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Cela fait déjà un bout de temps que les projets agricoles de
l’Agence belge de développement (CTB) déploient une ap-
proche « filières », abordant les différentes opérations né-
cessaires pour passer d’une matière première à un produit
fini.
Cette analyse ne porte donc pas uniquement sur la produc-
tion, mais aussi, entre autres, sur la commercialisation. Quel
est en effet l’intérêt pour un agriculteur de cultiver un produit
de qualité et durable s'il ne peut le vendre ? D’où la nécessi-
té de bien déterminer les acheteurs potentiels et la manière
de mieux communiquer avec eux ?
Dans le sud du Maroc, la CTB mène depuis trois ans un
programme sur les filières safran et dattes. Il s’agit du pre-
mier programme auquel le Trade for Development Centre
(TDC) a été associé d’emblée, depuis le stade de la formu-
lation, pour y apporter son expertise en marketing.
Petit état des lieux à mi-parcours.
Souss-Massa-Draâ p. 3
Safran et dattes p. 4
Pas à pas p. 6
Élaboration de la stratégie p. 7
Marketing mix p. 10
Conclusion p. 12
Photo de couverture © CTB
©ClairedeFoucauld
3
Depuis quelques années, la Belgique et le Maroc coopèrent
dans le cadre du lplan « Maroc Vert », qui vise un dévelop-
pement économique durable des régions défavorisées, ci-
blant en particulier les producteurs les plus vulnérables.
L’approche « filière » constitue le fil conducteur des projets.
Sont concernés : les amandes, dans le Nord-Est, ainsi que
le safran et les dattes dans la région méridionale de Souss-
Massa-Drâa.
Le présent article met en lumière le projet PDFSD
(Développement des filières du safran et du palmier
dattier dans la région Souss-Massa-Drâa), lancé en 2013
pour une durée de sept ans. Il s’organise autour de trois
pôles :
 la pérennisation des techniques agricoles, notamment
au niveau de la gestion des ressources hydriques ;
 le renforcement de la position des producteurs à
travers la création de coopératives et de groupements
d’intérêt économique (GIE), des coupoles de coopéra-
tives en charge de la commercialisation ;
 l’encadrement de ces structures dans la commerciali-
sation de leurs produits.
« Le PDFSD est le premier projet CTB pour lequel nous
avons contribué dès le début à la réflexion sur les marchés
potentiels et sur les moyens pour les jeunes coopératives et
les GIE de les conquérir », explique Josiane Droeghag, Mar-
keting and Business Management Officer du TDC.
« Voilà pourquoi, en 2013, des spécialistes en marketing
ont également été recrutés. Aujourd’hui, l’équipe marketing
se compose de deux collaborateurs locaux, membres de
l’équipe mobile sur le terrain, et de deux collaborateurs en
charge de la commercialisation. Claire de Foucaud, experte
en marketing, s’est rendue au début du programme au Ma-
roc, où, avec l’Office régional de mise en valeur agricole
d’Ouarzazate (ORMVAO), le partenaire local, elle a jeté les
bases d’un solide positionnement stratégique et commercial
pour les dattes et le safran marocains. »
Ouarzazate © Josiane Droeghag, TDC
4
Mais commençons par quelques mots sur les filières du safran
et des dattes. À première vue, les différences sont énormes.
Dans quelques vallées isolées bordant les villes de Taliouine
et de Taznakht, 3.000 familles d’agriculteurs plantent chaque
année d’innombrables crocus à safran. Un dur labeur, en parti-
culier pour les femmes.
De leur côté, les palmiers dattiers sont omniprésents dans les
oasis du sud marocain. Des centaines de milliers d’agricul-
teurs et d’agricultrices pratiquent cette culture depuis des
temps immémoriaux, produisant jusqu’à 450 variétés de
dattes.
Mais, à y regarder de plus près, les parallélismes sautent aux
yeux. Tant le safran que les dattes sont surtout vendus sur le
marché informel, dans les souks locaux. Les prix obtenus par
les agriculteurs sont bas, mais les familles ont parfois tant de
mal à joindre les deux bouts que cette rentrée d’argent leur est
indispensable.
En amont de la filière dattière se situent de grandes entre-
prises dont on ne connaît guère les processus de production,
mais pour qui la qualité n’est certainement pas la première
priorité. Les dattes sont le plus souvent présentées dans des
caisses en bois très peu hygiéniques, une partie considérable
de la production étant même utilisée comme fourrage.
C’est une des raisons pour lesquelles des coopératives et des
GIE (des groupements économiques rassemblant plusieurs
coopératives) furent créés aux quatre coins du pays, dans le
cadre du plan « Maroc Vert », pour améliorer la commerciali-
sation de la production de millions de petits agriculteurs.
Dans la pratique, ils peinent toutefois à sortir d’un cercle vi-
cieux, ne disposant généralement pas des moyens néces-
saires pour attirer du personnel qualifié et acheter les récoltes
de leurs membres. À cela s’ajoute une réticence culturelle à
solliciter un prêt auprès des banques. Ils passent donc parfois
à côté de commandes potentielles, n’étant pas en mesure de
répondre à la demande, tant quantitativement que qualitative-
ment. Cela vaut d’autant plus pour les dattes, qui nécessitent
une approche quasi industrielle au niveau de leur production :
tri, refroidissement, transport, etc.
Bref, ce n’est pas vraiment le Maroc du Sud qui tire les béné-
fices de cet « or rouge » (le safran) ou des richesses que
devrait normalement générer une production dattière si
diversifiée.
Crocusàsafran©CTB
5
La cueillette du safran est un travail de femmes © CTB
6
Ces trois dernières années, des efforts considérables ont été
déployés pour améliorer la production et la qualité de ces deux
produits. Des experts agricoles ont formé les agriculteurs à
des méthodes de culture plus durables, une laborantine a
procédé à des tests comparatifs rigoureux, et des animateurs
ont fait tout leur possible pour stimuler les coopératives et les
GIE. « En discutant avec les agriculteurs eux-mêmes », nous
confie Claire de Foucaud, « on se rend compte qu’ils connais-
sent parfaitement leur plus grand problème : le manque de
débouchés formels procurant un prix raisonnable pour leur
safran ou leurs dattes. Notre équipe marketing a donc travaillé
là-dessus durant ces trois dernières années, en avançant pas
à pas. »
Les étapes 1 à 3 constituent le volet stratégique, les
étapes 4 et 5, le volet opérationnel. Elles ne se suivent
donc pas toujours en ordre chronologique, mais se
chevauchent parfois.
 Étude du marché : quelle est la situation actuelle et
où se situent les opportunités ?
 Groupe cible : quels sont les principaux clients poten-
tiels  ?
 Positionnement : comment positionner le produit sur
le marché ?
 Marketing mix : comment concevoir les quatre P :
Produit : quelle sont les qualités et caractéristiques
du produit ?
Place : où trouver les clients ou consommateurs ?
Prix : à quel prix lvendre  ?
Promotion : comment communiquer au mieux avec
les clients ?
 Commercialisation : la vente proprement dite
Datte © Claire de Foucauld
7
À tout produit s’applique la même règle : l’élaboration d’une straté-
gie efficace passe immanquablement par la connaissance et la
compréhension du marché. La première étape essentielle consiste
donc en une étude de marché. À travers plusieurs analyses, l’offre
et la demande ont été cartographiées pour les deux filières, tant au
niveau national qu’international.
Les résultats de cette cartographie constituent aujourd’hui une base
solide sur laquelle construire une stratégie à même de répondre aux
questions suivantes : qui est mon client cible idéal  et comment po-
sitionner mon produit sur le marché ? Ces deux éléments sont es-
sentiels pour créer un débouché durable pour les produits.
Les résultats se sont avérés particulièrement utiles dans le cas du
safran : 90 % de la production mondiale de safran proviennent
d’Iran, le gouvernement iranien accordant des subsides tant pour la
culture que pour la transformation des crocus à safran. Combiné à
une approche très professionnelle, cela rend la concurrence avec
l’Iran particulièrement rude, d’autant qu’une partie du marché maro-
cain est aux mains des Iraniens à travers, entre autres, des circuits
informels. En outre, l'offre mondiale dépasse la demande. Le safran
est principalement utilisé dans la cuisine (arabe). Si la demande
provenant du secteur pharmaceutique et cosmétique augmente, elle
reste timide. Mais, encore une fois, les Iraniens contrôlent la chaîne
de valeur.
© Claire de Foucauld
8
Qu’est-ce que cela signifie pour les GIE nouvellement créés
dans le sud du Maroc ? Que cibler les marchés internationaux
n’a pas beaucoup de sens, tout comme s’adresser aux gros-
sistes marocains, qui s’intéressent surtout aux prix alors que
ceux pratiqués par les Iraniens défient toute concurrence.
Quels sont donc les clients potentiels des GIE ? Principale-
ment les détaillants, les restaurants et les hôtels situés dans
les villes, qui ont la classe moyenne locale et les touristes
étrangers pour clients. Mais même là, la concurrence est fé-
roce, car de nombreuses entreprises locales se vantent de
vendre « le meilleur safran marocain sur le marché ». « Depuis
trois ans, l’équipe projet réfléchit donc à la meilleure manière
de se positionner par rapport à ces acteurs existants », pour-
suit Claire de Foucaud. « Auparavant, les petites coopératives
se posaient facilement en victimes, mais nous avons su inver-
ser la dynamique. Aujourd’hui, tout le monde est conscient
qu’il faut se battre pour obtenir une petite place au soleil.
Une étape importante a été la création par le projet d’un labo-
ratoire – le seul de la région à répondre aux normes ISO –
chargé d’effectuer des analyses de qualité. Les producteurs
peuvent désormais avancer un double message fort : notre
coopérative garantit un safran de haute qualité, et, en achetant
notre produit, vous soutenez les petits producteurs et les coo-
pératives de la région. »
Les touristes rentrant du Maroc et achetant à la dernière
minute des dattes à l’aéroport risquent fort d’emporter dans
leurs bagages un souvenir... tunisien, car le marché dattier
marocain est en grande partie entre les mains de leurs voisins
spécialisés dans la variété de dattes deglet nour, présentées
dans de jolies petites boîtes.
« Lorsque nous avons lancé la première étude, en 2013, les
dattes marocaines souffraient encore d’une image négative
auprès des commerçants locaux », explique Claire de Fou-
caud. Heureusement, la situation est aujourd’hui en train de
changer. Les clients potentiels sont similaires à ceux de la fi-
lière safran : les commerçants, les hôtels, les restaurants et
les marchés dans les villes marocaines. Le principal atout ré-
side dans la richesse des variétés locales, ce qui ouvre des
perspectives puisque les produits locaux ont pour l’instant la
cote. Les coopératives parviennent déjà à vendre leurs meil-
leures variétés de dattes (mehjoul et bouffegous) à des prix
acceptables. Pour enregistrer des progrès réels, il faudrait tou-
tefois améliorer la commercialisation des variétés de moindre
qualité, qui constituent l’essentiel de leur production. Il existe
une demande pour des dattes de qualité intermédiaire. Il nous
faut donc, avec les GIE, reconquérir le marché des deglet
nour. »
Ladattefraiche©ClairedeFoucauld
9
Après les explications, place à l’action. Pour avoir à terme
un réel impact, la stratégie doit encore être concrétisée.
Après une réflexion intense sur les quatre P, les premières
démarches ont été entreprises en vue de la vente.
Produit
Suite aux tests effectués en laboratoire, la production a été
répartie en trois catégories suivant les normes internatio-
nales. 10 % de la production se composent de safran cinq
étoiles, 70 % de safran quatre étoiles et 20 % de safran de
qualité inférieure. Des emballages en verre et des étiquettes
spécifiques ont été conçus pour chacune de ces catégories.
Place
Les petits producteurs ont pris conscience qu’ils devaient
« sortir de leur village » pour aller convaincre les clients
potentiels dans les villes.
Prix
Des prix ont été établis pour chaque catégorie, ouvertement
affichés, ce qui est assez exceptionnel dans un pays comme
le Maroc, où les négociations informelles sont la règle. Les
vendeurs des GIE ont été aussi sensibilisés à l’interdiction
de descendre en dessous des prix minima.
Promotion
La marque « Dar Azafran » a été lancée sur le marché, avec
comme baseline : « un safran d’excellence pour vos papilles
et votre bien-être ». Deux dépliants ont été mis au point : le
premier présente les propriétés du produit, connues locale-
ment, mais pas vraiment dans les grandes villes, tandis que
le second aborde ses usages culinaires et propose deux
recettes.
Une feuille de route a été élaborée pour les trois années à
venir avec, entre autres, des projections de ventes pour
2017, 2018 et 2019, basées sur des tests réalisés à l’occa-
sion d’un salon agricole et auprès de clients potentiels à
Rabat et à Casablanca. Cette feuille de route compte
comme volet essentiel la création d’un salon de thé dans
les bâtiments du GIE à Talhouine. Ce salon de thé, qui
propose des biscuits au safran, se veut être la vitrine du
projet. Des contacts seront noués avec des agences de
voyage, pour proposer aux groupes de touristes un pro-
gramme consacré au safran, y compris une visite au salon
de thé. Parmi les autres éléments des projets d’avenir, ci-
tons un canal de vente en ligne, un site Web et une page
Facebook, ainsi qu’une campagne publicitaire planifiée en
2019.
10
Produit
Focalisation sur 4 variétés de dattes : jihel (« la populaire »),
bousthami (« la légère »), outoukdime (« la star du Toudgha »)
et khalt (« les rarissimes », khalt étant un nom collectif pour
plus de 300 variétés locales de la même famille).
Place
Dans la liste des priorités, les marchés traditionnels arrivent en
tête, car moins exigeant au niveau de la qualité. Des inter-
views ont ensuite montré le potentiel d’ouverture d’un nouveau
marché avec des dattes fraîches. Les supermarchés, très exi-
geants sur la qualité arrivent quant à eux en fin de liste.
Prix
Le prix doit être égal ou légèrement inférieur à celui des deglet
nour.
Promotion
La baseline est on ne peut plus claire : il s’agit d’un produit
marocain, caractérisé par une grande diversité de variétés et
de goûts. Le public doit être encouragé à goûter les différentes
variétés de dattes, présentées dans un dépliant promotionnel.
Tout au long de 2016, des tests de vente ont été réalisés au-
près de clients sélectionnés, afin de notamment déterminer les
variétés pouvant concurrencer la deglet nour au niveau des
prix. Détail qui a son importance, une commande assez mo-
deste de 70 kg n’a pu être honorée par le GIE de Toudgha en
raison d’un manque de dattes de qualité.
Cette situation pénible a provoqué des remous au sein des
coopératives et mis en lumière plusieurs problèmes majeurs.
Mais elle a aussi réveillé de nombreux responsables.
Et Claire de Foucaud de conclure : « Un certain nombre de
coopératives ne sont pas encore en mesure de commercialiser
de plus gros volumes. Ce sera un travail de longue haleine.
Mais le potentiel est bien là, et les agriculteurs en ont désor-
mais aussi pris conscience. »
Stand d'une coopérative de dattes lors d’une foire commerciale © Josiane Droeghag,
11
Le programme PDFSD étant à mi-parcours, c’est l’occa-
sion de faire l point sur l’appui marketing. Celui-ci consis-
tait à mettre sur pied et à appuyer une équipe marketing
sur le terrain, appelée à élaborer et à exécuter une stra-
tégie avec les partenaires locaux.
« Le marketing n’est pas une formule magique pour gon-
fler les ventes, mais un long chemin à parcourir pas à
pas. Voilà pourquoi il est important d’intégrer les ques-
tions de marketing dès même la formulation d’un pro-
gramme », conclut Josiane Droeghag. « Des profils com-
merciaux et marketing spécialisés sont indispensables,
de même que des budgets flexibles permettant, entre
autres, de solides études et prospections des marchés. »
Il reste cependant encore beaucoup à faire. Au cours
des années à venir, il faudra s’atteler à la mise en œuvre
du marketing mix et à la professionnalisation des struc-
tures GIE. Le programme continuera à se focaliser sur la
formation et l’accompagnement des coopératives et des
GIE via la constitution de « shadow teams », des équipes
d’appui.
« Pour nos partenaires et pour les agriculteurs, ce projet
de la CTB inspire un sentiment bien différent de celui as-
socié à certains projets antérieurs », résume Claire de
Foucaud. « Ceux-ci prônant en effet parfois des objectifs
irréalistes, ils restaient dans la pratique lettre morte. »
© Josiane Droeghag, TDC
12
Aujourd’hui, les idées et les plans qui sont sur la table donnent
une orientation claire, fondée sur le potentiel commercial réel
et alimentée par les équipes sur le terrain.
Si, pour les GIE, la gestion marketing et la vente sont encore
nouvelles, ils en ont toutefois perçu toute l’importance. Ils com-
prennent mieux le marché et le contexte concurrentiel dans
lequel ils évoluent. Ils connaissent aussi la clientèle à cibler,
ainsi que les niveaux de qualité à respecter pour pouvoir la sa-
tisfaire.
Les premiers résultats sont prometteurs. Lors du SIAM (le Sa-
lon International de l’Agriculture au Maroc) les ventes de sa-
fran furent de 46% plus élevées que l’année précédente. Nous
sommes toujours dans une phase de prospection pour les
dattes, mais les premiers contacts auprès de nouveaux clients
révèlent un intérêt concret pour l’achat de 236.000 kilos.
 PDSFD : www.btcctb.org > pays et thèmes > Maroc >
Développement des filières du safran et du palmier dat-
tier dans la région Souss-Massa-Drâa - Safran-Dattes
 L’avenir durable passe par les coopératives marocaines
Projets du Trade for Development Centre dans le sud du
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L'approche marketing au Maroc dans les filières dattes et safran

  • 1. 1
  • 2. 2 Cela fait déjà un bout de temps que les projets agricoles de l’Agence belge de développement (CTB) déploient une ap- proche « filières », abordant les différentes opérations né- cessaires pour passer d’une matière première à un produit fini. Cette analyse ne porte donc pas uniquement sur la produc- tion, mais aussi, entre autres, sur la commercialisation. Quel est en effet l’intérêt pour un agriculteur de cultiver un produit de qualité et durable s'il ne peut le vendre ? D’où la nécessi- té de bien déterminer les acheteurs potentiels et la manière de mieux communiquer avec eux ? Dans le sud du Maroc, la CTB mène depuis trois ans un programme sur les filières safran et dattes. Il s’agit du pre- mier programme auquel le Trade for Development Centre (TDC) a été associé d’emblée, depuis le stade de la formu- lation, pour y apporter son expertise en marketing. Petit état des lieux à mi-parcours. Souss-Massa-Draâ p. 3 Safran et dattes p. 4 Pas à pas p. 6 Élaboration de la stratégie p. 7 Marketing mix p. 10 Conclusion p. 12 Photo de couverture © CTB ©ClairedeFoucauld
  • 3. 3 Depuis quelques années, la Belgique et le Maroc coopèrent dans le cadre du lplan « Maroc Vert », qui vise un dévelop- pement économique durable des régions défavorisées, ci- blant en particulier les producteurs les plus vulnérables. L’approche « filière » constitue le fil conducteur des projets. Sont concernés : les amandes, dans le Nord-Est, ainsi que le safran et les dattes dans la région méridionale de Souss- Massa-Drâa. Le présent article met en lumière le projet PDFSD (Développement des filières du safran et du palmier dattier dans la région Souss-Massa-Drâa), lancé en 2013 pour une durée de sept ans. Il s’organise autour de trois pôles :  la pérennisation des techniques agricoles, notamment au niveau de la gestion des ressources hydriques ;  le renforcement de la position des producteurs à travers la création de coopératives et de groupements d’intérêt économique (GIE), des coupoles de coopéra- tives en charge de la commercialisation ;  l’encadrement de ces structures dans la commerciali- sation de leurs produits. « Le PDFSD est le premier projet CTB pour lequel nous avons contribué dès le début à la réflexion sur les marchés potentiels et sur les moyens pour les jeunes coopératives et les GIE de les conquérir », explique Josiane Droeghag, Mar- keting and Business Management Officer du TDC. « Voilà pourquoi, en 2013, des spécialistes en marketing ont également été recrutés. Aujourd’hui, l’équipe marketing se compose de deux collaborateurs locaux, membres de l’équipe mobile sur le terrain, et de deux collaborateurs en charge de la commercialisation. Claire de Foucaud, experte en marketing, s’est rendue au début du programme au Ma- roc, où, avec l’Office régional de mise en valeur agricole d’Ouarzazate (ORMVAO), le partenaire local, elle a jeté les bases d’un solide positionnement stratégique et commercial pour les dattes et le safran marocains. » Ouarzazate © Josiane Droeghag, TDC
  • 4. 4 Mais commençons par quelques mots sur les filières du safran et des dattes. À première vue, les différences sont énormes. Dans quelques vallées isolées bordant les villes de Taliouine et de Taznakht, 3.000 familles d’agriculteurs plantent chaque année d’innombrables crocus à safran. Un dur labeur, en parti- culier pour les femmes. De leur côté, les palmiers dattiers sont omniprésents dans les oasis du sud marocain. Des centaines de milliers d’agricul- teurs et d’agricultrices pratiquent cette culture depuis des temps immémoriaux, produisant jusqu’à 450 variétés de dattes. Mais, à y regarder de plus près, les parallélismes sautent aux yeux. Tant le safran que les dattes sont surtout vendus sur le marché informel, dans les souks locaux. Les prix obtenus par les agriculteurs sont bas, mais les familles ont parfois tant de mal à joindre les deux bouts que cette rentrée d’argent leur est indispensable. En amont de la filière dattière se situent de grandes entre- prises dont on ne connaît guère les processus de production, mais pour qui la qualité n’est certainement pas la première priorité. Les dattes sont le plus souvent présentées dans des caisses en bois très peu hygiéniques, une partie considérable de la production étant même utilisée comme fourrage. C’est une des raisons pour lesquelles des coopératives et des GIE (des groupements économiques rassemblant plusieurs coopératives) furent créés aux quatre coins du pays, dans le cadre du plan « Maroc Vert », pour améliorer la commerciali- sation de la production de millions de petits agriculteurs. Dans la pratique, ils peinent toutefois à sortir d’un cercle vi- cieux, ne disposant généralement pas des moyens néces- saires pour attirer du personnel qualifié et acheter les récoltes de leurs membres. À cela s’ajoute une réticence culturelle à solliciter un prêt auprès des banques. Ils passent donc parfois à côté de commandes potentielles, n’étant pas en mesure de répondre à la demande, tant quantitativement que qualitative- ment. Cela vaut d’autant plus pour les dattes, qui nécessitent une approche quasi industrielle au niveau de leur production : tri, refroidissement, transport, etc. Bref, ce n’est pas vraiment le Maroc du Sud qui tire les béné- fices de cet « or rouge » (le safran) ou des richesses que devrait normalement générer une production dattière si diversifiée. Crocusàsafran©CTB
  • 5. 5 La cueillette du safran est un travail de femmes © CTB
  • 6. 6 Ces trois dernières années, des efforts considérables ont été déployés pour améliorer la production et la qualité de ces deux produits. Des experts agricoles ont formé les agriculteurs à des méthodes de culture plus durables, une laborantine a procédé à des tests comparatifs rigoureux, et des animateurs ont fait tout leur possible pour stimuler les coopératives et les GIE. « En discutant avec les agriculteurs eux-mêmes », nous confie Claire de Foucaud, « on se rend compte qu’ils connais- sent parfaitement leur plus grand problème : le manque de débouchés formels procurant un prix raisonnable pour leur safran ou leurs dattes. Notre équipe marketing a donc travaillé là-dessus durant ces trois dernières années, en avançant pas à pas. » Les étapes 1 à 3 constituent le volet stratégique, les étapes 4 et 5, le volet opérationnel. Elles ne se suivent donc pas toujours en ordre chronologique, mais se chevauchent parfois.  Étude du marché : quelle est la situation actuelle et où se situent les opportunités ?  Groupe cible : quels sont les principaux clients poten- tiels  ?  Positionnement : comment positionner le produit sur le marché ?  Marketing mix : comment concevoir les quatre P : Produit : quelle sont les qualités et caractéristiques du produit ? Place : où trouver les clients ou consommateurs ? Prix : à quel prix lvendre  ? Promotion : comment communiquer au mieux avec les clients ?  Commercialisation : la vente proprement dite Datte © Claire de Foucauld
  • 7. 7 À tout produit s’applique la même règle : l’élaboration d’une straté- gie efficace passe immanquablement par la connaissance et la compréhension du marché. La première étape essentielle consiste donc en une étude de marché. À travers plusieurs analyses, l’offre et la demande ont été cartographiées pour les deux filières, tant au niveau national qu’international. Les résultats de cette cartographie constituent aujourd’hui une base solide sur laquelle construire une stratégie à même de répondre aux questions suivantes : qui est mon client cible idéal  et comment po- sitionner mon produit sur le marché ? Ces deux éléments sont es- sentiels pour créer un débouché durable pour les produits. Les résultats se sont avérés particulièrement utiles dans le cas du safran : 90 % de la production mondiale de safran proviennent d’Iran, le gouvernement iranien accordant des subsides tant pour la culture que pour la transformation des crocus à safran. Combiné à une approche très professionnelle, cela rend la concurrence avec l’Iran particulièrement rude, d’autant qu’une partie du marché maro- cain est aux mains des Iraniens à travers, entre autres, des circuits informels. En outre, l'offre mondiale dépasse la demande. Le safran est principalement utilisé dans la cuisine (arabe). Si la demande provenant du secteur pharmaceutique et cosmétique augmente, elle reste timide. Mais, encore une fois, les Iraniens contrôlent la chaîne de valeur. © Claire de Foucauld
  • 8. 8 Qu’est-ce que cela signifie pour les GIE nouvellement créés dans le sud du Maroc ? Que cibler les marchés internationaux n’a pas beaucoup de sens, tout comme s’adresser aux gros- sistes marocains, qui s’intéressent surtout aux prix alors que ceux pratiqués par les Iraniens défient toute concurrence. Quels sont donc les clients potentiels des GIE ? Principale- ment les détaillants, les restaurants et les hôtels situés dans les villes, qui ont la classe moyenne locale et les touristes étrangers pour clients. Mais même là, la concurrence est fé- roce, car de nombreuses entreprises locales se vantent de vendre « le meilleur safran marocain sur le marché ». « Depuis trois ans, l’équipe projet réfléchit donc à la meilleure manière de se positionner par rapport à ces acteurs existants », pour- suit Claire de Foucaud. « Auparavant, les petites coopératives se posaient facilement en victimes, mais nous avons su inver- ser la dynamique. Aujourd’hui, tout le monde est conscient qu’il faut se battre pour obtenir une petite place au soleil. Une étape importante a été la création par le projet d’un labo- ratoire – le seul de la région à répondre aux normes ISO – chargé d’effectuer des analyses de qualité. Les producteurs peuvent désormais avancer un double message fort : notre coopérative garantit un safran de haute qualité, et, en achetant notre produit, vous soutenez les petits producteurs et les coo- pératives de la région. » Les touristes rentrant du Maroc et achetant à la dernière minute des dattes à l’aéroport risquent fort d’emporter dans leurs bagages un souvenir... tunisien, car le marché dattier marocain est en grande partie entre les mains de leurs voisins spécialisés dans la variété de dattes deglet nour, présentées dans de jolies petites boîtes. « Lorsque nous avons lancé la première étude, en 2013, les dattes marocaines souffraient encore d’une image négative auprès des commerçants locaux », explique Claire de Fou- caud. Heureusement, la situation est aujourd’hui en train de changer. Les clients potentiels sont similaires à ceux de la fi- lière safran : les commerçants, les hôtels, les restaurants et les marchés dans les villes marocaines. Le principal atout ré- side dans la richesse des variétés locales, ce qui ouvre des perspectives puisque les produits locaux ont pour l’instant la cote. Les coopératives parviennent déjà à vendre leurs meil- leures variétés de dattes (mehjoul et bouffegous) à des prix acceptables. Pour enregistrer des progrès réels, il faudrait tou- tefois améliorer la commercialisation des variétés de moindre qualité, qui constituent l’essentiel de leur production. Il existe une demande pour des dattes de qualité intermédiaire. Il nous faut donc, avec les GIE, reconquérir le marché des deglet nour. » Ladattefraiche©ClairedeFoucauld
  • 9. 9 Après les explications, place à l’action. Pour avoir à terme un réel impact, la stratégie doit encore être concrétisée. Après une réflexion intense sur les quatre P, les premières démarches ont été entreprises en vue de la vente. Produit Suite aux tests effectués en laboratoire, la production a été répartie en trois catégories suivant les normes internatio- nales. 10 % de la production se composent de safran cinq étoiles, 70 % de safran quatre étoiles et 20 % de safran de qualité inférieure. Des emballages en verre et des étiquettes spécifiques ont été conçus pour chacune de ces catégories. Place Les petits producteurs ont pris conscience qu’ils devaient « sortir de leur village » pour aller convaincre les clients potentiels dans les villes. Prix Des prix ont été établis pour chaque catégorie, ouvertement affichés, ce qui est assez exceptionnel dans un pays comme le Maroc, où les négociations informelles sont la règle. Les vendeurs des GIE ont été aussi sensibilisés à l’interdiction de descendre en dessous des prix minima. Promotion La marque « Dar Azafran » a été lancée sur le marché, avec comme baseline : « un safran d’excellence pour vos papilles et votre bien-être ». Deux dépliants ont été mis au point : le premier présente les propriétés du produit, connues locale- ment, mais pas vraiment dans les grandes villes, tandis que le second aborde ses usages culinaires et propose deux recettes. Une feuille de route a été élaborée pour les trois années à venir avec, entre autres, des projections de ventes pour 2017, 2018 et 2019, basées sur des tests réalisés à l’occa- sion d’un salon agricole et auprès de clients potentiels à Rabat et à Casablanca. Cette feuille de route compte comme volet essentiel la création d’un salon de thé dans les bâtiments du GIE à Talhouine. Ce salon de thé, qui propose des biscuits au safran, se veut être la vitrine du projet. Des contacts seront noués avec des agences de voyage, pour proposer aux groupes de touristes un pro- gramme consacré au safran, y compris une visite au salon de thé. Parmi les autres éléments des projets d’avenir, ci- tons un canal de vente en ligne, un site Web et une page Facebook, ainsi qu’une campagne publicitaire planifiée en 2019.
  • 10. 10 Produit Focalisation sur 4 variétés de dattes : jihel (« la populaire »), bousthami (« la légère »), outoukdime (« la star du Toudgha ») et khalt (« les rarissimes », khalt étant un nom collectif pour plus de 300 variétés locales de la même famille). Place Dans la liste des priorités, les marchés traditionnels arrivent en tête, car moins exigeant au niveau de la qualité. Des inter- views ont ensuite montré le potentiel d’ouverture d’un nouveau marché avec des dattes fraîches. Les supermarchés, très exi- geants sur la qualité arrivent quant à eux en fin de liste. Prix Le prix doit être égal ou légèrement inférieur à celui des deglet nour. Promotion La baseline est on ne peut plus claire : il s’agit d’un produit marocain, caractérisé par une grande diversité de variétés et de goûts. Le public doit être encouragé à goûter les différentes variétés de dattes, présentées dans un dépliant promotionnel. Tout au long de 2016, des tests de vente ont été réalisés au- près de clients sélectionnés, afin de notamment déterminer les variétés pouvant concurrencer la deglet nour au niveau des prix. Détail qui a son importance, une commande assez mo- deste de 70 kg n’a pu être honorée par le GIE de Toudgha en raison d’un manque de dattes de qualité. Cette situation pénible a provoqué des remous au sein des coopératives et mis en lumière plusieurs problèmes majeurs. Mais elle a aussi réveillé de nombreux responsables. Et Claire de Foucaud de conclure : « Un certain nombre de coopératives ne sont pas encore en mesure de commercialiser de plus gros volumes. Ce sera un travail de longue haleine. Mais le potentiel est bien là, et les agriculteurs en ont désor- mais aussi pris conscience. » Stand d'une coopérative de dattes lors d’une foire commerciale © Josiane Droeghag,
  • 11. 11 Le programme PDFSD étant à mi-parcours, c’est l’occa- sion de faire l point sur l’appui marketing. Celui-ci consis- tait à mettre sur pied et à appuyer une équipe marketing sur le terrain, appelée à élaborer et à exécuter une stra- tégie avec les partenaires locaux. « Le marketing n’est pas une formule magique pour gon- fler les ventes, mais un long chemin à parcourir pas à pas. Voilà pourquoi il est important d’intégrer les ques- tions de marketing dès même la formulation d’un pro- gramme », conclut Josiane Droeghag. « Des profils com- merciaux et marketing spécialisés sont indispensables, de même que des budgets flexibles permettant, entre autres, de solides études et prospections des marchés. » Il reste cependant encore beaucoup à faire. Au cours des années à venir, il faudra s’atteler à la mise en œuvre du marketing mix et à la professionnalisation des struc- tures GIE. Le programme continuera à se focaliser sur la formation et l’accompagnement des coopératives et des GIE via la constitution de « shadow teams », des équipes d’appui. « Pour nos partenaires et pour les agriculteurs, ce projet de la CTB inspire un sentiment bien différent de celui as- socié à certains projets antérieurs », résume Claire de Foucaud. « Ceux-ci prônant en effet parfois des objectifs irréalistes, ils restaient dans la pratique lettre morte. » © Josiane Droeghag, TDC
  • 12. 12 Aujourd’hui, les idées et les plans qui sont sur la table donnent une orientation claire, fondée sur le potentiel commercial réel et alimentée par les équipes sur le terrain. Si, pour les GIE, la gestion marketing et la vente sont encore nouvelles, ils en ont toutefois perçu toute l’importance. Ils com- prennent mieux le marché et le contexte concurrentiel dans lequel ils évoluent. Ils connaissent aussi la clientèle à cibler, ainsi que les niveaux de qualité à respecter pour pouvoir la sa- tisfaire. Les premiers résultats sont prometteurs. Lors du SIAM (le Sa- lon International de l’Agriculture au Maroc) les ventes de sa- fran furent de 46% plus élevées que l’année précédente. Nous sommes toujours dans une phase de prospection pour les dattes, mais les premiers contacts auprès de nouveaux clients révèlent un intérêt concret pour l’achat de 236.000 kilos.  PDSFD : www.btcctb.org > pays et thèmes > Maroc > Développement des filières du safran et du palmier dat- tier dans la région Souss-Massa-Drâa - Safran-Dattes  L’avenir durable passe par les coopératives marocaines Projets du Trade for Development Centre dans le sud du Maroc (janvier 2015) Publié sur www.befair.be.