El documento resume las principales teorías sobre el origen del universo, incluyendo la Teoría del Big Bang y la teoría inflacionaria de Alan Guth. Explica que hace aproximadamente 13,800 millones de años, toda la materia del universo estaba concentrada en un punto que explotó, expandiéndose rápidamente. La teoría inflacionaria intenta explicar los primeros instantes después del Big Bang.
Las primeras actividades con la laptop XO incluyen grabar y escribir, usar el programa SOCIAL CALC para llevar un registro semanal de temperatura, y explorar otras aplicaciones educativas.
El documento clasifica los seres vivos en tres reinos: 1) Hongos, que no pueden fabricar su propio alimento y se alimentan de restos de otros seres; 2) Animales, que se alimentan de plantas u otros animales y se mueven y sienten; 3) Plantas, que fabrican su propio alimento y no se mueven.
El documento resume las principales teorías sobre el origen del universo, incluyendo la Teoría del Big Bang y la teoría inflacionaria de Alan Guth. Explica que hace aproximadamente 13,800 millones de años, toda la materia del universo estaba concentrada en un punto que explotó, expandiéndose rápidamente. La teoría inflacionaria intenta explicar los primeros instantes después del Big Bang.
Las primeras actividades con la laptop XO incluyen grabar y escribir, usar el programa SOCIAL CALC para llevar un registro semanal de temperatura, y explorar otras aplicaciones educativas.
El documento clasifica los seres vivos en tres reinos: 1) Hongos, que no pueden fabricar su propio alimento y se alimentan de restos de otros seres; 2) Animales, que se alimentan de plantas u otros animales y se mueven y sienten; 3) Plantas, que fabrican su propio alimento y no se mueven.
El documento habla sobre la importancia del agua y la necesidad de conservarla. Explica que el agua es esencial para la vida y que nuestro planeta solo tiene una pequeña cantidad de agua dulce disponible. También menciona formas de ahorrar agua como no dejar correr el agua innecesariamente y reutilizar el agua que sale primero del grifo. Además, brinda una breve descripción del ciclo natural del agua.
Este documento es una reflexión sobre el proceso de envejecimiento y la libertad y felicidad que trae consigo hacerse mayor. El autor describe cómo a pesar de las limitaciones físicas de la edad, ha encontrado la paz interior al aceptarse a sí mismo y convertirse en su mejor amigo, disfrutando plenamente cada momento sin preocuparse por lo que otros piensen.
La Unión Europea ha acordado un paquete de sanciones contra Rusia por su invasión de Ucrania. Las sanciones incluyen restricciones a las importaciones de productos rusos de alta tecnología y a las exportaciones de bienes de lujo a Rusia. Además, se congelarán los activos de varios oligarcas rusos y se prohibirá el acceso de los bancos rusos a los mercados financieros de la UE.
La teoría del Big Bang propone que hace entre 12,000 y 15,000 millones de años, toda la materia del universo estaba concentrada en una zona pequeña del espacio y explotó, impulsando la materia con gran energía en todas direcciones. La teoría inflacionaria intenta explicar los primeros instantes del universo basándose en campos gravitatorios que produjeron el origen del universo al dividir una fuerza única en las cuatro fuerzas conocidas. El documento también describe las etapas evolutivas del universo desde el Big Bang hasta la form
Los estudiantes de primer año dibujaron la fábula "La tortuga y la liebre" usando Tux Paint. Luego crearon un rompecabezas a partir de su dibujo para practicar conceptos fundamentales y memorizar la lección de la fábula.
El documento presenta breves descripciones de varios objetos: un Chevrolet Malibú coupé fabricado en México entre 1979 y 1981, un Ford Fuego azul con llantas deportivas y una bandera, el teléfono y su invento por Alexander Graham Bell aunque no fue el primero en patentarlo, el uso de dos planchas para planchar debido a que una se calentaba mientras la otra se usaba, y que la bicicleta es un vehículo de dos ruedas iguales impulsado por pedales que mueven la rueda trasera a través de una cadena
El documento describe varios objetos antiguos como un auto negro de Estados Unidos con pocas características, una máquina de escribir que requiere papel e insertar letras con botones, un teléfono que necesita girar una rueda para marcar números, y una plancha de hierro marrón con un dibujo antiguo que parece calentar mucho.
El documento resume el contexto de Europa en el siglo XV, que motivó la expansión territorial de España y Portugal. Explica los procesos de transformación política, económica, cultural y social en Europa durante ese período, incluyendo el surgimiento de los estados modernos, el ocaso del feudalismo, el desarrollo científico y el cambio en el pensamiento. También describe brevemente a Cristóbal Colón y los tres barcos utilizados en su primer viaje a América en 1492.
El documento resume la teoría del Big Bang sobre el origen y evolución del universo hace aproximadamente 14 mil millones de años. Explica que el universo se originó a partir de una gran explosión y que desde entonces el espacio mismo se ha estado expandiendo, permitiendo la formación de galaxias, estrellas y otros objetos astronómicos. También resume brevemente los principales planetas de nuestro sistema solar, incluyendo su tamaño, composición y características notables.
El documento analiza la infraestructura, competitividad e impacto económico nacional en Guatemala. Señala que la inversión en infraestructura en Guatemala es baja, alrededor de 2% del PIB, en comparación con el 3-4% en Latinoamérica y Caribe y 4-5% en países de la OCDE. También discute la insuficiencia del presupuesto asignado a proyectos de infraestructura como carreteras, puertos y aeropuertos y la necesidad de aumentar la inversión para mejorar la competitiv
Isaac Newton fue un científico inglés nacido en 1643 que realizó importantes descubrimientos en óptica, mecánica y gravitación. En 1687 publicó su obra Philosophiae Naturalis Principia Mathematica que estableció las bases de la física moderna al presentar las leyes del movimiento y la ley de la gravitación universal. Newton también realizó investigaciones en alquimia y teología, incluyendo cálculos bíblicos que predecían el fin del mundo para el año 2060.
Confort estival - Comment éviter la surchauffe? Exemple 2minergie-romande
Présentation de Manuel Bauer, ESTIA SA, dans le cadre du séminaire d'échange : Confort estival - Comment éviter la surchauffer? le 22 janvier 2015 à Yverdon
El documento describe las observaciones y pensamientos de un niño sobre un agujero que conduce a una estrella como el sol. El niño nota que el agujero tiene muchos colores y se pregunta a dónde conduce y por qué tiene tantos colores diferentes. También observa que otros niños parecen querer entrar en el agujero.
La complexité croissante du monde génère le chaos. Les décideurs et les managers doivent être capables de trouver leur voie dans ce chaos. Ils ne seront capables de faire à des situations nouvelles et atteindre leurs objectifs que moyennant des aptitudes à conduire les changements, de plus en plus complexes, qu'ils doivent mener.
El documento habla sobre la importancia del agua y la necesidad de conservarla. Explica que el agua es esencial para la vida y que nuestro planeta solo tiene una pequeña cantidad de agua dulce disponible. También menciona formas de ahorrar agua como no dejar correr el agua innecesariamente y reutilizar el agua que sale primero del grifo. Además, brinda una breve descripción del ciclo natural del agua.
Este documento es una reflexión sobre el proceso de envejecimiento y la libertad y felicidad que trae consigo hacerse mayor. El autor describe cómo a pesar de las limitaciones físicas de la edad, ha encontrado la paz interior al aceptarse a sí mismo y convertirse en su mejor amigo, disfrutando plenamente cada momento sin preocuparse por lo que otros piensen.
La Unión Europea ha acordado un paquete de sanciones contra Rusia por su invasión de Ucrania. Las sanciones incluyen restricciones a las importaciones de productos rusos de alta tecnología y a las exportaciones de bienes de lujo a Rusia. Además, se congelarán los activos de varios oligarcas rusos y se prohibirá el acceso de los bancos rusos a los mercados financieros de la UE.
La teoría del Big Bang propone que hace entre 12,000 y 15,000 millones de años, toda la materia del universo estaba concentrada en una zona pequeña del espacio y explotó, impulsando la materia con gran energía en todas direcciones. La teoría inflacionaria intenta explicar los primeros instantes del universo basándose en campos gravitatorios que produjeron el origen del universo al dividir una fuerza única en las cuatro fuerzas conocidas. El documento también describe las etapas evolutivas del universo desde el Big Bang hasta la form
Los estudiantes de primer año dibujaron la fábula "La tortuga y la liebre" usando Tux Paint. Luego crearon un rompecabezas a partir de su dibujo para practicar conceptos fundamentales y memorizar la lección de la fábula.
El documento presenta breves descripciones de varios objetos: un Chevrolet Malibú coupé fabricado en México entre 1979 y 1981, un Ford Fuego azul con llantas deportivas y una bandera, el teléfono y su invento por Alexander Graham Bell aunque no fue el primero en patentarlo, el uso de dos planchas para planchar debido a que una se calentaba mientras la otra se usaba, y que la bicicleta es un vehículo de dos ruedas iguales impulsado por pedales que mueven la rueda trasera a través de una cadena
El documento describe varios objetos antiguos como un auto negro de Estados Unidos con pocas características, una máquina de escribir que requiere papel e insertar letras con botones, un teléfono que necesita girar una rueda para marcar números, y una plancha de hierro marrón con un dibujo antiguo que parece calentar mucho.
El documento resume el contexto de Europa en el siglo XV, que motivó la expansión territorial de España y Portugal. Explica los procesos de transformación política, económica, cultural y social en Europa durante ese período, incluyendo el surgimiento de los estados modernos, el ocaso del feudalismo, el desarrollo científico y el cambio en el pensamiento. También describe brevemente a Cristóbal Colón y los tres barcos utilizados en su primer viaje a América en 1492.
El documento resume la teoría del Big Bang sobre el origen y evolución del universo hace aproximadamente 14 mil millones de años. Explica que el universo se originó a partir de una gran explosión y que desde entonces el espacio mismo se ha estado expandiendo, permitiendo la formación de galaxias, estrellas y otros objetos astronómicos. También resume brevemente los principales planetas de nuestro sistema solar, incluyendo su tamaño, composición y características notables.
El documento analiza la infraestructura, competitividad e impacto económico nacional en Guatemala. Señala que la inversión en infraestructura en Guatemala es baja, alrededor de 2% del PIB, en comparación con el 3-4% en Latinoamérica y Caribe y 4-5% en países de la OCDE. También discute la insuficiencia del presupuesto asignado a proyectos de infraestructura como carreteras, puertos y aeropuertos y la necesidad de aumentar la inversión para mejorar la competitiv
Isaac Newton fue un científico inglés nacido en 1643 que realizó importantes descubrimientos en óptica, mecánica y gravitación. En 1687 publicó su obra Philosophiae Naturalis Principia Mathematica que estableció las bases de la física moderna al presentar las leyes del movimiento y la ley de la gravitación universal. Newton también realizó investigaciones en alquimia y teología, incluyendo cálculos bíblicos que predecían el fin del mundo para el año 2060.
Confort estival - Comment éviter la surchauffe? Exemple 2minergie-romande
Présentation de Manuel Bauer, ESTIA SA, dans le cadre du séminaire d'échange : Confort estival - Comment éviter la surchauffer? le 22 janvier 2015 à Yverdon
El documento describe las observaciones y pensamientos de un niño sobre un agujero que conduce a una estrella como el sol. El niño nota que el agujero tiene muchos colores y se pregunta a dónde conduce y por qué tiene tantos colores diferentes. También observa que otros niños parecen querer entrar en el agujero.
La complexité croissante du monde génère le chaos. Les décideurs et les managers doivent être capables de trouver leur voie dans ce chaos. Ils ne seront capables de faire à des situations nouvelles et atteindre leurs objectifs que moyennant des aptitudes à conduire les changements, de plus en plus complexes, qu'ils doivent mener.
Pourquoi tant de projets échouent? Pourquoi des organisations abandonnent les méthodes Agiles parce qu’elles ne réussissent pas les miracles souhaités. En puisant dans son expérience passée et dans les propos de nombreux spécialistes, Jeanne-Estelle Thébault propose à l’analyste d’affaires des changements pour pouvoir plus facilement embrasser les défis.
Oeuvrant depuis près de 30 ans dans les TIC, JET a développé une solide compétence en gestion de projets, analyse d’affaire et leader technique. Elle a occupé les postes de directeur de domaines de recherche au CRIM et conseiller principal chez Oracle. L’agilité est dans son ADN : livrer rapidement de la valeur aux entreprises a toujours été son objectif. SCRUM master aussi certifiée PMP et CBAP, elle est reconnue pour sa capacité de résolution de problèmes et sa connaissance de la distribution et du commerce. Toujours prête à s’impliquer dans son milieu, JET fait partie du comité organisateur de l’Agile Tour Montréal depuis plusieurs années et est aussi présidente du chapitre montréalais de l'IIBA.
Changement, Conduite du changement, Management du changement, Agilité, Business development, Scrum, Viral, Transformation agile, Agilité et conduite du changement
Célébrons les Transformations agiles et systémiques (v1)Christophe Keromen
Conférence pour les 10 ans d'Agile Tour Rennes (2018)
Comment éviter de nous retrouver dans la position d’Edgar Faure : "en décrétant le changement, l'immobilisme s'est mis en marche et je ne sais plus l’arrêter" ?
Le manifeste agile décrit un état désiré, mais pas le changement nécessaire pour y arriver. Cependant, une discipline s’est intéressé à l’apprentissage du changement : la systémique.
Le manifeste agile conseille de se focaliser sur les individus et leurs interactions. Une "école" s’est consacrée à l’étude appliquée des interactions : Palo-Alto.
Dans cette conférence, nous présenterons la pensée systémique stratégique de Palo-Alto et les évolutions récentes de son application (Dialogue stratégique de Giorgio Nardone). Nous verrons comment cela nous aide à définir et mettre en œuvre des stratégies de changement agile pour les personnes, les équipes et les organisations.
Ensemble nous célébrerons les systèmes, les paradoxes et la logique circulaire.
Indispensable pour soutenir la transformation continue !
This document provides an overview of strategic management concepts covered in Session 9, including:
1. Implementing and controlling decisions involves both formal controls like organizational structures, processes, and rules as well as informal controls like social networks, routines, and power dynamics.
2. Informal controls are exercised through middle managers who interpret strategy and help facilitate change, as well as organizational routines and culture.
3. Tools for managing change when deploying strategy include mapping an organization's "cultural web" to analyze the current and desired culture and changes needed to achieve strategic success.
4. The next session will include a quiz over Sessions 7-9 and a team case study analysis of the JC Decaux company
This document contains 17 lines of text with the prefix "OH-" followed by a number, and contact information at the end for a Keyros with an email of keyros@neuf.fr and a contact number of 02 40 40 22 76. The document lists sequential numbers without any other context.
1. 1
LSMF2007
Gestion du changement
Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre
Année académique 2012-2013
Professeur Alain Vas
Rappel séance
Outil n°4 de diagnostic du contexte interne: le modèle du champ de forces de
Lewin
Illustration: Cas Debut
Outil n°5 de diagnostic du contexte interne: la cartographie des détenteurs
d’influence.
L’analyse stratégique des acteurs (Crozier et Friedberg)
Illustration: le cas roulements à bille.
2. 2
Analyse du contexte du changement: conclusions
Pourquoi est-ce important d’établir un bon diagnostic du contexte avant de se lancer
dans un projet de changement?
Outils d’analyse du contexte externe: ce qui ont été vus
1. PESTEL
2. Modèle 5 forces Porter
3. SWOT (Opportunités-Menaces)
Outils d’analyse du contexte interne: ceux qui ont été vus
1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey
2. Le modèle des 7S de Waterman et al.(McKinsey)
3. Le paradigme organisationnel et le Web culturel de Johnson et al.
4. Le modèle du champ de forces de Kurt Lewin
5. La cartographie des détenteurs d’influence (DI)
Le changement organisationnel
LE CONTENU DU
CHANGEMENT
1. Micro-changement vs. macro changement
2. Changement de type I ou de type II
3. Les 4 types de changements de Balogun et Hailey
4.Le cube du changement de Mintzberg et Westley
5. Le modèle de Nadler et Tushman
6. Les stratégies d’action de Grouard et Meston
7. Modèle de Mc Calman et Paton: changement hard ou soft + Test TROPICS
3. 3
1. Micro-changement vs. macro changement
Le micro-changement concerne l’intérieur de l’organisation (redéfinition
des tâches, développement d’un nouveau produit, etc.)
Le macro-changement concerne l’organisation dans son ensemble, dans
toutes ses dimensions (stratégique).
Cependant, un micro-changement peut avoir des macro-conséquences.
2. Changement de type I ou de type II?
Changement de type I: correction d’un déséquilibre par un retour à la
norme initiale.
Changement de type II: transformation de la structure même du système
organisationnel.
4. 4
Video: John Kotter, Harvard university on “big changes”
L’ampleur des changements et leur vitesse ont fondamentalement changé.
http://www.youtube.com/watch?v=KweYUD888mg&feature=related
3. Les 4 types de changements de Balogun et Hailey
Adaptation Evolution
Reconstruction Révolution
Réalignement Transformation
Incrémentale
(Progression)
Radicale
(Explosion)
Nature du
changement
(vitesse)
Ampleur du changement (type I ou type II)
Source: Johnson et al., 2005
5. 5
Les 4 types de changement de Balogun et Hailey
L’évolution
- Changement de paradigme mais de façon progressive et très articulée (//organisation
apprenante).
L’adaptation
- Changement sans modification de paradigme et obtenu de façon progressive, incrémentale.
- Forme de changement la plus courante dans les organisations.
La reconstruction
- Changement rapide, pouvant provoquer de réels bouleversements sans pour autant
nécessiter une évolution fondamentale du paradigme.
- Ex. Programme de réduction des coûts.
La révolution
- Changement radical, qui se réalise sur une période de temps rapide (+-18 mois).
- Changement souvent réactif, forcé à cause d’un paradigme existant et de routines
organisationnelles
- Ex. Risque de faillite ou d’OPA imminentes
Source: Johnson et al., 2005
Exercice
Identifiez parmi les différents cas de quel type de changement il s’agit
6. 6
4. Le cube du changement de Mintzberg et Westley
1. Le changement organisationnel peut se caractériser par un degré plus ou moins
élevé d’abstraction (voir schéma slide suivant, cercles rouges).
Niveau conceptuel, « abstrait » et large.
Ex. Changement de culture ou de vision stratégique.
Niveau concret et plus étroit.
Ex. Mettre une nouvelle personne à un poste de travail.
2. Un changement peut également avoir lieu au niveau de l’organisation en elle-
même ou au niveau de sa stratégie (voir schéma slide suivant, cercles jaunes).
3. Le changement peut être plus ou moins formel (voir schéma slide suivant, cercles
bleus).
Ex. People can be changed formally through education or informally through coaching
and mentoring.
Mintzberg and Westley, SMJ, 1992
Le cube du changement de Mintzberg et Westley
(Perspective stratégique)
Mintzberg and Westley, SMJ, 1992
7. 7
Le cube de Mintzberg et Westley: différents niveaux d’abstraction
Au niveau le plus « abstrait », une organisation peut décider de redéfinir sa vision
stratégique. (« rethinking » or « reconceiving ») ou de modifier sa culture
(« reenergizing » or « revitalizing »).
A un niveau en dessous, l’organisation peut opérer un changement au niveau de ses
positions stratégiques (« repositioning » or « reconfiguring ») ou de sa structure
(« reorganizing » or « reducing »).
Encore plus bas, un changement peut être opéré au niveau des programmes ou du
design des systèmes, des procédures organisationnelles (« Reworking »,
« reprogramming », « reeengineering”).
Enfin, à un niveau tout à fait concret, un changement peut être opéré au niveau des
produits ou au niveau des employés (« Redesigning », « retraining », « replacing »).
Mintzberg and Westley, SMJ, 1992
Le cube de Mintzberg et Westley: intégration des différents niveaux
Plus le changement est haut dans l’échelle (abstrait), plus il doit être intégré et ce,
tant au niveau horizontal que vertical:
Niveau horizontal:
Ex. Un changement de culture doit être accompagné d’un changement de
vision stratégique.
Ex. Un changement de people ne nécessite pas un changement dans les
« facilities ».
Niveau vertical:
Un changement de culture doit être accompagné d’un changement aux niveaux
de la structure, des systèmes et des gens.
Un changement au niveau des people n’implique pas forcément un changement
des niveaux supérieurs (systèmes, structure, culture).
Mintzberg and Westley, SMJ, 1992
8. 8
Le cube de Mintzberg et Westley: changement déductif ou inductif
Changement déductif: partir de l’abstrait pour aller vers le plus concret.
From “thought to action”.
Broad changes in concepts or perception are worked through deductively to their most
tangible manifestations.
“Nested change” (changement “imbriqué”).
Changement inductif: part du concret pour aller vers le plus abstrait.
The implications of tangible changes are generalized into broader perceptions, whether
deliberately or in emergent fashion.
Ex. A discovery in a laboratory can remake a company, developing a new strategic
position that can alter culture and vision.
Grass roots revolution: une accumulation de changements concrets qui conduit au
final à un changement abstrait.
Vidéo: Henry Mintzberg expliquant le lien entre le niveau opérationnel et le niveau
stratégique et comment des changements fondamentaux peuvent aussi venir des
niveaux opérationnels (inductif).
http://www.youtube.com/watch?v=4srFC0de4ww
Mintzberg and Westley, SMJ, 1992
Modèle de Mintzberg et Westley: schéma récapitulatif
Formel ou informel
9. 9
5. La matrice de Nadler et Tushman
Mise au point (tuning) Ré-orientation
Adaptation Re-création
Proactif
Réactif
Incrémentale Radicale
Nature du changement
(source du changement)
Envergure du changement
Nadler et Tushman (1989), AME, 3(3), 194-204
5. La matrice de Nadler et Tushman
Mise au point (tuning): Small changes, usually at the operational level, in anticipation of
future environmental changes.
Ex.self-assembly furniture realizes that customers are loosing interest in DIY and offers an assembly
service.
Ré-orientation: A change in direction in anticipation of changes elsewhere and can involve
widespread internal changes
Ex.High street bank that moves from branch services into telephones and Internet banking because of
anticipated growth in internet shopping.
Adaptation: small, gradual changes, usually in response to changes in the org.’s environment
and mostly involving only change to selected organizational parts.
Ex. Adding a customer service department
Re-création: usually involves a complete re-think of the org.’s strategy, in order for it to
become a different type of organization, and can affect all of its parts.
Ex. A building society that becomes a public company in order to transform itself into a high street
bank
Derek Rollinson (2008), Organisational Behaviour and Analysis
10. 10
6. Les stratégies d’action de Grouard et Meston
Assurer la
consolidation
Gérer la rupture
Eviter l’abandon
(Par manque d’intérêt)
Eviter l’enlisement
Grande
Faible
Superficielle En profondeur
Rapidité du changement
Profondeur du changement
Grouard et Meston, L’entreprise en mouvement, 1998
7. Modèle de Mc Calman et Paton: changement hard ou soft
100%
0%
100%
People/System
interface
Soft/complex
Hard/Mechanistic
Flexi/Grey
Complexity and variability of the change environment
Mc Calman et Paton, 2002
11. 11
7. Modèle de Mc Calman et Paton: changement hard ou soft
Problems displaying “hard complexity” can be defined clearly, are well-
bounded, lend themselves to quantification and have optimal solutions.
Establishing cause and effect, with respect to management actions and their
consequences is not a problem.
The effective management of hard complexity, in pursuit of uncontested and
mainly quantifiable goals, relies on a systematic combination of evidence,
reasoning and calculation.
Problems displaying “soft complexity” have competing definitions, are not well-
bounded, defy quantification, and generate dispute over appropriate solutions.
Establishing cause and effect, with respect to management actions and their
consequences is problematic.
The effective management of soft complexity, in pursuit of contested and mainly
qualitative goals, relies on a subtle combination of emotional, social and
political issues as well as on evidence.
Modèle de Mc Calman et Paton: Test TROPICS
Mc Calman et Paton, 2002
12. 12
Exercice: The Nature of change: difficulties (hard) and messes (soft)
Draw on the knowledge and judgement of your group to locate the following
situations along a continuum that classifies them as either mainly difficulties (hard
problems) or mainly messes (soft problems). Be ready to argue and justify your
categorisations.
Le changement organisationnel
LE PROCESSUS DU
CHANGEMENT
1. Changement programmé ou émergent?
A. Les huit étapes pour piloter le changement (J.Kotter)
B. Les six étapes pour induire le changement (Beer et al.)
2. L’individu face au changement
A. Les sept phases de préoccupation des destinataires du changement (C.Bareil)
B. Etude de cas: le cas Orbite
13. 13
1. Changement programmé ou émergent?
Le manager a un rôle à jouer dans les deux modèles mais il exercera sa mission différemment
Changement programmé Changement émergent
Principe fondateur Déséquilibre situation actuelle Déformation progressive et
continue
Objectifs Saut important dans la
performance rapidement
Apprentissage continu et
amélioration progressive de la
performance
Démarche TOP-DOWN BOTTOM-UP
Rôle du management Définir la VISION
Planifier et suivre l’exécution
Créer les conditions
d’apprentissage
Coaching
Risques potentiels Résistances fortes
Sous-estimation des moyens
nécessaires
Evolution trop lente par
rapport à l’environnement
Changement programmé ou émergent: caractéristiques
14. 14
A. Piloter le changement-John Kotter (modèle descendant)
Les huit étapes pour piloter le changement de J.Kotter
1. Créer un sentiment d’urgence
Examiner le marché, la concurrence, identifier les crises potentielles, les opportunités.
2. Former une puissante coalition de direction
Créer des groupes cross-fonctionnels, multi-niveaux qui ont assez de pouvoir pour mener
le changement.
3. Créer une vision
Créer une vision et des plans stratégiques pour guider le processus de changement.
4. Communiquer la vision
Utiliser tous les médias disponibles pour communiquer la nouvelle vision et les
nouvelles stratégies.
5. Déléguer le soin d’agir en fonction de la vision
Eliminer les barrières au changement. Modifier les systèmes et les structures qui
bloquent la vision. Encourager la prise de risques, les idées, les actions non-
conventionnelles.
15. 15
Les huit étapes pour piloter le changement de J.Kotter-suite
6. Générer des succès à court terme
Planifier des opérations de performance bien visibles, créer ces améliorations,
reconnaitre et récompenser les intervenants.
7. Consolider les gains et prévoir les nouveaux changements
S’appuyer sur une crédibilité accrue pour modifier les systèmes, les structures, les
politiques qui ne cadrent pas avec la vision.
Embaucher, promouvoir et former les personnes susceptibles de réaliser la vision et de
revigorer le processus
8. Institutionnaliser la nouvelle méthode dans la culture
Articuler les rapports entre les nouveaux comportements et les succès de l’entreprise,
créer les moyens d’assurer le développement et la succession de l’équipe de pilotage.
B. Induire le changement-Beer et al.(modèle ascendant)
16. 16
Les six étapes pour induire le changement de Beer et al.
1. Créer l’engagement par un diagnostic conjoint des problèmes de l’entreprise
sur le terrain
Aider les gens à dresser un diagnostic commun de ce qui ne va pas et imaginer ce qui
peut être amélioré.
2. Créer une vision commune
Suite à l’analyse précise des problèmes par un petit groupe, amener à réfléchir sur les
solutions opérationnelles (rôles, ...)
3. Encourager l’adoption de la nouvelle vision
Donner les compétences pour la réaliser et la cohésion pour la faire avancer.
4. Répandre la revitalisation dans tous les services sans l’imposer du sommet
Ne pas imposer mais laisser chaque service “réinventer la roue”, càd tracer sa propre
voie vers la nouvelle organisation.
Les six étapes pour induire le changement de Beer et al.-suite
5. Institutionnaliser la revitalisation par les structures formelles
Utiliser les politiques, les systèmes et les structures formels comme des facilitateurs.
6. Contrôler et ajuster la stratégie de changement
Le but est de créer une entreprise apprenante capable de s’adapter à l’environnement.
Contrôle du processus partagé (Top-Bottom).
17. 17
2. L’individu face au changement
Rappel: les trois niveaux de l’approche systémique
18. 18
A. Les sept phases de préoccupation des individus pendant le
changement (Bareil, 2004)
1. Aucune préoccupation
2. Préoccupations centrées sur le destinataire
3. Préoccupations centrées sur l’organisation
4. Préoccupations centrées sur le changement
5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation
6. Préoccupations centrées sur la collaboration
7. Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement
Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement
(Bareil, 2004)-suite
1. Aucune préoccupation
Bien que le changement ait été annoncé, celui-ci ne se sent pas concerné et semble
indifférent.
Il poursuit l’exécution de ses tâches quotidiennes, se montre indifférent et agit
« comme si de rien n’était ».
On peut qualifier cette première phase de « phase de déni ».
Action :
Bousculer le statu quo et initier une pression à changer.
Faire prendre conscience aux destinataires de la réalité du changement en leur
fournissant quelques données concrètes et objectives qui confirmeront la nécessité et la
volonté ferme de l’organisation de se transformer.
Ne pas submerger les employés d’informations à ce stade.
19. 19
Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement
(Bareil, 2004)-suite
2. Préoccupations centrées sur le destinataire:
Le destinataire prend conscience de la réalité du changement.
Ses préoccupations s’orientent immédiatement sur lui-même.
Impact du changement sur sa vie, son emploi, son statut, ses responsabilités, son réseau
et ses zones de contrôle et de pouvoir au sein de l’organisation.
Ces craintes font naître un sentiment d’incertitude et d’inconfort chez le destinataire.
Action :
Rassurer le destinataire.
Légitimer ses préoccupations personnelles.
Répondre, autant que faire se peut, aux questions.
Fournir une information claire et transparente, même si elle implique des propos durs à
entendre (rumeurs).
Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement
(Bareil, 2004)-suite
3. Préoccupations centrées sur l’organisation
Le destinataire s’interroge sur le sérieux du projet, sur la volonté et la capacité de son
entreprise à changer (légitimité du changement).
Exemples: « Est-ce que le changement est-il vraiment là pour durer ? »; « Ce projet va-
t-il nous apporter du positif, s’avérera-t-il rentable ? »; « l’investissement (temporel,
émotionnel, intellectuel) pour changer en vaut-il la peine ? ».
Préoccupations d’autant plus fortes que l’entreprise a vécu des changements douloureux,
voire des échecs dans le passé.
Il en est également de même si l’organisation « a connu une période de grande stabilité
ayant donné lieu à une inertie puissante ».
Action :
Clarifier les enjeux et les raisons ayant motivé le choix du changement.
Convaincre les acteurs organisationnels de la crédibilité du projet et de la volonté ferme
de l’organisation et de ses dirigeants à le mettre en œuvre.
Fixer des objectifs clairs et des résultats concrets à atteindre.
20. 20
Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement
(Bareil, 2004)-suite
4. Préoccupations centrées sur la nature du changement:
Le destinataire étant maintenant convaincu de la nécessité, de l’occurrence et de la
légitimité du changement, celui-ci va souhaiter obtenir des informations détaillées sur le
projet.
Exemples: « De quoi s’agit-il exactement ? »; « Pourriez-vous m’expliquer en détail la
nouvelle procédure ? »; « Quels seront les délais d’implémentation du projet ? »; « Quels
sont les avantages et les inconvénients de cette nouvelle technologie ? ».
Action :
Commencer à livrer plus en détails le contenu et la forme que prendra le changement.
Exploration plus minutieuse du plan de mise en œuvre.
Explications en profondeur quant aux nouvelles techniques ou procédures à implémenter.
Partage d’expérience avec des personnes ayant déjà vécu un changement similaire.
Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement
(Bareil, 2004)-suite
5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation:
Ayant perdu les repères et façons de faire sur lesquels il se coordonnait et s’identifiait
jusqu’alors, le destinataire se sent perdu, maladroit et incompétent.
Il doute de sa capacité personnelle (ou de ses collègues) à réussir ce qui est attendu de
lui.
Il s’interroge sur le temps, les conditions et le soutien qui lui sont offerts.
Exemples: « Je ne suis pas sûr d’être capable de réaliser ce qu’on me demande »; « Va-
t-on me former et me fournir le soutien suffisant que pour pouvoir développer mes
nouvelles compétences ? »; « Serai-je capable de faire face au changement ? ».
Action :
Apaiser le sentiment d’incompétence et rassurer quant aux moyens (matériels, humains
et temporels) qui seront mis à disposition
Encourager, écouter, conseiller et former les employés.
Fournir un soutien adapté aux besoins de chaque collaborateur.
21. 21
Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement
(Bareil, 2004)-suite
6. Préoccupations centrées sur la collaboration:
Une fois le changement implémenté, certains destinataires se révèlent curieux de
partager avec leurs collègues des informations sur la façon dont le changement a été mis
en œuvre dans les autres départements,
Ils veulent échanger les bonnes pratiques.
Action:
Encourager le partage d’idées et d’expérience.
Repérer les personnes désireuses de s’impliquer davantage dans le changement.
Les pousser à devenir des ambassadeurs du changement au sein de l’organisation.
Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement
(Bareil, 2004)-suite
7. Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement:
Bien que le changement soit effectif, certains collaborateurs souhaitent encore
progresser, affiner et améliorer certains aspects du projet.
Ils proposeront par exemple de nouvelles applications du changement ou l’amendement
de l’une ou l’autre procédure afin de la rendre davantage effective.
Action:
Ecouter et d’encourager ceux-ci à tester les innovations et améliorations proposées.
Ces individus représentent une ressource clé pour les responsables du projet puisqu’ils
possèdent une connaissance fine du changement mis en place.
22. 22
Le modèle des sept phases de préoccupation: conclusion
Le modèle des 7 phases de préoccupations de Savoie et Bareil possède deux vertus
importantes dans l’aide au pilotage du changement:
1. Il remet en question les théories traditionnelles en matière de résistance au changement.
Le véritable obstacle lors de la mise en œuvre du changement ne réside pas tant dans la « résistance
des individus » mais plutôt dans l’absence de réponse adéquate aux préoccupations et angoisses
légitimes qu’ils peuvent éprouver.
2. Il souligne la nécessité d’adapter les actions managériales en fonction des phases dans
lesquelles se situent les destinataires.
Par exemple, il ne sert à rien de fournir une grande quantité d’informations détaillées quant à la
mise en œuvre du projet si les destinataires sont dans une phase exclusivement centrée sur eux-
mêmes et leur devenir dans l’organisation.
Lorsqu’un concepteur du projet de changement communique aux employés sur ce projet, il doit
prendre en considération qu’il est déjà dans une autre phase de préoccupation, plus avancée.
B. Etude de cas: le cas Orbite
CAS ORBITE
Jeu de rôles