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0	
	
	
	 	
LEAN	
STARTUP	
V E R S 	 L ’ I N N O V A T I O N 	 C O N T I N U E 	
Syllabus	à	destination	des	étudiants-entrepreneurs	soutenus	par	le	SMUC	
et	largement	inspiré	du	livre	d’Eric	Ries	:	«	Lean	Startup	:	adoptez	
l’innovation	continue	»	Ed.	Pearson	
|	FABRICE	BRONSART	FORMATIONS
Lean	Startup	
Fabrice	Bronsart	Formations	–	hello@fabricebronsart.be	 1	
1.	INTRODUCTION	 2	
2.	VISION	 2	
3.	PILOTAGE	 5	
4.	EN	PRATIQUE	:	LA	GESTION	ANALYTIQUE	–	3	ETAPES	D’APPRENTISSAGE	 10	
5.	ACCELERER	 13	
6	CROISSANCE	 13	
7	CONCLUSION	 14
Lean	Startup	
Fabrice	Bronsart	Formations	–	hello@fabricebronsart.be	 2	
Lean	start	up	
	
	
1.	Introduction	
	
Le	Lean	Startup	prend	ses	racines	après	la	deuxième	guerre	mondiale	chez	Toyota,	qui,	pour	
faire	face	au	géant	américain	Ford,	créera	le	Lean	Manufacturing.	Le	Lean	Manufacturing	
vise	à	réduire	toute	forme	de	gaspillage	dans	l’entreprise.		Il	utilise	notamment	différents	
principe	comme	:	La	mise	en	valeur	du	savoir	faire	et	de	la	créativité	des	employés,	mais	
aussi	de	la	réduction	de	la	taille	des	lots	et	des	stocks	;	la	production	«	juste	à	temps	»,	
accélération	de	la	durée	des	flux.		
	
Le	Lean	Start	up	est	une	version	adaptée	pour	les	startup	qui	repose	sur	:	
	
-	L’évaluation	des	progrès	
-	La	validation	des	enseignements		
	
Elle	est	donc	l’inverse	d’une	ETS	normale	qui	mesure	ses	progrès	en	terme	de	productions	
de	bien	physique	de	qualité).		
	
Qu’est-ce	qu’une	entreprise	?	
	
Le	terme	entreprise	est	ici	visé	au	sens	large.	Il	peut	s’agir	d’une	ASBL,	d’un	indépendant,	
mais	aussi	d’un	manager	au	sein	de	son	organisation.		
	
Mais	alors,	une	Startup	c’est	quoi	?		
	
Une	startup	est	une	jeune	entreprise.	Éric	Ries,	auteur	du	livre	Lean	Startup	la	définit	comme	
suit	«	Une	Startup,	est	une	structure	commerciale	organisée	par	des	personnes	qui	
cherchent	à	concevoir	un	nouveau	produit/service	dans	des	conditions	d’extrêmes	
incertitudes.	»	1
	
	
2.	Vision		
	
2.1	Apprendre	
	
La	progression	d’une	Startup	dépendra	de	sa	faculté	à	tirer	parti,	plus	ou	moins	rapidement,	
de	ses	erreurs	afin	de	déterminer	avec	la	plus	grande	exactitude	possible	ce	que	les	clients	
veulent	?	;	Quel	type	de	client	utilise	ce	produit/service	et	pourquoi	?		
	
«	Le	succès	ne	repose	pas	sur	la	livraison	d’un	produit.	Le	succès	repose	sur	la	capacité	à	
comprendre	comment	résoudre	le	problème	des	clients	»	2
	
																																																								
1
	RIES,	E.,	Lean	start-up,	Paris,	2012.	
2
	COOK,	M
Lean	Startup	
Fabrice	Bronsart	Formations	–	hello@fabricebronsart.be	 3	
C’est	ce	que	l’on	appelle	en	Lean	Startup	la	validation	des	enseignements.		
	
	
Cette	validation	des	enseignements	repose	sur	la	collecte	de	données	empiriques	recueillie	
auprès	de	véritables	clients.	Elle	permet	d’améliorer	les	indicateurs	clés	et	d’atténuer	le	
gaspillage	du	à	«	l’audace	zéro	»	
	
Audace	Zéro	
	
Définition	:	Zéro	clients,	zéro	argents,	zéro	développement.	
	
Avantage	:	Incite	à	la	créativité,	il	est	alors	plus	facile	de	lever	des	fonds,	d’acquérir	des	
ressources.	
	
Risques	:	ATTENTION	au	gaspillage	!		
																	Se	tromper	sur	ce	que	le	client	veut	réellement.		
	
	
	
Attention,	le	Lean	Startup	n’est	pas	une	suite	de	tactiques	individuelles	mais	plutôt	une	
expérimentation	globale.		
	
	
Attention	Risque	de	se	focaliser	sur	:		
	
-	Le	lancement	précoce	d’un	produit	de	faible	qualité	(PMV)	
-	La	facturation	ou	non	des	clients	le	1er
	jour		
-	Les	prévisions	des	revenus	initiaux		
	
	
2.2	Décomposer		
	
Pour	une	Startup,	il	est	essentiel	de	décomposer	dès	le	départ	son	Business	Plan	en	
différentes	composantes.	Il	existe	autant	d’hypothèse	à	valider,	qu’il	existe	d’éléments	dans	
chacune	des	bases	du	BMC.		
	
Toutefois	avant	de	commencer	à	s’atteler	à	cette	tâche	ardue,	tout	créateur	de	Startup	
devrait	vérifier	2	hypothèses	de	base	essentielles	:	
	
	-	La	proposition	de	valeur	qui	vérifie	que	le	produit/service	génère	de	la	valeur.	
	-	L’hypothèse	de	croissance	qui	vérifie	comment	des	nouveaux	clients	découvrent	le
				produit/service.	
	
Un	PMV	(produit	minimum	viable)	peut	être	lancé.	En	parallèle	d’une	planification	
stratégique	pendant	l’élaboration	d’un	Business	Plan	par	exemple.		
Même	si	après	l’évaluation	du	PMV,	les	résultats	obtenus	sont	négatifs,	l’apprentissage
Lean	Startup	
Fabrice	Bronsart	Formations	–	hello@fabricebronsart.be	 4	
dégagé	de	ces	résultats	influencera	la	stratégie	et	permettra	de	gagner	du	temps	(Par	la	mise	
en	évidence	du	fait	que	:	la	Startup	n’est	pas	sur	le	bon	chemin.)		
	
	
Pratico	pratique	
	
-	Identifier	les	hypothèses	qui,	par	définition,	ne	sont	pas	des	faits	et	sont	fausses	tant	
qu’elles	n’ont	pas	été	validées.	
-	Tester	en	concevant	un	PMV	
	
2.3	Expérimenter		
	
L’expérimentation	permet	de	:	
	
-	Recueillir	des	données	précises	et	indiscutables	sur	la	(les)	demande(s)	et	comportements	
des	clients.	
-	Interagir	avec	de	vrais	clients	et	donc	d’apprendre	à	connaître	leurs	vrais	besoins	(au	lieu	
de	tirer	des	suppositions	basées	sur	des	hypothèses).		
-	Accepter	et	intégrer	au	produit/service	en	cours	d’expérimentation	que	le	client	se	
comporte	de	manière	inattendue.		
	
Quelques	questions	à	se	poser	
	
-	Les	clients	ciblés	sont-ils	conscients	du	problème	que	vous	essayez	de	résoudre	?			
-	Si	vous	leur	proposez	une	solution,	vont-ils	l’acheter	?	
-	L’achèteront-ils	chez	vous	?	
-	Pouvez-vous	trouver	une	solution	à	ce	problème	?		
	
2.4	Optimisation	
	
Une	dernière	étape	consistera	à	optimiser	votre	vision	en	tirant	parti	des	interactions	avec	
les	VRAIS	clients	pour	effectuer	un	Feed-Back.		
	
Il	est	nécessaire	de	produire	du	feedback	qualitatif	(ce	que	le	client	à	aimé	et	ce	qu’il	n’a	pas	
apprécié).	Mais	aussi	du	feedback	quantitatif	(Le	nombre	de	client	qui	ont	trouvé	de	la	
valeur	à	votre	produit/service.)		
	
Le	feedback	vous	permettra	après	expérimentations	de	votre	produit/service	d’apprendre.
Lean	Startup	
Fabrice	Bronsart	Formations	–	hello@fabricebronsart.be	 5	
Lean	
Idée
PRODUIRE
Produit
MESURER
Données
APPRENDRE
3.	Pilotage		
	
L’idée	générale	qui	constitue	le	cœur	même	du	Lean	Startup	est	de	créer	une	boucle	de	
Feedback	permanente	appelée	INNOVATION	CONTINUE.		
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
3
	
	
	
	
«	Une	Startup	est	par	essence	un	catalyseur	qui	suscite	la	transformation	d’une	idée	en	
produit	»	4
	
	
Cette	boucle	de	feedback	permet	:	
	
-	De	concentrer	notre	énergie	pour	minimiser	le	temps	total	de	feedback	
-		D’étudier	en	détail	chacun	des	composants	(Produire	–	Mesurer	–	Apprendre)	et	de	
permettre	la	validation	des	enseignements	rapides	et	donc	d’éliminer	toute	forme	de	
gaspillage.		
-	D’identifier	les	hypothèses	à	tester	
	
	
Afin	de	déterminer	quelles	sont	les	hypothèses	à	tester,	attachez	vous	à	tester	les	
hypothèses	les	plus	risquées	de	votre	Business	Plan.	Une	fois	validées,	les	hypothèses	moins	
risquées	rendront	inutile	la	validation.	
	
	
	
	
																																																								
3
	RIES,	E.,	Op.	cit.	
4
	Ibid.
Lean	Startup	
Fabrice	Bronsart	Formations	–	hello@fabricebronsart.be	 6	
	
3.1	La	vitesse	supérieure	
	
La	principale	stratégie,	voir	la	seule,	d’une	startup	est	de	trouver	les	bonnes	questions	à	se	
poser.	Encore	aujourd’hui,	trop	de	Startup	reste	concentrée	et	persuadée	qu’elles	doivent	
fournir	un	produit/service	parfait	en	tout	point	et	oublient	de	s’intéresser	au	client.	Ce	qui	
les	conduit	bien	souvent	à	un	gaspillage	de	temps,	d’énergie,	d’argent	et	les	mène	à	l’échec	!	
	
Chaque	Business	Plan	débute	par	des	hypothèses	qui,	par	principe,	tant	qu’elles	n’ont	pas	
été	validées	en	les	confrontant	à	des	vrais	clients,	restent	fausses.	
	
Une	Startup	doit	s’assurer	et	se	rassurer	par	des	tests	méthodiques	qui	montrent	que	les	
clients	trépignent	pour	s’arracher	leur	produit/service.		
	
	
Attention	aux	croyances	par	analogie	
	
Ce	n’est	pas	parce	que	auparavant	le	produit/service	X	à	conquis	le	marché	Y	grâce	à	la	
caractéristique	Z	que	aujourd’hui	votre	produit/service	X2	
	pourra	conquérir	le	marché	Y2	
	
parce	qu’il	possède	cette	même	caractéristique	Z.	
	
	
	
La	différence	entre	succès	et	échec		
	
Les	entrepreneurs	qui	réussissent	possèdent	3	choses	:	
-	De	l’intuition	
-	Les	aptitudes	nécessaires	
-	Une	boîte	à	outils	performants.		
	
Ces	trois	éléments	leur	permettent	de	déterminer	rapidement	ce	qui	fonctionne	ou	pas	dans	
leur	Business	Plan	et	d’adapter	leur	stratégie.	
	
Pour	une	Start-Up	l’objectif	est	de	déterminer	à	un	niveau	basique	«	l’archétype	client	»	en	
clarifiant	ses	besoins	(problèmes)	et	ce	que	l’on	peut	comprendre	de	sa	clientèles.	Chaque	
équipe	de	production	d’un	Startup	devrait	établir	ses	priorités	quotidiennes	en	adéquation	
avec	cet	adjectif	unique.	En	résumé	:	apprendre	à	séduire.		
	
Stratégie	de	1er
	plan	pour	une	Startup	
	
Intuition		 ->		 	 Interaction	avec	le	client		 	 ->		 	 Transformer		
		 	 	 	 sur	le	terrain			 	 	 	 	 les	résultats	
	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 en	données
	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 mesurables
Lean	Startup	
Fabrice	Bronsart	Formations	–	hello@fabricebronsart.be	 7	
	
Attention		
Considérer	que	quelque	chose	va	de	soi	ou	se	fier	à	une	opinion	extérieure	n’est	pas	fiable	si	
ce	n’est	pas	testé	!		
	
Attention	
Se	fier	aux	chiffres	basés	sur	une	comptabilité	peut	vous	mener	à	vous	fier	à	des	indicateurs	
Illusoires.	Un	Startup	n’est	pas	une	entreprise	confirmée	et	ses	progrès	ne	se	mesurent	que	
rarement	(ou	pas)	en	terme	de	bénéfice	financiers.	
	
	
Attention	
Une	hypothèse	n’est	validée	qu’une	fois	que	la	stratégie	a	démontré	(via	la	validation	des	
enseignements)	que	vous	pouviez	offrir	vos	produits/services	à	tel	type	de	client	de	manière	
DURABLE		
	
Attention	à	la	paralysie	par	l’analyse	conditionnée	par	:		
-	L’impatience	de	débuter	->	analyse	de	stratégie	inexistante	->	produit	trop	vite	->	…..	
-	Peaufiner	indéfiniment	son	Business	Plan		
	
3.2	Tester	
	
Le	PMV	(produit	minimum	viable)	
	
Tout	produit	au-delà	du	strict	nécessaire	qui	conduit	à	un	apprentissage	est	du	gaspillage.	
Eliminez	toutes	fonctions,	toutes	procédures	qui	ne	contribuent	pas	aux	enseignements	que	
vous	cherchez.	
	
Attention	de	ne	pas	confondre	PMV	et	produit	le	plus	petit	possible.	Produire,	mesurer	et	
apprendre	demande	un	minimum	d’effort.	
	
Le	PMV	n’est	pas	non	plus	un	concept	ou	un	prototype	ou	encore	un	test.	Son	rôle	est	de	
lancer	le	processus	d’apprentissage	pour	permettre	de	vérifier	les	hypothèses	
fondamentales	de	votre	business	plan.	Une	entreprise	digne	de	ce	nom	se	fonde	sur	de	
solides	observations.		
	
Pour	la	plupart	des	dirigeants	de	startups,	il	est	difficile	d’imaginer	un	PMV.	Dans	leur	esprit,	
il	est	risqué	de	mettre	un	produit/service	imparfait	sur	le	marché.	Ils	travaillent	alors	d’allure	
et	consacrent	parfois	des	mois,	des	années	à	l’élaboration	de	ce	produit/service	«	Parfait	»,	
destiné	au	grand	public,	avant	de	voir	leurs	efforts	s’effondrer	car	celui-ci	ne	se	vend	pas.	
	
Le	PMV	peut	paraître	risqué	dans	l’esprit	de	l’entrepreneur	qui	débute.	Le	signal	d’alerte	est	
le	type	de	pensée	suivante	:	«	Je	sais	que	pour	moi	un	PMV	paraît	risqué	mais	dans	le	bon	
sens	du	terme	…	Je	suis	tellement	perfectionniste	».	
Passez	au-delà	de	vos	croyances	freins,	la	perfection	tue	la	startup	!
Lean	Startup	
Fabrice	Bronsart	Formations	–	hello@fabricebronsart.be	 8	
Afin	de	vous	rassurer,	sachez	que	le	PMV	est	destiné	à	une	catégorie	bien	spécifique	de	
clients	appelés	«	primo-adoptants	».	Ce	sont	des	acheteurs	précoces,	intéressés	d’être	les	
premiers	à	utiliser	de	nouvelles	solutions	même	si	elles	ne	fonctionnent	que	à	70%.	Certains	
de	ces	«	primo-adoptants	»	se	méfieront	même	d’un	produit	qui	fonctionne	trop	bien.	
	
Psychologiquement,	les	«	primo-adoptants	»	comblent	eux	même	les	lacunes	du	produit	
grâce	à	leur	imagination	et	sont	donc	pour	une	startup,	une	source	inépuisable	de	
renseignements.	
	
Jusqu’où	faut-il	aller	dans	la	conception	d’un	PMV	?	
	
Le	fait	de	réaliser	un	test	de	surface	(produit	mis	en	vente	alors	qu’il	n’existe	pas)	ou	de	
lancer	un	prototype	complet	relève	d’une	décision	prise	après	une	réflexion	rapide.	
Contrairement	à	ce	que	pensent	la	plupart	des	entrepreneurs	et	développeurs,	il	s’agit	là	
d’une	tâche	plus	facile	qu’il	n’y	paraît	et	qu’il	faut	absolument	éviter	de	la	surestimer	au	
risque	de	perdre	du	temps.	
	
Quelle	qualité	et	jusqu’où	faut-il	avancer	?	Quel	design	?	Puisque	vous	ne	savez	pas	qui	est	
votre	client	(avant	d’avoir	vérifié),	vous	ne	savez	rien	de	la	qualité	ou	du	design	approprié.	
	
Peurs	
	
Différentes	peurs	s’empareront	de	votre	esprit.	Comme	évoquée	ci-dessus,	il	y	a	d’abord	la	
peur	de	mettre	sur	le	marché	un	produit	imparfait.	
	
A	Graver	dans	votre	business	plan	:	Partez	du	principe	que	10%	seulement	des		personnes	
prévues	au	business	plan	s’inscriront	ou	utiliseront	votre	produit/service	même	s’il	est	
gratuit	!!!	
	
D’autres	freins	vous	empêcheront	d’avancer	comme	l’aspect	juridique,	le	manque	d’argent,	
la	concurrence,	Soyez	courageux	!	
	
Attention	:	Le	PMV	n’est	pas	un	produit	fini.	Toutefois	il	peut	permettre	de	générer	des	
bénéfices.	Si	la	startup	reste	concentrée	sur	ce	genre	de	PMV	;	elle	ne	pivotera	pas	le	
moment	venu	et	sa	croissance	sera	stoppée	nette.	Il	appartient	à	la	startup	d’être	vigilante	
et	de	tester	ses	modèles	de	croissances	auprès	de	ses	clients.	
	
3.3	Mesurer	
	
Le	travail	essentiel	d’une	startup	consiste	donc	à	confronter	objectivement	son	
produit/service	avec	la	réalité,	à	concevoir	des	tests,	pour	lui	permettre	de	mesurer	ses	
progrès	et	son	état	à	l’instant	«	T	».
Lean	Startup	
Fabrice	Bronsart	Formations	–	hello@fabricebronsart.be	 9	
Une	startup	n’est	pas	une	entreprise	normale.	C’est	se	leurrer	de	penser	que	ses	progrès	se	
mesurent	en	observant	les	bénéfices	générés	ou	l’augmentation	du	nombre	de	clients.	
	
Pour	mesurer	sa	croissance	,	une	startup	a	besoin	d’un	autre	outil	que	la	comptabilité	
traditionnelle	.	Cet	outil	s’appelle	la	Gestion	Analytique		
	
Questionnez-vous	en	permanence!	
«	Améliorez-vous	le	produit/service	?	»	
«	Comment	en	êtes-vous	certain	?	»	
«	Quels	enseignements	en	avez-vous	tirés	?»	
	
3.4	Pivoter		
	
Si	pour	votre	Startup	les	progrès	ne	s’amorcent	pas,	c’est	qu’il	est	peut-être	temps	de	
pivoter.	
Pivoter	c’est	modifier	sa	stratégie	pour	en	retenir	plus	d’enseignements,	et	dans	certains	cas	
c’est	repartir	à	zéro	!	
	
C’est	aussi	tester	une	nouvelle	hypothèse	fondamentale	qui	concerne	le	produit/service,	la	
stratégie	(Business	modèle)	de	votre	moteur	de	croissance.	
Pivoter	n’a	rien	d’objectif,	c’est	faire	confiance	à	son	intuition	pour	conserver	sa	vision	de	
départ	et	peut	être	éviter	les	jugements	erronés.		
	
C’est	une	démarche	fructueuse	qui	permet	de	rendre	l’activité	viable	à	long	terme.		
	
Attention	:	Walking	Dead		
	
Un	des	pièges	(qui	fait	partie	des	indicateurs	illusoires)	qui	conduit	les	Startup	à	l’échec	est	
de	voir	leur	chiffre	s’améliorer	lentement.	La	Startup	devient	rentable	mais	l’est-elle	
durablement	?	Continuera-t-elle	à	croître	?		
	
Pivoter	devient	nécessaire	quand	on	stagne	ou	que	l’on	n’atteint	pas	la	vision	d’origine.	C’est	
aussi	le	cas	quand	les	prévisions	quantitatives	ne	sont	pas	respectées	(Le	modèle	long	terme	
ne	peut	pas	naître)		
	
3.5	Marche	de	manœuvre	
	
Le	nombre	de	pivots	possibles	est	conditionné	par	la	trésorerie	et	plus	particulièrement	la	
consommation	des	liquidités	en	fonction	des	frais	de	fonctionnement	de	votre	Startup.		
Ex	:	Vous	disposez	de	100	000€,	vos	frais	de	fonctionnement	sont	de	10	000€	mais	
l’espérance	de	vie	de	votre	Startup	est	de	10mois.		
	
Si	l’argent	vient	à	vous	manquer	il	vous	reste	2	possibilités	:	
-	Diminuer	les	coûts	de	fonctionnement,	mais	vous	risquer	d’émousser	la	qualité	du	
processus	d’apprentissage	et	de	validation.		
-	Lever	de	nouveaux	fonds,	mais	vous	risquez	de	perdre	la	confiance	de	vos	partenaires	et
Lean	Startup	
Fabrice	Bronsart	Formations	–	hello@fabricebronsart.be	 10	
vous	retrouver	isolé	sans	moyens	de	poursuivre.	
	
D’où	l’importance	de	réaliser	le	plus	rapidement	possible	nombre	d’expérimentations	sur	
votre	produit/service	et	de	les	valider	ou	invalider.			
	
3.6	Le	courage	
	
Si	cette	compétence	vous	manque,	vous	ferrez	bien	de	vous	débrouiller	pour	l’acquérir.	
	
Car	il	vous	en	faudra	du	courage	pour	résister	aux	indicateurs	illusoires	(bénéfices	en	hausse,	
augmentation	des	clients,	…).	Pour	faire	face	aux	hypothèses	qui	ne	sont	pas	clairement	
définies	et	vous	empêcher	de	conclure	à	l’échec.		
	
Et	enfin,	pour	contourner	la	peur….	Et	vous	décider,	parfois,	à	tout	reprendre	à	zéro.		
Si	le	courage	vous	manque,	le	pivot	sera	inévitablement	ralenti	ou	évité.		
	
3.7	Quand	sait-on	qu’il	est	temps	de	pivoter	?		
	
Il	est	temps	de	pivoter	quand	:	
-	L’efficacité	en	ce	qui	concerne	les	expérimentations	menées	sur	votre	produit/service	est	
en	baisse	et	ne	traduit	que	de	faibles	résultats.	
-	L’impression	générale	de	développement	de	votre	Startup	est	en	chute	libre	et	signifie	
généralement	que	son	moteur	de	croissance	est	à	l’arrêt		
	
3.8 Les	pivots	possibles	
	
-	Restrictif	:	Une	des	fonctions	de	votre	produit	devient	le	produit	
-	Extensif	:	Une	ou	les	fonctions	ne	suffisent	pas	
-	Le	segment	client	n’est	pas	le	bon	
-	Le	besoin	client	n’est	pas	correctement	identifié		
-	La	plateforme	utilisée	est	inutile	ou	n’est	pas	la	bonne		
-	L’architecture		est	confondue.	Marge	élevée	pour	un	volume	faible	VS	marge	faible	pour	un	
			volume	élevé.	
-	La	valeur	de	capture	est	inadéquate	
-	Le	moteur	de	croissance	est	à	changer	
-	Le	canal	utilisé		ne	fonctionne	pas		
	
4.	En	pratique	:	La	gestion	analytique	–	3	étapes	d’apprentissage		
	
4.1	Etape	1-	Le	PMV	(référentiel)	
	
• Plusieurs	formes	
• Alimenter	le	modèle	de	croissance	avec	des	données	réelles	
• Tester	les	hypothèses	les	plus	risquées	de	votre	business	plan	pour	éliminer	ainsi	les	
moins	risquées
Lean	Startup	
Fabrice	Bronsart	Formations	–	hello@fabricebronsart.be	 11	
	
4.2	Etape	2	–	Régler	le	moteur	
	
Il	s’agit,	une	fois	le	PMV	établi,	de	toute	initiative	qui	vise	à	améliorer	un	élément	clé	du	
produit/service,	du	moteur	de	croissance	par	rapport	au	comportement	du	client	cible.	Il	
peut	s’agir	également	d’améliorer	le	comportement	du	client.	
	
Régler	le	moteur	suppose	que	les	hypothèses	soient	clairement	définies	et	suffisamment	
précises	pour	permettre	une	expérimentation	de	qualité.	
	
Les	outils	de	réglage	
	
Le	triple	A	
	
Pour	rappel,	dans	le	cas	d’une	startup,	les	chiffres	bruts,	le	chiffre	d’affaire,	le	niveau	global	
de	clients	…	Sont	des	indicateurs	illusoires.	
	
Un	indicateur	décisionnel	doit	impérativement	répondre	à	la	règle	du	triple	A.	
	
• A	comme	action	:	il	doit	révéler	une	cause	à	effet	
• A	comme	accessibilité	:	Il	doit	faire	l’objet	d’un	rapport	clair	et	concret	(mesurable)	
• A	comme	audit	:	Les	données	doivent	être	crédibles,	basées	sur	des	faits	réels	
observés,	observables	et	vérifiables	auprès	de	vrais	clients	
	
L’étude	des	cohortes	
	
Grâce	à	l’étude	des	cohortes,	il	est	possible	d’examiner	les	performances	de	groupes	de	
clients	prédéfinis	(appelés	«	cohortes	»)	qui	entrent	en	contact	avec	le	produit/service	à	un	
moment	précis	(type	funnel	par	exemple).	
	
Google	Analytics	permet	de	de	faire	ce	genre	d’analyse	comme	dans	l’exemple	ci	dessouss
Lean	Startup	
Fabrice	Bronsart	Formations	–	hello@fabricebronsart.be	 12	
	
Test	A/B	
	
Il	permet	de	valider	ou	d’invalider	les	tentatives	d’amélioration	du	produit	en	testant	
simultanément	deux	versions	du	produit.		
	
En	envoyant	par	exemple	au	groupe	A	la	nouvelle	version	d’un	catalogue	et	au	groupe	B	
l’ancienne.	E	en	mesurant	et	comparant	ensuite	la	progression	des	ventes	des	produits	
contenus	dans	ces	deux	catalogues	respectifs.	
	
Le	Kanban	pour	s’organiser	
	
Afin	de	s’organiser	et	de	mener	à	bien	et	terminer	les	tâches	de	la	gestion	analytique,	le	
kanban	est	l’outil	idéal.	
	
Enregistrés	 To	do	 Doing	 Done	
	 	 	 	
	
Ce	tableau	a	quatre	colonnes.	Les	tâches	sont	inscrites	sur	des	post-it	et	passent	d’une	
colonne	à	l’autre	au	fur	et	à	mesure	de	leur	progression.	
	
• La	colonnes	Enregistrés:	Peut	comporter	autant	de	post-it	que	vous	le	désirez.	A	
chaque	fois	qu’une	tâche	essentielle	vous	vient	à	l’idée,	notez-la	sur	un	post-it	et	
collez-la	dans	cette	colonne.	
• La	colonne	To	Do	:	Ne	peut	comporter	que	3	post-it	maximum.	A	votre	rythme	
(chaque	jour,	mois,	…),	en	fonction	de	l’importance	et	de	l’urgence	des	tâches	faites	
progresser	vos	post-it	dans	cette	colonne.	Attention,	un	post-it	ne	pourra	passer	de	
la	colonne	Enregistré	à	To	Do	que	si	une	place	se	libère.	
• La	colonne	Doing	:	Ne	peut	comporter	que	3	post-it	maximum.	En	fonction	de	
l’importance	et	de	l’urgence	des	tâches	faites	progresser	vos	post-it	dans	cette	
colonne.	C’est	la	colonne	des	tâches	en	cours.	Attention,	un	post-it	ne	pourra	passer	
de	la	colonne	To	Do	à	la	colonne	doing	que	si	une	place	se	libère.	
• La	colonne	Done	:	Contient	toutes	les	tâches	complètement	terminées	et	peut	
comporter	autant	de	tâches	que	vous	le	désirez.	Une	fois	par	semaine	videz	cette	
colonne	et	sentez-vous	libéré	par	le	travail	accompli.	Faites	un	feedback	de	la
Lean	Startup	
Fabrice	Bronsart	Formations	–	hello@fabricebronsart.be	 13	
semaine	passée	et	organisez	votre	travail	de	la	semaine	à	venir	en	fonction	des	
conclusions	tirées.	
• Custom	:	Vous	pouvez	ajouter	une	colonne	«	Waiting	»	à	votre	tableau,	pour	les	
tâches	en	attente	causée	par	les	imprévus	ou	parce	que	l’aboutissement	de	la	tâche	
dépend	d’une	autre	personne	par	exemple.	
	
Vous	induirez	ainsi	un	processus	précis	d’avancement	et	d’aboutissement	des	tâches.	
	
4.3	Etape	3	–	Pivoter	
	
En	fonction	de	votre	modèle	économique	(vos	progrès)	vous	saurez	s’il	faut	«	persister	»	
(votre	modèle	économique	progresse)	ou	«	pivoter	»	(votre	modèle	économique	ne	
progresse	pas)	
	
Comment	définir	les	bonnes	priorités	?		
Ce	qui	n’améliore	qu’une	seule	composante	du	système,	entrave	le	système	tout	entier	
	
5.	Accélérer	
	
5.1	Testez	petit	et	souvent	!	
	
Plus	la	taille	des	tâches	à	tester	est	petite,	plus	la	récolte	des	renseignements	se	fera	
rapidement.	De	plus	votre	temps	et	vos	efforts	s’en	verront	minimisés.	
	
Cette	manière	de	fonctionner	vous	rapportera	un	retour	client	immédiat	ce	qui,	cerise	sur	le	
gâteau,	constitue	l’avantage	concurrentiel	principal	d’une	startup.	
	
6	Croissance	
	
Dans	toute	création	de	startup	il	y	a	un	pivot	essentiel	qui	est	la	transition	vers	le	grand	
public.		
	
Une	fois	le	temps	des	«	primo-adoptants	»	révolu,	c’est	un	pivot	crucial	et	parfois	un	cap	
difficile	à	passer	mais	nécessaire	pour	devenir	une	entreprise	viable	et	rentable	avec	une	
vraie	croissance	durable.	
	
Il	existe	3	principaux	moteurs	de	croissance.	Dans	le	cadre	du	fonctionnement	d’une	startup,	
il	convient	au	début	de	s’inscrire	dans	un	seul	de	ces	moteurs.	Combiner	plusieurs	moteurs	à	
la	fois	(bien	que	possible)	risque	de	rendre	les	interactions	entre	ces	différents	modèles	plus	
difficiles	et	entrainer	la	confusion	dans	l’analyses	des	apprentissages.	
	
Les	moteurs	de	croissance	révèlent	également	les	indicateurs	fiables	sur	lesquels	se	baser	
afin	de	mesurer	les	progrès	de	la	startup.
Lean	Startup	
Fabrice	Bronsart	Formations	–	hello@fabricebronsart.be	 14	
6.1	Moteur	par	fidélisation	
	
L’indicateur	pour	ce	type	de	moteur	est	le	taux	d’acquisition	client	par	rapport	au	taux	de	
résiliation.	
	
C’est	un	moteur	qui	convient	particulièrement	bien	aux	places	de	marché	comme	E-Bay.	La	
relance	clients	se	fait	en	général	par	la	proposition	de	nouveaux	produits	via	une	news	letter	
par	exemple.	
	
6.2	Moteur	Viral	
	
L’indicateur	important	pour	ce	type	de	moteur	est	le	coefficient	de	viralité.	Il	s’agit	de	
déterminer	combien	de	nouveaux	clients	peut	rapporter	un	client	déjà	acquis.	
	
Ex	:	Un	coefficient	de	0,1	signifie	que	1	client	sur	10	rapportera	un	nouveau	client.	
On	considère	qu’un	coefficient	d’une	valeur	de	1	est	en	équilibre	(1	sur	1	rapporte	1	
nouveau	client).		
	
Attention	de	ne	pas	confondre	viralité	et	bouche	à	oreille.	La	viralité	se	propage	sans	
qu’aucun	acte	conscient	ne	soit	produit.	Ex	:	Hotmail	
	
6.3	Moteur	par	acquisition	payante	
	
L’indicateur	principal	pour	ce	type	de	moteur	est	le	coût	d’acquisition	d’un	nouveau	client.	
Quand	le	coût	d’acquisition	d’un	client	est	plus	bas	que	le	profit	généré	par	ce	client	;	on	
parle	alors	de	profit	marginal	et	le	moteur	est	en	croissance.	
	
Le	moteur	de	croissance	détermine	l’adéquation	produit	(service)	et	marché.	On	parle	de	
marché	dynamique	ou	pas	
	
7	Conclusion	
	
L’innovation	continue	est	un	processus	constant	tel	que	décrit	dans	la	figure	au	point	«	3	
pilotage	»	du	présent	syllabus.	Il	ne	s’agit	nullement	d’un	acte	isolé	mais	bien	d’une	manière	
de	remettre	sans	cesse	l’ouvrage	sur	le	métier	à	tisser,	de	mesurer	les	progrès	accomplis	ou	
pas	et	de	changer	de	cap	(pivoter)	le	cas	échéant	pour	aller	vers	plus	de	croissance	à	plus	
grande	vitesse.		
	
Je	vous	souhaite	beaucoup	de	succès	dans	votre	entreprise,	une	croissance	rapide	et	
durable.

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