Le document présente le concept de lean startup, inspiré par le livre d'Éric Ries, qui vise à appliquer des méthodes de gestion lean pour optimiser le développement de jeunes entreprises en période d'incertitude. Il souligne l'importance de l'expérimentation, de la validation des enseignements et de l'itération rapide pour comprendre les besoins des clients, ainsi que la nécessité d'adapter les stratégies en fonction des retours obtenus. Cela permet de réduire le gaspillage et d'améliorer les chances de succès d'une startup en mettant l'accent sur les tests de produits minimums viables (PMV) et sur la capacité à pivoter lorsque les résultats ne sont pas satisfaisants.

1. 0
LEAN
STARTUP
V E R S L ’ I N N O V A T I O N C O N T I N U E
Syllabus à destination des étudiants-entrepreneurs soutenus par le SMUC
et largement inspiré du livre d’Eric Ries : « Lean Startup : adoptez
l’innovation continue » Ed. Pearson
| FABRICE BRONSART FORMATIONS

2. Lean Startup
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1. INTRODUCTION 2
2. VISION 2
3. PILOTAGE 5
4. EN PRATIQUE : LA GESTION ANALYTIQUE – 3 ETAPES D’APPRENTISSAGE 10
5. ACCELERER 13
6 CROISSANCE 13
7 CONCLUSION 14

3. Lean Startup
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Lean start up
1. Introduction
Le Lean Startup prend ses racines après la deuxième guerre mondiale chez Toyota, qui, pour
faire face au géant américain Ford, créera le Lean Manufacturing. Le Lean Manufacturing
vise à réduire toute forme de gaspillage dans l’entreprise. Il utilise notamment différents
principe comme : La mise en valeur du savoir faire et de la créativité des employés, mais
aussi de la réduction de la taille des lots et des stocks ; la production « juste à temps »,
accélération de la durée des flux.
Le Lean Start up est une version adaptée pour les startup qui repose sur :
- L’évaluation des progrès
- La validation des enseignements
Elle est donc l’inverse d’une ETS normale qui mesure ses progrès en terme de productions
de bien physique de qualité).
Qu’est-ce qu’une entreprise ?
Le terme entreprise est ici visé au sens large. Il peut s’agir d’une ASBL, d’un indépendant,
mais aussi d’un manager au sein de son organisation.
Mais alors, une Startup c’est quoi ?
Une startup est une jeune entreprise. Éric Ries, auteur du livre Lean Startup la définit comme
suit « Une Startup, est une structure commerciale organisée par des personnes qui
cherchent à concevoir un nouveau produit/service dans des conditions d’extrêmes
incertitudes. » 1
2. Vision
2.1 Apprendre
La progression d’une Startup dépendra de sa faculté à tirer parti, plus ou moins rapidement,
de ses erreurs afin de déterminer avec la plus grande exactitude possible ce que les clients
veulent ? ; Quel type de client utilise ce produit/service et pourquoi ?
« Le succès ne repose pas sur la livraison d’un produit. Le succès repose sur la capacité à
comprendre comment résoudre le problème des clients » 2
1
RIES, E., Lean start-up, Paris, 2012.
2
COOK, M

4. Lean Startup
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C’est ce que l’on appelle en Lean Startup la validation des enseignements.
Cette validation des enseignements repose sur la collecte de données empiriques recueillie
auprès de véritables clients. Elle permet d’améliorer les indicateurs clés et d’atténuer le
gaspillage du à « l’audace zéro »
Audace Zéro
Définition : Zéro clients, zéro argents, zéro développement.
Avantage : Incite à la créativité, il est alors plus facile de lever des fonds, d’acquérir des
ressources.
Risques : ATTENTION au gaspillage !
Se tromper sur ce que le client veut réellement.
Attention, le Lean Startup n’est pas une suite de tactiques individuelles mais plutôt une
expérimentation globale.
Attention Risque de se focaliser sur :
- Le lancement précoce d’un produit de faible qualité (PMV)
- La facturation ou non des clients le 1er
jour
- Les prévisions des revenus initiaux
2.2 Décomposer
Pour une Startup, il est essentiel de décomposer dès le départ son Business Plan en
différentes composantes. Il existe autant d’hypothèse à valider, qu’il existe d’éléments dans
chacune des bases du BMC.
Toutefois avant de commencer à s’atteler à cette tâche ardue, tout créateur de Startup
devrait vérifier 2 hypothèses de base essentielles :
- La proposition de valeur qui vérifie que le produit/service génère de la valeur.
- L’hypothèse de croissance qui vérifie comment des nouveaux clients découvrent le
produit/service.
Un PMV (produit minimum viable) peut être lancé. En parallèle d’une planification
stratégique pendant l’élaboration d’un Business Plan par exemple.
Même si après l’évaluation du PMV, les résultats obtenus sont négatifs, l’apprentissage

5. Lean Startup
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dégagé de ces résultats influencera la stratégie et permettra de gagner du temps (Par la mise
en évidence du fait que : la Startup n’est pas sur le bon chemin.)
Pratico pratique
- Identifier les hypothèses qui, par définition, ne sont pas des faits et sont fausses tant
qu’elles n’ont pas été validées.
- Tester en concevant un PMV
2.3 Expérimenter
L’expérimentation permet de :
- Recueillir des données précises et indiscutables sur la (les) demande(s) et comportements
des clients.
- Interagir avec de vrais clients et donc d’apprendre à connaître leurs vrais besoins (au lieu
de tirer des suppositions basées sur des hypothèses).
- Accepter et intégrer au produit/service en cours d’expérimentation que le client se
comporte de manière inattendue.
Quelques questions à se poser
- Les clients ciblés sont-ils conscients du problème que vous essayez de résoudre ?
- Si vous leur proposez une solution, vont-ils l’acheter ?
- L’achèteront-ils chez vous ?
- Pouvez-vous trouver une solution à ce problème ?
2.4 Optimisation
Une dernière étape consistera à optimiser votre vision en tirant parti des interactions avec
les VRAIS clients pour effectuer un Feed-Back.
Il est nécessaire de produire du feedback qualitatif (ce que le client à aimé et ce qu’il n’a pas
apprécié). Mais aussi du feedback quantitatif (Le nombre de client qui ont trouvé de la
valeur à votre produit/service.)
Le feedback vous permettra après expérimentations de votre produit/service d’apprendre.

6. Lean Startup
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Lean
Idée
PRODUIRE
Produit
MESURER
Données
APPRENDRE
3. Pilotage
L’idée générale qui constitue le cœur même du Lean Startup est de créer une boucle de
Feedback permanente appelée INNOVATION CONTINUE.
3
« Une Startup est par essence un catalyseur qui suscite la transformation d’une idée en
produit » 4
Cette boucle de feedback permet :
- De concentrer notre énergie pour minimiser le temps total de feedback
- D’étudier en détail chacun des composants (Produire – Mesurer – Apprendre) et de
permettre la validation des enseignements rapides et donc d’éliminer toute forme de
gaspillage.
- D’identifier les hypothèses à tester
Afin de déterminer quelles sont les hypothèses à tester, attachez vous à tester les
hypothèses les plus risquées de votre Business Plan. Une fois validées, les hypothèses moins
risquées rendront inutile la validation.
3
RIES, E., Op. cit.
4
Ibid.

7. Lean Startup
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3.1 La vitesse supérieure
La principale stratégie, voir la seule, d’une startup est de trouver les bonnes questions à se
poser. Encore aujourd’hui, trop de Startup reste concentrée et persuadée qu’elles doivent
fournir un produit/service parfait en tout point et oublient de s’intéresser au client. Ce qui
les conduit bien souvent à un gaspillage de temps, d’énergie, d’argent et les mène à l’échec !
Chaque Business Plan débute par des hypothèses qui, par principe, tant qu’elles n’ont pas
été validées en les confrontant à des vrais clients, restent fausses.
Une Startup doit s’assurer et se rassurer par des tests méthodiques qui montrent que les
clients trépignent pour s’arracher leur produit/service.
Attention aux croyances par analogie
Ce n’est pas parce que auparavant le produit/service X à conquis le marché Y grâce à la
caractéristique Z que aujourd’hui votre produit/service X2
pourra conquérir le marché Y2
parce qu’il possède cette même caractéristique Z.
La différence entre succès et échec
Les entrepreneurs qui réussissent possèdent 3 choses :
- De l’intuition
- Les aptitudes nécessaires
- Une boîte à outils performants.
Ces trois éléments leur permettent de déterminer rapidement ce qui fonctionne ou pas dans
leur Business Plan et d’adapter leur stratégie.
Pour une Start-Up l’objectif est de déterminer à un niveau basique « l’archétype client » en
clarifiant ses besoins (problèmes) et ce que l’on peut comprendre de sa clientèles. Chaque
équipe de production d’un Startup devrait établir ses priorités quotidiennes en adéquation
avec cet adjectif unique. En résumé : apprendre à séduire.
Stratégie de 1er
plan pour une Startup
Intuition -> Interaction avec le client -> Transformer
sur le terrain les résultats
en données
mesurables

8. Lean Startup
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Attention
Considérer que quelque chose va de soi ou se fier à une opinion extérieure n’est pas fiable si
ce n’est pas testé !
Attention
Se fier aux chiffres basés sur une comptabilité peut vous mener à vous fier à des indicateurs
Illusoires. Un Startup n’est pas une entreprise confirmée et ses progrès ne se mesurent que
rarement (ou pas) en terme de bénéfice financiers.
Attention
Une hypothèse n’est validée qu’une fois que la stratégie a démontré (via la validation des
enseignements) que vous pouviez offrir vos produits/services à tel type de client de manière
DURABLE
Attention à la paralysie par l’analyse conditionnée par :
- L’impatience de débuter -> analyse de stratégie inexistante -> produit trop vite -> …..
- Peaufiner indéfiniment son Business Plan
3.2 Tester
Le PMV (produit minimum viable)
Tout produit au-delà du strict nécessaire qui conduit à un apprentissage est du gaspillage.
Eliminez toutes fonctions, toutes procédures qui ne contribuent pas aux enseignements que
vous cherchez.
Attention de ne pas confondre PMV et produit le plus petit possible. Produire, mesurer et
apprendre demande un minimum d’effort.
Le PMV n’est pas non plus un concept ou un prototype ou encore un test. Son rôle est de
lancer le processus d’apprentissage pour permettre de vérifier les hypothèses
fondamentales de votre business plan. Une entreprise digne de ce nom se fonde sur de
solides observations.
Pour la plupart des dirigeants de startups, il est difficile d’imaginer un PMV. Dans leur esprit,
il est risqué de mettre un produit/service imparfait sur le marché. Ils travaillent alors d’allure
et consacrent parfois des mois, des années à l’élaboration de ce produit/service « Parfait »,
destiné au grand public, avant de voir leurs efforts s’effondrer car celui-ci ne se vend pas.
Le PMV peut paraître risqué dans l’esprit de l’entrepreneur qui débute. Le signal d’alerte est
le type de pensée suivante : « Je sais que pour moi un PMV paraît risqué mais dans le bon
sens du terme … Je suis tellement perfectionniste ».
Passez au-delà de vos croyances freins, la perfection tue la startup !

9. Lean Startup
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Afin de vous rassurer, sachez que le PMV est destiné à une catégorie bien spécifique de
clients appelés « primo-adoptants ». Ce sont des acheteurs précoces, intéressés d’être les
premiers à utiliser de nouvelles solutions même si elles ne fonctionnent que à 70%. Certains
de ces « primo-adoptants » se méfieront même d’un produit qui fonctionne trop bien.
Psychologiquement, les « primo-adoptants » comblent eux même les lacunes du produit
grâce à leur imagination et sont donc pour une startup, une source inépuisable de
renseignements.
Jusqu’où faut-il aller dans la conception d’un PMV ?
Le fait de réaliser un test de surface (produit mis en vente alors qu’il n’existe pas) ou de
lancer un prototype complet relève d’une décision prise après une réflexion rapide.
Contrairement à ce que pensent la plupart des entrepreneurs et développeurs, il s’agit là
d’une tâche plus facile qu’il n’y paraît et qu’il faut absolument éviter de la surestimer au
risque de perdre du temps.
Quelle qualité et jusqu’où faut-il avancer ? Quel design ? Puisque vous ne savez pas qui est
votre client (avant d’avoir vérifié), vous ne savez rien de la qualité ou du design approprié.
Peurs
Différentes peurs s’empareront de votre esprit. Comme évoquée ci-dessus, il y a d’abord la
peur de mettre sur le marché un produit imparfait.
A Graver dans votre business plan : Partez du principe que 10% seulement des personnes
prévues au business plan s’inscriront ou utiliseront votre produit/service même s’il est
gratuit !!!
D’autres freins vous empêcheront d’avancer comme l’aspect juridique, le manque d’argent,
la concurrence, Soyez courageux !
Attention : Le PMV n’est pas un produit fini. Toutefois il peut permettre de générer des
bénéfices. Si la startup reste concentrée sur ce genre de PMV ; elle ne pivotera pas le
moment venu et sa croissance sera stoppée nette. Il appartient à la startup d’être vigilante
et de tester ses modèles de croissances auprès de ses clients.
3.3 Mesurer
Le travail essentiel d’une startup consiste donc à confronter objectivement son
produit/service avec la réalité, à concevoir des tests, pour lui permettre de mesurer ses
progrès et son état à l’instant « T ».

10. Lean Startup
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Une startup n’est pas une entreprise normale. C’est se leurrer de penser que ses progrès se
mesurent en observant les bénéfices générés ou l’augmentation du nombre de clients.
Pour mesurer sa croissance , une startup a besoin d’un autre outil que la comptabilité
traditionnelle . Cet outil s’appelle la Gestion Analytique
Questionnez-vous en permanence!
« Améliorez-vous le produit/service ? »
« Comment en êtes-vous certain ? »
« Quels enseignements en avez-vous tirés ?»
3.4 Pivoter
Si pour votre Startup les progrès ne s’amorcent pas, c’est qu’il est peut-être temps de
pivoter.
Pivoter c’est modifier sa stratégie pour en retenir plus d’enseignements, et dans certains cas
c’est repartir à zéro !
C’est aussi tester une nouvelle hypothèse fondamentale qui concerne le produit/service, la
stratégie (Business modèle) de votre moteur de croissance.
Pivoter n’a rien d’objectif, c’est faire confiance à son intuition pour conserver sa vision de
départ et peut être éviter les jugements erronés.
C’est une démarche fructueuse qui permet de rendre l’activité viable à long terme.
Attention : Walking Dead
Un des pièges (qui fait partie des indicateurs illusoires) qui conduit les Startup à l’échec est
de voir leur chiffre s’améliorer lentement. La Startup devient rentable mais l’est-elle
durablement ? Continuera-t-elle à croître ?
Pivoter devient nécessaire quand on stagne ou que l’on n’atteint pas la vision d’origine. C’est
aussi le cas quand les prévisions quantitatives ne sont pas respectées (Le modèle long terme
ne peut pas naître)
3.5 Marche de manœuvre
Le nombre de pivots possibles est conditionné par la trésorerie et plus particulièrement la
consommation des liquidités en fonction des frais de fonctionnement de votre Startup.
Ex : Vous disposez de 100 000€, vos frais de fonctionnement sont de 10 000€ mais
l’espérance de vie de votre Startup est de 10mois.
Si l’argent vient à vous manquer il vous reste 2 possibilités :
- Diminuer les coûts de fonctionnement, mais vous risquer d’émousser la qualité du
processus d’apprentissage et de validation.
- Lever de nouveaux fonds, mais vous risquez de perdre la confiance de vos partenaires et

11. Lean Startup
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vous retrouver isolé sans moyens de poursuivre.
D’où l’importance de réaliser le plus rapidement possible nombre d’expérimentations sur
votre produit/service et de les valider ou invalider.
3.6 Le courage
Si cette compétence vous manque, vous ferrez bien de vous débrouiller pour l’acquérir.
Car il vous en faudra du courage pour résister aux indicateurs illusoires (bénéfices en hausse,
augmentation des clients, …). Pour faire face aux hypothèses qui ne sont pas clairement
définies et vous empêcher de conclure à l’échec.
Et enfin, pour contourner la peur…. Et vous décider, parfois, à tout reprendre à zéro.
Si le courage vous manque, le pivot sera inévitablement ralenti ou évité.
3.7 Quand sait-on qu’il est temps de pivoter ?
Il est temps de pivoter quand :
- L’efficacité en ce qui concerne les expérimentations menées sur votre produit/service est
en baisse et ne traduit que de faibles résultats.
- L’impression générale de développement de votre Startup est en chute libre et signifie
généralement que son moteur de croissance est à l’arrêt
3.8 Les pivots possibles
- Restrictif : Une des fonctions de votre produit devient le produit
- Extensif : Une ou les fonctions ne suffisent pas
- Le segment client n’est pas le bon
- Le besoin client n’est pas correctement identifié
- La plateforme utilisée est inutile ou n’est pas la bonne
- L’architecture est confondue. Marge élevée pour un volume faible VS marge faible pour un
volume élevé.
- La valeur de capture est inadéquate
- Le moteur de croissance est à changer
- Le canal utilisé ne fonctionne pas
4. En pratique : La gestion analytique – 3 étapes d’apprentissage
4.1 Etape 1- Le PMV (référentiel)
• Plusieurs formes
• Alimenter le modèle de croissance avec des données réelles
• Tester les hypothèses les plus risquées de votre business plan pour éliminer ainsi les
moins risquées

12. Lean Startup
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4.2 Etape 2 – Régler le moteur
Il s’agit, une fois le PMV établi, de toute initiative qui vise à améliorer un élément clé du
produit/service, du moteur de croissance par rapport au comportement du client cible. Il
peut s’agir également d’améliorer le comportement du client.
Régler le moteur suppose que les hypothèses soient clairement définies et suffisamment
précises pour permettre une expérimentation de qualité.
Les outils de réglage
Le triple A
Pour rappel, dans le cas d’une startup, les chiffres bruts, le chiffre d’affaire, le niveau global
de clients … Sont des indicateurs illusoires.
Un indicateur décisionnel doit impérativement répondre à la règle du triple A.
• A comme action : il doit révéler une cause à effet
• A comme accessibilité : Il doit faire l’objet d’un rapport clair et concret (mesurable)
• A comme audit : Les données doivent être crédibles, basées sur des faits réels
observés, observables et vérifiables auprès de vrais clients
L’étude des cohortes
Grâce à l’étude des cohortes, il est possible d’examiner les performances de groupes de
clients prédéfinis (appelés « cohortes ») qui entrent en contact avec le produit/service à un
moment précis (type funnel par exemple).
Google Analytics permet de de faire ce genre d’analyse comme dans l’exemple ci dessouss

13. Lean Startup
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Test A/B
Il permet de valider ou d’invalider les tentatives d’amélioration du produit en testant
simultanément deux versions du produit.
En envoyant par exemple au groupe A la nouvelle version d’un catalogue et au groupe B
l’ancienne. E en mesurant et comparant ensuite la progression des ventes des produits
contenus dans ces deux catalogues respectifs.
Le Kanban pour s’organiser
Afin de s’organiser et de mener à bien et terminer les tâches de la gestion analytique, le
kanban est l’outil idéal.
Enregistrés To do Doing Done
Ce tableau a quatre colonnes. Les tâches sont inscrites sur des post-it et passent d’une
colonne à l’autre au fur et à mesure de leur progression.
• La colonnes Enregistrés: Peut comporter autant de post-it que vous le désirez. A
chaque fois qu’une tâche essentielle vous vient à l’idée, notez-la sur un post-it et
collez-la dans cette colonne.
• La colonne To Do : Ne peut comporter que 3 post-it maximum. A votre rythme
(chaque jour, mois, …), en fonction de l’importance et de l’urgence des tâches faites
progresser vos post-it dans cette colonne. Attention, un post-it ne pourra passer de
la colonne Enregistré à To Do que si une place se libère.
• La colonne Doing : Ne peut comporter que 3 post-it maximum. En fonction de
l’importance et de l’urgence des tâches faites progresser vos post-it dans cette
colonne. C’est la colonne des tâches en cours. Attention, un post-it ne pourra passer
de la colonne To Do à la colonne doing que si une place se libère.
• La colonne Done : Contient toutes les tâches complètement terminées et peut
comporter autant de tâches que vous le désirez. Une fois par semaine videz cette
colonne et sentez-vous libéré par le travail accompli. Faites un feedback de la

14. Lean Startup
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semaine passée et organisez votre travail de la semaine à venir en fonction des
conclusions tirées.
• Custom : Vous pouvez ajouter une colonne « Waiting » à votre tableau, pour les
tâches en attente causée par les imprévus ou parce que l’aboutissement de la tâche
dépend d’une autre personne par exemple.
Vous induirez ainsi un processus précis d’avancement et d’aboutissement des tâches.
4.3 Etape 3 – Pivoter
En fonction de votre modèle économique (vos progrès) vous saurez s’il faut « persister »
(votre modèle économique progresse) ou « pivoter » (votre modèle économique ne
progresse pas)
Comment définir les bonnes priorités ?
Ce qui n’améliore qu’une seule composante du système, entrave le système tout entier
5. Accélérer
5.1 Testez petit et souvent !
Plus la taille des tâches à tester est petite, plus la récolte des renseignements se fera
rapidement. De plus votre temps et vos efforts s’en verront minimisés.
Cette manière de fonctionner vous rapportera un retour client immédiat ce qui, cerise sur le
gâteau, constitue l’avantage concurrentiel principal d’une startup.
6 Croissance
Dans toute création de startup il y a un pivot essentiel qui est la transition vers le grand
public.
Une fois le temps des « primo-adoptants » révolu, c’est un pivot crucial et parfois un cap
difficile à passer mais nécessaire pour devenir une entreprise viable et rentable avec une
vraie croissance durable.
Il existe 3 principaux moteurs de croissance. Dans le cadre du fonctionnement d’une startup,
il convient au début de s’inscrire dans un seul de ces moteurs. Combiner plusieurs moteurs à
la fois (bien que possible) risque de rendre les interactions entre ces différents modèles plus
difficiles et entrainer la confusion dans l’analyses des apprentissages.
Les moteurs de croissance révèlent également les indicateurs fiables sur lesquels se baser
afin de mesurer les progrès de la startup.

15. Lean Startup
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6.1 Moteur par fidélisation
L’indicateur pour ce type de moteur est le taux d’acquisition client par rapport au taux de
résiliation.
C’est un moteur qui convient particulièrement bien aux places de marché comme E-Bay. La
relance clients se fait en général par la proposition de nouveaux produits via une news letter
par exemple.
6.2 Moteur Viral
L’indicateur important pour ce type de moteur est le coefficient de viralité. Il s’agit de
déterminer combien de nouveaux clients peut rapporter un client déjà acquis.
Ex : Un coefficient de 0,1 signifie que 1 client sur 10 rapportera un nouveau client.
On considère qu’un coefficient d’une valeur de 1 est en équilibre (1 sur 1 rapporte 1
nouveau client).
Attention de ne pas confondre viralité et bouche à oreille. La viralité se propage sans
qu’aucun acte conscient ne soit produit. Ex : Hotmail
6.3 Moteur par acquisition payante
L’indicateur principal pour ce type de moteur est le coût d’acquisition d’un nouveau client.
Quand le coût d’acquisition d’un client est plus bas que le profit généré par ce client ; on
parle alors de profit marginal et le moteur est en croissance.
Le moteur de croissance détermine l’adéquation produit (service) et marché. On parle de
marché dynamique ou pas
7 Conclusion
L’innovation continue est un processus constant tel que décrit dans la figure au point « 3
pilotage » du présent syllabus. Il ne s’agit nullement d’un acte isolé mais bien d’une manière
de remettre sans cesse l’ouvrage sur le métier à tisser, de mesurer les progrès accomplis ou
pas et de changer de cap (pivoter) le cas échéant pour aller vers plus de croissance à plus
grande vitesse.
Je vous souhaite beaucoup de succès dans votre entreprise, une croissance rapide et
durable.