letravailenequipe-210220141858.pptx

Présentations
SIOM
Sujet
Intérêt
: Le travail en équipe
: ce que les participants attendent de
cette formation
Objectifs : Résultats attendus à l’issue de cette
formation
Méthode : méthode interactive avec plusieurs
activités de réflexion et de simulation
5

Objectifs de formation
• Comprendre les mécanismes et
l’intérêt du travail en équipe
Objectifs pédagogiques
• Savoir manager
travail en équipe
efficacement le
pour plus de
performance
utiliser les
du travail
outils de
en une
• Apprendre à
management
équipe
qu’une
• Définir clairement qu’est
équipe et ses caractéristiques
• Donner certains instruments de
mesure de l’efficacité du travail en
équipe
• Savoir qu’est ce que le travail en
équipe avec ses avantages et ses
limites
• Expliquer comment bâtir une équipe
et assurer son développement
6

Plan
1. Qu’est-ce qu’une équipe et ce qui la différencie du
groupe
2. Qu’est ce que le travail en équipe et comment
travailler en équipe
3. Pourquoi travailler en équipe, avantages et limites
4. Conditions d’utilisation du travail en équipe
5. Comment diriger une équipe
6. Comment bâtir des équipes de travail productif
7. Les principales clés de la dynamique de groupe
8. Les cinq facteurs de développement des équipes
9. Les différents types d’équipe
Et plusieurs
activités
7

8
Invitation à la réflexion
Selon vous :
 Un groupe de personnes réunies pour réaliser une tâche travaille-t-il en
équipe?

Qu'est-ce qu’une équipe ?
Équipe
Groupe
de travail
qui œuvre
Pour
atteindre
Objectif
commun
à travers une
interaction
9
et une synergie des
compétences et des
idées
Une équipe est un groupe de travail qui œuvre pour atteindre un objectif commun à travers
une interaction et une synergie des compétences et des idées.

Qu'est-ce qu’une équipe ?
Mais à condition qu'il y ait
 une bonne supervision,
 une évaluation des travaux finis
 et un feed-back (communication des résultats).
Le travail d'équipe
 motive les collaborateurs,
 il facilite l'épanouissement personnel et l'accomplissement de soi,
Rôle du
superviseur
10

11
Les 7 caractéristiques d’une équipe
1. un petit nombre de personnes, gage d'efficacité
2.une qualité du lien interpersonnel témoignant d'une acceptation et d'une
volonté d'adhésion
3.un engagement personnel dans une communauté d'actions, une
complémentarité
4. une unité mentale et sociale
5. une intentionnalité commune vers un objectif défini
6.des contraintes acceptées relevant de la tactique, de la coordination et de la
discipline
7. une organisation des rôles et une distribution du travail

Quelle est la différence entre une équipe et un groupe?
Groupe
« Deux personnes ou plus qui interagissent en
semble et qui s’influencent l’une et l’autre. »
Sans un but commun,
il n’y a pas de sens d’équipe
– juste un de groupe.
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Qu’est ce qu’une équipe ?
Une équipe est une entité dans laquelle le tout est plus
grand que la somme des parties.
Une équipe constitue un groupe de personnes liées
dans un but commun.
Les équipes sont particulièrement appropriées lorsque
les tâches sont plutôt complexes et interdépendantes
Synergie
But
commun
13

14
Une équipe est une entité dans laquelle le tout est plus grand que la somme des
parties.
Une équipe constitue un groupe de personnes liées dans un but commun.
Les équipes sont particulièrement appropriées lorsque les tâches sont plutôt
complexes et interdépendantes
Un groupe en soi ne constitue pas nécessairement une équipe. Les équipes ont
normalement des membres avec des qualifications complémentaires, et produis
ent de la synergie par un effort coordonné, qui permet à chaque membre de
maximiser ses forces et de réduire au minimum ses faiblesses.

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Une équipe est un nombre restreint de personnes avec les qualifications
complémentaires qui sont investies dans un but commun, des objectifs
d'exécution, et dans une approche dans laquelle elles se jugent mutuellement
responsables
Approche commune
Partage des responsabilités
But & objectifs de performance communs
Nombre restreint
Habiletés complémentaires

Expliquez ce qui est frustrant et
épuisant dans un travail d’équipe.
Expliquez ce que vous trouvez
16
avantageux et énergisant dans un
travail d’équipe
Activité N°1

Comment travailler en équipe ?
La communication dans une équipe est un
élément indispensable pour toute collaboration.
La circulation de l’information est la base même
du travail en équipe. Il faut savoir écouter avant
tout, et tout faire pour se faire comprendre,
c’est pour cela qu’il est tout aussi important de
parler le même langage. Les membres doivent
partager leurs idées, pour être
complémentaires, pour que rien ne soit laissé au
hasard.
La communication
17

Travailler en équipe, c'est se concentrer sur
un objectif commun. Il est important que
chacun s’investisse dans le projet et qu’il
s’engage personnellement pour atteindre
l’objectif. - La répartition des tâches doit être
claire et connue par tous, et ce, en étant en
parfaite adéquation avec le profil des
personnes concernées.
Objectif commun
18

La confiance, c’est une condition nécessaire
à la circulation du savoir au sein de l’équipe.
Sans confiance, on ne sait pas résoudre les
problèmes difficiles, et l'on ne peut pas gérer
les conflits. Et sans confiance, on ne sait pas
innover. La confiance motive les personnes à
partager ce qu’elles savent et à apprendre
des autres.
La confiance
Avoir l’esprit d’équipe, c'est être solidaire, et
aider son collaborateur lorsqu’il est face à un
obstacle ou qu’il éprouve des difficultés à
accomplir une tâche.
Solidarité
19

Climat social
Cohésion
Il faut savoir gérer les conflits en maintenant
la cohésion du groupe, car être une équipe
veut aussi dire s’accepter les uns les autres,
et se maîtriser.
Travailler dans un climat chaleureux et détendu
Il s’agit de développer chez les membres de
l’équipe une motivation forte, le plaisir et la
volonté de travailler avec un groupe avec qui
l'on se sent bien.
20

Qu’est-ce que le travail en équipe ?
Le travail en équipe comme formule d’organisation :
Objectifs
 Formule d’organisation qui consiste à réunir un petit groupe de personnes
pour réaliser un objectif commun.
21

 Formule d’organisation basée sur les relations entre les personnes à
l’intérieur de chaque équipe. Les équipiers sont une ressource pour la
personne.
22

L’équipe de travail : Groupe de personnes qui interagissent afin
d’accomplir un
travail commun,
lequel implique une
répartition de tâches
et la convergence des
efforts des membres de
l’équipe.
Objectif
23

24
Pourquoi travailler en équipe ?
1. L’activité d’apprentissage :
 Co-construction des connaissances
Effets positifs sur l’assimilation des capacités et sur la motivation des
membres de l’équipe.
 Formation personnelle et sociale
Développement des attitudes et habiletés favorisant l’affirmation de
soi et l’interaction avec autrui.

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2. L’activité d’encadrement :
 Stratégie managériale raisonnée en termes d’aptitudes à acquérir.
 Stratégie qui vise le développement plus rapide, plus en profondeur et
plus efficace des apprentissages.
Nécessité de s’interroger sur la pertinence de la situation
d’apprentissage proposée

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Le marché du travail :
 Formule de travail utilisée dans plusieurs milieux.
 Parmi les compétences relatives à l’employabilité et à l’innovation en
milieu de travail : le travail d’équipe et les aptitudes pour l’établissement
de relations

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Avantages et limites
Les avantages du travail en équipe :
 Contact direct et échanges avec les pairs (co-construction).
 Facilite la participation et l’implication de la personne timide.
 Favorise la création de liens entre les équipiers.
 Responsabilise la personne.
 Développe l’esprit d’initiative et d’autonomie.
 Personnalise les relations entre le manager et son collaborateur.

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Les limites du travail en équipe :
 Peu efficace si l’autonomie des collaborateurs est peu développée.
 La formation des équipes peut engendrer de la frustration.
 Demande la participation de chaque participant.
 Demande une certaine ouverture d’esprit.
 Évaluation sommative plus difficile.
 Peu entraîner des contraintes de lieu et de temps.
Avantages et limites

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Conditions d’utilisation
1. Les équipes de travail
 Taille de l’équipe :
la taille idéale du groupe de travail dépend de la nature de l’activité et la
complexité de la mission à réaliser.
 La formation des équipes :
Équipes homogènes
• Avantages : cohésion, diminution des tensions

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 Équipes hétérogènes :
Avantages : richesse des expériences, connaissances, habiletés et
points de vue; formation mutuelle; obligation de reconsidérer les idées
reçues et préjugés de chacun.

31
 Caractéristiques d’une bonne équipe de travail :
Tous les membres…
Identifient et valorisent l’atteinte de la cible commune
Créent et entretiennent des relations interpersonnelles harmonieuses
Surmontent les obstacles qui entravent le déroulement des activités
S’engagent sur tous les plans

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 Rôle du manager :
Présider la constitution des équipes
Nombre d’équipiers et critères de regroupement
Forme les membres de l’équipe lui-même ou des membres de l’équipe
forment les autres membres sous sa direction

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2. L’organisation du travail
 Rôle du manager :
Objectifs et résultats à atteindre
Conditions de réalisation
Travail en parallèle
Travail en complémentarité
Travail à la chaîne
Consignes à respecter
Matériel nécessaire

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3. La participation des membres de l’équipe
 Principes pour une participation et une communication optimales:
Participation positive
Participer au leadership
S’adresser au groupe et non à un seul individu
Faire preuve d’attention envers les autres
Communiquer ses sentiments et ses impressions

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3. La participation des membres de l’équipe
 Les réunions de travail :
Préparer la réunion
Conduire la réunion
Clôturer la réunion

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4. La supervision du travail par le manager
 Agir comme superviseur
Repérer les problèmes de démarrage
Observer le déroulement du travail et le respect des consignes
Aider à dénouer les impasses et à relancer le travail
Intervenir au besoin en cas de litiges internes
Encourager

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5. L’évaluation du travail d’équipe
 Sur le contenu et le processus
Par le manager
Observation et rétroaction sur l’avancement des travaux
Par les membres de l’équipe
Suivi du travail accompli à chacune des rencontres
Autoévaluation de sa participation et de sa capacité à travailler en
équipe
Évaluation de la participation des pairs
Évaluation de la qualité du travail commun

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 Préalable : Connaître le fonctionnement d’une équipe et de chacun de ses
membres
 Définition d’une équipe : différent d’un rassemblement, différent d’un groupe
de personnes sans objectif
 Être en charge d’une équipe : tâche complexe qui requiert
des outils
du temps
et de l’implication
Comment diriger une équipe

39
L’entreprise a des objectifs
 de productivité,
 de qualité,
 de compétitivité
il faut donc une équipe performante

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Rôle du manager :
 créer une synergie d’équipe,
 guider l’équipe pour atteindre des objectifs,
 s’adapter
aux attentes
et aux capacités de chacun

Construire une équipe
 Groupe/Equipe :
« une équipe de travail est un groupe qui coopère activement dans un
cadre imposé à l’atteinte d’un but»
Complémentarité organisée
 Maturation d’une équipe:
groupe-équipe
Solidarité
pour une efficacité optimale
maturité
41

Communiquer
 70% à 90% du temps dédié à la communication avec des interlocuteurs
extérieurs et intérieurs : on reçoit, collecte, transmet des informations que l’on
sélectionne
 Communication rigoureuse nécessaire pour comprendre et se faire
comprendre : éviter les malentendus
 Nécessité d’un échange efficace pour un travail efficace et la réalisation des
objectifs
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Manager
 Diriger une équipe signifie trouver un équilibre entre rigidité et laxisme en
prenant compte du contexte ( but, productivité, moyens disponibles, délais…)
 Notion de pouvoir:
Capacité de concrétiser les choses
Ressources nécessaires pour affirmer son pouvoir
Contrepartie du pouvoir
 Adapter son style de management : ne pas se fier à sa propre personnalité
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Motiver
 La motivation des salariés ne tient pas uniquement au salaire
 Plusieurs modèles d’explication :
Facteurs psychologiques : épanouissement, développement de ses
capacités/talents
 Facteurs d’ambiance
Agir sur les différents facteurs
 Connaître les centres de motivation de chacun
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Fixer le cap et piloter les actions
 Définir des objectifs clairs, réalisables, cohérents
 Objectifs mesurables
 Direction par objectifs (DPO)
 Suivre l’action du début à la fin (contrôles, indicateurs) et prévoir des moyens
correctifs
 Coordonner les actions et les évaluer
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Décider seul ou en équipe
 Définition du problème, « comment » l’accomplir
 Bonne prise de décision:
Avoir toutes les informations pertinentes dans un temps donné, considérer
toutes les options
Acquérir les compétences nécessaires
Et faire passer les intérêts personnels au second plan
 Types de décision et profil de décideurs
 Seul ou en groupe
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Gérer son temps et ses priorités
 Temps limité et de plus en plus de tâches à accomplir: stress et ses
complications
 Efficacité pour gagner du temps : définir ses priorités, déléguer, savoir dire «
non »
 Mangeurs de temps externes et internes
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Déléguer
 Pour développer l’autonomie des membres de l’équipe
 Le manager s’occupera des tâches stratégiques
 Et déléguera les tâches secondaires
 Bien choisir ses délégués
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Conduire le changement
 Anticipation des changements : ceux liés au contexte (économiques…)
 Résistances au changement :
liées à des préoccupations individuelles ( quelle sera leur place, quel sera
leur rôle)
les forces de l’habitude (moins de stress, économie d’énergie)
 Les trois étapes du changement :
État des lieux qui montrent la nécessité d’un changement
Étape dynamique : lancement
Consolidation et évaluation du changement
49

Gérer les conflits
 Conflits nécessaires et inévitables:
signe d’un problème ou d’un dysfonctionnement
Permet de défendre ses valeurs, s’affirmer et progresser
Conflits de groupe ou interpersonnels
 Conflits doivent être le moins destructeurs et le plus productif possible:
gestion des conflits
Se connaître soi-même
Savoir reconnaître les attitudes défensives (inutiles, contre productives)
Compromis et négociation
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L’évaluation
 Instrument nécessaire et en liaison avec d’autres systèmes de gestion
(financière et ressources humaines, production)
 Finalités de l’évaluation :
Économique
Relationnelle
Corrective
Vérificatrice
Évolutive
 Quel évaluateur?
 Évaluer les comportements, les actions, les performances
51

 Le management d’une équipe est différent selon les équipes mais il y a des
méthodes, techniques, des outils de base
 Le manager doit osciller entre deux mouvements : action et réflexion
 Essayer de laisser le moins de place possible à l’incertitude, maîtriser l’action
pour mener à bien les différent projets
L’évaluation
52

53
Conditions de réussite du travail collectif
1. Une communication facile entre les personnes sans a priori;
2. Le respect de la parole et la libre expression des désaccords ;
3. L’entraide entre tous ses membres ;
5. La volonté de suppléance d’un membre défaillant ;
6. La connaissance des aptitudes et des limites de chacun ;
7.La division du travail après élaboration en commun d’objectifs ;
8.La mutualisation des forces

54
Une équipe efficace
 conservera les précieuses connaissances organisationnelles qui sont
transmises grâce à la continuité du personnel et au partage de l'information;
 renforcera l'autonomie et le sentiment de satisfaction des membres travaillant
au sein de l'équipe;
 établira des relations de confiance qui mènent à un meilleur partage des
connaissances et à une bonne compréhension mutuelle;
 atteindra ses objectifs parce que les membres travaillent ensemble;

55
 tiendra les membres de l'équipe responsables les uns des autres;
 conjuguera les talents de nombreuses personnes, de sorte que le résultat
atteint par l'équipe sera supérieur à la somme des résultats qu'auraient
atteints individuellement les membres de l'équipe;
 créera un milieu où est valorisé l'apport de chaque personne, quel que soit
son niveau;
 développera de nouvelles connaissances grâce au travail et à l'apprentissage
en commun;

56
 procurera un processus et une structure pour résoudre des problèmes et des
questions complexes en appliquant des solutions proposées par différentes
personnes;
 générera des idées neuves et ouvrira de nouvelles perspectives;
 fera en sorte que, mettant en pratique les connaissances acquises, on puisse
améliorer les services de l'organisation;
 utilisera divers processus de communication afin de soutenir le partage de
l'information, des connaissances et des expériences;

57
 instaurera un climat où l'on encourage l'innovation et cherche les idées
nouvelles, et où les membres écoutent les différents points de vue;
 multipliera les résultats tout en maintenant ou réduisant les ressources
nécessaires pour faire le travail;
 instaurera une culture qui remet en question le statu quo et cherche à
améliorer les services et atteindre les objectifs grâce à des solutions
innovatrices;
 renforcera les personnes, l'équipe et l’organisation.

58
Comment bâtir des équipes de travail productif ?
1. Ayez des objectifs clairs
 Quels objectifs avez-vous fixés à l'équipe?
 Tenez compte des obstacles et des occasions qui peuvent se présenter et ayez
des attentes réalistes quant à l'aide que l'équipe peut vous apporter pour
trouver des solutions.
 Assurez-vous que tous les membres de l'équipe connaissent les objectifs et la
façon dont l'équipe les atteindra (et n'oubliez pas de souligner les réussites de
l'équipe!).
 L'identification d'un chef d'équipe peut aider le groupe à garder le cap sur les
tâches à accomplir.

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2. Déterminez les personnes qui doivent faire partie de l'équipe
 Une fois vos objectifs définis, vous pouvez déterminer la composition de
l'équipe.
 Choisissez des personnes qui comprennent bien la question.
Qui a un rôle de direction ou de leadership?
Qui peut aider l'organisation à vaincre les obstacles?
Qui s'entend avec qui?
Qui pourrait perturber le groupe ou ne pas vouloir coopérer?

60
3. Établissez un calendrier de travail pour l'équipe
 N'oubliez pas que le travail en groupe est souvent plus long que le travail
individuel.

61
4. Donnez à l'équipe les moyens pour bien travailler ensemble
 Assurez-vous que les membres de l'équipe possèdent les compétences et les
ressources dont ils ont besoin pour bien travailler ensemble, p. ex., des
aptitudes pour l'animation, les connaissances concernant le sujet, l'accès à la
technologie et les compétences pour l'utiliser.

62
5. Définissez les modes de communication de l'équipe
 Vous devrez établir un processus par lequel l'équipe rendra compte de ses
efforts et de ses résultats.
 L'équipe devra définir comment ses membres communiqueront entre eux et
comment ils communiqueront leur travail aux autres (p. ex., procès-verbal des
réunions, courriel, site Web et serveur de liste).

63
Les principales clés de la dynamique de groupe
Tout comme les individus, les groupes ont trois besoins interpersonnels
fondamentaux :
 l'inclusion,
 le contrôle
 et l'ouverture .
Ces besoins déterminent la façon dont nous traitons les autres membres du
groupe et la façon dont nous voulons qu'ils nous traitent. Le fait de comprendre
et de reconnaître les différents comportements, tant chez vous-même que chez
les autres membres du groupe, vous aidera à communiquer ce qui se produit au
sein du groupe, à exercer une influence et à aider le groupe à devenir plus
efficace et productif.

64
1. Inclusion:
C'est le besoin qu'ont les individus de partager, de faire participer d'autres
personnes à leurs activités. Cette notion recouvre également le besoin d'être
reconnu, d'interagir avec les autres et d'être accepté par eux. Par exemple, vous
vous êtes peut-être demandé pourquoi, au début d'une rencontre, un
animateur demande aux participants de s’identifier; cela permet d'établir entre
eux le contact souhaité et d'ainsi créer un sentiment d'appartenance.

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2. Contrôle:
C'est le besoin qu'ont les individus d'exercer une influence, de prendre des
responsabilités, de se sentir compétent et d'avoir de l'autorité sur les autres. Ce
besoin peut causer une période de remous et de tensions, certains membres
essayant de dominer tandis que d'autres résistent ou se retirent. Par exemple,
vous avez demandé au groupe de prendre une décision concernant une action à
entreprendre et un des membres empêche le processus de prise de décision en
parlant d'un autre sujet.

66
Remarque importante:
Cette période qui s'inscrit dans le processus du groupe est souvent évitée. Ce
n'est pas mauvais d'avoir besoin de contrôler, si cette période est bien gérée et
si les participants ont la possibilité d'influencer le processus du groupe, on peut
commencer à travailler.
 Remarquez si votre groupe essaie d'empêcher que soient établies des
procédures pour la prise de décision; cela pourrait empêcher le groupe de
progresser et le paralyser. Essayez d'en arriver à un accord sur la façon dont
votre groupe prendra des décisions.

67
3. Ouverture :
C'est le besoin qu'ont les individus de faire confiance, d'accorder un appui
affectif et d'être sincère. C'est aussi le besoin de se sentir en sécurité et de se
faire des amis. Par exemple, vous avez un talent particulier pour le dessin et
n'en avez soufflé mot à personne; mais maintenant, vous vous sentez en
sécurité et à l'aise avec le groupe et vous voulez le faire bénéficier de votre
talent.

68
Lorsqu'on pense à la dynamique de groupe, il est important de se rappeler
qu'entrent en jeu trois niveaux de besoins qui peuvent affecter la productivité
et le déroulement des activités:
 les besoins de l'équipe (la formation et le maintien de l'équipe);
 les besoins relatifs à la tâche (en vue d'accomplir le travail);
 les besoins individuels.
Prêtez attention à ces trois niveaux et assurez-vous qu'on reconnaisse ces
besoins et qu'on cherche à y répondre, ce qui ne manquera pas de susciter et
renforcer l'implication des membres tout en améliorant le travail accompli.

69
En tant que gestionnaire dirigeant le groupe ou y participant, la principale
question que vous devez vous poser afin d'aider le groupe à progresser est la
suivante: «Qu'est-ce que je peux faire pour aider tout le groupe à être
productif?»
Amener un groupe de personnes très différentes à travailler ensemble pour
accomplir une tâche est une activité complexe et qui comporte des hauts et des
bas; c'est pourquoi le fait d'en apprendre davantage au sujet de la dynamique
de groupe vous aidera à ramener le groupe à un « équilibre» et à conserver
cette stabilité

• Sociable
• Dynamique
• Démonstratif
• Enthousiaste
• persuasif
• Détendu
• Patient
• Aimant partager
• Encourageant
• attentionné
• Compétitif
• Exigeant
• Déterminé
• Volontaire
• avisé
• Prudent
• Précis
• Réfléchi
• Instigateur
• formel
Lors d’un bon jour
70

• Nerveux
• Agité
• Indiscret
• Extravagant
• Impulsif
• Docile
• mielleux
• Pesant
• Dépendant
• entêté
• Agressif
• Inquisiteur
• Dirigiste
• autoritaire
• Intolérant
• Sec
• Indécis
• Suspicieux
• Froid
• réservé
Lors d’un mauvais jour
71

POSÉ ET PRUDENT L’INCUBATEUR D’IDÉES
Ici, l'équipe pense logiquement, et est focalisée sur
ses buts. Le focus sera placé
sur la résolution de problèmes et la réduction des
risques d’erreurs. La façon de penser de l'équipe
sera bien organisée et des processus
seront utilisés
La dynamique d’équipe d’un bon jour
Échange d’idées
72

CALME ET EMPATHIQUE – LA COMMUNAUTE
Ici, l'équipe aime tisser des liens proches. Les
membres de l'équipe tendent à être plus ouverts
et« authentiques ». Ce sera une équipe orientée
vers le client. C’est comme une petite famille!
L’équipe aura certaines traditions. Si un but doit
être accepté par l'équipe, il est important que tout
le monde sache pourquoi il doit être réalisé.
Objectif expliqué
et bien compris
73

LE GROUPE CREATIF
Ici, la culture d'équipe fait participer les membres
d’une manière décontractée et peu structurée. Il y
a une place pour la collaboration, la coopération
et les opinions. L'équipe sera très créative. La
communication sera informelle.
Communication
informelle
74

UNE CASERNE DE POMPIER
L’équipe est pratique et organisée, avec des
responsabilités claires.
Comme avec une équipe de pompiers, le
résultat est ce qui est le plus important. « Sommes‐
nous en train d’atteindre nos objectifs, oui ou non?»
Elle sera orientée vers l’action et aura de
nombreuses procédures pratiques pour la soutenir.
changements qui amélioreront
Les membres seront ouverts à n'importe
l'exécution
quels
des
tâches et augmenteront la chance d’atteindre les
objectifs.
Objectif expliqué
et bien compris
75

La dynamique d’équipe d’un mauvais jour
POSÉ ET PRUDENT BUREAUCRATIE
« L’incubateur d’idées » peut
« cauchemar bureaucratique ». L’équipe évite
dégénérer en
de
de
recherches et d’analyses
prendre des actions en faisant plus
que vraiment
nécessaire (la paralysie de l’analyse)!
.
Paralysie de
l’analyse
76

CALME ET EMPATHIQUE L’ENTÊTEMENT
«La communauté» peut dégénérer en un
groupe farouchement entêté. Les valeurs de
l’équipe deviennent tellement incontournables
que celle‐ci devient très bornée et entêtée
quant à la défense de ses principes, jusqu’au point
d’éloigner ses réflexions de la réalité et de
l’aspect pratique de la situation.
Dégénérescence
de l’esprit
d’équipe
77

UN CARNAVAL INCONTRÔLABLE
Au lieu de se concentrer sur les objectifs,
les activités entourant cette équipe sont basées
sur le plaisir et le social au dépend des tâches, des
actions et des objectifs.
Perte
d’orientation
78

LA FRÉNÉSIE TERRITORIALE
Le désir d’achever les tâches peut éclipser la
qualité et le côté humain d’un résultat.
Les relations dans
l’équipe peuvent en souffrir et c’est normal de voir
ces équipes subir un épuisement professionnel
collectif.
autoritaire
De plus, l’équipe devient trop
et les membres peuvent être perçus
par les autres comme des brutes
Les dangers de
l’empressement
79

80
La culture dominante de votre équipe
Caractéristiques des équipes
Le tableau qui suit est un résumé des caractéristiques dominantes des équipes
avec chacune des quatre énergies de couleur. Voyez comment vous pourriez
appliquer cette information pour améliorer votre efficacité et celle de votre
équipe

81
Caractéristiques de
l’équipe
Équipe de couleur
bleue
Équipe de couleur
verte
Équipe de couleur
jaune
Équipe de couleur
rouge
Méthode de
communication
préférée de l’équipe
Méthode de
communication
éprouvée et testée –
l’écrit
Échanges personnels
sur les expériences
vécues
Méthode de
communication
créative, novatrice et
nouvelle
Déba
de groupe et remise
en question direct
L’équipe préférera
les taches
théoriques, qui
demandent de la
réflexion
sociales, personnelles pertinentes,
attrayantes
pratiques, organisées
Orientation de l’équipe efficiente et basée sur
des faits
amicale et axée sur le
service
novatrice et axée sur
la croissance
efficace et axée sur les
résultat
Structure préférée de
l’équipe
bureaucratique fraternelle entrepreneuriale De type commande et
contrôle
Philosophie de l’équie prévisible et opposée
au risque
traditionnelle et
inclusive
énergétique et
motivante
Performante et dictée
L’Équipe vise la quantification,
la rationalité et le
contrôle
la loyauté envers
l’équipe, l’harmonie et
le soutien personnel
une cible ambitieuse,
le développement et
la croissance
La
responsabilisation, les
opportunités et les
plans d’action

82
Les tâches et l’approche d’une équipe
Ce tableau résume les différentes approches à la gestion des tâches

83
l’équipe
Équipe de couleur
bleue
Équipe de couleur
verte
Équipe de couleur
jaune
Équipe de couleur
rouge
Dans la démarche
adoptée par l’équipe
pour accomplir ses
tâches, il y aura
un suivi des progrès à
l’aide de mesures, de
statistiques et de
graphiques;
une minimisation des
coûts;
un souci des
échéanciers;
un affichage des résult
ats quantifiables;
une amélioration
progressive de la
productivité par un
examen du processus;
un souci de
« résolution immédiate
des problèmes ».
des méthodes et des
processus familiers;
une assignation du
travail aux membres de
l’équipe de façon juste
et équitable;
une utilisation de
l’expérience passée
pour réaliser le travail
de façon pratique et
méthodique;
un rapport d’analyse
écrit des compétences
que chacun apporte à
l’équipe et de ce qu’il a
besoin d’obtenir de
l’équipe
de l’innovation, de
l’amusement et une
mobilisation de
l’équipe;
une croissance
personnelle à long
terme en même temps
qu’un accomplissement
de la tâche;
un souci d’utiliser des
modes de
communications
novateurs;
l’établissement d’un
ordre de priorité pour
la charge de travail,
fondé sur ce qui motive
et inspire l’équipe.
l’établissement d’une
stratégie et la
préparation de l’équipe
pour l’avenir;
la création de modèles
et de systèmes
pratiques;
un débat d’équipe ou
un questionnement
dirigé et vigoureux;
le souci de voir l’équipe
évoluer une fois la
tâche accomplie;
une adoption des
changements qui
amélioreront les
résultats

84
l’équipe
Équipe de couleur
bleue
Équipe de couleur
verte
Équipe de couleur
jaune
Équipe de couleur
rouge
Dans la démarche
adoptée par l’équipe
pour accomplir ses
tâches, il y aura
de rester assis en
rond et de faire de la
prise de conscience;
de se livrer à un remue
‐méninge de
spéculations tout à fait
« en l’air »;
de travailler avec des
méthodes non éprouvé
es et sans références;
toute activité d’équipe
pouvant réduire la
concentration ou l’atte
ntion portée à la tâche.
d’adopter une nouvelle
méthode qui n’a pas
été testée;
de tirer des conclusions
d’équipe sans
consensus ou réflexion
préalable pertinents;
de se montrer critique
à l’égard des autres si
cela peut les gêner et
leur faire perdre
contenance;
de faire référence aux
gens comme à « des
ressources » et de
percevoir le travail
comme « une machine
».
de donner des coûts
détaillés, des
échéanciers et des
chiffres précis;
d’être responsable de
tout ce qui peut être lié
aux comptes détaillés;
d’établir des
hiérarchies et des
schémas de pouvoir;
d’avoir à s’occuper de
documentation et de
paperasserie.
de faire le travail des
autres;
d’avoir besoin d’être
ami avec ses collègues
de travail;
une utilisation
excessive des chiffres
et des détails
administratifs;
toute tâche d’équipe
ennuyante et
récurrente;
de rester assis en rond
et de faire de la prise
de conscience.

85
Valeurs d’équipe
Nos valeurs sont les croyances qui nous aident à prendre des décisions.
Ces valeurs jouent un rôle primordial quand nous interagissons avec d’autres.
Elles peuvent être soit une source de discussion, soit une source de conflit.
Nos valeurs consistent en un reflet de ce que l’on a appris de notre famille et de
notre environnement. Quand les équipes sont formées, nous devons bien
comprendre que chaque membre de l’équipe apporte un système de
valeurs qui lui est propre. Saisir à quel point les valeurs peuvent avoir un impact s
ur l’équipe est un élément crucial pour le renforcement de celle‐ci.

86
Voici cinq facteurs de développement des équipes sur lesquels vous pouvez
travailler:
 Climat
 Engagement
 Interactions
 Cohésion
 Productivité
En observant, comprenant et prêtant attention à ces cinq facteurs, les groupes
peuvent améliorer leurs processus, atteindre davantage d'objectifs et procurer à
leurs membres une plus grande satisfaction personnelle.
Les cinq facteurs de développement des équipes

87
1. Climat :
Il s'agit tant de l'environnement physique que du climat émotionnel, tous deux
étant très importants pour le bien-être et la croissance du groupe. Les sièges,
l'éclairage, la ventilation et la proximité des membres peut influencer le groupe.
Le climat émotionnel détermine le sentiment de sécurité et d'aisance des
membres.

88
2. Engagement:
L'engagement est déterminé par l'intérêt qu'éprouvent les uns pour les autres
les membres du groupe, et par les activités ou les produits du groupe. Voici
quelques questions clés à se poser pour évaluer l'engagement:
 Pourquoi les membres sont-ils ici?
 Quel est leur niveau d'engagement envers le groupe?
On peut évaluer le degré d'engagement d'après les retards, le taux
d'absentéisme et le niveau (ou le manque) d'énergie.

89
3. Interactions:
Si davantage de membres interagissent les uns avec les autres, le groupe sera plus
susceptible de se développer et d'accomplir sa tâche. Voici les principales questions à
vous poser pour évaluer le niveau d'interactions dans votre groupe:
 Dans quelle mesure chaque membre participe-t-il?
 Qui détient l'autorité dans le groupe?
 Y-a-t-il des sous-groupes ou des clans?
 Quel est l'équilibre des rôles dans le groupe
 Est-ce que les gens écoutent et tiennent compte des idées des autres?
Le climat émotionnel est intimement lié aux interactions. Les membres qui se sentent
en sécurité et acceptés peuvent exprimer librement et fréquemment leurs sentiments.

90
4. Cohésion :
Qui est construite à travers le travail collectif pour la réalisation d’un objectif
commun.
Il s’agit d’un phénomène qui constitue le résultat d’interactions bien conduites.

5. Productivité :
C’est le rapport entre la quantité produite et une quantité de facteurs de
production utilisés pour réaliser cette production.
Une équipe bien conduite, en tant que facteur de production, va agir dans le
sens de l’augmentation du résultat de ce rapport.
P
Q
FP
91

Différents types d’équipes
Aujourd'hui nous trouvons toutes sortes d'équipes dans la société, et elles
tombent généralement dans un des deux groupes primaires : équipes permane
ntes et équipes temporaires. Voici des exemples:
1. Équipe d'étude et d'action ‐ Task Force ‐ une équipe provisoire réunie pour
étudier une question ou un problème spécifique
2.Équipe de résolution de problèmes ‐ Une équipe provisoire réunie pour
résoudre un problème spécifique (de moins longue durée et de moindre
envergure que « l’équipe d’étude et d’action »).
3.Équipe de production ‐ une équipe provisoire réunie pour concevoir un produit
ou un projet spécifique.
92

4. Comité ‐ un groupe provisoire ou permanent réuni pour agir sur des dossiers
particuliers
5. Groupe de travail ‐ un groupe permanent d'ouvriers qui reçoivent des
directives d'un contremaître ou superviseur.
6. Équipe de travail (également appelée équipe de travail autodirigée) ‐ un group
e permanent d'ouvriers qui partagent une mission commune et qui contrôlent
collectivement leurs propres affaires dans des limites prédéterminées.
7. Cercle de qualité (aujourd'hui aussi appelé sous divers autres noms) ‐ un
groupe d'ouvriers du même secteur fonctionnel qui se réunissent régulièrement
pour découvrir et résoudre des problèmes reliés au travail, et pour chercher de
s opportunités d'amélioration de travail
93

94
Le nom du groupe ou du type d'équipe est moins important que le but pour
lequel il existe. Ces noms nous donnent simplement un langage commun pour
nous aider à définir des types d'équipes.
Tous les groupes ne sont pas des équipes
Certains emploient également le mot « équipe » quand ils veulent dire des
« employés. » Une « équipe de ventes » est un exemple commun d’utilisation
euphémique. Cependant, le « personnel de ventes » est une description plus
précise.

95
La base du renforcement d’équipe
Cinq questions à considérer pour le renforcement d’équipe (Team building)
1. INTERDÉPENDENCE
• C'est la façon dont les résultats de chaque membre sont influencés, au moins
en partie, par les actions des autres membres.
• La structure de l'équipe devrait être telle qu'elle exige l'interdépendance
coopérative.
• Fonctionner indépendamment des autres membres de l'équipe ou être en
concurrence avec les autres devrait aboutir à un échec pour l'équipe entière

96
2. BUTS SPÉCIFIQUES
Il est très important que les membres de l'équipe aient des buts communs et
qu’ils puissent clairement communiquer au sujet de différents buts qu'ils
peuvent entretenir. En effet, les buts communs sont primordiaux au
concept « d’équipe. » .

97
3. COHÉSION
Ce terme se rapporte au désir des gens de faire partie de l'équipe. Les équipes
sont cohésives dans la mesure où l'adhésion en est positive et que les membres
sont attirés vers l'équipe.
Dans les équipes qui sont orientées vers les tâches, le concept peut être divisé
en deux groupes,
 cohésion sociale
 et cohésion des tâches.

98
3. COHÉSION
 La cohésion sociale se rapporte aux liens de l'attraction interpersonnelle qui
lient des membres d'une équipe. Des activités de renforcement d’équipe qui
ont une composante d'amusement ou de jeu
sont utiles pour développer cette attraction dans l’équipe.
 La cohésion des tâches se rapporte à la manière dont les habiletés et les
aptitudes des membres s’imbriquent pour permettre l'exécution efficace des
tâches.

99
4. RÔLES ET NORMES
À un moment donné, toutes les équipes développent un ensemble de rôles et
de normes. Dans les équipes qui ont pour but d’accomplir des tâches, il est
essentiel que la structure permette à l'équipe de faire face efficacement aux
situations. Quand les tâches sont divisibles et conjonctives, l'attribution des
rôles aux membres qui peuvent les exécuter efficacement est essentielle. Afin de
mieux apprendre de chacun et apprécier chaque rôle dans l’équipe, il peut être
utile de faire une rotation des rôles.

100
4. RÔLES ET NORMES
Les normes sont les règles régissant le comportement des membres d'une
équipe et incluent les récompenses pour se comporter en accord avec des
conditions normatives, aussi bien que les sanctions pour des violations de
norme. Les normes se développeront que ce soit de façon formelle ou non.

101
5. COMMUNICATION
La communication interpersonnelle efficace est essentielle au bon
fonctionnement du travail d'équipe.
Que vous soyez au point de former une nouvelle équipe ou bien de renforcer
une équipe déjà établie, vous avez besoin de temps, de patience et d’une
approche. Il n’y a pas de solution miracle. Renforcer une équipe et l’inspirer à
travailler ensemble est un processus ardu et long.

102
5. COMMUNICATION
Plusieurs équipes échouent car elles n’ont pas un portrait clair de l’avenir; elles
n’ont pas de vision, d’objectifs et de stratégies. Nous avons développé une série
de questions qui vous aideront à établir un fondement sur lequel vous pourrez
bâtir une équipe solide. Lorsque vous aurez des réponses satisfaisantes, votre
équipe devrait générer un niveau impressionnant d’énergie, ce qui aura pour
effet un impact direct sur la performance.

104
Afin de bâtir une équipe hautement efficace, il faudra traiter des problèmes
associés à ces questions. Il doit y avoir une vérification constante et une
discussion de ces problèmes tout au long de la phase de développement de
l’équipe.

105
Les étapes de développement d’une équipe
• Des recherches ont été effectuées depuis plusieurs années sur les équipes et
on a découvert qu’elles
fonctionnement optimal.
évoluent par étape avant d’atteindre le
Certaines équipes évoluent rapidement d’une
étape à l’autre tandis que d’autres plafonnent sans être capables d’évoluer.
• Un bon départ pour identifier les problèmes de l’équipe est de premièrement
bien comprendre les étapes

Orientation
(Forming)
Insatisfaction
(storming)
106
Normalisation
(norming)
Performance
(performing)
Terminal (dans le cas
d’équipe,temporaire)

107
1. ORIENTATION (FORMING)
C’est simplement la formation d’un groupe d’individus.
Dans cette étape, les membres:
 sont légèrement enthousiastes
 ont généralement des attentes positives
 éprouvent un peu d’anxiété à l’égard de leur impact sur cette équipe et le
déroulement général
 éprouvent un peu d’anxiété face aux autres membres

Lors de l’étape de l’orientation, la productivité est
généralement basse car les membres se concentrent
sur l’identification du problème, de la solution, des
buts, des objectifs, des tâches et des habiletés et
ressources nécessaires.
Productivité
dépend de la façon
La durée de cette étape
sont clairement
dont les tâches
Les groupes effectuant des tâches
définies.
simples
passent vite à travers cette étape, mais ceux
accomplissant des tâches complexes doivent
investir plus de temps.
Fiche de
Description du
Poste
108

Cette étape est importante parce qu’elle
sert de clarification à l’équipe. Les équipes
qui accordent
relations ainsi
de l’importance aux
qu’aux tâches assignées
connaissent davantage de succès. Il faut
considérer la personnalité, les forces et
les défis des personnes rassemblées au
sein d’une équipe.
Importance des
relations
Les dirigeants doivent assister les
membres au niveau de la transition d’un
groupe d’individus à une équipe
Rôle du manager
109

110
2. INSATISFACTION (STORMING)
Les caractéristiques de cette étape :
 des disputes entre les membres
 des conflits
 une baisse de motivation et de moral

Cette étape d’insatisfaction est le résultat direct de
l’écart entre les attentes initiales et la réalité perçue
par les membres. Il peut y avoir une
divergence entre les membres quant aux tâches à
accomplir.
Attentes/Réalité
Les membres commencent également à faire
face aux différences de personnalité, ce qui est
normal chaque fois qu’un nouveau groupe est
formé. Les membres d’une équipe ressentent
possiblement de l’animosité ou de la frustration à
l’égard des tâches ou d’autres membres. Les
choses n’avancent parfois pas au rythme désiré.
Différence de
personnalités
111

Les membres peuvent même en vouloir aux
dirigeants qui semblent mettre les bâtons dans
les roues.
Risques du
manager
Cette étape est généralement de courte durée.
Certaines équipes, par
éterniser, engendrant
contre, peuvent s’y
ainsi une
au niveau de la productivité et du
baisse
moral.
Les dirigeants doivent gérer et non étouffer le
conflit. « Il faut que ça sorte! »
Gérer les conflits
112

113
3. NORMALISATION (NORMING)
Les caractéristiques de cette étape :
 résolution de conflits
 établissement des normes et des processus
 augmentation de la productivité

Les membres résolvent maintenant leurs conflits,
clarifient leurs rôles et leurs buts. Les membres
sont également moins insatisfaits qu’à l’étape
précédente parce qu’ils ont appris à se connaitre
et à travailler ensemble.
Rôles et buts
clarifiés
Ils commencent à faire des progrès dans
l’atteinte de leurs objectifs. Ils développent des
outils qui les aideront à résoudre des problèmes,
un code de conduite, des valeurs communes et à
identifier des indicateurs de rendement.
Outils de gestion
114

L'attitude des membres s’est transformée
considérablement. Il y a maintenant moins
d’hostilité entre les
membres. Il existe un sentiment de cohésion,
d’homogénéité, de respect mutuel, d’harmonie et
de confiance et les membres prennent plaisir à
accomplir leurs tâches.
Cohésion et
confiance
La productivité s’améliore lentement à cette
étape, au fur et à mesure que les habiletés
s’accroissent. Le groupe commence finalement à se
transformer en équipe. « Sacrifier les différences
d’opinions pour le bien de l’unité de l’équipe. »
Constitution de
l’équipe
115

116
4. PERFORMANCE (PERFORMING)
Selon le succès de l’équipe ou du sentiment d’appartenance des membres,
cette étape peut être soit un moment triste, soit un de soulagement. Quand
les équipes arrivent à leur fin, une période de temps doit être accordée pour
reconnaître leurs exploits, pour faire un retour en arrière sur les obstacles, les
défis et les lacunes. Quand la fin est en vue, les dirigeants doivent motiver
l’équipe afin de terminer les derniers détails.

L’équipe est maintenant à sa vitesse de croisière.
Elle est rendue efficace, productive disposant
d’un climat positif. Les membres commencent à
être confiants, apprécient la communication
franche, démontrent de l’enthousiasme et les
différences d’opinion sont encouragées car elles
sont toujours traitées avec respect et sans
conflit personnel.
Même s’il y a du travail accompli dans toutes les
étapes, la productivité atteint son niveau optimal à
cette étape.
Equipe
opérationnelle
Productivité
optimale
117

Dans les cas d’équipes temporaires, cette dernière
étape est à la fin du processus.
Equipe
temporaire
Selon le succès de l’équipe ou du sentiment
d’appartenance des membres, cette étape peut
être soit un moment triste, soit un de soulagement
Quand les équipes arrivent à leur fin, une période
de temps doit être accordée pour reconnaître leurs
exploits, pour faire un retour en arrière sur les
obstacles, les défis et les lacunes.
Capitalisation
118

Lorsque vous pensez aux différents problèmes qu’éprouve votre
119
équipe,
considérez à quelle étape votre équipe se situe. Cela pourrait possiblement
vous aider à trouver une solution ou tout simplement vous faire comprendre
que cette situation est normale et que les choses s’amélioreront avec le temps
et la patience.
Activité N°2

Quand il est question d’équipe… on est tous dans le même bateau.
Évaluer votre culture d’équipe
120

Quel genre de culture d'équipe avez-vous? Comme les individus, les équipes
aussi ont quatre énergies de couleur avec une seule en prédominance. Il ne
s’agit certainement pas du seul élément d’influence puisque chaque équipe est
unique. Toutefois, ce facteur joue un rôle important quant à leur approche,
leur processus de décision, leur style de communication et la façon de gérer
des buts et objectifs sous pression.
Comment avez-vous répondu à ces questions?
Surtout des A - L’équipe a une approche “Bleu posé et prudent ”.
Surtout des B - L’équipe a une approche “Vert calme et empathique ”.
Surtout des C - L’équipe a une approche “Jaune brillant et sociable ”.
Surtout des D - L’équipe a une approche “Rouge ardent et confiant ”.
121
Activité N°3

122
Impliquer l’équipe
Afin de maximiser le potentiel
participation dans le processus
des gens, il importe de demander leur
de planification stratégique. Ils doivent
comprendre clairement leur rôle et quelle part ils prendront dans l’exécution
d’un plan. Celui-ci consiste en une carte routière qui les aidera à atteindre leur
destination.
En développant ce processus de planification stratégique, vous encouragez
l’équipe à ramer dans la même direction vers un but commun

123
Spécifier le but
Il est important pour les membres de l’équipe d’avoir des buts communs à
atteindre. Par conséquent, la communication claire de ces buts est
primordiale. Cette approche est à la base même de la définition d’une équipe.
Un exercice simple qu’une nouvelle équipe peut faire, est de définir sa mission
et ses buts dans une déclaration officielle

124
Objectifs de performance
SMARTT est un modèle qui permet de décrire des objectifs avec précision, de
manière qu’ils :
 soient clairs;
 soient formulés en termes opérationnels;
 soient en mesure d’être suivis;
 soient transparents pour les autres membres de l’équipe.
Le modèle peut être utilisé dans le cadre de la gestion de la performance, mais
aussi dans la planification stratégique au niveau individuel, d’un projet ou
d’une équipe.

Specific
Measureable
Achievable
Related to the customer
Time- targeted & tough
125
Précis
Mesurable
Ciblé dans le temps et
difficile à atteindre
Relié au client
Réalisable

126
Les attentes à l’égard de l’équipe
Les gens n’arrivent pas à performer sans savoir ce qu'ils sont censés faire.
Dans une équipe hautement performante, tous les membres
comprendront entièrement leurs fonctions, leur rôle au sein de l'équipe et,
d'une manière plus importante, leurs responsabilités.
 Vos employés ont-ils le sens de la responsabilité ?
 Comment développer la responsabilité et l'habilitation
(empowerment)?

127
L’habilitation des employés
Habilitation:
Permission accordée aux équipiers afin de leur céder un plus grand
pouvoir de prise de décision dans le but de mettre davantage en pratique
leurs talents, leurs habiletés et leur créativité inhérente. En d’autres mots, il
s’agit d’une responsabilité élargie attribuée aux membres de l’équipe.
Étapes pour développer l'habilitation
 Employer des techniques et outils de coaching.
 Décerner la responsabilité du développement personnel à l'employé.
 Impliquer les coéquipiers dans l’élaboration des objectifs;
 Accorder une place à l’erreur;
 Découvrir des occasions de déléguer

Les phases de la gestion de la performance
• Clarifier la description du poste de travail
• Définir les objectifs opérationnels ainsi que par équipes
• Planifier le coaching et l’appui des superviseurs
• Déterminer les moyens et les ressources que l’on se donnera
• Elaborer une stratégie et un plan d’actions
Planifier la
performance
• Fixer des objectifs cibles de progrès par étape
• Gérer une culture d’apprentissage et de coaching
• Gérer les situations d’apprentissage
• Donner du « feed-back »régulièrement
Développer la
performance
• Evaluer la performance et les progrès général
• Réexaminer les objectifs de l’organisation des équipes
• Faire une analyse des forces et des faiblesses de votre système
• S’appuyer sur des éléments concrets dans le feedback
Contrôler et
évaluer la
performance
128
1
2
3

129
Feedback efficace
DÉFINITION
«Le feedback sert d’information avec absence de jugement.»

130
Feedback efficace
LES RÈGLES DU JEU
 Donnez du Feedback sur la base d’observation du comportement du collaborateur
et ne portez pas de jugement sur la personne
 Soyez clair et précis dans vos commentaires en vous basant strictement sur les faits
observés et en évitant toute subjectivité.
 Assumez vos commentaires (dites « je » et évitez la forme impersonnelle, par
exemple «il est évident que… »)
 Communiquez votre rétroaction dès que vous voyez quelque chose d’important;
n’attendez pas la prochaine rencontre d’évaluation.
 Assurez‐vous que l’employé ait bien compris vos remarques; abstenez‐vous de
poursuivre avec toute critique, mais vérifiez sa compréhension.
 Donnez au collaborateur le temps et l’espace dont il a besoin pour réfléchir et
réagir.
 Ne tournez pas autour des messages difficiles; dites‐les directement; allez droit au
but. (évitez : Vous savez comme je vous apprécie… mais…)

131
L’écoute active
Les gens ne disent pas toujours exactement ce qu'ils pensent. Ils n'agissent pas
ainsi parce qu'ils ont des choses à cacher, mais parce qu'ils ne savent pas
toujours s'exprimer clairement ou parce que des sentiments de colère, de peur
… les en empêchent.
L'écoute active est un moyen de témoigner de l'empathie, de se mettre à la
place de l'autre et de tenter de saisir ce qui se cache derrière les mots.
L'écoute active, c'est :
 Communiquer son acceptation et des marques d'intérêt réel par des
moyens autres que la parole : hochement de tête, regard…
 Poser des questions ouvertes (maintenir la dynamique);
 Reformuler et vérifier : Il semble que vous soyez assez anxieux à propos de
cette réunion ?

132
L’écoute active
L'objectif de l'écoute active est d'encourager le ‘‘coaché’’ à en dire plus, à
analyser plus en profondeur et à partager davantage avec vous. Vous devez lui
communiquer que :
 Ses sentiments sont respectés et compris;
 Tout peut être dit (climat d'ouverture);
 Il peut vous faire confiance;
 Vous êtes prêt à l'aider à résoudre le problème;
 Votre intention n'est pas de le manipuler

133
Gestion du rendement
La gestion et la mesure du rendement adéquatement effectuées, fournissent
de l'information essentielle à une bonne gestion. En fait, la mesure continuelle
du rendement crée un réservoir d'informations qui permet de rationaliser la
planification et la conception, l'apprentissage, le perfectionnement et de
réviser le plan d’action ou les buts de l’équipe.

134
Qu’est qu’une stratégie de gestion du rendement ?
Le fondement d'une stratégie de la mesure du rendement commence par un
ensemble de résultats attendus; cela est suivi d'un plan d'examen du
rendement à l’égard des attentes que vous avez énoncées. Votre stratégie
devrait être conçue pour vous aider dans vos efforts de gestion axée sur les
résultats ainsi que pour répondre à toutes les exigences de la
responsabilisation et des rapports sur le rendement. Une bonne stratégie de
mesure du rendement fournira de l'information reposant sur des données qui
vous permettront de répondre à la question suivante : Est‐ce que nous
atteignons les objectifs prévus pour les destinataires ciblés, dans les délais
impartis et à un prix raisonnable?

135
Quels sont certains des avantages de la mesure
continue du rendement?
 Fournir de l'information en temps opportun.
 Fournir aux gestionnaires et aux membres de l’équipe des possibilités
d'autoévaluation.
 Apporter un soutien continu dans les décisions des dirigeants.
 Les résultats à long terme ne sont généralement pas compris dans les
activités de mesure du rendement, parce qu'ils sont habituellement difficiles
à mesurer sur une base continue, et sont coûteux.
 La mesure du rendement ne répondra pas à certaines questions à savoir
comment ou pourquoi les résultats ont ou n'ont pas été atteints.

136
Étapes de la stratégie de mesure continue du
rendement
Il y a normalement deux étapes dans une stratégie complète de mesure du
rendement :
Étape 1: Détermination des indicateurs du rendement (à partir du modèle
logique)
Déterminer les indicateurs de chaque extrant et résultat se trouvant dans le
modèle logique.

137
Étapes de la stratégie de mesure continue du
rendement
Étape 2: Élaboration d'une stratégie de mesure
 Il faut déterminer pour chaque indicateur : la source des données, la méthod
e de collecte, le moment et la fréquence de cette collecte des données, puis
qui assumera la responsabilité de la mesure. Habituellement, un tableau de
mesure du rendement est créé pour donner un aperçu des méthodes de
collecte des données, de la responsabilité en cette matière, du moment et d
e la fréquence de cette collecte.
 Tableau de la mesure du rendement. Ces tableaux sommaires contiennent so
us forme de matrice ce qu'il faut mesurer, les indicateurs du rendement à util
iser, les modalités de la collecte des données, auprès de qui il faut le faire, qu
and et à quelle fréquence.

138
Elément Indicateurs
de
rendement
Source
d’information/
Méthode de
collecte
Responsable
de la collecte
des données
Moment/ Fréquence de la mesure
Mesure
continue
Évaluation
formative
Évaluation
sommaire
Extrants Extrant 1
Extrant 2
Extrant X
Résultats Résultat immédiat 1
Résultat immédiat 2
Résultat immédiat X
Résultat intermédiaire 1
Résultat intermédiaire 2
Résultat intermédiaire X
Résultat final 1
Résultat final 2
Résultat final X

139
Que sont les indicateurs du rendement?
Ce sont des mesures directes ou indirectes d'une activité ou d'une condition.
 Un indicateur est un outil de mesure qui montre le changement qui s'opère
avec le temps.
 Les indicateurs sont souvent quantitatifs mais peuvent aussi être qualitatifs.
 Des indicateurs substitutifs sont parfois utilisés pour fournir de l'information
sur les résultats dans les cas où aucune information directe n'est disponible.
 L'indicateur est un moyen de comparer les résultats prévus et les résultats
réels.

140
Que sont les indicateurs de risque?
Ils mesurent l'état des facteurs externes et internes considérés comme
critiques lors des analyses de risque et de la sensibilité dans le cadre de
l'analyse du projet. Ces indicateurs servent à surveiller la situation de fait des
hypothèses sous-jacentes de la logique interne du programme.

141
Que sont les indicateurs de processus?
Ils mesurent les processus de gestion et les résultats opérationnels.
 Les indicateurs de processus visent les mesures quantitatives telles que
l'argent et le temps dépensés; et les mesures qualitatives telles que les
évaluations des participants, la qualité des rapports et le respect des marches
à suivre qui sont en place.
 Les indicateurs quantitatifs sont des mesures statistiques telles que le
nombre et la fréquence. Par exemple : le nombre d’incidents dans les 30
derniers jours.
 Les indicateurs qualitatifs sont des mesures du jugement et de la perception
ayant trait, notamment, à la conformité aux normes établies, à la présence ou
à l'absence de conditions spécifiques, à la mesure et à la qualité de la
participation ou au niveau de satisfaction des bénéficiaires. Par exemple : les
avis sur l'opportunité des services

142
Comment déterminer les bons indicateurs du
rendement?
Travail d'équipe
Réunissez l'équipe et examinez le modèle logique, base du développement des
indicateurs. Les indicateurs significatifs seront plus vraisemblablement
identifiés par un groupe aux intérêts et aux besoins d'information différents
que par une seule personne. Il sera beaucoup plus probable pour un large
éventail d'acteurs d’identifier les facteurs contextuels faisant qu'un indicateur
sera une meilleure option qu'un autre.
Examen du modèle logique
Revoyez chaque ligne du modèle logique (sauf les activités) et trouvez quel
élément spécifique d'information ou quelles données particulières seraient
nécessaires pour déterminer si chaque extrant a été produit ou quel résultat
a été atteint.

143
rendement?
Priorités
Pour chaque élément, trouvez « ce qui est nécessaire » vs « ce qu'il serait
important d'obtenir ».
Détermination d'un plus petit ensemble d'indicateurs
Lorsque vous avez trouvé un ensemble complet d'indicateurs du rendement et
de stratégies de mesure connexes, il faut créer un plus petit ensemble des
meilleurs indicateurs. Vérifiez les indicateurs du haut de la liste en fonction des
critères de sélection décrits dans la prochaine section.
Vérification des chevauchements
Vérifiez s'il y a des chevauchements dans le modèle et modifiez ce qui est
nécessaire.

144
rendement?
Validation
Procédez à la validation avec les membres de l’équipe, les clients, etc.
Mise en œuvre
Mettez en œuvre un système de collecte de données à l'appui des indicateurs
sélectionnés.
Quel rôle peut jouer les spécialistes de l'évaluation dans la détermination des
indicateurs?
Les spécialistes de l'évaluation peuvent vous guider dans l'identification des
indicateurs et la sélection du « meilleur » ensemble final d'indicateurs.

145
rendement?
Comment le personnel de la gestion de l'information et/ou de la technologie
de l'information peut‐il contribuer à ce processus?
Le personnel de la gestion de l'information et/ou de la technologie de
l'information peut aussi contribuer à ce processus en fournissant de l'expertise
en matière de conception ou de révision de système de données. Ils peuvent
aussi vous dire ce qui a déjà été recueilli, ce qu'il serait facile de recueillir, quels
mécanismes sont en place pour recueillir des données, quels effets peut avoir
sur un système la sélection d'un certain indicateur pour la surveillance
continue.

146
rendement?
Conseils :
Demandez‐vous ceci :
 Quelle information spécifique est requise pour déterminer si chaque extrant
a été produit ou quel résultat a été atteint?
 Quelle information dois‐je posséder?
 Pensez aux besoins d'information des divers intervenants.
 Faites un remue‐méninge afin de dresser une liste d'indicateurs, sélectionnez
ensuite les meilleurs indicateurs en fonction des critères.
 Trouvez un équilibre entre les indicateurs qualitatifs et quantitatifs.
 Limitez le nombre des indicateurs.

147
Comment fournir la reconnaissance nécessaire ?
La reconnaissance des employés devrait être une approche créative. Même si
l'argent est une forme importante de reconnaissance, celle‐ci n’est limitée que
par votre imagination. Employez les idées suivantes :
Un message écrit
 Un message écrit à la main
 Une lettre d’appréciation insérée dans le dossier de l’employé
 Une carte écrite à la main pour souligner l’occasion
 Une reconnaissance signalée sur le tableau d'affichage des employés
 Un article placé dans la le bulletin interne des employés

148
De la rétroaction positive du superviseur
 S’arrêter un moment au bureau de l’employé pour lui parler informellement
 Fournir de la rétroaction positive au moins une fois par semaine
 Présenter des félicitations à une réunion publique
 Aller manger avec l’employé.
Encourager le développement de l’employé
 Envoyer l’employé à des formations
 Demander aux gens qui ont participé à une formation ou à une conférence
de présenter ce qu’ils ont appris aux autres membres de l’équipe
 Avoir un plan de développement écrit pour l’employé
 Avoir un plan de carrière pour l’employé

 Participer à des sessions de remue‐méninge, de plans stratégiques
149
Le travail en soi
 Fournir les possibilités de formation dans d’autres secteurs de l’organisation
 Fournir davantage à l’employé des occasions d’accomplir des tâches qu’il aime et
réduire le travail qu’il apprécie moins
 Présenter les moyens de l'habilitation et de l’autogestion.
 Demander à l'employé de représenter le département ou l’équipe lors d'une
réunion externe importante
 Demander à l’employé de vous représenter au sein d’un comité
interdépartemental
 Présenter les moyens de l'employé de déterminer ses propres buts et direction

 Leur donner un statut quelconque
150
Cadeaux
 Marchandises avec le
des tasses et des vestes
logo de compagnie telles que des chemises, des chapeaux,
 Certificats cadeau d’un magasin local
 L’occasion de choisir un objet dans un catalogue de cadeaux
 Accorder la chance de gagner quelque chose
Symboles et Honneurs
 Un certificat affiché à leur mur
 Une plaque
 Un meilleur bureau
 Un meilleur équipement

profits augmentent. C'est un cercle sans fin
151
Symboles et Honneurs
 Argent
 Salaire de base
 Bonus
 Certificats cadeaux
 Prix monétaire
Bénéfices
Les employés motivés ont un meilleur rendement et servent efficacement les clients.
Les clients satisfaits achètent plus de produits et sont plus loyaux envers les
employés qui leur offrent un service de qualité. Plus les clients achètent, plus les

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