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Agenda RH
« Réussir sa stratégie RH »
 Quelles sont les grandes tendances et les problématiques actuelles dans le domaine
des RH ?
 Comment anticiper les tendances du marché ?
 Comment aborder les sujets clés de façon adaptée et efficiente ?
 Quelles sont les meilleures pratiques dont nous pouvons nous inspirer ?
 Quelles priorités dans les chantiers à mener dans mon entreprise ? Sur mon marché ?
Les questions que se posent nos clients
 La DRH joue un rôle essentiel dans la stratégie de l’entreprise et doit se positionner comme
« bras droit » de la Direction Générale dans la démarche de mise en œuvre de cette stratégie
 La mission fondamentale de la DRH est d’accompagner l’évolution des organisations et des
collaborateurs dans le cadre du déploiement de la stratégie d’entreprise et de veiller à la qualité
du dialogue social au sens large
 La DRH doit réaliser une priorisation de ses chantiers pour optimiser l’allocation de ses
ressources et remplir au mieux sa mission
 Pour jouer son rôle à plein dans un contexte très évolutif, la DRH doit adapter ses politiques, ses
processus, son organisation et ses compétences
Nos convictions
 Notre regard sur les grands sujets RH d’actualité, notre connaissance des bonnes pratiques du
« marché » et notre benchmark IDRH de la fonction RH
 Notre mode d’intervention sous forme d’un « diagnostic flash » de la fonction et des pratiques
RH de nos clients pour les aider à affiner leur agenda RH stratégique et leur feuille de route RH
 Notre capacité à identifier rapidement les chantiers RH prioritaires dans une approche plus
globale
Notre valeur ajoutée
Contact : IDRH - 126 , rue de Provence - 75008 Paris - Tél : 01 56 69 70 00 - Email : idrh@idrh.fr
Quelques références
Les 10 thèmes clés de l’Agenda RH
Efficience de la
Fonction RH1
 Comment optimiser la fonction RH et gagner en efficacité sur les processus et outils, tout en
renforçant la valeur ajoutée ?
 Quels rôles, pour quels acteurs (Groupe, Métiers, BU, filiales, pays, sites,…) ?
 Sur quels processus mutualiser et à quel degré pour concilier efficience et proximité ?
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 Comment développer la politique RH à l’international en cohérence avec la stratégie ?
 Quelles fonctions groupe mettre en place quand le périmètre s’internationalise ?
 Quel équilibre instaurer entre socle commun et adaptations locales ?
 Comment s’assurer de disposer de compétences stratégiques à l’international ?
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3
 Comment utiliser le potentiel d’un dispositif GPEC dynamique ?
 Comment identifier, anticiper et tracer les compétences et leur évolution dans le temps ?
 Comment harmoniser les processus de planification des effectifs ?
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 Les valeurs internes sont-elles alignées avec la proposition de valeur de l’entreprise sur son
marché ?
 Y a-t-il adéquation entre marque et contrat employeur ?
 La marque employeur est-elle valable pour tous les métiers de l’entreprise ou doit-elle être
adaptée ?
 Quels aspects de la marque employeur sont transposables à l’international ?
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Management5
 Le modèle de management est-il pertinent au regard de la stratégie et de la réalité du terrain ?
 Comment renforcer la transversalité et développer les communautés managériales ?
 Comment mobiliser les managers autour des grands projets de transformation pour en faire des
catalyseurs du changement ?
 Comment encourager l’innovation, l’autonomie et la prise de risques chez les managers ?
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Performance
6
 Comment aligner les processus de gestion de la performance sur les objectifs de l’entreprise ?
 Comment aligner la contribution des collaborateurs sur les objectifs de performance de
l’entreprise ?
 Quel dispositif de gestion de la performance mettre en place pour motiver les collaborateurs ?
 Comment connecter la performance des collaborateurs et la rémunération variable ?
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digitale RH
7
 Quels processus RH gagneraient à être simplifiés grâce à la dématérialisation ?
 Quelles évolutions sur le modes de relations collaborateurs et les modes de management?
 Quelles opportunités de reconnaissance et de développement des compétences ?
 Quelle régulation sociale mettre en place avec le développement des outils digitaux au sein de
l’entreprise (droit à la déconnection, télétravail, ..) ?
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au Travail
(QVT)
8
 Comment utiliser la QVT comme levier de performance ?
 Comment évaluer le positionnement de l’entreprise en matière de QVT ?
 Comment sensibiliser les managers à la QVT ?
 Comment réduire le taux d’absentéisme ?
Gestion sociale de
la Transformation
9
 Comment gérer les impacts humains d’un projet de transformation ?
 Comment organiser un dialogue social avec les IRP associant les cadres dirigeants et les
managers ?
 Comment envisager le dialogue social au plan international ?
 Comment embarquer progressivement et faciliter l’appropriation du changement par l’ensemble
des collaborateurs et managers impactés ?
Dynamique de la
formation
10
 Faut-il réajuster l’offre de formation au regard de la stratégie et quels en sont les déterminants ?
 Comment s’assurer de l’articulation optimale entre la formation et les processus RH ?
 Quelle répartition entre Formation initiale et Formation continue?
 Quelle organisation favorise l’efficience de la formation? Quelle limite à l’externalisation des
formateurs?
Notre approche
Stratégie business : définit les attentes du
business par rapport aux collaborateurs et
aux compétences et donc à la fonction RH
Meilleures pratiques du marché et
tendances RH : peuvent être utilisées
comme orientation
Pratiques RH et modèle social existants :
constituent le point de départ interne qui
contribue à déterminer les possibilités
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Stratégie RH : résulte des attentes du
business, des meilleures pratiques du
marché et des tendances RH
Feuilles de route RH et chantiers
prioritaires : traduit de manière
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route RH et
chantiers
prioritaires
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business et
évolution du
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Pratiques RH
et modèle
social
existants
5
1
34Meilleures
pratiques du
marché et
tendances RH
2
5
1
3
4
2
Notre proposition de
démarche sous
forme de workshops
avec IDRH
 Renseigner les bonnes pratiques du marché
 Faciliter l’identification des priorités pour votre société
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  • 1. Agenda RH « Réussir sa stratégie RH »  Quelles sont les grandes tendances et les problématiques actuelles dans le domaine des RH ?  Comment anticiper les tendances du marché ?  Comment aborder les sujets clés de façon adaptée et efficiente ?  Quelles sont les meilleures pratiques dont nous pouvons nous inspirer ?  Quelles priorités dans les chantiers à mener dans mon entreprise ? Sur mon marché ? Les questions que se posent nos clients  La DRH joue un rôle essentiel dans la stratégie de l’entreprise et doit se positionner comme « bras droit » de la Direction Générale dans la démarche de mise en œuvre de cette stratégie  La mission fondamentale de la DRH est d’accompagner l’évolution des organisations et des collaborateurs dans le cadre du déploiement de la stratégie d’entreprise et de veiller à la qualité du dialogue social au sens large  La DRH doit réaliser une priorisation de ses chantiers pour optimiser l’allocation de ses ressources et remplir au mieux sa mission  Pour jouer son rôle à plein dans un contexte très évolutif, la DRH doit adapter ses politiques, ses processus, son organisation et ses compétences Nos convictions  Notre regard sur les grands sujets RH d’actualité, notre connaissance des bonnes pratiques du « marché » et notre benchmark IDRH de la fonction RH  Notre mode d’intervention sous forme d’un « diagnostic flash » de la fonction et des pratiques RH de nos clients pour les aider à affiner leur agenda RH stratégique et leur feuille de route RH  Notre capacité à identifier rapidement les chantiers RH prioritaires dans une approche plus globale Notre valeur ajoutée Contact : IDRH - 126 , rue de Provence - 75008 Paris - Tél : 01 56 69 70 00 - Email : idrh@idrh.fr Quelques références
  • 2. Les 10 thèmes clés de l’Agenda RH Efficience de la Fonction RH1  Comment optimiser la fonction RH et gagner en efficacité sur les processus et outils, tout en renforçant la valeur ajoutée ?  Quels rôles, pour quels acteurs (Groupe, Métiers, BU, filiales, pays, sites,…) ?  Sur quels processus mutualiser et à quel degré pour concilier efficience et proximité ?  Comment piloter les actions RH ? Développement à l’International2  Comment développer la politique RH à l’international en cohérence avec la stratégie ?  Quelles fonctions groupe mettre en place quand le périmètre s’internationalise ?  Quel équilibre instaurer entre socle commun et adaptations locales ?  Comment s’assurer de disposer de compétences stratégiques à l’international ? Prospective Emplois/ Compétences 3  Comment utiliser le potentiel d’un dispositif GPEC dynamique ?  Comment identifier, anticiper et tracer les compétences et leur évolution dans le temps ?  Comment harmoniser les processus de planification des effectifs ?  Comment embarquer managers et collaborateurs dans une dynamique GPEC ? Marque Employeur4  Les valeurs internes sont-elles alignées avec la proposition de valeur de l’entreprise sur son marché ?  Y a-t-il adéquation entre marque et contrat employeur ?  La marque employeur est-elle valable pour tous les métiers de l’entreprise ou doit-elle être adaptée ?  Quels aspects de la marque employeur sont transposables à l’international ? Systèmes de Management5  Le modèle de management est-il pertinent au regard de la stratégie et de la réalité du terrain ?  Comment renforcer la transversalité et développer les communautés managériales ?  Comment mobiliser les managers autour des grands projets de transformation pour en faire des catalyseurs du changement ?  Comment encourager l’innovation, l’autonomie et la prise de risques chez les managers ? Management de la Performance 6  Comment aligner les processus de gestion de la performance sur les objectifs de l’entreprise ?  Comment aligner la contribution des collaborateurs sur les objectifs de performance de l’entreprise ?  Quel dispositif de gestion de la performance mettre en place pour motiver les collaborateurs ?  Comment connecter la performance des collaborateurs et la rémunération variable ? Transformation digitale RH 7  Quels processus RH gagneraient à être simplifiés grâce à la dématérialisation ?  Quelles évolutions sur le modes de relations collaborateurs et les modes de management?  Quelles opportunités de reconnaissance et de développement des compétences ?  Quelle régulation sociale mettre en place avec le développement des outils digitaux au sein de l’entreprise (droit à la déconnection, télétravail, ..) ? Qualité de Vie au Travail (QVT) 8  Comment utiliser la QVT comme levier de performance ?  Comment évaluer le positionnement de l’entreprise en matière de QVT ?  Comment sensibiliser les managers à la QVT ?  Comment réduire le taux d’absentéisme ? Gestion sociale de la Transformation 9  Comment gérer les impacts humains d’un projet de transformation ?  Comment organiser un dialogue social avec les IRP associant les cadres dirigeants et les managers ?  Comment envisager le dialogue social au plan international ?  Comment embarquer progressivement et faciliter l’appropriation du changement par l’ensemble des collaborateurs et managers impactés ? Dynamique de la formation 10  Faut-il réajuster l’offre de formation au regard de la stratégie et quels en sont les déterminants ?  Comment s’assurer de l’articulation optimale entre la formation et les processus RH ?  Quelle répartition entre Formation initiale et Formation continue?  Quelle organisation favorise l’efficience de la formation? Quelle limite à l’externalisation des formateurs? Notre approche Stratégie business : définit les attentes du business par rapport aux collaborateurs et aux compétences et donc à la fonction RH Meilleures pratiques du marché et tendances RH : peuvent être utilisées comme orientation Pratiques RH et modèle social existants : constituent le point de départ interne qui contribue à déterminer les possibilités d’évolution Stratégie RH : résulte des attentes du business, des meilleures pratiques du marché et des tendances RH Feuilles de route RH et chantiers prioritaires : traduit de manière opérationnelle la stratégie en chantiers RH concrets Stratégie RH Feuille de route RH et chantiers prioritaires Stratégie business et évolution du Business Model Pratiques RH et modèle social existants 5 1 34Meilleures pratiques du marché et tendances RH 2 5 1 3 4 2 Notre proposition de démarche sous forme de workshops avec IDRH  Renseigner les bonnes pratiques du marché  Faciliter l’identification des priorités pour votre société  Les décliner sous forme de feuille de route  Identifier les facteurs clés de succès de s chantiers de la mise en œuvre de la feuille de route