sont les qualités et compétences
requises pour pratiquer les ressources
humaines à l’international ?
Il faut faire montre de curiosité, de flexibilité et
de pédagogie. Le DRH dans un contexte inter-
national est un véritable sociologue et psycho-
logue, qui creuse au-delà des faits énoncés,
pour comprendre les standards internationaux
certes, mais également dans les cultures de
chaque environnement où il évolue pour trou-
ver un juste milieu permettant à l’organisation
et au capital humain de vivre une relation ga-
gnant-gagnant. Dans ce rôle il doit avoir une
écoute active bienveillante, avoir de l’empa-
thie comme j’ai dit plus haut, et ne pas penser
tout savoir, mais apprendre à co-construire
avec les autres acteurs de son écosystème.
Comment fédérer des collaborateurs de
cultures différentes autour d’un objectif
d’entreprise commun ?
Il faut déjà avoir une vision claire de la stra-
tégie managériale à implémenter... Ensuite il
faut la partager et l’expliquer sans jamais s’en
lasser, pour que chacun la comprenne quel
que soit son vécu personnel; ceci demandera
«Nous sommes convaincus que croître sans
réelle fondation, c’est construire sur du sable.
C’est, je pense, cette réalité qui permet que les
dix-neuf nationalités de COFINA évoluent
ensemble, et participent à un projet commun
et fédérateur, parce que chaque salarié
a compris et conceptualisé que la diversité
est une richesse et non un poids, puisqu’il est
prouvé qu’on s’enrichit au contact des autres.»
de montrer la valeur ajoutée qu’il y a à bâtir
une organisation et non des microstructures,
une équipe et non un groupe... une organisa-
tion dont la vision et la mission transcendent
les individus. En général, même quand on a
grandi dans une culture différente de celle
des autres, il existe toujours un fil conduc-
teur, un élément même infime qui rassemble
tout le monde. Le rôle de la fonction RH est
de développer et de faire vivre cet élément
en veillant à ce qu’il soit partagé par ceux
qui sont les acteurs du système. Cela sup-
pose que dès le recrutement de l’employé,
il faut être exigeant et mettre cet élément en
avant, et ensuite ne pas hésiter à se séparer
de ceux qui ne veulent pas s’y soumettre.
Chez COFINA par exemple, nous appelons
cet élément l’ADN, il s’agit de notre Vision,
notre Mission, nos Valeurs, nos Signes dis-
tinctifs, la culture du Service et celle de la
Performance. On préfère mettre la croissance
en péril un moment, mais on ne négocie pas
avec notre ADN. C’est une règle universelle.
On l’a ou on quitte le navire, si jamais on a
pu franchir les mailles du filet à l’entrée. Nous
sommes convaincus que croître sans réelle
fondation, c’est construire sur du sable.
C’est, je pense, cette réalité qui permet que les
dix-neuf nationalités de COFINA évoluent en-
semble, et participent à un projet commun et
fédérateur, parce que chaque salarié a com-
pris et conceptualisé que la diversité est une
richesse et non un poids, puisqu’il est prouvé
qu’on s’enrichit au contact des autres.
DECIDEUR 31DECIDEUR30
S’OUVRIR À L’INTERNATIONAL

17. PROFESSEUR EMMANUEL KAMDEM,
Consultant-formateur en sociologie et sciences sociales • Professeur des universités, hors-échelle:
«La diversité culturelle
est l’un des défis et enjeux
majeurs du management
en Afrique»
S’OUVRIR À L’INTERNATIONAL
La diversité culturelle est susceptible d’affecter le travail collectif et nécessite souvent
des adaptations, afin que les projets envisagés puissent être conduits dans des conditions
satisfaisantes. Pour le professeur Emmanuel KAMDEM, consultant-formateur en sociologie
et sciences sociales, la diversité culturelle et ses effets dans l’organisation doivent être mis
en perspective avec d’autres éléments contextuels et stratégiques, susceptibles d’influen-
cer les décisions prises par les entreprises ou leurs modes de fonctionnement.
Quelles sont les tendances et les évolu-
tions dans les pratiques de gestion des
ressources humaines en Afrique ?
Pour schématiser, je vais résumer ces ten-
dances et ces évolutions en trois (3) phases
majeures. La première est celle de l’universa-
lité et de la conformité des pratiques à des
modèles supposés meilleurs et performants
quels que soient le pays, la culture et le type
d’organisation. La deuxième est celle de la
remise en question de ces modèles suppo-
sés universaux et le recours aux spécifici-
tés traditionnelles et culturelles des sociétés
africaines. La troisième phase est celle de
l’hybridation ou des croisements fertilisants
entre ces deux premiers modèles. C’est dans
cette dynamique d’hybridation managériale
des pratiques de gestion des ressources hu-
maines que l’Afrique peut affronter avec suc-
cès les défis de la mondialisation économique
et de l’internationalisation des affaires.
Les dirigeants africains sont confron-
tés aujourd’hui à de nombreux pro-
blèmes : exigences changeantes des
clients, problèmes techniques et d’or-
ganisation, appropriation des TIC, etc.
Il faut aussi relever les sollicitations
familiales, l’emprise du sacré et du
religieux dans la vie professionnelle,
la persistance d’un environnement
des affaires complexe et incertain.
Dans ces conditions, comment analyser
les pratiques RH ? Quel rôle la GRH peut
jouer dans le processus de création de
valeur ?
Ma réponse à cette question se trouve dans la
trajectoire des analyses de l’un des premiers
praticiens et théoriciens du management,
Henri Fayol. Ce dernier a très bien expliqué
la dimension centrale et stratégique de ce
qu’il a appelé la « fonction administrative » et
qui correspondrait de nos jours aux activités
relevant de la direction générale et de la di-
rection des ressources humaines. En d’autres
termes, cela signifie que la GRH (à travers ses
principes et ses pratiques) est le dénomina-
PARCOURS
Octobre 1983 : enseignant-cher-
cheur à l’École supérieure des
sciences économiques et com-
merciales (Essec) de l’Université
de Douala (Cameroun).
De janvier 1999 à juin 2017 :
Directeur de l’ESSEC.
Membre de plusieurs associations
scientifiques et professionnelles :
comité de recherche «Entreprise et
société» de l’Association interna-
tionale des sociologues de langue
française (AISLF), comité de re-
cherche «Sociologie de l’organisa-
tion» de l’Association internatio-
nale de sociologie (AIS) ainsi que
le comité scientifique de la revue
Management international.
Publications:
• Gérer les ressources
humaines en Afrique,
• Management et intercultura-
lité en Afrique.
DECIDEUR 33DECIDEUR32

18. “
teur commun et le fil conducteur du fonction-
nement de l’entreprise. Les ressources hu-
maines sont présentes dans toutes les autres
fonctions de l’entreprise. Par conséquent, leur
qualité et leur mobilisation sont des leviers
fondamentaux de création de la valeur. Que
serait un dirigeant ou un manager, quelle que
soit sa position hiérarchique et fonctionnelle,
qui ne sait pas communiquer avec ses colla-
borateurs, les motiver et les mobiliser, suivre
leur plan de carrière et leur mobilité profes-
sionnelle, les orienter dans l’exercice de leurs
activités au sein de l’entreprise, etc. ? Un tel
manager dirigeant ne serait qu’un personnage
enfermé dans une illusion de fonction ; en
d’autres termes, occuper une fonction sans
en assumer l’effectivité et la responsabilité.
Quelles sont les pratiques et les spécifici-
tés des cultures africaines ?
D’une manière générale, les caractéristiques
dominantes des cultures africaines peuvent
se résumer en quelques mots :
• emprise de la vie communautaire;
• ancrage dans la famille et la paren-
té, croyances au dualisme de l’univers
(visible et invisible);
• relation à la spiritualité sous différentes
formes (religieuse, sorcellaire, mystique,
etc.);
• familiarité avec le leadership paternaliste.
Je voudrais ici insister sur l’émergence pro-
gressive, depuis une vingtaine d’années,
d’une figure symbolique du manager dirigeant
africain prêt à s’engager dans la compétition
individuelle au niveau national et mondial.
Dans mes publications, je les désigne comme des
«managersouentrepreneurschallengers».L’émer-
gence de cette nouvelle figure n’est pas sans
rapport avec les transformations des écono-
mies africaines sous l’effet de la mondialisa-
tion économique.
Le modèle culturel africain s’oppose-t-il
aux exigences économiques et produc-
tives des entreprises ?
Ma réponse à cette question renvoie à celle
déjà apportée précédemment à votre ques-
tion sur les tendances et les évolutions des
pratiques de GRH en Afrique. Si l’on se situe
sur le versant du modèle culturel africain
traditionnaliste, passéiste et statique, alors
il ne sera pas possible de se conformer aux
exigences de l’efficacité productive et de
la rentabilité économique des entreprises.
Par contre, si l’on se situe sur le versant du
modèle hybride en faisant une mobilisation
optimale des ressources culturelles africaines
adaptées aux exigences du progrès scien-
tifique et technologique, alors nous réussi-
rons notre cheminement vers la modernité
sans renier nos racines d’origine. Le meilleur
exemple pour illustrer ma réponse est celui du
Kenya à qui l’on doit l’invention et le succès
apparemment surprenant du «mobile money»,
le fameux « M–Pesa ». Cette pratique des
transferts financiers par le téléphone mobile
est très répandue dans ce pays, y compris
dans les villages les plus reculés et auprès
des populations rurales à très faibles revenus.
C’est bien la preuve que la dématérialisation
des services financiers n’est pas une exclusi-
vité des pays occidentaux ou des catégories
socioprofessionnelles africaines les plus nan-
ties financièrement.
Comment appréhender l’expérience cultu-
relle africaine afin d’en identifier les ap-
ports ?
Cette question résume en quelque sorte tout
le contenu de notre entrevue. L’expérience
culturelle africaine ne doit pas du tout être ap-
préhendée à travers une vision passéiste et
statique hostile au changement ; mais plutôt
à travers une vision renouvelée et dynamique
favorable au changement et à l’appropria-
tion des outils de la modernité scientifique et
technologique. Je voudrais quand même ici
émettre une réserve qui me semble essen-
tielle, sur le dernier point. L’appropriation et
l’utilisation des outils technologiques doivent
se faire de manière intelligente et prudente.
Cette prudence permettra à l’Afrique de ne
pas subir certains méfaits actuellement ob-
servés en Occident, et que des chercheurs
étudient sous différentes formes (infobésité,
surcharge informationnelle, stress informa-
tionnel, etc.).
Les entreprises (surtout les filiales
locales des firmes multinationales) étant
de plus en plus obligées de travailler avec
des partenaires multiculturels (salariés
et clients, fournisseurs et actionnaires,
sous-traitants), la prise en compte de la
diversité culturelle et managériale consti-
tue-t-elle l’un des défis majeurs du ma-
nagement actuel et des années à venir ?
La diversité culturelle est effectivement l’un
des défis et enjeux majeurs du management
en Afrique et de la mondialisation écono-
mique. C’est la raison pour laquelle j’en ai fait
la marque identitaire de mes activités scien-
tifiques et professionnelles (enseignements
universitaires, publications scientifiques, sémi-
naires professionnels, conférences diverses,
etc.). Il n’est donc pas du tout surprenant que
l’on observe depuis quelques années une
vague déferlante de la labellisation de la di-
versié, en Occident et dans les firmes multi-
nationales. Pour illustrer mon propos, l’expé-
rience de la firme multinationale L’OREAL est
très connue, enseignée et discutée dans les
business schools. Cette entreprise a fait de la
diversité le principal levier d’action de sa per-
formance managériale, à travers ses produits
innovants, ses pratiques GRH, ses actions
marketing, etc. Cette expérience devrait pou-
voir inspirer les dirigeants managers africains
; non seulement des grandes entreprises pri-
vées ou publiques, mais aussi des PME et des
entreprises familiales qui sont prédominantes
dans le système entrepreneurial africain.
Comment alors développer des pratiques
“ETHNO-GRH” mieux intégrées aux pro-
cessus sociaux et aux transformations
diverses observées dans l’environnement
africain ?
Personnellement, j’ai quelques réserves pour
l’utilisation de cette notion « Ethno-Grh » qui
me semble porteuse de malentendus, d’in-
compréhensions et de controverses. Pour
cette raison, je répondrai simplement à votre
question en utilisant plutôt cette expression
qui me semble plus élégante pour traduire ma
vision du sujet : « Management de la diversité
des RH ». Dans cette perspective, je suggère
que la diversité soit consacrée comme une des
valeurs ou un des principes dont l’inscription
est formalisée dans le programme stratégique
et le Code déontologique des entreprises
africaines. Ce choix stratégique implique
tout naturellement que la formation au ma-
nagement de la diversité soit au programme
des séminaires offerts à tous les membres
du personnel de toutes les entreprises en
Afrique. Cette formation pourrait permettre
une meilleure compréhension et gestion des
différences culturelles au sein des entreprises
et dans toute la société. La mise en œuvre de
cette initiative pourrait contribuer à réduire les
antagonismes et les conflits identitaires récur-
rents dans nos pays et très souvent perturba-
teurs des activités économiques.
”
La diversité culturelle est effectivement l’un des défis
et enjeux majeurs du management en Afrique et de la
mondialisation économique. C’est la raison pour laquelle
j’en ai fait la marque identitaire de mes activités
scientifiques et professionnelles (enseignements
universitaires, publications scientifiques, séminaires
professionnels, conférences diverses, etc.).
DECIDEUR 35DECIDEUR34
S’OUVRIR À L’INTERNATIONAL

19. cation efficace consiste à créer une
culture axée sur les performances
élevées dans laquelle les leaders ex-
pliquent clairement aux employés la
vision et les objectifs de l’entreprise.
Cela implique également de fournir
aux employés les systèmes, les pro-
cessus et les outils dont ils ont besoin
pour réussir.
MANAGER
LESTALENTS
DÉFI 6 Nous assistons à un engouement pour le management des
talents, à tel point que certains experts en management pré-
conisent de remplacer la gestion des ressources humaines
par le «talentship». Mais que se cache-t-il véritablement
derrière ce mot ? Un simple mot marketing, parce qu’il «
humanise » le discours en s’adressant directement à l’individu ?
Est-ce différent du management des compétences et de la
gestion des hauts potentiels ? Pourquoi les entreprises em-
pruntent-elles ce nouveau chemin ? Est-il le nouveau défi
qu’elles ont à relever ? Etc.
S
i la compétence de l’individu se
définit par ce qu’il sait faire, son
talent est caractéristique de ce
qu’il fait mieux que les autres. Pour
gagner dans un environnement hyper
compétitif, il ne suffit pas d’être bon
partout, mais d’être meilleur que les
autres «quelque part». Cette caracté-
ristique s’opère de deux façons :
• soit parce que la personne jugée
talentueuse produit des résultats
dans son activité́ que ses pairs ne
peuvent obtenir: on parle alors de
«don» pour désigner ce « quelque
chose en plus » que les autres
n’ont pas ;
• soit parce que la personne oc-
cupe ou est destinée à occuper
une position stratégique au sein
de l’entreprise : ce n’est alors pas
tant la capacité́ ou l’aptitude de
la personne qui est visée par la
notion de talent mais plutôt le fait
que son activité́ soit ou puisse
devenir clé pour l’entreprise.
C’est dans cette perspective que
l’on parle de talents en désignant
les « hauts potentiels »;
• il existe un troisième cas : celui
où les talents désignent l’en-
semble des collaborateurs de
l’entreprise, faisant alors réfé-
rence au potentiel révélé́ ou non
de chaque individu.
Le management des talents apparait
comme un ‘étage’ supplémentaire
dans les pratiques de management
de l’organisation; il ne se substitue
pas au management des compé-
tences, il le complète par les compo-
santes suivantes :
• faisabilité: quelque chose qu’on a
toujours su faire,
• facilité : quelque chose que l’on-
fait aisément à chaque fois,
• reproduction : quelque chose que
l’on sait reproduire,
• plaisir : quelque chose qui donne-
du plaisir, car aisé à faire,
• reconnaissance : quelque chose
qui est reconnu par les autres
comme une évidence et qui se
distingue des autres.
La relation Entreprise – Talent
La relation entreprise-salarié évolue
et en particulier quand il s’agit d’un
talent. Ce n’est plus une mise à dis-
position par le salarié de ses com-
pétences, mais c’est un échange
de promesses en vue de relever un
défi commun. Le talent étant forte-
ment sollicité, la détention d’un talent
constitue un avantage compétitif
toujours précaire pour l’entreprise.
Emerge alors une nouvelle forme de
relation professionnelle : salaires éle-
vés, pouvoir de négociation considé-
rable, encadrement totalement per-
sonnalisé.
Ainsi, il se crée une double dépen-
dance: dépendance du talent vis-à-vis
de l’organisation capable de lui offrir
les meilleures conditions d’expres-
sion de son talent, et dépendance de
l’organisation vis-à-vis de l’individu
«talent» capable d’atteindre l’excel-
lence.
Vers un management des talents
différenciant
Il est clair que le potentiel de réussite
future de chaque organisation repose
essentiellement sur la solidité de ses
talents. Et le talent en matière de lea-
dership est au cœur du problème.
Avec de si nombreuses entreprises
faisant face à des pénuries de talents,
à la non-adéquation des compétences
et à une insuffisance des viviers de
leaders, le moment est venu d’inves-
tir dans le développement de talents
afin de favoriser un développement
durable et d’accélérer les délais de
rentabilité. Cela nécessite pour cha-
cun un plan de développement adap-
té à ses attentes et ses compétences,
tenant à la fois compte du poste ac-
tuel et du parcours de carrière envi-
sagé. Le développement des talents
consiste ainsi à :
• donner les moyens de se projeter
dans une carrière à moyen et long
terme au sein de l’entreprise ;
• donner l’assurance d’être posi-
tionné à court terme sur les pro-
jets et autres opportunités inté-
ressantes qui peuvent survenir
au sein de l’entreprise ;
• permettre d’acquérir de nouvelles
compétences afin d’améliorer la
performance sur le poste actuel ;
• permettre de disposer de condi-
tions de travail adaptées à la per-
sonnalité́ et donner ainsi pleine
satisfaction ;
• rémunérer de façon proportion-
nelle à leur contribution sur la
performance de l’entreprise.
Chaque entreprise a une façon
de manager les talents, qui lui est
propre, compte tenu de sa stratégie,
de sa culture, de ses valeurs, etc. Il
faut cependant aborder l’implication
des employés comme étant un état
d’esprit cohérent, et non un simple
programme. Par ailleurs, une impli-
Du management des compétences...
au management des talents
Du fait qu’ils sont responsables de la mise en œuvre des proces-
sus centrés sur les talents de l’entreprise – le recrutement, la forma-
tion, les évaluations, etc. – les DRH sont des contributeurs privilé-
giés d’une démarche de management des talents. Les RH couvrent
à la fois la dimension organisationnelle, en pilotant les processus
concernés, et la dimension psychosociale, en s’assurant que les ta-
lents mobilisés au sein de ces processus sont motivés, engagés,
satisfaits, reconnus, etc. Le rôle de la fonction RH s’en trouve lo-
giquement impacté : cette dernière doit être associée à la struc-
turation et au déploiement de la démarche. À tous les niveaux de
l’entreprise, notamment la direction générale, la logique de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences doit s’effacer au
profit d’une logique de management des talents. Autrement dit, les
talents doivent être gérés avec autant d’engagement que les autres
actifs organisationnels qui font l’objet d’un réglage minutieux.
DECIDEUR 37

20. ÉDITH SIKA,
Expert-Consultante en management des RH:
«Il est essentiel pour
une entreprise d’avoir
des “Talented People”»
MANAGER LES TALENTS
Dans un environnement où les entreprises cherchent à attirer et à retenir les meilleurs pro-
fils, le management des talents constitue un défi à relever et ceci dans un contexte où le
savoir et l’innovation deviennent des avantages concurrentiels. Edith SIKA, expert-consul-
tant en management RH, se prononce sur ce défi qui est par nature transversal, car il influe
directement sur la plupart des pratiques RH.
Comment définir la gestion des talents ?
La gestion des talents se définit par une ap-
proche mesurée des résultats que produit
l’employé d’une structure, grâce à ses va-
leurs acquises et intrinsèques. Il est essentiel
pour une entreprise d’avoir des personnes
appelées «Talented People» si celle-ci veut
connaître une croissance rapide et durable.
Ces «Talented People» apporteront une valeur
ajoutée aux services que propose l’entreprise
et la maintiendront dans les classements de
haut niveau de compétitivité en comparaison
avec les autres entreprises. Il n’est pas sou-
haitable pour l’entreprise de les perdre et elle
a tout intérêt à les attirer, à les fidéliser et à
les valoriser. Il s’agira pour elle de les gérer
efficacement grâce :
• à une prise en charge spéciale relative-
ment à la rémunération,
• à une prise de participation dans l’action-
nariat de l’entreprise,
• à la prise en compte et à la valorisation de
leurs idées et de leurs opinions,
• au développement de façon continue de
leurs motivations en leur confiant des
projets à haute portée stratégique et en
leur assurant une mobilité professionnelle
qui enrichit leurs connaissances.
En quoi ce concept se différencie-t-il de
la gestion par les compétences ?
Il se différencie de la gestion par les com-
pétences en ce sens que la gestion des
talents est constructive et s’étend sur la
durée avec un savoir-faire, un savoir-être et
un savoir-faire-faire continu qui fait appel à
une capacité innée à assurer le succès d’une
« mission ». Tandis que la gestion des compé-
tences reste centrée sur l’aspect cognitif de
son savoir-être, son savoir-faire et son savoir-
faire-faire. Cette compétence peut être ponc-
tuelle et peut ne pas s’étendre dans la durée.
Quels sont les critères pour identifier un
talent ?
Il s’agira pour le RH de se donner des critères
de repérage des profils de talents. Au moment
de pourvoir à un poste donné:
• si le recrutement se fait en externe: il
lui faudra rechercher des Cv à travers
des sites tels que Linkedin, s’imprégner
du parcours des profils identifiés, faire
des croisements de profils à travers des
canaux de vérification auprès des en-
treprises qui ont déjà employé ces per-
sonnes. Ensuite élaborer une shortlist
et entamer le processus de recrutement
PARCOURS
Expert-Consultante en manage-
ment des RH, elle accompagne
les entreprises dans la gestion
de leurs ressources humaines,
la formation, le développement
personnel des employés
et l’organisation
de teambuildings.
Précédemment :
Adjointe au DRH de Coca-Cola
West Africa,
Directeur administration et des
ressources humaines à Devon
Côte d’Ivoire,
Directeur administration et
ressources humaines du
Groupe Atlantique Telecom.
DECIDEUR 39DECIDEUR38

21. des besoins de Maslow, les besoins des in-
dividus varient selon des étapes de la vie,
franchies. Si tous les employés devaient être
des leaders parce que bons, qui feraient les
tâches de bas niveau ?
En général, ce sont « les bonnes équipes » qui
partent des entreprises et engagent l’entre-
prise dans un turn over important, susceptible
de créer «l’insuccès» de l’entreprise.
Comment attirer les meilleurs talents et
les fidéliser ?
Il s’agit de proposer aux talented people :
• un meilleur traitement salarial que leur
précédente situation professionnelle,
• une politique salariale, bonus compris,
basée sur la revalorisation annuelle selon
les résultats,
• une politique d’amélioration continue des
avantages sociaux,
• une politique de stock-options,
• avoir une politique de mobilité profes-
sionnelle soit transversale, soit verticale,
• une politique de formation adaptée,
• des projets structurels dans lesquels ils
sont parties prenantes,
• la prise en compte de leurs avis et opi-
nions pour la bonne marche de l’entre-
prise,
• des séances informelles de retrouvailles,
telles que des teams building pour sortir
du cadre formel des bureaux,
• le développement des projets sociaux
d’envergure pour répondre à leurs be-
soins,
• une politique de transfert des compé-
tences.
d’où sortira le candidat retenu. Il est bon
de souligner que le potentiel talentueux
détecté n’acceptera l’offre de l’entreprise
que si celle-ci présente une image mar-
keting qui la positionne comme étant une
entreprise de choix.
• s’il s’agit d’un recrutement en interne: il
lui faudra identifier en interne des colla-
borateurs susceptibles d’avoir des com-
pétences plus larges que celles pour
lesquelles ils ont été préalablement enga-
gés. L’identification se fera à travers:
• la propre perception du responsable
RH assortie d’un entretien avec le ou
les candidats,
• l’évaluations de leurs performances
sur trois années au moins,
• un bilan de compétences,
• les formations reçues,
• des avis objectifs et pertinents des
supérieurs hiérarchiques et des col-
lègues.
Quelles sont les implications concrètes
en termes de management ?
Les implications sont :
• excellente aptitude à exercer un lea-
dership qui rassemble les ressources hu-
maines autour d’un grand objectif com-
mun,
• développer un environnement qui favo-
rise l’expression des talents individuels et
collectifs,
• réussir à définir les objectifs de façon
smart,
• s’assurer des performances individuelles
avec KPI’s,
• développer une politique de recrutement
qui privilégie l’adéquation profil/poste,
• développer une évaluation des perfor-
mances de façon transparente et équi-
table,
• s’assurer que les fiches de postes sont
bien définies et opter pour une grille sala-
riale juste et objective,
• développer la formation des équipes liée
aux résultats attendus, définir des pra-
tiques qui favorisent une GPEC qui prend
en compte les besoins de l’entreprise et
la mobilité des ressources humaines,
• développer le transfert des compétences.
Une démarche de management des ta-
lents est bien souvent pilotée par des
acteurs des ressources humaines, mais
ces derniers doivent-ils être les seuls
contributeurs d’une telle démarche ?
Non, cela ne devrait pas être le cas. Mais
malheureusement, lorsque le management
n’est pas orienté vers la prise en compte de
l’actif humain dans le développement de l’en-
treprise, on assiste à une situation difficile
entre ce management et les employés avec
les responsable des ressources humaines,
au centre. C’est à ce moment que le respon-
sable des ressources humaines doit user de
ses talents pour faire croiser sa perception du
management et celle de ses employés afin
que les deux parties se retrouvent dans une
dynamique agissante tournée vers le succès
de l’entreprise.
Quelles sont les composantes d’un pro-
gramme de gestion des talents par rap-
port aux enjeux et objectifs stratégiques
de l’entreprise ?
Les composantes sont celles-ci :
• la possibilité de participer à des brainstor-
ming avec le management,
• la formation nationale ou à l’international
dans le cadre du renforcement de leurs
capacités,
• les organiser en pool of talented people
qui eux-mêmes seront des coachs et
formateurs pour leurs collègues ou colla-
borateurs en interne,
• développer un programme comportant
des échanges avec les autres filiales de
la compagnie,
• leur donner la possibilité d’assister à des
séminaires internationaux de haut niveau.
• leur donner des incentives à même de
les encourager à rester les meilleurs.
La capacité à constituer et à garder de
bonnes équipes est-elle la clé du succès
des leaders et des entreprises ?
A priori , on est tenté de répondre par l’affirma-
tive, mais en même temps, il faut comprendre
que les talents en entreprise sont aussi divers
que les individus le sont également.
Quels sont les critères d’évaluation des
« bonnes équipes » ?
Ces «bonnes équipes» vont-elles construire
toute leur carrière dans l’entreprise même si
elles sont bien rémunérées ? Selon l’échelle
“
”
Le responsable des ressources humaines
doit user de ses talents pour faire croiser
sa perception du management et celle
de ses employés afin que les deux parties
se retrouvent dans une dynamique agissante
tournée vers le succès de l’entreprise.
DECIDEUR 41DECIDEUR40
MANAGER LES TALENTS

22. RÉUSSIR
LESOURCING
DESCANDIDATS
DÉFI 7 Le terme de “sourcing” renvoie à toutes les actions mises en
œuvre par les entreprises pour trouver des candidats, de la
définition des besoins à la recherche et au ciblage,en passant
par l’identification proactive et l’embauche de talents qui ne
seraient jamais devenus candidats si on ne les avait pas ap-
prochés. L’objectif de cet exercice est stratégique : il s’agit
pour les entreprises d’embaucher les bons profils et les com-
pétences adaptées précisément à leurs besoins pour réussir
leurs développements.
Tout commence par la marque
employeur
Avant toute chose, et avant même
de penser “offre d’emploi” ou “canal
de sourcing”, il est essentiel d’envi-
sager le recrutement comme une ex-
périence globale, qui commence dès
le premier point de contact des can-
didats avec l’entreprise. Il faut donc
bien travailler l’amont, c’est-à-dire sa
marque employeur.
Première étape : le site Internet,
qui doit présenter du mieux possible
l’entreprise, son identité et ses va-
leurs, ses missions et les personnes
qui la composent.
Deuxième chantier : les réseaux
sociaux (LinkedIn, Facebook, Twit-
ter ou encore Instagram), qui repré-
sentent un lieu privilégié pour com-
muniquer sur les engagements et les
prises de position de l’entreprise.
Enfin, les collaborateurs ont un
grand rôle à jouer et peuvent être de
véritables ambassadeurs, notamment
en partageant leurs avis sur l’entre-
prise (sur le management, la culture
d’entreprise, l’ambiance, etc.) sur ces
réseaux.
Le sourcing ne se résume pas
uniquement à trier des CV
Le candidat idéal ne se présentera
que rarement de manière spontanée.
Dans la plupart des cas, en particu-
lier pour des postes qui exigent des
compétences pénuriques, vous de-
vrez mener un véritable travail d’en-
quêteur pour avoir une chance de
trouver la bonne personne et de la
convaincre de postuler chez vous.
Le tout en vous penchant non seu-
lement sur le savoir-faire et l’expé-
rience (les « hard skills », mais aussi
sur le savoir-être (les « soft skills »),
à ne pas négliger. Le sourcing est un
aspect du recrutement qui consiste à
rechercher et identifier les personnes
qui peuvent rejoindre l’entreprise,
dans l’immédiat ou à plus long terme.
En d’autres termes, le sourcing en-
globe toutes les étapes qui précèdent
les entretiens de recrutement, de l’ex-
pression du besoin par le manager
de l’équipe que le nouveau venu re-
joindra jusqu’à l’établissement d’une
short-list en passant notamment par
la rédaction de l’offre d’emploi et la
prise de contact avec des candidats
potentiels. Les problématiques ren-
contrées dans le sourcing vont bien
au-delà de la question « Où trouver
les bons candidats ? ». Il s’agit aus-
si d’imposer sa marque employeur,
de se créer un vivier de talents, et
de définir quels aspects du sourcing
peuvent être automatisés pour per-
mettre aux recruteurs de se concen-
trer sur les tâches plus « humaines ».
Comment y parvenir ? En définis-
sant clairement des objectifs et une
stratégie efficace et en utilisant des
solutions performantes, celles qui
vous permettront de gagner à la fois
du temps et de l’argent.
Pour être efficace, le sourcing
doit être réfléchi en amont et
suivre une logique cohérente.
Bien définir vos objectifs : c’est le
B-A-BA de toute stratégie : si vous ne
savez pas de quoi vous avez besoin,
vous ne l’obtiendrez jamais. Pour cela,
il faut impliquer tous les niveaux de
l’entreprise, des différentes directions
aux salariés eux-mêmes en passant
par les managers. Chez vos futurs
collaborateurs, voulez-vous privilé-
gier le savoir-être, le diplôme, l’ex-
périence ? Aurez-vous le temps de
les former ? Voulez-vous les trouver
le plus vite possible ? Vos volumes
sont-ils importants ?
Lister et comparer les diffé-
rentes possibilités. Les solutions de
sourcing sont légion : site carrière,
événements, recrutement, interven-
tion dans les écoles et universités,
réseaux sociaux professionnels ou
personnels... Chacun présente ses
avantages et ses inconvénients, mais
vous ne pouvez pas être présent par-
tout ! Faire la liste de toutes les pos-
sibilités et éliminer celles qui ne vous
conviennent pas, c’est perdre un peu
de temps au début pour en gagner
beaucoup ensuite.
Privilégier l’interne. Parmi toutes
ces solutions, l’interne est idéal, sur-
tout si les postes à pourvoir sont des
postes de managers : vos propres
collaborateurs vous connaissent
déjà, maîtrisent vos processus et
vous sont loyaux. La promotion en
interne est économique, d’un point
de vue financier, mais également en
termes de temps avec des délais de
recrutement raccourcis.. .Bien sûr,
vous devrez ensuite vous tourner vers
l’externe pour remplacer la personne
qui sera montée en grade, mais le
poste étant moins stratégique, vous
prendrez moins de risques.
Impliquer vos collaborateurs.
Ils sont le meilleur canal de sourcing
pour toute entreprise. A condition de
leur expliquer en quoi ils peuvent
vous aider, de leur en donner les
moyens et de les récompenser.
Leur impact est double : agir sur
votre marque employeur en deve-
nant vos ambassadeurs sur les ré-
seaux sociaux, et vous recomman-
der les contacts de leurs réseaux.
Etre cohérent. Imaginez : vous re-
cevez le CV d’un candidat intéres-
sant et décidez de creuser pour en
savoir plus. Vous découvrez certains
renseignements sur LinkedIn, puis
des informations contradictoires sur
Viadeo. Votre réaction ? Vous par-
tez en courant ! Les talents ont la
même réaction : si votre message
varie d’un canal à l’autre ou si une
même offre d’emploi affiche des dé-
tails différents en fonction du sup-
port, ils perdront toute confiance.
Mesurer les résultats et ajuster.
Votre stratégie est-elle en place ? Par-
fait ! Mais le travail n’est pas terminé
pour autant : il vous faut désormais
analyser les résultats. Vous aviez tout
misé sur une source en particulier et
elle ne donne pas les CV de qualité
espérés ? Essayez de comprendre
pourquoi et, au besoin, redirigez vos
efforts ailleurs.
Réussir à mettre en place une
stratégie de sourcing efficace est
un excellent début, pas une fin.
Le travail de sourcing ne s’arrête pas
à la première prise de contact : le can-
didat et l’entreprise doivent faire plus
ample connaissance et confirmer
leurs intérêts mutuels. Il est important
de privilégier alors la rencontre phy-
sique, et la création d’une véritable
“expérience” sera déterminante pour
convaincre les futurs candidats.
DECIDEUR 43

23. «Il faut mener une véritable
réflexion stratégique en
amont des recrutements»
RÉUSSIR LE SOURCING DES CANDIDATS
Un sourcing efficace et de qualité ne s’improvise pas. Au contraire, pour sourcer et recruter
les bons candidats, il vous faut une approche structurée. Celle-ci doit évidemment être en
accord avec la stratégie globale de votre entreprise, mais aussi s’inscrire dans votre stra-
tégie de gestion des ressources humaines. KOBY Yves Bernard, Directeur des ressources
humaines de SUCRIVOIRE donne son avis sur les enjeux du recrutement et la mise en oeuvre
d’une stratégie de sourcing efficace.
Quels sont les enjeux du recrutement ?
Les enjeux du recrutement peuvent se situer
à plusieurs niveaux. Sur le plan stratégique,
le succès dans l’exécution de la stratégie
d’une entreprise dépend largement de la qua-
lité de son capital humain. Si lever des fonds
pour financer un projet est un défi, recruter
du personnel compétent, motivé, et capable
d’épouser les valeurs de l’entreprise est une
autre paire de manches. Son positionnement
dans l’esprit de futurs salariés est déterminant
pour attirer les ressources dont elle a besoin.
Sur le plan financier, le recrutement a un coût
relativement élevé. Par exemple, en France,
le coût moyen d’un recrutement est estimé
à 8000 €. En Côte d’Ivoire, les honoraires
des cabinets de recrutement oscillent entre
1 et 3,5 mois de salaire du candidat recruté
en fonction de la méthode de recherche utili-
sée et le niveau du poste à pourvoir. Pour les
grandes entreprises, ceci peut paraître insigni-
fiant tandis que les PME-PMI sont impactées
plus significativement par de telles charges.
De même, le coût final de projets requérant de
gros volumes d’effectifs peut être plombé par
le fait des recrutements. Aussi est-il opportun
pour le dirigeant de choisir entre l’externali-
sation et l’internalisation du recrutement afin
de soigner son bilan sans toutefois sacrifier la
qualité des embauches. Au surplus, le recru-
tement génère des frais indirects ou cachés,
lesquels peuvent être liés à l’installation des
nouvelles recrues, leur intégration dans l’en-
treprise, etc. Finalement le coût du recrute-
ment est toujours plus élevé qu’il n’y paraît.
Les pratiques de recrutement ont un impact
sur le climat social. En effet, longtemps après
les indépendances en Afrique, le recrutement
d’expatriés continue d’être perçu d’un mau-
vais œil par certains nationaux, particulière-
ment ceux aspirant à accéder aux échelons
les plus élevés de la hiérarchie. Conscientes
de ce phénomène, les entreprises n’y sont
pas indifférentes. Ceci justifie en partie l’inten-
sification du mouvement d’africanisation des
postes de direction dans les multinationales
en Afrique, et ce depuis une bonne décennie.
De fait, en réduisant le ratio cadres expatriés
/ cadres locaux, elles contribuent à apaiser le
climat social par la réduction des tensions in-
hérentes aux environnements professionnels
multiculturels. Ceci leur permet également de
tirer parti, dans leurs rapports avec les pou-
voirs publics ou les demandeurs d’emplois,
KOBY YVES BERNARD,
Directeur des ressources humaines de SUCRIVOIRE:
DECIDEUR 45DECIDEUR44

24. de leurs efforts pour l’embauche ou la pro-
motion du personnel local. Seulement, ces
politiques d’africanisation nécessitent un in-
vestissement important dans le développe-
ment des ressources humaines.
Enfin, les entreprises dont la politique de recru-
tement favorise l’embauche des femmes, des
handicapés et des jeunes diplômés soignent
leur image auprès du public, sans compter les
avantages fiscaux qu’elles peuvent en tirer.
De même, celles privilégiant l’embauche des
populations autochtones dans les régions où
elles sont établies contribuent à améliorer leur
ancrage territorial dans les zones de produc-
tion et éviter des conflits avec les riverains.
Ainsi, le recrutement se transmue en un outil
au service de la politique de développement
durable de l’entreprise. En conclusion, les en-
jeux du recrutement sont cruciaux pour l’entre-
prise.
Comment mettre en place une stratégie
de sourcing pertinente ?
Clarifions d’abord brièvement le sens du
concept de sourcing. Ayant pour finalité de
générer des candidatures, le sourcing s’arrête
là où commence l’entretien d’embauche. Il en-
globe donc toutes les étapes du processus de
recrutement précédant la sélection des can-
didats. Une stratégie de sourcing pertinente
résulte, en amont de chaque recrutement,
d’une étroite collaboration entre le DRH, le
manager et au besoin certaines autres par-
ties intéressées (collaborateurs, top manage-
ment). Ainsi, dans une réflexion méthodique
devant aboutir à un consensus sur la façon de
conduire le projet de recrutement, trois points
doivent être couverts a minima.
En premier lieu, le recruteur s’enquiert des
enjeux du recrutement. Il cherche à mieux
comprendre le poste, cerner son environne-
ment, envisager avec le manager son évolu-
tion à terme, etc. Cette étape, souvent igno-
rée ou bâclée, est pourtant critique pour la
réussite du recrutement et prépare la seconde
étape. Celle-ci consiste pour les acteurs à
définir le profil du candidat idéal en détermi-
nant le niveau d’études, la qualification, le
nombre d’années d’expérience, les compé-
tences techniques et comportementales, de
même que les autres aptitudes requises. A
ce stade, les parties doivent évaluer la proba-
bilité de trouver sur le marché de l’emploi le
candidat présentant le mix de compétences
qu’elles ont défini et, éventuellement, modi-
fier le profil afin qu’il soit plus réaliste. C’est
à ce prix qu’elles éviteront de rechercher un
mouton à cinq pattes. Ensuite, la troisième
étape consiste à définir la meilleure approche
pour générer des candidatures: approche
directe, cooptation, appels à candidatures,
cabinet de recrutement, réseaux d’alumni,
etc. Si le manager connaît bien la concur-
rence, les fournisseurs et les clients de l’entre-
prise, il peut fournir des pistes de recherche
intéressantes ou des informations permettant
au recruteur de réussir sa mission du premier
coup. Au terme de la recherche des profils
suivant les canaux définis par les acteurs, les
CV collectés sont classés selon l’intérêt qu’ils
présentent. Ensuite un entretien téléphonique
dit de pré-qualification peut avoir lieu afin de
vérifier certaines informations avant l’entretien
d’embauche : délai de préavis, maîtrise d’une
langue étrangère, etc.
En résumé, le sourcing a pour avantage de ré-
unir plusieurs acteurs d’une organisation au-
tour d’un projet de recrutement. Il repose sur
une approche transversale impliquant mana-
gers, recruteurs, dirigeants et parfois même
les collaborateurs dans les recrutements.
En adoptant une telle démarche, la prise de
décision collective est renforcée tout en ali-
gnant les besoins des managers avec les cri-
tères des ressources humaines.
Quels sont les points clés autour des-
quels s’articule l’évaluation d’un candi-
dat ?
Le savoir, le savoir-faire et le savoir-être
devraient être évalués. Sur ce dernier point,
une attention particulière devrait être portée
sur la capacité du candidat à s’adapter à la
culture de l’entreprise qui recrute et à vivre plei-
nement ses valeurs. En effet, selon certaines
sources, 26% des recrutements échouent en
raison de l’incapacité des recrues à se fondre
dans le moule de l’entreprise qu’ils intègrent.
Si une chose est de savoir ce qu’il faut évaluer,
la véritable question est : «Comment y procé-
der ? » L’entretien d’embauche n’est pas la
méthode la plus fiable de sélection des can-
didats mais demeure paradoxalement la plus
utilisée. Il ne faut pas s’y fier totalement. Voici
pourquoi les approches d’évaluation multicri-
tères sont recommandées car scientifique-
ment plus robustes. EIles combinent diverses
activités : entretiens, études de cas, jeux de
rôles, tests psychométriques, etc. Leur but est
d’apprécier chaque candidat sous toutes ses
coutures avant la décision finale. Conscient
que le candidat parfait n’existe pas toujours,
l’on retiendra celui dont les écarts de compé-
tences, mis en lumière par la batterie de tests,
seront les moins critiques.
Quelles sont les principales difficultés des
candidats lors d’un processus de recrute-
ment ?
Le stress est un des facteurs qui empêchent les
candidats de donner le meilleur d’eux-même
lors des entretiens. Un bon recruteur sait ob-
server cela et devrait remettre le candidat en
confiance. De même, le manque de prépara-
tion des candidats et le manque d’informations
sur l’entreprise qui recrute mettent aussi les can-
didats en difficulté lors des entretiens. De plus, la
volonté de fournir aux recruteurs des réponses
préconçues ou toutes faites viennent ruiner leurs
chances. Ceci peut se justifier par le fait que
les candidats, englués dans la croyance que
l’entretien est truffé de questions-pièges, sont
sur la défensive. Ils ignorent que lorsqu’un re-
cruteur invite un candidat à un entretien, il lui
offre l’occasion de mieux se vendre et de le
convaincre. Alors pourquoi ne pas jouer crâ-
nement ses chances?
Comment dénicher la perle rare en se
basant sur d’autres critères que le CV ?
LinkedIn offre la possibilité de parcourir le
profil d’un candidat et fournit une foule d’in-
fos indisponibles sur le CV traditionnel. On
peut considérer par exemple le nombre de
personnes recommandant son profil pour une
compétence donnée, son argumentation dans
les discussions en ligne. etc. Certains recru-
teurs vont même jusqu’à consulter le profil
Facebook des candidats pour repérer leurs
centres d’intérêts réels, juger de leur socia-
bilité, apprécier leur e-reputation... N’étant
pas un adepte de ce qu’il convient d’appeler
ici du voyeurisme social, j’ai un avis réservé
sur ces pratiques d’intrusion dans la vie des
personnes à partir de Facebook. Mais il faut
se le dire, il n’y a pas de vie privée sur les ré-
seaux sociaux et ce que l’on poste doit être
bien réfléchi.
Quelles sont les qualités indispensables
pour être un bon recruteur ?
Je citerai trois choses, entre autres :
• une grande ouverture d’esprit pour al-
ler au-delà des nombreux préjugés qui
hantent le monde du recrutement. En
effet, c’est dans la boue que l’on trouve
l’or. Cela signifie que les talents-pépites
ne sont pas toujours dans les entreprises
de grande renommée.
• une bonne dose d’humilité. Elle prend sa
source dans la conscience de la faillibilité
inhérente à la nature humaine et du carac-
tère foncièrement subjectif de la décision
finale. Se laisser griser par le pouvoir de
décider de l’avenir, prendre les candidats
de haut, n’est pas acceptable.
• enfin un profond respect pour l’homme.
Sous ses dehors sereins, un candidat
couve potentiellement une immense dé-
tresse, un stress altérant momentané-
ment son potentiel, un présent intenable
et une folle espérance de lendemains
meilleurs.
• traiter les candidats avec décence, sa-
chant qu’à défaut d’être de vos futurs col-
laborateurs ce sont des clients que votre
entreprise peut obtenir ou perdre...
“
Une stratégie de sourcing pertinente résulte, en amont
de chaque recrutement, d’une étroite collaboration
entre le DRH, le manager et au besoin certaines autres
parties intéressées (collaborateurs, top management).
Ainsi, dans une réflexion méthodique devant aboutir à
un consensus sur la façon de conduire le projet
de recrutement, trois points doivent être couverts
a minima.
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RÉUSSIR LE SOURCING DES CANDIDATS

25. Les soft skills sont les compétences que chacun possède, de manière plus ou moins
consciente : pédagogie, créativité, gestion du stress, écoute, adaptabilité, empathie, etc.
Elles sont essentielles dans la vie professionnelle et cohabitent avec les autres compé-
tences et connaissances (« hard skills ») longtemps privilégiées. Les employeurs l’ont bien
compris et sont donc de plus en plus nombreux à mettre l’accent sur les soft skills lors de
leurs campagnes de recrutement.
L’IMPORTANCE DES SOFT SKILLS
DANS LE RECRUTEMENT
technique (notamment dans le do-
maine scientifique ou informatique),
un recruteur passera moins de 20 %
de son temps d’entretien à mesurer
ou à valider vos connaissances. Il
s’attardera par contre beaucoup plus
longuement à évaluer la manière dont
vous appliquez vos connaissances,
ou encore la manière dont vous allez
vous comporter en groupe, au sein
de l’entreprise. C’est donc sur votre
savolr-être, et non votre savoir-faire,
que se fera toute la différence. Ceci
est valable aussi bien pour la réussite
d’un entretien que pour la réussite
de votre carrière au sein d’une entre-
prise. En effet, dans les évaluations
de fin d’année dont dépendent prin-
cipalement votre avancement et votre
développement, l’entreprise évalue
la performance de ses employés en
se penchant principalement sur leurs
soft skills : dans une revue de perfor-
mance standard d’une entreprise, sur
10 critères d’évaluation, un ou deux
critères sont liés aux compétences
techniques, les huit autres sont liés
aux soft skills déterminées par le
poste et/ou la culture d’entreprise.
Relever vos défis
au quotidien
Dans un contexte de transformation digitale et de recherche d'agilité,
la capacité du manager à accompagner les changements et à faire
preuve de leadership est désormais essentielle. Le défi des «mana-
gers leaders» est dans la création d'un écosystème favorable au
déploiement des talents individuels, le management d'équipes,
et de garant de l'intelligence collective.
PASSEPORT MANAGEMENT est un dispositif visant à répondre aux
préoccupations quotidiennes des managers, en les aidant à résoudre
les dilemmes auxquels ils sont confrontés.
PASSEPORT MANAGEMENT est un concept unique et personnalisé,
conçu et porté par des experts largement reconnus dans leurs
domaines respectifs, mais également en raison de leurs aptitudes
pédagogiques, de leurs talents pour faire partager une expérience ou
pour exposer clairement des concepts ou des techniques parfois
complexes. Il est constitué d’une base de modules de formation
mêlant apports pédagogiques, échanges, mises en situation, et est
organisé en trois thèmes :
• management d’activité
• management des hommes
• transformation et conduite du changement
PASSEPORT MANAGEMENT
contact@decideur.ci 66 67 44 46
T
ous les recruteurs vous le di-
ront, les entreprises cherchent,
avant tout, des personnalités
avec lesquelles elles auront du plaisir
à travailler. C’est donc principalement
des soft skills que dépend votre em-
bauche dans une entreprise et, à plus
long terme, votre intégration et votre
développement au sein d’une entre-
prise. Pour preuve, il suffit de regarder
de près une offre d’emploi: plus de 60
% des critères requis pour la qualifi-
cation à un emploi relèvent des soft
skills. Vos diplômes et vos connais-
sances techniques sont une condition
sine qua non, un peu comme un code
d’entrée, pour que votre dossier soit
retenu pour un entretien. A moins que
votre poste ait une forte connotation
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26. FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ
Cette aptitude est aujourd’hui essentielle, au vu des changements rapides et
permanents au sein de l’entreprise. Elle va de pair avec votre sens de l’adapta-
bilité, votre capacité à changer rapidement de vitesse ou de cap. Les personnes
résistantes aux changements ou celles qui ne veulent ou ne peuvent opérer que
dans les limites de leur cahier des tâches ont un avenir plus incertain que celles
qui s’adaptent au fur et à mesure à l’évolution de l’entreprise.
CRÉATIVITÉ ET SENS DE L’INITIATIVE
C’est probablement la soft skill la plus délicate, la plus difficile à acquérir. Elle
peut être innée, mais elle demande souvent une bonne connaissance du mi-
lieu dans lequel on évolue. Cette créativité doit toujours être reliée à un aspect
visionnaire : c’est une capacité à transformer les choses, les amener plus loin,
envisager des solutions nouvelles et différentes. Cela demande un sens de l’in-
novation, de sortir des chemins battus, ce que les Anglo Saxons appellent «to
think outside the box» (littéralement «penser au-delà de la petite boîte»).
SENS DE L’EFFICACITÉ
Cette aptitude est essentielle, car elle permettra aussi bien à l’entreprise, à votre
département, à votre équipe qu’à vous-même, de garder le cap dans toute situa-
tion critique, de ne pas perdre de vue l’essentiel. Elle demande un sens poussé
de l’organisation, une bonne gestion du temps et du stress, un sens des priori-
tés, un engagement à tenir les délais énoncés. Elle sera celle qui vous garantira
la crédibilité auprès de vos collègues.
SENS DU COLLECTIF
Une personne opportuniste et individualiste peut remporter un certain succès
pendant un certain temps, mais, à long terme, Il s’avère que ce sont les per-
sonnes qui ont un sens marqué du collectif qui assurent une pérennité pour
l’entreprise. Il s’agit dès lors de voir plus loin que sa propre performance et de
penser à l’équipe, au groupe, au département, à l’entreprise, au monde auquel
on appartient et dans lequel on évolue. Cela ne demande pas seulement un es-
prit d’équipe, mais également un sens éthique poussé, une bonne écoute, une
volonté de faire fonctionner les choses ensemble.
SENS DE LA COMMUNICATION
Aussi bien écrite qu’orale, cette aptitude vous demande de mettre en oeuvre
toute une palette de talents et de les adapter selon les situations. Parfois conci-
liante, parfois ferme, parfois humble, parfois assurée, parfois imagée et drôle,
parfois claire et concise, la communication est une clé majeure pour la visibilité
et la reconnaissance (personnelle ou collective) de votre performance et pour
l’harmonie au sein de votre équipe.
LES SOFT SKILLS INCONTOURNABLES
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27. Choisissez votre fil, nous tissons votre avenir.
Nous sommes un Groupe Financier Africain offrant, par le professionnalisme et l’engagement de nos équipes
des solutions compétitives et innovantes en assurances et en banque, en vue de fournir au client,
PROTECTION et FINANCEMENT et participer ainsi au développement économique et social des pays.
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