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Les Modèles de compréhension des cultures.pptx
Le document analyse plusieurs modèles de compréhension interculturelle, notamment ceux de Hofstede, Trompenaars et Meyer. Il explore des dimensions culturelles essentielles telles que la distance hiérarchique, l'individualisme vs collectivisme, et l'évitement de l'incertitude, en fournissant des exemples de pays correspondant à chaque dimension. L'objectif est d'aider à comprendre comment ces facteurs influencent les comportements et les pratiques au sein des organisations multiculturelles.
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- 1. Les Modèles decompréhension des cultures Les Modèles de compréhension des cultures ANALYSE DES MODÈLES DE HOFSTEDE, TROMPENAARS ET MEYER
- 2. Le modèle Trompenaars Le modèle deHofstede Le modèle Meyer Les modèles
- 3. Geert Hofstede Hofstede estaujourd’hui considéré comme l’un des meilleurs spécialistes de management interculturel. Son approche traite d’éléments anthropologiques aussi divers que la hiérarchie le rapport au groupe l’incertitude le rapport au temps. L’ensemble des concepts présentés sont applicables en entreprise.
- 4. Modèle de Hofstede- Six dimensions culturelles Distance Hiérarchique Individualisme vs Collectivisme Masculinité vs Féminité Évitement de l'incertitude Orientation à Long Terme vs Court Terme Indulgence vs Retenue
- 6.
- 7. Distance Hiérarchique • Définition:Acceptation des inégalités de pouvoir • Pays à distance hiérarchique élevée: Mexique, Inde • Pays à distance hiérarchique faible: Finlande
- 8. Plus de niveauxhiérarchiques (différenciation verticale) Plus de personnel d’encadrement Une prise de décision plus centralisée Le statut et le pouvoir sont des facteurs de motivation Les dirigeants sont respectés et obéis en tant qu’autorités Les opinions et les décisions du patron sont justes parce qu’il ou elle est le patron. • Top pays : Malaisie Distance hiérarchique: France, Mexique, Inde
- 9. Les subordonnés etles supérieurs se considèrent comme plus égaux Les employés acceptent que leur patron ait plus de pouvoir et n’ait raison que lorsqu’il prouve qu’il est le meilleur dans ce qu’il fait Les gestionnaires admettent qu’ils ont besoin de soutien • Moins de centralisation • Pays de prédilection : Autriche Faible distance hiérarchique : Finlande, Allemagne
- 10. Ara: United ArabEmirates Ind: India Nzl: New Zealand Source: https://globalelearningpractices.wikispaces.com/Hofstede's+Index+Comparisons
- 11. • Individualisme: Accent surles accomplissements personnels (États-Unis, Royaume-Uni) • Collectivisme: Importance du groupe et de la loyauté (Japon, Guatemala) Individualisme vs Collectivisme
- 12. Coopération : croyancedans les décisions de groupe La motivation vient d’un sentiment d’appartenance Les récompenses sont basées sur l’appartenance au groupe (fidélité) • L’accent est mis sur l’appartenance à l’organisation Style de leadership : Faciliter l’effort d’équipe et l’intégration pour Favoriser une atmosphère de soutien • Créer le contexte nécessaire à la culture de groupe Pays de prédilection : Guatemala Collectivisme élevé : Pérou, Indonésie, Taïwan
- 13. L’intérêt individuel l’emportesur l’intérêt collectif Croyance dans les décisions individuelles L’accent mis sur l’initiative et la réussite individuelles : l’idéal du leadership • L’accent est mis sur l’initiative et la réussite individuelles Pays de prédilection : États-Unis Individualisme élevé : Canada, Italie, Royaume-Uni
- 15. Masculinité vs Féminité •Masculinité: Compétition et accomplissement (Japon, Autriche) • Féminité: Qualité de vie et coopération (Suède, Norvège)
- 16. Les rôles sociauxdes sexes sont distincts (les hommes se concentrent sur la réussite matérielle, les femmes sur la qualité de vie) L’accomplissement d’une tâche plutôt que l’entretien des relations sociales Motivation basée sur l’acquisition d’argent et de choses L’accent est mis sur l’objectif de travail Attrait des réalisations individuelles • Moins de femmes dans des emplois mieux rémunérés Pays de prédilection : Mexique Haut niveau de masculinité : Japon, Autriche
- 17. Les rôles sociauxde genre se chevauchent (à la fois en termes de qualité de vie) Accent mis sur les objectifs personnels (ambiance amicale) Les organisations ne doivent pas s’immiscer dans la vie des gens • L’attrait de l’intégration de groupe Haut niveau de féminité : les pays scandinaves
- 19. Masculinité vs Féminité Répartitiondes rôles et des valeurs dans une société 1. Les valeurs masculines prévalent : Assertivité, succès, compétition 2. Les valeurs féminines prévalent : qualité de vie, maintien de relations personnelles chaleureuses, service, soins aux plus faibles, solidarité
- 20. Évitement de l'incertitude •Haute évitement: Préférence pour les règles et la stabilité (Japon, Allemagne) • Faible évitement: Tolérance pour l'incertitude et le risque (Chine, Royaume-Uni)
- 22. Acceptation de l’incertitudeélevée : Portugal, Japon, France La nécessité de règles formelles Une grande quantité de règles et de procédures écrites Des managers motivés par la stabilité et la sécurité Base de promotion de l’ancienneté Leadership : planifier, organiser, coordonner et contrôler Peur de l’échec, moins de prise de risque Résistance au changement et plus d’inquiétude pour l’avenir Les conflits dans l’organisation ne sont pas souhaitables L’initiative des subordonnés doit être maîtrisée • L’emploi à vie est plus courant • Pays de prédilection : Grèce
- 23. Moins d’hésitation àchanger d’employeur Sélection basée sur les compétences et non sur l’ancienneté La délégation aux subordonnés peut être complète Une forte mobilité professionnelle se produit plus souvent Le gestionnaire n’a pas besoin d’être un expert dans le domaine Le conflit dans l’organisation est naturel Plus de prise de risque • L’espoir d’un succès Pays de prédilection : Singapore Faible acceptation de l’incertitude : Suède, États-Unis, Hong Kong
- 24. • En Allemagne,tout est interdit, à moins qu’il ne soit autorisé • Au Royaume-Uni, tout est permis, à moins que ce ne soit interdit • En France, tout est permis, même si c’est interdit • Aux Pays-Bas, tout est toléré, même si c’est interdit Vivre avec l’acceptation de l’incertitude
- 28. • Long Terme: Persévéranceet épargne (Chine, Japon) • Court Terme: Changements rapides et gratification immédiate (États-Unis, Espagne) Orientation à Long Terme vs Court Terme
- 29. Orientation long terme/ court terme Les attitudes à l’égard du temps varient d’une culture à l’autre. Les pays qui suivent le temps monochronique n’exercent qu’une seule activité majeure à la fois (États-Unis, Angleterre, Singapour, Suisse, Allemagne). Être en retard aux réunions est considéré comme un comportement impoli et insensible Les pays qui suivent le temps polychronique travaillent sur plusieurs activités simultanément (Amérique latine, Méditerranée, Afrique). La ponctualité n’est pas largement considérée, avoir une attitude désinvolte envers le temps
- 30. ORIENTATION À COURTTERME • Pression sociale • Petites économies • Attendez-vous à des résultats rapides • Souci de posséder la Vérité ORIENTATION À LONG TERME Pertinence • RigueurL’épargne : ménager les ressources • Des économies importantes • Persévérance vers des résultats lents • Le souci de respecter les exigences de la Vertu Orientation long terme / court terme
- 31. Indulgence vs Retenue •Indulgence: Plaisir et gratification immédiate (Mexique, Suède) • Retenue: Contrôle des désirs par des normes sociales (Russie, Chine)
- 32. ARGUMENTS CONTRE HOFSTEDE Homogénéitéculturelle Divisions nationales Approche d’une seule entreprise Désuet Trop peu de dimensions • Intégrité statistique ARGUMENTS EN FAVEUR DE HOFSTEDE Pertinence Rigueur • Précision relative Modèle de Hofstede
- 33. Né en 1953,est un consultant et auteur franco-néerlandais dans le domaine de la communication interculturelle. Fons Trompenaars Cette photo par Auteur inconnu est soumise à la licence CC BY-SA-NC
- 34. Modèle de Trompenaars:sept dimensions culturelles Universalisme vs Particularisme Individualisme vs Communautarisme Spécifique vs Diffus Neutre vs Affectif Accomplissement vs Attribution Temps Séquentiel vs Temps Synchrone Sens Interne vs Sens Externe
- 35.
- 36. • Qu'est-ce quiest le plus important, les règles ou les relations ? • Universalisme: Importance des règles (États-Unis, Royaume-Uni) • Particularisme: Importance des relations (Chine, Russie) Universalisme / particularisme
- 37. Est-ce que nousfonctionnons dans un groupe ou en tant qu'individu ? Individualisme: Autonomie et créativité (États-Unis, Australie) Communautarisme: Importance du groupe (Japon, Amérique latine) Individualisme vs Communautarisme
- 38. Spécifique vs Diffus • Jusqu'àquel niveau devons- nous nous impliquer vis-à-vis d'une personne ou d'une situation ? • Spécifique: Séparation vie personnelle/professionnelle (États-Unis, Allemagne) • Diffus: Chevauchement vie personnelle/professionnelle (Espagne, Inde)
- 39. Est-ce que nousaffichons nos émotions ? Neutre: Répression des émotions (Japon, Allemagne) Affectif: Expression des émotions (Italie, Espagne) Neutralité / affectivité
- 40. Accomplissement vs Attribution Devons-nousnous faire nos preuves pour acquérir un statut ou nous est-il attribué par les autres? Accomplissement: Récompense basée sur la performance (États-Unis, Canada) Attribution: Récompense basée sur le statut (France, Japon)
- 41. • Faisons-nous uneseule chose à la fois ou plusieurs en même temps ? • Temps Séquentiel: Importance de la ponctualité (États-Unis, Allemagne) • Temps Synchrone: Flexibilité dans la gestion du temps (Mexique, Argentine) Orientation temporelle
- 42. • Contrôlons-nous notre environnementou devons-nous le subir ? • Sens Interne: Contrôle de l'environnement (États-Unis, Royaume-Uni) • Sens Externe: Adaptation à l'environnement (Chine, Russie) Orientation interne ou externe
- 43. Elle est néeet a grandi dans le Minnesota. Elle passe la majeure partie de sa vie adulte en Europe et en Afrique. Elle est professeure à l'Institut européen d'administration des affaires, son travail porte sur le management interculturel et le travail d'équipe global. Elle étudie comment des personnes de différentes cultures établissent la confiance, communiquent, prennent des décisions et perçoivent les situations différemment, surtout en milieu de travail. Erin Meyer
- 46. Conclusion CE QUE JERAMÈNE À LA MAISON?
Notes de l'éditeur
- #7 "La distance hiérarchique mesure la tolérance aux inégalités de pouvoir. Les pays à distance hiérarchique élevée acceptent les structures hiérarchiques strictes, tandis que ceux à faible distance préfèrent des structures plus égalitaires."
- #20 "L'évitement de l'incertitude mesure la tolérance à l'ambiguïté. Les pays à haute évitement préfèrent des règles strictes et la stabilité, tandis que ceux à faible évitement acceptent l'incertitude et les risques."
- #21 https://www.hofstede-insights.com/country-comparison-tool?countries=france%2Cunited+kingdom
- #27 Market: Context & Demand Family: Extend of the Family Machine: Rules & Procedures Pyramid: Rules & Hierarchy
- #31 "Les pays indulgents encouragent la gratification immédiate et le plaisir, tandis que les pays retenus contrôlent les désirs par des normes sociales."
- #33 "Fons Trompenaars a développé son modèle après avoir étudié les valeurs et préférences culturelles de plus de 46 000 managers. Il a identifié sept dimensions culturelles qui aident à comprendre les différences interculturelles."
- #36 "L'universalisme privilégie les règles et les procédures claires, tandis que le particularisme valorise les relations et l'autonomie dans la prise de décision."
- #37 "L'individualisme met en avant l'autonomie et la créativité, alors que le communautarisme valorise la sécurité et l'assistance du groupe."
- #38 "Les cultures spécifiques séparent vie personnelle et professionnelle, tandis que les cultures diffuses voient un chevauchement entre ces deux aspects."
- #39 "Les cultures neutres répriment les émotions, tandis que les cultures affectives les expriment librement pour renforcer les relations et gérer les conflits."
- #40 "Les cultures d'accomplissement valorisent la performance individuelle, tandis que les cultures d'attribution valorisent le statut et le pouvoir."
- #42 "Les cultures à sens interne croient en leur capacité à contrôler l'environnement, tandis que celles à sens externe s'adaptent à leur environnement."
- #43 "Fons Trompenaars a développé son modèle après avoir étudié les valeurs et préférences culturelles de plus de 46 000 managers. Il a identifié sept dimensions culturelles qui aident à comprendre les différences interculturelles."