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Mémoire de 1 ère année de Master rédigé par Chloé GODFROY
Promotion 125 – Année 2016/2017
Image représentant SAP France à Levallois utilisée pour l’inauguration de SAP Leonardo Center, le nouveau centre d’innovation du groupe.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 3
Les informations contenues dans ce mémoire ne doivent pas être
divulguées hors de l'organisation d’Euridis.
Il est interdit de les reproduire, de les utiliser ou de les communiquer en
totalité ou en partie à une autre fin que l'évaluation du présent mémoire.
Dans un souci de confidentialité, certaines informations internes à SAP n’ont
pu être communiquées dans ce mémoire.
Confidentialité
Attention : certaines données (noms, chiffres …) seront
modifiées ou supprimées et ne pourront être
communiquées par nécessité de confidentialité
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 5Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 5
Remerciements
En préambule de ce mémoire, je tiens à adresser ces remerciements à toutes les personnes m’ayant accompagnée dans cette
aventure professionnelle et humaine. J’ai eu l’opportunité d’intégrer une société leader dans son domaine au sein de laquelle
j’ai pu développer au mieux mes compétences et connaissances grâce à un management d’entreprise et d’équipe axé sur la
confiance et l’autonomie. Très vite, j’ai eu la possibilité de gérer un cycle de vente en parfaite autonomie du début à la fin, et
ce, pour des montants conséquents.
Cette expérience professionnelle fructueuse ne pouvait l’être sans le soutien et l’accompagnement de l’équipe SAP Consulting,
de mon collègue X mais aussi des managers X, X et X.
Je remercie également les SAM et SSEM de l’équipe Consulting mais aussi les commerciaux des Licences et de la formation,
ainsi que mon tuteur de mémoire, X de m’avoir accompagné dans ma réflexion et l’élaboration de mon mémoire tout au long
de cette année.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 7Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 7
Introduction
Ayant repris mes études afin de faire un bachelor au sein de l’école Euridis, c’est en
Septembre 2017 que j’ai intégré l’équipe commerciale SAP Consulting afin d’y faire
mes deux années de master.
SAP Consulting est la partie conseil de SAP, qui est, à la base, un éditeur de logiciel.
Cette partie Consulting permet à SAP de pouvoir proposer une offre complète à ses
clients avec une réelle valeur.
Je me suis tournée vers cette problématique car j’avais envie de m’intéresser à
l’entité où je travaille et plus précisément à la petite équipe à laquelle j’appartiens.
Cette problématique est aussi en lien avec les changements et les évolutions qui
rythment SAP au quotidien.
Par ailleurs, j’avais aussi envie de me demander si, en tant qu’alternante, j’avais
réellement un rôle et un impact au sein d’une entreprise telle que SAP. Peut-être
parce que, en tant qu’ingénieure d’affaires, on espère toujours apporter sa pierre à
l’édifice …
Sommaire
• I _ SAP, un géant du secteur. aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa p.13
a. De l’expertise IBM à la naissance de SAP, aaaaaaaaaaaaaaaaaaaa p.14
b. Et les chiffres clés qui appuient sa position. aaaaaaaaaaaaaaaaaa p.15
c. L’équipes Services de SAP, le conseil de l’éditeur aaaaaaaaaaaaaap.16
d. Et L’équipe Spot, le bébé du conseil. aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa p.17,18
e. Un écosystème riche de partenaires et concurrents aaaaaaaaa p.19,20
f. Avec une proposition de valeurs complète et pertinente, aaaaAa p.21
g. En phase avec une stratégie en évolution, aaaaaaaaaaaaaaaaaaa p.22
h. Et de nouvelles perspectives de marché. aaaaaaaaaaaaaaaaaaap.23,24
• II _ Une nouvelles stratégie et une problématique associée. Aaaaaaaaa p.25
a. SAP prend une nouvelle orientation, aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.26
b. Qui soulève une problématique,aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.27
c. Pour laquelle il faut tenir compte de la spécificité liée à SAP. aaap.28
• III _ Analyse de la problématique. aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.29
a. Est-elle en phase avec la demande du marché ?aaaaaaaaaaaaaaaap.30
b. L’analyse des éléments externes et internes,aaaaaaaaaaaaaaaap.31,32
c. Et les solutions à mettre en place.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa p.33
• IV _ La mesure du progrès, une étape essentielle.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.34
a. Une course aux objectifs,aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.35
b. Nécessitant des résultats quantitatifs et qualitatifs,aaaaaaaaap.36,37,38
c. Ainsi que des nombreuses ressources et divers moyens.aaaaaaaaaap.39
• V _ Les préconisations qui en découlent.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.40
a. Sur le plan de la communication,aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.41,42
b. De la prospection,aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.43,44,45
c. Ainsi que les recommandations. aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.46
• VI _ La conclusion de cette analyse.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.47
a. Une synthèse globaleaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.48
b. Et la réponse à la problématique,aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.49
c. Ainsi que les axes d’amélioration suggérésaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaap.50
d. Et le bilan personne qui en découle.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.51
• Sources et bibliographieaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.52
• Annexes aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa Aaap.53
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 9Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 9
Dans un marché de services détenu majoritairement
par les intégrateurs et le SSII, occultant ainsi les
compétences de SAP consulting, comment l’équipe
Spot Consulting peut optimiser la productivité de
ses commerciaux et générer une croissance de
l’activité dans le cadre de la nouvelle stratégie
commerciale de SAP ?
Dans un marché de services détenu
majoritairement par les intégrateurs et
les ESN, occultant ainsi les compétences
de SAP Consulting ; comment l’équipe
Spot Consulting, partie intégrante de
SAP Consulting, peut-elle optimiser la
productivité de ses commerciaux tout
en générant une croissance de l’activité
dans le cadre de la nouvelle stratégie
commerciale de SAP ?
I _ SAP, un géant du secteur.
13
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 14
Création du groupe SAP. Un an plus tard, l'entreprise créée son premier système comptable financier. Les
entreprises peuvent maintenant gérer leurs achats et leurs stocks.
1972
Le siège social est déplacé près de Waldorf. L'entreprise décide alors de se développer à l'échelle
internationale.
1977
Le groupe est obligé de repenser son logiciel et d'en créer un nouveau qui s’appellera le SAP R/2.
1979
Le groupe double ses revenus, 80% sont issus du au commerce hors d'Allemagne. L'entreprise connaît
alors une explosion de son activité : elle emploie alors plus de 14000 personnes. A la même date, 2 millions
de personnes, réparties à l’échelle mondiale, travaillent en utilisant les logiciels de gestion SAP
1997
L'année de toutes les révélations pour l'entreprise. En effet, SAP devient le 3ème vendeur de logiciels dans
le monde. L'entreprise est alors présente dans plus de 50 pays. Arrivée de SAP R/3 en 2002.
2000
Changement de politique, la firme veut investir dans des solutions décisionnelle. Les rachats d'entreprises
constituant une opportunité pour le portefeuille de produits tels que : Pilot Software, Yusa, OutlookSoft,
Wicom et de MaXware sont conclus au cours de la même année.
2007
L'achat du fournisseur français de solutions Business Intelligence enrichit ainsi le portefeuille de logiciels
du groupe SAP , le propulsant au statut de leader sur le marché des logiciels de gestion : les EPM.
2008
En 2010, SAP rachète Sybase puis Fieldglass et Concur en 2014. En 2015, SAP acquiert la start up française
Multiposting suivi de l’entreprise Gigya en septembre 2017.
Ces dernières années
I _ SAP, un géant du secteur.
a. De l’expertise IBM à la naissance de SAP,
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 15
I _ SAP, un géant du secteur.
b. Et les chiffres clés qui appuient sa position.
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Premier fournisseur du Cloud :
Société qui évolue le plus rapidement à grande
échelle dans le Cloud.
1er fournisseur du Cloud avec plus de
100 M d’abonnements.
Leader des solutions de gestion du capital
humain.
SAP c’est aussi 41 centres de données répartis
sur 26 sites et dans 11 pays.
Clients :
SAP répond aux besoins de plus de
310 000 clients dans 190 pays.
80% de ces clients sont des PME-PMI.
Cf annexe 1 pour la partie revenue.
Logiciel d’entreprise :
SAP est le leader dans les domaines suivants :
Applications, Analyse, Solutions de mobilité
Le fournisseur de bases de données qui
évolue le plus facilement.
Grande variété de solutions modulaires
disponible sur site, cloud ou hybrides
SAP
Services
• SAP Formation/Education
Une équipe assurant une offre complète de
formation destinée aux équipes projets et aux
utilisateurs SAP. La formation est délivrée sur site
ou dans ses locaux, au travers de cours inter-
entreprises et intra-entreprise. Ces cours, sur-
mesure, sont adaptables. Les cours peuvent
aussi être proposés en format e-learning, pour
une meilleure appropriation des outils à
distance.
• SAP Custom Development (CD)
Une équipe offrant une large gamme de services
flexibles de développement et de support. Ce
service exploite un vaste réseau d’experts
répartis sur 10 centres à travers le monde. Leur
expertise est nécessaire pour le déploiement et
l’optimisation des solutions existantes, ou pour
le développement des nouvelles applications
innovantes adaptées aux besoins client.
• SAP Active Global Support (SAP AGS)
Disposant de milliers d’ingénieurs support et de
développeurs dans le monde entier, l’entité SAP
AGS aide à piloter le cycle de vie des applications
client. Elle apporte aussi un soutien pour
l’optimisation des performances en réduisant la
complexité associée, en limitant les risques, et en
contrôlant les coûts. Ces services sont fournis par
sept centres d’assistance internationaux, dont
l’emplacement est stratégique (Waldorf, prés de la
maison mère), et plus de 30 centres d’assistance.
• SAP Consulting/Services
Cette organisation est composée de consultants
SAP avec une expertise pointue sur plusieurs
domaines opérationnels, organisationnels et
technologiques. La branche Consulting a pour
objectif d’accompagner le client dans la réalisation
de projet ou d’expertise. De la phase de conception
à la phase du « Go live ». Les consultants s’assurent
de la qualité et de l’optimisation des performances.
En France, leur nombre est estimé à 200.
I _ SAP, un géant du secteur.
c. L’équipe Services de SAP, le conseil de l’éditeur
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 16
SAM*
Key
Les SAM Spot ont une organisation matricielle
croisée. La problématique portant sur ce segment,
nous l’aborderons dans la prochaine diapositive.
.
SAM Spot
• Les SAM Territory sont affectés à un périmètre bien
défini. Leurs clients sont positionnés dans une
même industrie (ex : le service public). Ils ont aussi
pour mission de répondre stratégiquement aux
attentes du client.
• Ils ont en environ une dizaine de clients de taille
moyenne.
SAM Territory
• Les SAM Key Account sont des ingénieurs d’affaires
dédiés à des comptes nommés, ils doivent développer le
compte stratégiquement afin de répondre au mieux aux
demandes du client et du marché.
• Ils ont très peu de clients (1 ou 2 gros clients).
SAM Key
SAM*
Territory
SAM*
Spot
I _ SAP, un géant du secteur.
d. Et l’équipe Spot, le bébé du conseil.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 17
+ • Les SSEM sont des commerciaux spécialisés « solution », ils n’ont pas de compte client spécifique. Ils interviennent en
soutien à l’ensemble des ingénieurs d’affaires afin d’apporter une expertise pointue et ainsi permettre de remporter des
affaires : ils sont une aide à la vente. Ils sont répartis par solution : EPM; BI; DTS; CD…
SSEM**
* SAM : Services Account Manager (ingénieurs d’affaires) ** SSEM : Solution Sales Manager
Un projet doit obligatoirement comporter un SSEM et un SAM.
I _ SAP, un géant du secteur.
d. Et l’équipe Spot, le bébé du conseil
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 18
En interne :
Les missions sont les mêmes qu’un ingénieur d’affaires lambda : prise de contact, qualification du lead, sourcing en interne, mise en
place d’une stratégie de réponse, envoi de la proposition et enfin relance/closing.
Les demandes que nous traitons nous sont déléguées soit par les SAM (toutes catégories), soit par les SSEM. Cette affectation a lieu
dès lors que le CA associé est inférieur à X K€. L’intérêt des commerciaux à déléguer ces demandes réside dans le fait qu’ils peuvent
ainsi s’occuper pleinement des deals visibles par les dirigeants ; qui représentent des montants plus importants et une plus grosse
charge de temps.
Néanmoins, l’équipe rencontre encore quelques réticences venant d’autres commerciaux pour la délégation de certains deals : en
effet, la délégation de tels deals implique la perte des revenus associés à ceux-ci ainsi que la perte de la relation avec le client.
Les demandes gérées peuvent être de l’expertise classique (10 – 15 jours/homme) jusqu’à de la migration (+ de 50 jours/homme). Il
est donc nécessaire de répondre à ces demandes de manière réactive. Le nombre de demandes traitées en un mois par l’équipe est
d’environ X alors qu’un SAM se concentre sur X deals. Le Spot travaille aussi sur de la « Demand Generation » c’est-à-dire des
campagnes de prospection ciblées sur des secteurs bien définis.
Les alternants sont organisés par secteur d’entreprise : SI, ENR, Retail, CP etc. Les deals sont donc ventilés entre nous en fonction de
la demande client.
En externe :
Le Spot est un lien direct et privilégié pour toute demande d’expertise. Ce canal n’est pas encore bien exploité par les clients qui par
habitude passent par le biais historique (commercial du compte). Nous avons donc aussi un travail d’information auprès de nos clients
concernant la nouvelle organisation.
Ce mémoire portera sur l’évolution de cette équipe, la rendant plus visible auprès de nos clients et auprès des collaborateurs
encore réticents.
Les deals Spot
représentent X% du
pipe de chaque
mois.
En Septembre 2013, SAP décide de créer une nouvelle équipe de vente : SAP SPOT Consulting. Cette équipe, constituée d’un SAM SPOT, s’est vue rejointe par
trois alternants (dont moi).
L’objectif du Spot est de prendre en charge les projets standards, de mettre plus facilement à disposition les experts du groupe et d’aider les SAM et les SSEM
dans leur travail. Le spot prend en charge les petits deals, déchargeant ainsi les SAM qui pourront ainsi s’occuper des plus gros. Le SAM SPOT est un ingénieur
d’affaires comme un SAM classique, il est cependant limité à des opportunités n’excédant pas 100 K€.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 19
a. I _ SAP, un géant du secteur.
e. Un écosystème riche de partenaires …
Les principaux fournisseurs de solutions SAP en France. Ils
sont recensés sur l’outil : PartnerFinder.
SAP a établi des partenariats avec tous les grands intégrateurs accélérant sa diffusion au
sein des entreprises. Les services autour des solutions SAP sont une source importante de
chiffre d'affaires pour les fournisseurs de services (intégration, gestion des applications).
C’est un marché qui dépasse le milliard d’euros pour SAP.
Une grande attention est aussi accordée aux petits spécialistes et consultants
indépendants, puisque d'une part, l'offre de SAP est très diversifiée, et d'autre part, des
spécialistes sont nécessaires pour des sujets spécifiques (par ex. SEPA) ou pour des
marchés de niche (par ex. gestion immobilière). SAP est conscient de cela et a décidé de
créer une nouvelle unité, « l'écosystème et le réseau de distribution », cette organisation a
pour objectif de développer la co-innovation avec les partenaires et l'extension des
approches de vente multicanales sur tous les segments de clientèle (des PME aux grands
comptes). Le but étant de pouvoir couvrir tout le marché.
Le positionnement de SAP Consulting par rapport à son écosystème est spécifique à un
éditeur de software. Il a pour première mission de promouvoir les nouvelles offres SAP , il
doit en quelque sorte préparer le terrain. Le Consulting à aussi pour mission de proposer la
sécurisation des implémentations traitées par les partenaires (par le biais du « secure
success »), afin que les clients soient « Compliant » c’est à dire conforme à l’attente de
l’éditeur. Enfin le Consulting a un rôle de formation, en mettant en place des actions pour
la monté en compétences des consultants SAP présents dans l’écosystème. Le service chez
SAP a donc une mission particulière, c’est un « Consulting d’éditeur ».
Ce positionnement nous montre bien le décalage entre SAP et ses partenaires, les compétences proposées ne sont pas
orientées vers les mêmes technologies. Il est donc difficile pour les partenaires d’être en concurrence avec SAP.
La différenciation entre l’éditeur et ses partenaires est forte, à nous de le promouvoir en clientèle.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 20
I _ SAP, un géant du secteur.
e. … et de concurrents
Il y a différentes concurrences au sein de SAP : avec les partenaires, avec les SSII et enfin, avec les
autres éditeurs proposant du consulting.
Deux raisons sont possibles pour parler de concurrence avec les partenaires :
• La première, est la mise en concurrence par le client : un appel d’offre est émis, il sollicite
l’éditeur et d’autres entreprises. SAP a alors la possibilité d’y répondre soit par la positive, soit par
la négative, en fonction de sa stratégie avec ce client.
Dans ce cas, les chances de succès de l’éditeur sont faibles. Cela est souvent dû au business model
de la réponse, qui ne convient pas au budget du client.
• La seconde raison pour rentrer en concurrence avec un partenaire est par stratégie de compte.
Soit c’est un client stratégique, soit c’est une offre stratégique, soit il faut optimiser la sécurisation
d’une vente de software. Et donc SAP émet une offre très concurrentielle.
Dans ce cas, les chances de succès de l’éditeur sont fortes.
Enfin, sur tous les autres sujets, SAP peut être en concurrence avec les SSII classiques. Elles sont
très présentes sur le terrain mais pas forcément spécialisées sur les solutions SAP comme peuvent
l’être nos consultants mais elles ont l’avantage de proposer des prix attractifs. Les éditeurs de
logiciels avec une partie consulting peuvent être nos concurrents sur des projets complexes
lorsqu’ils proposent des solutions similaires aux nôtres et pour lequel le client à donc plusieurs
alternatives.
Le service SPOT n’est pas trop gêné par la concurrence, car en règle générale, lorsque les clients viennent vers nous c’est qu’ils n’ont pas trouvé de
réponse à leur demande ailleurs.
25
12
38
6
6
3
2 21 5
SAP Oracle Microsoft Infor
Sage Kronos Totus Ibm
Yonyou Autres
Part de marché sur me secteur de l’ERP en 2015
(Source : Etude Gartner)
I _ SAP, un géant du secteur.
f. Avec une proposition de valeurs complète riche et pertinente,
L’offre de service SAP est composée de prestations
dans les phases PLAN, BUILD et RUN, de la
formation dispensée sous forme de cours publics,
établis sur-mesure pour les clients, ou encore de
formations pour les utilisateurs finaux. Pour le
support des opérations, nous engageons aussi nos
équipes du support, soit dans le périmètre d’un
projet soit pour l’entité de l’infrastructure.
Nous pouvons nous positionner sur tous les
segments afin de couvrir l’intégralité du marché.
PLAN
- Architectures IT & applications
- Stratégie de gestion de l’IT
- Partenariats et valeurs
- Conception des processus
d'affaires, prototypage et plans
d'affaires d’architectures
informatiques et d’applications
BUILD
- Implémentation
- Déploiement Solutions (RDS)
- Développement des solutions
techniques sur mesure
- Expertise dans les domaines de
l’ERP, CRM, SCM, PLM, BI, EPM
et technologie
RUN
- Application Lifecycle
Management (modélisation des
processus, solution
management, testing, gestion
des systèmes et archivage).
- Les services MaxAttention
- Continuous Business
Improvement
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 21
En bref, SAP SPOT Consulting propose toutes les prestations de SAP Services,
de l’intégration à l’expertise pointue. Nous pouvons aussi proposer une offre
« Secure Succes » pour accompagner le client tout au long de son cycle
d’implémentation, par validation de conformité et ce avec n’importe quel
partenaire. Nous nous adaptons au client en proposant des contrats en régie
ou en forfait en fonctions des besoins de ce dernier.
a. I _ SAP, un géant du secteur.
g. En phase avec une stratégie en évolution,
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 22
En début d’année, le groupe a confirmé le virage stratégique pris en direction du Cloud.
SAP veut devenir ainsi « The Cloud Company powered by HANA ». L’objectif est de tout
simplifier, de devenir plus agile, plus rapide et plus facile à utiliser. Rendre SAP plus
efficace en renforçant son leadership en matière d’innovation est un effort commun au
groupe.
La stratégie de SAP Services découle directement de cette stratégie. Les dernières
acquisitions du groupe ont permis à SAP de renforcer son changement stratégique. En
effet celles-ci sont tournées vers les offres décisionnelles, SAP ne veut plus seulement
aider les sociétés à instaurer des processus, mais elle veut maintenant les aider à
prendre des décisions. Les acquisitions étant récentes, seul le Consulting SAP peut aider
à l’implémentation de ces solutions.
« En opérant une simplification simultanée sur trois
axes (la pile technologique, les logiciels et
l'expérience de l'utilisateur final), SAP peut aider nos
clients à réduire significativement leurs dépenses en
matière de services et de matériel, à utiliser ces
économies pour la transformation et l'innovation et
à rendre leurs collaborateurs capables de mener la
transformation de leur entreprise »
Franck Cohen - Président SAP EMEA
Le SPOT a donc une carte en main : promouvoir l’expertise
SAP, simplifier les processus, reprendre contact avec les
clients et partenaires afin d’assurer l’information sur la
nouvelle stratégie SAP. Cette équipe a un impact immédiat
avec l’orientation prise par l’entreprise.
Pour garantir la réalisation des objectifs et répondre aux
attentes du client, SAP doit dépasser tous les obstacles
rencontrés. Il faudra donc accélérer l'adoption de
l'innovation (Cloud, HANA, mobile, nouveaux produits) et
avoir un alignement de « Go To Market » dans tous les
services.
I _ SAP, un géant du secteur.
h. Et de nouvelles perspectives de marché
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 23
Strength
- Nous proposons du Consulting d’éditeur
- Des offres différenciées
- Une expertise pointue
- À la pointe de l’innovation SAP
- Notoriété reconnue de l’expertise
- Nous pouvons monter un projet dans son
intégralité
- Rapidité d’action du Service Spot
Opportunities
- Des nombreuses migrations prévues
- Marché se tournant vers le Cloud et le Big
Data
- Au fur et à mesure que les versions ne sont
plus maintenues, cela apporte de nouveaux
business
- Les nouvelles technologies se développent
très rapidement, les clients sont demandeurs
de nouveautés
- Il y a peu de compétences techniques sur les
solutions si particulières et complexes de SAP,
ce qui nous permet d’être en pole position
Weakness
- Le prix des prestations est très élevé
- La rareté des ressources en interne
- Les processus internes sont nombreux et
chronophages
- Le Service Spot est peu visible auprès de ses
clients et en interne
- Aucune agilité contractuelle et pas de marge
de manœuvre
Threats
- Le cloud privilégie la standardisation des
solutions SAP. On parlera alors de
maintenance et non plus d’expertise. Cela
peut freiner le business.
- L’investissement des DSI pour les projets
informatiques tend à diminuer
- Demande de ressources near shore et off
shore de plus en plus insistante (questions de
coûts)
- Des partenaires peu exigeants ont parfois
« entaché » les solutions SAP (mauvaise
image)
S W
O T
Analysées grâce à l’outil SWOT
I _ SAP, un géant du secteur.
h. Et de nouvelles perspectives de marché.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 24
Le marché de SAP Service France est assez mûr en ce qui concerne le
déploiement du business historique (transactionnel) ainsi que des solutions
de Business Intelligence (décisionnelles). Les possibilités de croissance sont
plus grandes dans le secteur de la sous-traitance que dans C&SI (conseil et
intégration de systèmes).
Les entreprises ont beaucoup investi dans les solutions SAP au cours des
dernières années, et sont maintenant à la recherche d’améliorations
progressives et la réduction du coût total de possession (TCO). Rappelons
que les solutions SAP font parties des plus onéreuses du marché.
Par conséquent, ils exigent maintenant des services qui vont bien au-delà du
logiciel ou des systèmes de maintenance.
La croissance va donc continuer à augmenter mais il faut garder en tête
quelles sont les nouvelles attentes des clients.
Le marché attendra donc SAP sur sa capacité à proposer un service à valeur ajouté lié
aux tendances du marché. L’expertise SAP devra alors être mise en avant, pour une
plus grande visibilité auprès des clients, partenaires mais aussi face à ses concurrents.
Le nouveau marché du services en C&SI est tourné vers le décisionnel, les clients ont
besoin de consulter en temps réel et de manière plus précise toutes les données de
leur société.
Le parc numérique des entreprises se tourne de plus en plus vers de la mobilité
(tablettes, smartphones…) ils sont fortement intéressés par la gestion et la sécurité
de leurs données. Surtout avec les derniers scandales de vols de données, la sécurité
devient une priorité.
Vous l’aurez compris les clients français attendent aujourd’hui les nouvelles
technologies tournées vers le Cloud et le Big data.
25
II _ Une nouvelle stratégie et une
problématique associée.
II _ Une nouvelle stratégie et une problématique associée.
a. SAP prend une nouvelle orientation
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 26
Au vu des éléments précédents et des actuelles demandes clients axées sur l’amélioration des services,
moins chers et plus réactifs, il apparaît nécessaire que SAP s’adapte au changement de son
environnement (mutation économique, changement dans le mode de consommation…) si le groupe veut
assurer sa pérennité.
La théorie évolutionniste du changement économique (R. Nelson et S. Winter) met l’accent sur la faculté
de l’entreprise à s’adapter aux évolutions de son environnement grâce à sa capacité d’apprentissage.
L’environnement concurrentiel exacerbé rend plus urgents les objectifs d’adaptabilité, et de réactivité. La
gestion du changement devient alors un élément fondamental de la stratégie globale de l’entreprise car,
de son aptitude à s’adapter à son environnement à la fois complexe, instable et turbulent, dépend sa
survie. La « gestion » du changement marque le caractère volontaire de l’action, dans une volonté
d’optimisation des performances de l’organisation, dans une volonté d’amélioration de la rentabilité de la
firme. SAP est une organisation apprenante qui va, dans le cadre d’une approche dynamique, toujours
chercher à améliorer ses compétences organisationnelles. Le diagnostic externe prend alors tout son sens
au regard des contraintes, des menaces et des opportunités de l’environnement. SAP se veut interactif et
moderne avec ses clients.
Les objectifs de cette nouvelle équipe se résument à travers ces 3 missions :
• Optimisation de la productivité des comptes.
Cette optimisation permettra à SAP une hausse de l’activité sur la partie consulting.
• Changer l’image actuelle de SAP en lui donnant une « nouvelle jeunesse »
Nous parlons bien ici de la réactivité des commerciaux qui se fera seulement avec une nouvelle
stratégie opérationnelle
• Une meilleure adaptation aux demandes du client
Le changement dans les processus permettra à SAP d’être plus flexible et donc plus agile.
Changement
De ces changements opérationnels et fonctionnels, SAP pourra gagner une plus grande adaptabilité au mouvement économico-concurrentiel et ainsi
générer plus de business qui sera associé aux demandes urgentes.
Team Spot
Consulting
II _ Une nouvelle stratégie et une problématique associée.
b. Qui soulève une problématique
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 27
Nous venons d’étudier l’entreprise SAP et plus particulièrement SAP Service France, ainsi que son marché, son écosystème ou encore le SWOT associé. Il est venu
le temps de s’interroger sur les évolutions de cette Market Unit.
C’est dans ce cadre complexe et cet environnement changeant que nous pouvons nous poser la question suivante :
Dans un marché de services détenu majoritairement par les intégrateurs et les ESN, occultant ainsi les compétences de SAP
Consulting; comment l’équipe Spot Consulting, partie intégrante de SAP Consulting, peut-elle optimiser la productivité de
ses commerciaux tout en générant une croissance de l’activité dans le cadre de la nouvelle stratégie commerciale de SAP ?
Nous allons donc voir comment nous pouvons y arriver car pour réussir ce challenge, il est nécessaire d’opérer une réorganisation en interne de SAP Consulting, en
redéfinissant le périmètre de chacun et en adoptant une conduite du changement.
Il est aussi important, à mon sens, de renforcer la chaîne de valeurs de SAP en
créant des discussions internes pour expliquer et communiquer la nouvelle
stratégie mais aussi en mettant les enjeux de chacun au cœur de ces
discussions. La nouvelle réorganisation va nécessiter plus de travail
collaboratif. Il me semble donc important qu’il y ait une bonne synergie dans
la Market Unit.
Enfin, pour que cela fonctionne aussi en externe c’est à dire auprès de nos
clients, il faudra prévoir de la communication publicitaire. Les clients étant le
cœur de cette nouvelle stratégie, il faut les mettre en avant et les intéresser.
II _ Une nouvelle stratégie et une problématique associée.
c. Pour laquelle il faut tenir compte de la spécificité liée à SAP.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 28
Les projets n’ayant pas de valeur ajoutée pour
SAP consulting sont délégués, ce mode de
fonctionnement permet dans un premier
temps de « nourrir » le business de nos
partenaires, mais également de positionner
nos consultants sur des sujets d’innovation ou
de criticité fonctionnelle et technique.
1. Nous « nourrissons » l’écosystème
Conformément à notre stratégie, SAP se positionne en
« prime » uniquement sur des projets à forts enjeux business,
ou pouvant servir de vitrine technologique pour la marque ;
c’est le cas de nos actions chez Harley Davidson, qui ont
permis d’apporter tous les moyens humains et techniques
pour repenser la chaîne de production et faire de ce monstre
américain, le premier acteur du secteur de la moto, capable
de délivrer à ses clients des motos sur-mesure, en quelques
heures.
2. Nous garantissons l’innovation et repensons les
« business models »
SAP peut également se positionner comme garant de projets
d’innovations et travailler alors aux côtés de ses clients et
intégrateurs, en formulant les recommandations de la
meilleure manière d’utiliser ses produits.
Le rationnel de ce positionnement découle souvent du fait
que le « business model » des intégrateurs est avant tout de
reproduire les projets déjà réalisés et certainement pas de
réinventer à chaque projet de nouveaux savoir-faire. C’est
par contre inéluctable pour le bras armé services d’un
éditeur de logiciels.
A contrario, nous nous positionnons
uniquement à la demande expresse du client
ou de l’intégrateur et nous agissons dans
une logique de quasi-assureur, pour offrir à
nos clients et à leurs intégrateurs, l’expertise
technique ou fonctionnelle garantes du
succès des implémentations et de l’adoption
de nos solutions.
Ce positionnement est le principal argument
que nous utilisons pour justifier nos tarifs,
auprès des clients qui comparent nos
prestations à celles de nos partenaires.
Cette problématique prend toute son importance lorsque l’on prend en compte la spécificité qui la compose. En effet, il est très important de considérer que SAP
est avant tout un éditeur de logiciel et qu’aujourd’hui, le consulting qu’il propose est du consulting d’éditeur. Nous ne sommes donc pas spécialisés dans le
conseil comme pourraient l’être d’autres entreprises…
29
III _ Analyse de la problématique
III _ Analyse de la problématique
a. Est-elle est en phase avec la demande du marché ?
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 30
Comme nous l’avons vu précédemment et suite aux bouleversements liés à la période économique que nous traversons aujourd’hui, les demandes des clients sont
plus spécifiques et leurs attentes plus importantes en ce qui concerne la rapidité et la qualité de la réponse ainsi que du service associé. Il faut donc produire un
service de qualité en un minimum de temps. Nous pouvons aussi constater une augmentation des abandons de projets et assistons à un report des migrations
(souvent très lointain).
Pour répondre à la question : La problématique est elle en phase avec la demande du marché ?
Il me semble dans un premier temps opportun de comprendre la demande du marché. Nous allons donc ici baser notre réflexion sur le segment des demandes
d’expertises. Élément principal du périmètre d’action de l’équipe SPOT.
D’après le Syntec Numérique et IDC*, les dépenses externes des DSI
françaises sont en hausse de 2% par rapport à 2016. Cette croissance est
dynamisée par la hausse des dépenses consacrées au logiciel (+4,2%) et
aux services (+2,6%), une aubaine pour SAP Consulting. En revanche,
dans le domaine des infrastructures, notamment en raison de l'adoption
du Cloud, les dépenses sont attendues en recul d'1,7%. De plus, les DSI
privilégient la montée en compétence de leurs experts internes,
diminuant ainsi le budget des prestations externes. La budgétisation
allouée aux prestataires est cependant en forte baisse même si le
budget global a quant à lui, augmenté.
Les consultant SAP sont de plus en plus nombreux sur le marché français
avec plus de 18 000 consultants SAP.
La demande d’expertise SAP en France est de 41% par rapport au marché
globale du Service, cette demande comprend, les assements, les petites
migrations solution et le traitement des bugs enfin elle comprend
l’optimisation de leurs progiciels.
Pour SAP Consulting France la part de l’expertise en interne représente
20% du chiffre d’affaires de la Market unit. La nouvelle orientation SAP se
base donc sur un axe pertinent pour l’évolution de l’équipe SPOT. L’enjeu
est donc de taille car le marché évoluant fortement, SAP doit suivre les
nouvelles tendances business et répondre au mieux à la demande du
client pour rester dans la « course ».
*International Data Corporation :donnée d’entreprise mondiale
III _ Analyse de la problématique
b. L’analyse des éléments externes …
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 31
Le problème principal de SAP Services est la mauvaise notoriété dont nous jouissons et notamment en matière de réponse. Je m’explique, c’est souvent que l’on
entend des clients se plaindre de l’organisation trop complexe et trop processée de SAP. Pour les clients, le processus de réponse de l’éditeur est trop compliqué à
comprendre. « Dès que nous avons une demande urgente, nous ne savons pas à qui nous adresser, les interlocuteurs sont trop nombreux et le temps de réponse est
trop long » ou encore « SAP Consulting est efficace pour nous proposer des services supplémentaires lors du lancement des nouvelles versions, mais quand il s’agit
de répondre à nos attentes, ils sont souvent beaucoup moins pressés. Sans parler de leur politique de prix qui est vraiment supérieure à celle des autres acteurs
proposant les mêmes prestations. »
Pour bien comprendre l’intérêt que l’on a à répondre à cette problématique, essayons de bien comprendre les problèmes existants liés à SAP Consulting de manière
générale mais aussi ceux qui sont plus précisément liés au service SPOT.
▪ Problèmes Externes
Il est vrai que l’organisation globale de la structure est difficilement maîtrisable, les
employés eux mêmes s’y perdent parfois, il est donc compréhensible d’alléger
certains processus pour rassurer le client dans son choix et son accompagnement. Les
demandes les plus fréquentes en Conseil au sein du service SPOT sont des demandes
urgentes, celles qui concernent des problèmes non traités, qui traînent depuis
quelques mois souvent par manque de ressources internes ou bien, par le manque de
compétences chez les partenaires.
Lorsqu’un client a besoin d’une compétence SAP, il s’adresse d’abord à son réseau de
partenaires, avant de venir, en dernier recours, faire une demande directe chez SAP
Consulting. Il est donc important de souligner que SAP n’est pas le premier choix des
clients pour tous les éléments cités plus haut mais bien un choix par défaut. SAP n’a
pas assez de visibilité auprès de ses clients.
III _ Analyse de la problématique
b. Et des éléments internes.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 32
Un autre élément pouvant venir ralentir la réponse aux clients est la productivité des commerciaux :
la plupart des deals traités par l’équipe SPOT sont des demandes provenant de comptes liés à un
SAM. Il est donc nécessaire que le SAM nous donne l’aval pour traiter son deal ainsi que tous les
éléments nécessaires pour pouvoir y répondre dans les meilleurs délais. En théorie cela est assez
simple mais en pratique c’est autre chose. C’est pourtant tout à l’avantage du SAM puisque les deals
que nous traitons rentrent dans le quota du SAM et permettent donc d’avancer dans l’atteinte de
leurs objectifs respectifs. La donation du deal implique donc que le SAM référent du compte se
détache de l’opportunité. Lorsque le poids de la demande est faible (2j/h), il est facile pour le
commercial de s’en décharger, mais lorsque le poids deals représente (50j/h) il devient plus difficile
de le récupérer. Et pourtant, nous pouvons signer jusqu’à X K€, ceci nous permet donc de traiter des
demandes avec une cinquantaine de jours prévus. Le SPOT a souvent besoin du management pour
trancher lorsque les opportunités sont conséquentes. Plusieurs raisons sont alors plaidées: « deals
stratégiques » ; « oubli »; ou alors « manque de confiance dans la réponse du SPOT ».
Tous ces éléments ralentissent la prise en compte du deal et par la même occasion la réponse aux
clients. De plus les commerciaux ont un manque d’acceptation dans la nouvelle stratégie SAP, ils ne
comprennent pas encore les bénéfices qu’ils peuvent en tirer.
Enfin, il y a un autre point à mettre en avant. La partie Licence de SAP préfère positionner des
partenaires, souvent moins chers, pour réaliser les projets qu’ils identifient et n’ont pas le réflexe de
venir nous mandater. Cela met en avant un manque de communication entre les licences et le
service mais aussi le fait qu’ils aient plus confiance en des partenaires qu’en leurs collègues… ce qui
est difficile à concéder.
L’équipe SPOT comme nous l’avons dit plus haut dans l’analyse de l’existant, est une équipe récemment constituée. Celle-ci n’est pas encore pleinement
intégrée par toutes les équipes commerciales. L’organisation étant complexe chez SAP, les commerciaux eux-mêmes ne savent pas à qui s’adresser lors
d’une demande entrante hors de leur périmètre. Ces demandes doivent être traitées par le SPOT pour ainsi, décharger les commerciaux et leur
permettre de se concentrer sur les plus gros deals. Malheureusement la transmission de ces demandes se fait qu’après relances ou insistances.
III _ Analyse de la problématique
c. Et les solutions à mettre en place.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 33
« Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté » - Winston Churchill
Afin de répondre à cette problématique, plusieurs actions ont été mises en place :
➢ Création de l’équipe SAP SPOT Consulting.
➢ Présentation des enjeux stratégiques de la nouvelle orientation SAP. Des
réunions ont été organisées avec le service SPOT au sujet de la
présentation des attentes de SAP. Des objectifs quantitatifs et qualitatifs
ont été par la même occasion instaurés.
➢ Réorganisation en interne des comptes et des territoires de tous les sales
services. La délimitation de la taille des deals a été prise en charge. Elle
devra être scrupuleusement respectée pour éviter les conflits internes.
➢ La mise en place d’une séparation des quotas est prévue, le plan des
commissions a été modifié pour garantir à l’équipe SPOT le « plein
pouvoir » sur les deals entrant dans leur périmètre. Ainsi les SAM ne
seront commissionnés pour les petits deals même si celui-ci est géré par
le SPOT.
➢ Création d’une adresse mail dédiée, l’objectif est de donner un point
d’entrée privilégié aux demandes clients/partenaires. Cette adresse est
aussi utilisée par les commerciaux pour la délégation des opportunités.
Cette adresse est accessible seulement aux membres de l’équipe ainsi
qu’aux manageurs.
➢ Mise en avant de l’équipe SPOT lors d’une présentation en interne à
l’ensemble des commerciaux licences et services de France. Le but étant
de briser la glace et de faciliter la communication.
➢ Pour promouvoir SAP SPOT Consulting auprès des clients et des
partenaires, nous n’hésitons pas à communiquer auprès des clients et
partenaire notre mission, en précisant les avantages de passer par
nous pour de petites prestations.
➢ La promesse de l’équipe SPOT est la suivante : une réponse très
rapide aux demandes internes ou externes, permettant une réelle
réactivité
34
IV _ La mesure du progrès, une étape
essentielle.
IV _ La mesure du progrès, une étape essentielle.
a. Une course aux objectifs,
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 35
Afin de faire un état des lieux avant et après et de pouvoir jauger l’évolution aussi bien négative que positive, il est important de mettre en place des
objectifs. Aussi, il est important d’avoir des objectifs quantitatifs mais aussi qualitatifs car nous nous devons de faire aussi bien sur les deux plans.
Les objectifs quantitatifs :
✓ La productivité : l’évolution du nombre de deals traités
par quarter.
✓ L’optimisation de la répartition des deals : les deals
sont bien répartis entre les différentes équipes.
✓ L’évolution du chiffre d’affaires de l’équipe SAP SPOT
Consulting.
✓ L’allégement des processus : mettre en place des outils
permettant de simplifier et d’augmenter la rapidité du
traitement des réponses.
✓ Temps de réponse au client : L’objectif de « temps »
d’une réponse à un email client est il respecté et
correct ?
Les objectifs qualitatifs :
✓ La satisfaction des clients : les clients sont ils satisfaits de
cette organisation ? Ont ils fait un retour positif ou négatif ?
✓ Travail collaboratif : la transmission des deals se fait elle
plus facilement et plus rapidement ?
✓ La stratégie : la stratégie a-t-elle été comprise de tous ?
✓ La communication en interne: il y a-t-il une amélioration de
la communication entre Sales Servies et Sales Licences ?
IV _ La mesure du progrès, une étape essentielle.
b. Nécessitant des résultats quantitatifs …
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 36
Productivité :
SAP SPOT Consulting a traité en N-1 : X leads et en a année N, on
comptait pas moins de X leads
Elle en a gagné X en année N, soit une moyenne d’un peu plus de X
deals gagnés par quarter (trimestre).
• N’ayant qu’une vue parcellaire des actions stratégiques menées conjointement par mon management et par mes collègues SAM, je ne pourrais être exhaustive
quant à l’évolution de « l’optimisation de la répartition des deals » qu’elles ont connues depuis les nouvelles résolutions prises. Néanmoins, je peux constater une
amélioration positive de la collaboration entre les SAM et l’équipe SPOT.
• Concernant l’objectif « temps de réponse au client » les leads reçus dans la boite mail générique ne suffisent pas pour établir un constat pleinement objectif même
si le temps de réponse est très rapide et inférieur à XHeures étant donné que nous sommes une équipe de plusieurs; il y a toujours une personne pour répondre au
client. Nous pouvons aussi constater une réelle augmentation de la réactivité des SAM dans la transmission des leads à l’équipe SPOT.
• Coté client, il faudra plus de temps pour créer le réflexe de s’adresser directement au SPOT même si les relations se reconstruisent petit à petit et que les clients
nous appellent plus facilement en cas de besoin.
L’allégement des processus:
Une simplification des processus interne a été mise en place pour les deals inférieurs à XK€ (pour rappel le SPOT traite les deals inférieurs à Xk€).
La ‘quotation’ et le workflow se font maintenant plus rapidement. En moyenne pour une opportunité inférieure à XK le temps de traitement était quasiment d’une
demi-journée, environ XHeures (quotation, lancement du sourcing, etc.. Validation de la proposition). Aujourd’hui ce temps est réduit a XHeures, soit moitié
moins de temps.
L’évolution du chiffre d’affaires SPOT :
Le chiffre d’affaires prévu pour SPOT en 2017 est de X millions €
L’an dernier, le spot a réalisé X millions € de CA.
Nous venons de terminer Q3 et le SPOT a déjà réalisé X % de son
objectifs. Le chiffre d’affaires prévisionnel sera donc atteint pour
l’année 2017.
Evaluation des relations commerciales avec SAP Consulting
Source : USF
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 37
IV _ La mesure du progrès, une étape essentielle.
b. Nécessitant des résultats quantitatifs …
L’équipe a gagné en expérience et maîtrise aujourd’hui
les processus, ce qui génère un gain de temps. De plus,
les commerciaux réaffectent plus de leads vers
l’équipe SPOT et ceci entrainant ainsi une
augmentation des leads traités
Nous pouvons constater une hausse du CA entre N et
N-1, cela est dû à l’augmentation des deals gagnés.
Coté SAM, nous pouvons constater en interne une
évolution positive de leur CA.
0
100
200
300
400
500
600
Leads traités par
an
Leads traités par
trimestre
Leads gagnés par
an
Leads gagnés par
trimestre
N-1
N
0
0,5
1
1,5
CA en millions d'€
N-1
N
Prévision N+1
Un fichier de cotation a été simplifié pour le traitement des opportunités
SPOT. Cela permet un gain de temps pour Sales et pour les opérationnel se
chargeant de la partie contractuelles. La validation des workflow a aussi était
optimiser de façon a accélérer l’envoie des contrats.
Tous les chiffres sont
modifiés
IV _ La mesure du progrès, une étape essentielle.
b. Et qualitatifs,
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 38
Les objectifs qualitatifs ne pourront objectivement être mesurés qu’avec le
temps.
Cependant, nous pouvons dores et déjà constater certaines améliorations,
notamment en interne ou les échanges entre la partie licence et la partie
consulting semblent facilités mais nous pouvons aussi mettre en avant la
motivation des uns à travailler avec les autres.
Désormais, nous avons cette même volonté de montrer une image d’unité
face aux clients. Les deux Market Unit travaillent conjointement pour proposer
des offres encore plus complètes. Il y a une fluidification dans la transmission
des opportunités entre les deux services ainsi que sur le travail collaboratif.
En ce qui concerne notre image en externe auprès
des clients, la satisfaction de ces derniers en
mesurée grâce à des enquêtes faites par des
prestataires externes. Nous utilisons notamment
le Net Promoter Score qui un indicateur
permettant de savoir si oui ou non ils
recommanderaient SAP à un quelqu’un. Cet
indicateur mesure donc la satisfaction client mais
aussi son envie de promouvoir SAP.
Il faut un taux de Net Promoter Score supérieur à
31% cette année, contre 29% l’an dernier. A ce
jour, nous sommes à 33% mais il manque encore
quelques réponses de clients malgré tout, cela
semble être en bonne voix.
Net Promoter Score
IV _ La mesure du progrès, une étape essentielle.
c. Ainsi que de nombreuses ressources et divers moyens.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 39
« Spot Team, One Dream » - by Team Spot
Afin de réussir l’atteinte de ces objectifs, il faut aussi prendre en compte le nombre de ressources
sollicitées. Des ressources matérielles telles que la révision des outils de quotation, la mise en place de
process simplifiés, diverses réunions de communication, la création d’indicateurs de performances etc.
Mais avant tout, il a fallu mobiliser beaucoup de ressources humaines avec leurs savoir-faire respectifs et
leurs expériences vécues. Avant tout, ce projet est tout d’abord l’œuvre d’une équipe mais aussi de SAP
France car elle concerne certes le Service Consulting mais aussi les Licences avec qui nous travaillons
désormais conjointement ou encore le Delivery qui assure le bon déroulement de notre projet mais aussi
l’équipe de consultants sans qui rien ne serait possible et enfin, toutes les autres parties prenantes.
Cette conduite du changement a permis une évolution progressive mais aussi positive du service dans sa
fonction de fonctionner. L’ultime but de ce changement est bien évidemment de pouvoir mieux travailler
mais aussi d’améliorer sa position face aux clients. Outre une meilleure réactivité, nous sommes
aujourd’hui en capacité de justifier notre travail et notre valeur et plus value de ‘consulting d’éditeur’.
La simplification des échanges en interne et la meilleure communication est bénéfique pour les consulting
mais aussi pour tous les autres services de SAP France. Je m’explique, nous avons eu cette volonté de
vouloir faciliter les échanges et créer des cohésions entre les différents secteurs au sein de SAP mais cette
volonté est aujourd’hui partie intégrante du groupe. Nous devons tous, peu importe notre place ou notre
service, communiquer avec les autres services et ce, de façon récurrente. La communication est une des
clefs de la réussite d’un éditeur de logiciels proposant aussi du consulting.
Cette réussite n’est pas une réussite personnelle mais une réussite d’équipe, celle des collaborateurs SAP
qui se sont tous motivés.
Ce n’est pas pour rien que SPOT signifie Single Point Of contacT …
40
V _ Les préconisations
V _ Les préconisations
a. Sur le plan de la communication en interne …
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 41
Une communication bien faite et bien maîtrisée permet de diffuser les bonnes informations, au bon
moment et aux bonnes personnes. L’harmonie et l’efficacité dans l’entreprise reposent avant tout sur
l’aptitude à pouvoir communiquer de manière efficace. Elle permet de recevoir et partager l’information
de manière adéquate, de définir et de comprendre les objectifs de chacun que ce soit en interne ou en
externe.
Une bonne communication interne une plus grande fluidité dans la transmission d’informations, facilitant
ainsi les échanges entre collaborateurs.
Communiquer sur le service SPOT permettra aussi d’avoir plus de visibilité auprès de tous nos collègues et
ainsi créer un cercle vertueux.
Enfin, la communication est à la base de tout travail efficace car si les objectifs sont clairs et précis,
l’entreprise pourra alors accompagner la transition et ainsi respecter les attentes du client. L’image
renvoyée sera alors une image forte et cohérente où ressortiront tous les avantages d’un travail collectif.
Nous avons vu qu’au-delà du client, ce sont également les commerciaux licences qu’il faut sensibiliser au
fait que SAP Consulting est un levier commercial nécessaire à l’activité des licences.
Il permet de remonter des leads licences et des informations stratégiques cruciales.
De plus, c’est un garde-fou face au travail des intégrateurs, et cela permet de compléter le travail des
commerciaux licences en veillant à ce que le client s’adapte au changement, dans les meilleurs conditions
possibles.
Autrement dit, SAP Consulting pérennise nos activités chez les clients qui ont acheté des licences, et c’est
en partie grâce à nous qu’ils en rachèteront !
Compte tenu des objectifs individuels de chaque commercial licences et de la linéarité demandée dans le
closing des deals, les commerciaux licences ont une fâcheuse tendance à oublier SAP Consulting qu’ils
jugent trop cher pour leurs clients, par méconnaissance. De plus, les Account Executives licences ne
disposent pas de variable « consulting », ce n’est donc pas une priorité pour eux.
Il faudra donc mettre en place des activités permettant d’exposer notre savoir-faire et casser les barrières
du quota individuel, pour faire place à un vrai travail d’équipe !
➢ Nous pourrions envisager de mettre un
variable « consulting » dans le salaire des
commerciaux licences afin qu’ils s’intéressent
d’avantage à nous ?
C’est le cas du General Account Manager qui
gère les comptes Keys tels que « Engie » ou
encore « Kering ». Comme un véritable chef
d’orchestre il veille à ce que l’Account
Manager Licences et le Services Account
Manager, disposent de tous les éléments pour
pouvoir pérenniser la relation avec le client et
générer un profit certain. Ainsi ils les incitent à
coopérer sur les deals.
En ce sens, le General Account Manager
bénéficie d’un variable licences et d’un
variable services.
Mettre en place ce type de variable
« services » pour un commercial licences
n’est pas pertinent car ce dernier devrait
alors endosser un rôle double.
Cependant, le variable services peut être
remplacé par des incentives qui permettront
aux commerciaux licences d’obtenir des
récompenses en fonction des opportunités
services rattachées à leurs opportunités
licences.
V _ Les préconisations
a. En externe,
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 42
Une bonne communication en externe est avant tout un avantage stratégique : plus la communication,
est forte et plus les retours seront positifs. Plus la communication envers les partenaires et les clients
sera étendue, et plus les retours seront riches.
L’essentiel est de répondre au mieux aux exigences du client et du marché. Il faut le faire adhérer aux
objectifs de l’entreprise et savoir l’écouter; la réponse de l’entreprise n’en sera que plus adéquate et
pertinente. Il s’agit alors d’être percutant dans les réponses et de montrer au client qu’il a été compris en
l’intégrant complètement dans la stratégie du Groupe.
Sur quoi communiquer ? La communication doit se faire sur la nouvelle stratégie SAP. En effet, le
message important est la simplification, l’allégement des processus, la rapidité de la réponse, la réactivité
de la gestion des demandes. Nous nous devons aussi de communiquer sur la globalité de SAP
Toutes ces simplifications sont bien incarnées par l’équipe SPOT.
Il faudra aussi et surtout communiquer sur cette nouvelle unité, le Service SPOT voulant être le point
d’entrée privilégié du consulting d’éditeur.
➢ Nous pourrions envisager de mettre en
place de la prospection, ou plutôt de l’élevage
sur nos clients déjà dans notre sales bag.
- En utilisant les retours de questionnaires
données à chaque client après un évènement
Nous pourrions sans difficulté faire la demande
de ces centaines de formulaires afin de
contacter ces clients déjà qualifiés et les
informer du fait que SAP Consulting existe et est
capable de bâtir avec eux la « roadmap »
fonctionnelle et technique qui facilitera
l’implémentation de nos nouvelles solutions ou
encore que nous pouvons les accompagner sur
de plus petits besoins.
- Soit en prospectant directement sur nos
comptes clients
Pour mener cette campagne de prospection,
l’équipe SPOT doit se fixer des objectifs
qualitatifs et quantitatifs et veiller à ce que ses
actions ne mettent pas en péril certains deals
licences ou services en cours.
De plus, pour établir une campagne de
prospection, il faut un sujet et une approche.
Pour cette raison, il faudra bâtir un discours
solide, axé sur la valeur qu’apporte SAP
Consulting à nos clients dans cet écosystème
complexe, une sorte de « teasing ».
SAP nous fournit des accès Linkedin Premium. Ainsi nous pouvons utiliser Sales Navigator, la plateforme de
social selling par excellence !
En plus de nos archives internes sur lesquels nous pourrons nous appuyer ; cet outil va pouvoir nous
permettre d’identifier les rôles et statuts de nos prospects au sein de leur entreprise, et il nous donnera
même les liens qu’ont les clients avec nos collègues SAP.
Par ailleurs, nous pouvons aussi nous rapprocher du service Marketing qui organise souvent des
campagnes, évènements, meeting. Ces derniers pouvant nous permettre de communiquer aussi nos
nouveautés au sujet du service consulting.
En effet, plusieurs séminaires ont lieu chaque année pour promouvoir nos nouvelles offres, c’est le cas d’un
de nos derniers séminaires de Septembre 2017, dédié à la sortie de notre nouvelle solution SAP Predictives
Analytics. Nous pouvons profiter de ces occasions pour venir promouvoir le servie et mettre en avant ses
capacités.
Les évènements de ce type représentent en moyenne entre 200 et 500 clients, un chiffre non négligeable.
Il est donc impératif que nous, parties intégrantes du consulting, nous nous montrons pleinement
proactifs.
V _ Les préconisations
b. De la prospection,
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 43
La prospection est inévitable pour tout commercial, elle génère des rendez-vous et permet de détecter des projets. Cependant, elle doit être réfléchie et utilisée
stratégiquement.
Les commerciaux de SAP Service n’ont pas pour habitude de prospecter, cela ne rentre pas dans leur stratégie de compte. Ici, nous traitons principalement les
demandes entrantes et nous faisons de l’élevage sur notre fichier de clients.
Néanmoins, le lancement de l’équipe SPOT pourra permettre à SAP de renouer des liens business avec les clients peu exploités. La prospection sera aussi un bon
moyen d’enrichir notre portefeuille de leads, et permettre ainsi de développer les demandes existantes dans le but d’augmenter la croissance de l’activité.
L’équipe Spot doit débloquer un minimum de 30% de son temps de travail à de la « demand generation ».
Pour mettre en place cette mécanique, plusieurs critères sont à prendre en compte :
1. La prospection se fera sur les bases installées SAP, à partir d’extraction CRM. L’objectif ici est de gagner du temps en appelant des prospects ciblés et qualifiés
mais aussi en réactivant les clients dits « dormants ». En début d’année 2017, la direction nous a communiqué un fichier nommé « Sales Plays » recensant les
comptes actifs et dormants, classés par territoire. Ce fichier contient un mix produit par client, établi à partir des données CRM et Marketing de SAP, il souligne
ce qui a été vendu au préalable ainsi que les intérêts logiciels potentiels de chaque client.
2. La prospection se fera à travers des « blitz » (c’est-à-dire des campagnes de prospection ponctuelle) sur des thèmes d’actualité (par exemple : La GPDR =
règlement général sur la protection des données ou encore la dématérialisation de déclaration des taxes et TVA).
3. Enfin, nous avons la chance d’avoir des consultants sur le même plateau de travail. Il faut en profiter pour organiser des binômes de prospection, composés
d’un Sales et d’un consultant : le client pourra ainsi comprendre les enjeux business et pourra creuser le sujet techniquement avec le consultant. Bien
évidemment, un point téléphonique plus technique peut aussi être prévu pour une date ultérieure afin d’être mieux organisé coté SAP et côté client. Ce type
de duo permet directement de creuser un sujet de façon pointue chez un client du fait de la complémentarité des deux profils.
La prospection est un levier puissant pour la croissance du business, il faudra néanmoins faire attention à ne pas sortir du cadre stratégique et aller dans tous les
sens. Par ailleurs, nous allons aussi utiliser les listings clients qui sont fait après chaque évènement SAP afin de relancer les clients sur le l’intérêt qu’ils ont porté au
sujet.
De plus, il est important de préciser que la conquête d’un client est plus onéreuse que sa fidélisation alors mieux vaut ne pas laisser un client partir chez la
concurrence.
Selon le Livre Blanc de la Relation Clients de Sage & IDC, la raison pour laquelle un client quitte son fournisseur serait dans près de 68% un manque de contacts
(pas de relance, pas de newsletter…) et non pas comme on pourrait s’y attendre un problème de prix ou de produit.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 44
V _ Les préconisations
b. De la prospection,
Réveiller des clients dormants passe avant tout par un argumentaire solide. Compte tenu des informations que nous pouvons obtenir via la plateforme Sales
Navigator de Linkedin ainsi que via nos archives internes et avec l’appui du mix marketing présent dans le fichier « Sales plays », nous allons pouvoir orienter notre
discours et être pertinent.
Cependant, nous devons bâtir un discours de prospection préalable que je souhaite simple et court, afin de standardiser le processus d’accroche dans un premier
temps.
Nous pouvons envisager la méthode AIDA, « Attention, Intérêt, Désir, Action », qui est pour moi le modèle le plus efficace.
Ce discours n’est pas figé, le but est également d’axer nos actions sur l’actualité du client. Pour cela il est nécessaire que nous posions les bonnes questions.
A la fin de la phase de « Désir », nous devons adopter des modes de ventes tels que le SPIN Selling et le Challenger Selling, qui sont nécessaires pour avoir un impact
significatif.
Et ces modes de ventes peuvent débuter par une question simple : « Et vous comment traitez-vous ces problématiques ? »
Attention Intérêt Désir Action
Bonjour Monsieur le
client,
Chloé GODFROY,
SAP France, en
charge de l’expertise
autour de nos
solutions, et en
particulier nos
solutions
d’innovation.
Cela concerne des
prestations d’architecte
autour de nos nouvelles
solutions ou des prestations
d’accompagnement à la
migration vers les dernières
versions de nos solutions
EPM, BI, etc.
Dans le cadre de vos
activités et des solutions
SAP déjà en place au sein
de votre entreprise,
pensez-vous avoir des
besoins d’expertise
éditeur de cette nature ?
(Expliquer en quoi nous
nous démarquons des
intégrateurs.)
Si oui : prendre le temps pour
décliner le besoin et orienter le
client.
Si non : Comment traitez-vous ces
problématiques ?
(…)
Ouverture possible :
Seriez-vous intéressé par une
présentation de nos nouvelles
solutions notamment S4 Hana ?
Si pas d’intérêt, aborder un sujet
d’actualité tel que la GDPR.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 45
V _ Les préconisations
b. De la prospection,
Attention Intérêt Désir Action
Bonjour Monsieur X,
Chloé GODFROY de la société
SAP France.
J’interviens sur la partie
consulting et vous contacte
aujourd’hui suite à
l’évènement GDPR du mois
dernier.
Je vois sur le formulaire que vous
avez-rempli, que vous êtes
intéressé par un futur projet
GDPR, et je reviens vers vous afin
de vous sensibiliser sur le fait
que nous disposons d’offres
packagées liées à la mise en
place de la GDPR.
Par ailleurs, nous vous rappelons
que nous rentrerons dans un
cadre légal dès 2018.
Pour pouvoir profiter pleinement des
services GDPR, nous vous proposons
trois offres packagées, modulables
selon vos priorités :
1 – Planifier et définir les bases de
l’implémentation, de sorte à garantir
la pleine continuité de votre activité.
2 – Définir les bases techniques, dans
le but de garantir la solidité et
l’efficacité de votre nouvelle
infrastructure.
3 – Evaluer vos besoin fonctionnels,
de façon à ce que notre solution
réponde activement à vos
problématiques business.
Vous trouverez notre offre
d'accompagnement GDPR en pièce
jointe.
Parallèlement, je me tiens à votre
disposition pour vous apporter toutes
les réponses fonctionnelles et
techniques dont vous
avez besoin.
Tout comme avec nos clients dormants, il sera impératif de bâtir un discours de prospection percutant.
Celui-ci doit appuyer sur le fait que nous relancerons ,dans un délai très court (inférieur à un mois), le client suite à un évènement auquel il a participé (par
exemple sur la GDPR). Cette entrée en matière nous évite de perdre du temps dans la construction d’un warm call.
Notre but sera alors de devenir le facilitateur du processus d’achat licences, en expliquant au client que nous sommes capables de bâtir la roadmap fonctionnelle
et technique de l’implémentation de la nouvelle solution pour laquelle il porte un intérêt particulier.
Il faudra en fin d’appel, envoyer un détail de notre offre fonctionnelle et technique, mais également un détail de notre panel d’offres services, afin que le client
garde une trace et prenne connaissance de notre savoir-faire si ce n’est pas déjà le cas.
Par ailleurs, nous pouvons aussi glisser un lien avec quelques informations sur l’aspect légal et obligatoire de la GDPR pour 2018.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 46
V _ Les préconisations
c. Ainsi que des recommandations.
Toutes les recommandations que nous venons de voir et les
actions à mettre en place sont nécessaires à la mise en place
effective de la nouvelle organisation.
Il est important de mettre en place rapidement ces
recommandations pour pouvoir être au plus vite en phase avec
la stratégie SAP.
Elles pourront aussi être un moyen d’évolution pour la
croissance économique de SAP Consulting.
Le management suit de près l’évolution du Service SPOT, cette
organisation étant, en effet, une première au sein de SAP.
Si les résultats sont concluants, cette stratégie française
pourrait bien s’exporter dans d’autres pays.
Il est donc de mon devoir de m’appliquer à cette tâche tout en
gardant en tête les objectifs principaux :
• Optimiser la productivité
• Générer une croissance économique
• Appliquer la nouvelle stratégie SAP
Ces recommandations peuvent tendre à évoluer au fil de l’eau
et doivent être modifiées en fonction des retours clients et du
résultat de cette prospection. Je tiens à rappeler la chance que
nous avons de pouvoir utiliser un sujet d’actualité pour appuyer
notre prospection téléphonique.
Nous pouvons
accompagner
nos clients sur
ces différentes
étapes.
47
VI _ La conclusion de cette analyse.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 48
VI _ La conclusion de cette analyse.
a. Une synthèse globale
Pour conclure ce mémoire et avant de répondre à la problématique, il me semble important de faire une synthèse sur tout ce qui a été vu précédemment.
Dans un premier temps je vous ai présenté l’entreprise SAP et son histoire. Il est intéressant de remarquer l’agilité de l’entreprise face à son environnement
et son adaptation à ce dernier. En effet, en 1997 SAP a connu un changement majeur dans sa stratégie et est passée d’un business model transactionnel à
une approche décisionnelle. Cette mutation a permis à la société d’être aujourd’hui la première capitalisation boursière d’Allemagne. Mais l’histoire ne
s’achève pas ici, SAP est en ce moment en phase de subir l’une des plus grosse restructuration jamais connue. Les raisons de ce nouveau challenge, se
répètent : il faut sans arrêt répondre aux attentes du client et se montrer en phase avec son marché et à l’écoute de ce dernier. Le marché prenant ainsi, le
virage du Cloud, de la mobilité, et du Big Data mais aussi probablement et très prochainement, celui de la sécurité.
Dans un second temps, nous avons abordé l’organisation commerciale de SAP France et plus précisément celle du consulting en faisant un focus sur l’équipe
SPOT, Présenter cette entité novice qui a pour mission, d’optimiser la productivité et générer de la croissance économique afin d’entrer dans une
restructuration sur la façon de faire du commerce.
En complément, nous avons pu suivre, l’évolution de cette équipe au sein de SAP mais aussi sur le plan externe, en abordant ses forces, ses faiblesses, et
son rapport avec le marché. Nous avons pu étudier son évolution et les enseignements que nous pouvons en tirer.
Enfin, ayant énuméré les problèmes existants, nous avons pu prendre du recul en analysant les éléments défaillants pour proposer des axes d’améliorations.
Ces trois recommandations pourront sensiblement améliorer notre visibilité, notre productivité et enfin accroître la croissance de la partie consulting de SAP
France.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 49
VI _ La conclusion de cette analyse.
b. Et la réponse à la problématique,
L’équipe SPOT joue un rôle clé dans l’organisation de SAP puisqu’elle sert à le fois de point d’entrée pour les clients (point externe) mais aussi le point
d’entrée au sein de l’organisation auprès des licences mais aussi des SAM et SSEM du service consulting (point interne).
Autre force de proposition, l’équipe SPOT peut avoir ce rôle de veille en surveillant les actualités liées au marché et ainsi en se chargeant de prospecter
grâce à cette actualité. Je parle notamment de la GDPR mais aussi de la dématérialisation de la déclaration de TVA qui sont des sujets amenant la
prospection et activant la curiosité des clients. Par ailleurs, cela permet aussi d’établir une relation avec le client afin de pouvoir développer une relation
dite de confiance.
Enfin, le SPOT a aussi cette faculté à être multitâche et donc à pouvoir gérer toutes les demandes des clients. Par ailleurs, nous sommes aussi en mesure
de les réorienter vers les services adéquats en cas de mauvaise entrée, par exemple, une demande de formation qui doit partir au service Education de
SAP et ne surtout pas rester stagner au service Consulting. Traiter toutes les demandes standards et récurrentes, permet à l’équipe SPOT d’augmenter sa
capacité à répondre rapidement. L’allégement des processus internes mis en place, permet l’optimisation de la productivité dans la gestion des deals de
la part du SPOT Consulting. En s’occupant de ces petites demandes, cette équipe se charge aussi de nettoyer le CRM en surveillant les clients dormants,
inactifs etc mais aussi de remonter les informations pertinentes aux SAM afin de pouvoir flairer d’éventuels gros projets. Les petits deals (moins de XK€)
étant traités par le SPOT, cela permet aux SAM et aux SSEM de se consacrer sur les plus grosses affaires.
• Nous pouvons donc conclure affirmant que oui, l’équipe SPOT Consulting à un réel impact positif et une plus-value sur l’activité de la partie conseil de
SAP et ce, malgré la présence de nombreux acteurs sur le marché.
Dans un marché de services détenu majoritairement par les intégrateurs et les ESN, occultant ainsi les compétences de SAP Consulting; comment
l’équipe Spot Consulting, partie intégrante de SAP Consulting, peut-elle optimiser la productivité de ses commerciaux tout en générant une
croissance de l’activité dans le cadre de la nouvelle stratégie commerciale de SAP ?
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 50
VI _ La conclusion de cette analyse.
c. Ainsi que les axes d’amélioration suggérés
Durant la rédaction de ce mémoire les difficultés rencontrées sont les suivantes : des difficultés théoriques ainsi que des difficultés d'ordre pratique.
• Les difficultés théoriques :
Etant étudiante en première année et qui plus est dans le secteur de l’IT chez un acteur tel que SAP, il est évident que je me trouve face à des
difficultés théoriques. Tout d’abord parce que cette entreprise est immense, possède une organisation gigantesque et regroupe de données mais aussi
parce que je suis novice dans l’environnement de l’édition de logiciel et qu’ils faut non seulement apprendre les spécificités du secteur mais aussi celle
de l’entreprise en elle-même. Comprendre les enjeux d’une structure aussi grande que SAP n’a pas été facile puisque l’information est compliquée à
trouver mais qu’ensuite il faut l’analyser puis la comprendre et enfin, pour cet exercice de mémoire, pouvoir la transmettre. Pour finir, il est important
de rappeler que ma place d’alternante donne la vision que j’ai eu et fait part de mon ressenti suite à mes analyses. En aucun cas, je suis en capacité de
formuler ces recommandations auprès de mes collègues ou de mes supérieurs.
• Les difficultés pratiques :
Outre les difficultés à recueillir les informations nécessaires, j’ai aussi connu des difficultés dans la mise en place des solutions. Comme expliqué plus
haut, mon rôle d’apprentie ne me permet pas une grande marge de manœuvre et donc, il est indispensable que les mesures mises en places restent de
moindre niveau. J’ai eu la chance de pouvoir échanger avec les différents membres de l’équipes Consulting et étant en plein milieu de l’équipe SPOT,
de vivre l’aventure en tant qu’actrice principale.
Enfin, l’organisation au sein de SAP étant très segmentée, il s’est avéré difficile de trouver le bon interlocuteur au bon moment.
Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 51
VI _ La conclusion de cette analyse.
d. Et le bilan personnel qui en découle.
Ce mémoire marque la fin de ma première année d’alternance chez SAP et me met le pied à l’étrier pour la deuxième, avec cette fois-ci, une forte assimilation
de connaissances même si je sais qu’il m’en reste encore beaucoup à apprendre.
Durant cette année, et malgré les difficultés rencontrées au début de mon apprentissage dans cette grande structure qu’est SAP, j’ai beaucoup appris. J’ai
ainsi pu nourrir ma curiosité en allant sans cesse à la conquête de nouvelles informations et en restant dans cet esprit de réflexion et de critique. Par critique,
j’entends critique positive, ne pas prendre pour acquis tout ce qu’on nous dit et aller encore plus loin pour chercher et approfondir sans arrêt. Cette activité
stimulante qui nous pousse à rester curieux des nouveaux enjeux du marché, des nouveaux partenaires, des nouveaux produits, en bref à toujours vouloir se
challenger soi-même.
J’ai aussi pris conscience de l’importance d’avoir une stratégie globale d’entreprise. Avec une orientation business qu’il faut déployer rapidement et de façon
pérenne pour en tirer les meilleurs profits. Cet enchaînement mécanique orchestré par les différents manageurs pour mettre en pratique la politique du
groupe a été pour moi un cas intéressant à étudier et m’a permis de mûrir cette problématique.
Travailler dans une aussi belle structure que SAP est une opportunité unique. Penser à la stratégie du groupe et plancher dessus en intégrant l’équipe SPOT a
été très enrichissant.
SAP est un groupe complet et complexe, complet grâce aux nombreuses entités qu’il comporte et à ses acquis d’expérience et complexe à cause de son mode
de fonctionnement très germanique qui fait que les process sont rigides et souvent compliqués à comprendre et à appliquer rendant ainsi toute agilité
quasiment impossible.
J’apprécie énormément la dimension humaine du consulting d’éditeur, en effet, c’est ni plus ni moins qu’accompagner des Hommes, avec des Hommes sur
des projets émanant d’autres Hommes. Nous oublions ainsi le coté matériel et immatériel du software et nous nous tournons donc vers ce côté humain du
conseil. Travailler dans la partie conseil requiert d’avoir beaucoup de connaissance car il faut connaître les solutions (du moins le panel des solutions
récurrentes), savoir à quoi elles correspondent afin de pouvoir orienter le client vers quelque chose mais il faut aussi un vernis technique pour pouvoir
défendre son offre face à un client. A cela, s’ajoute aussi le besoin de connaître les consultants, d’établir une relation de confiance avec eux et de savoir qui
peut travailler sur quelle demande. Il y a donc deux choses différentes : le côté humain et le côté software mais que l’on regroupe en une pour faire naître le
consulting d’éditeur. Au-delà de détecter des projets, il est important de penser que SAP à aussi des logiciels à vendre et que donc, nous dépendons
uniquement de nos solutions, heureusement qu’on n’en compte pas moins de 3200!
Pour résumer, je pense qu’on peut dire que SAP est en fait un peu comme le Ying et le Yang, le Ying représente la partie consulting et le Yang, la partie
Licence, nous sommes fondamentalement opposés mais en même temps nous sommes indissociables.
Sources et bibliographie
52
http://www.capital.fr/carriere-management/coaching/sept-
activites-completement-dingues-pour-souder-vos-equipes-
967651
http://www.conseilsmarketing.com/fidelisation/10-bons-
conseils-pour-prospecter-et-fideliser-et-4-outils-pour-
vendre-plus
http://www.e-marketing.fr/Thematique/general-
1080/Dossiers/Reactivation-client-reveillait-vos-clients-
inactifs-233354/sommaire.htm#gQDjTIT82ivvcUTh.97
http://www.silicon.fr/5-questions-comprendre-guerre-
oracle-sap-in-memory-95002.html
http://www.institut-sage.com/2012/04/l-incentive-
devient-un-outil-pour-accroitre-les-ventes/
http://www.management-commercial.fr/2012/12/17/2013-
quelle-action-commerciale-conseil-n4-faites-vous-desirer/
https://business.linkedin.com/fr-fr/sales-solutions/outils/sales-
navigator
Sites internet :
+ Documents internes à SAP
Les actualités envoyées par le journal web : Journaldunet –
JDN
Le livre « B.A-B.A De La Stratégie Commerciale » par Thomas
Dupont des éditions Vocatis
Le livre « Marketing B to B » par Marc Divine et Jean Pierre
Helfer aux éditions Vuibert
Annexes
Annexe 1 : Utilisation future du Cloud SAP ou non SAP

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Memoire M1 - Chloé GODFROY - Euridis business school - SAP

  • 1. Mémoire de 1 ère année de Master rédigé par Chloé GODFROY Promotion 125 – Année 2016/2017 Image représentant SAP France à Levallois utilisée pour l’inauguration de SAP Leonardo Center, le nouveau centre d’innovation du groupe.
  • 2.
  • 3. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 3 Les informations contenues dans ce mémoire ne doivent pas être divulguées hors de l'organisation d’Euridis. Il est interdit de les reproduire, de les utiliser ou de les communiquer en totalité ou en partie à une autre fin que l'évaluation du présent mémoire. Dans un souci de confidentialité, certaines informations internes à SAP n’ont pu être communiquées dans ce mémoire. Confidentialité Attention : certaines données (noms, chiffres …) seront modifiées ou supprimées et ne pourront être communiquées par nécessité de confidentialité
  • 4.
  • 5. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 5Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 5 Remerciements En préambule de ce mémoire, je tiens à adresser ces remerciements à toutes les personnes m’ayant accompagnée dans cette aventure professionnelle et humaine. J’ai eu l’opportunité d’intégrer une société leader dans son domaine au sein de laquelle j’ai pu développer au mieux mes compétences et connaissances grâce à un management d’entreprise et d’équipe axé sur la confiance et l’autonomie. Très vite, j’ai eu la possibilité de gérer un cycle de vente en parfaite autonomie du début à la fin, et ce, pour des montants conséquents. Cette expérience professionnelle fructueuse ne pouvait l’être sans le soutien et l’accompagnement de l’équipe SAP Consulting, de mon collègue X mais aussi des managers X, X et X. Je remercie également les SAM et SSEM de l’équipe Consulting mais aussi les commerciaux des Licences et de la formation, ainsi que mon tuteur de mémoire, X de m’avoir accompagné dans ma réflexion et l’élaboration de mon mémoire tout au long de cette année.
  • 6.
  • 7. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 7Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 7 Introduction Ayant repris mes études afin de faire un bachelor au sein de l’école Euridis, c’est en Septembre 2017 que j’ai intégré l’équipe commerciale SAP Consulting afin d’y faire mes deux années de master. SAP Consulting est la partie conseil de SAP, qui est, à la base, un éditeur de logiciel. Cette partie Consulting permet à SAP de pouvoir proposer une offre complète à ses clients avec une réelle valeur. Je me suis tournée vers cette problématique car j’avais envie de m’intéresser à l’entité où je travaille et plus précisément à la petite équipe à laquelle j’appartiens. Cette problématique est aussi en lien avec les changements et les évolutions qui rythment SAP au quotidien. Par ailleurs, j’avais aussi envie de me demander si, en tant qu’alternante, j’avais réellement un rôle et un impact au sein d’une entreprise telle que SAP. Peut-être parce que, en tant qu’ingénieure d’affaires, on espère toujours apporter sa pierre à l’édifice …
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  • 9. Sommaire • I _ SAP, un géant du secteur. aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa p.13 a. De l’expertise IBM à la naissance de SAP, aaaaaaaaaaaaaaaaaaaa p.14 b. Et les chiffres clés qui appuient sa position. aaaaaaaaaaaaaaaaaa p.15 c. L’équipes Services de SAP, le conseil de l’éditeur aaaaaaaaaaaaaap.16 d. Et L’équipe Spot, le bébé du conseil. aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa p.17,18 e. Un écosystème riche de partenaires et concurrents aaaaaaaaa p.19,20 f. Avec une proposition de valeurs complète et pertinente, aaaaAa p.21 g. En phase avec une stratégie en évolution, aaaaaaaaaaaaaaaaaaa p.22 h. Et de nouvelles perspectives de marché. aaaaaaaaaaaaaaaaaaap.23,24 • II _ Une nouvelles stratégie et une problématique associée. Aaaaaaaaa p.25 a. SAP prend une nouvelle orientation, aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.26 b. Qui soulève une problématique,aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.27 c. Pour laquelle il faut tenir compte de la spécificité liée à SAP. aaap.28 • III _ Analyse de la problématique. aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.29 a. Est-elle en phase avec la demande du marché ?aaaaaaaaaaaaaaaap.30 b. L’analyse des éléments externes et internes,aaaaaaaaaaaaaaaap.31,32 c. Et les solutions à mettre en place.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa p.33 • IV _ La mesure du progrès, une étape essentielle.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.34 a. Une course aux objectifs,aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.35 b. Nécessitant des résultats quantitatifs et qualitatifs,aaaaaaaaap.36,37,38 c. Ainsi que des nombreuses ressources et divers moyens.aaaaaaaaaap.39 • V _ Les préconisations qui en découlent.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.40 a. Sur le plan de la communication,aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.41,42 b. De la prospection,aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.43,44,45 c. Ainsi que les recommandations. aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.46 • VI _ La conclusion de cette analyse.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.47 a. Une synthèse globaleaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.48 b. Et la réponse à la problématique,aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.49 c. Ainsi que les axes d’amélioration suggérésaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaap.50 d. Et le bilan personne qui en découle.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.51 • Sources et bibliographieaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaap.52 • Annexes aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa Aaap.53 Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 9Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 9
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  • 11. Dans un marché de services détenu majoritairement par les intégrateurs et le SSII, occultant ainsi les compétences de SAP consulting, comment l’équipe Spot Consulting peut optimiser la productivité de ses commerciaux et générer une croissance de l’activité dans le cadre de la nouvelle stratégie commerciale de SAP ? Dans un marché de services détenu majoritairement par les intégrateurs et les ESN, occultant ainsi les compétences de SAP Consulting ; comment l’équipe Spot Consulting, partie intégrante de SAP Consulting, peut-elle optimiser la productivité de ses commerciaux tout en générant une croissance de l’activité dans le cadre de la nouvelle stratégie commerciale de SAP ?
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  • 13. I _ SAP, un géant du secteur. 13
  • 14. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 14 Création du groupe SAP. Un an plus tard, l'entreprise créée son premier système comptable financier. Les entreprises peuvent maintenant gérer leurs achats et leurs stocks. 1972 Le siège social est déplacé près de Waldorf. L'entreprise décide alors de se développer à l'échelle internationale. 1977 Le groupe est obligé de repenser son logiciel et d'en créer un nouveau qui s’appellera le SAP R/2. 1979 Le groupe double ses revenus, 80% sont issus du au commerce hors d'Allemagne. L'entreprise connaît alors une explosion de son activité : elle emploie alors plus de 14000 personnes. A la même date, 2 millions de personnes, réparties à l’échelle mondiale, travaillent en utilisant les logiciels de gestion SAP 1997 L'année de toutes les révélations pour l'entreprise. En effet, SAP devient le 3ème vendeur de logiciels dans le monde. L'entreprise est alors présente dans plus de 50 pays. Arrivée de SAP R/3 en 2002. 2000 Changement de politique, la firme veut investir dans des solutions décisionnelle. Les rachats d'entreprises constituant une opportunité pour le portefeuille de produits tels que : Pilot Software, Yusa, OutlookSoft, Wicom et de MaXware sont conclus au cours de la même année. 2007 L'achat du fournisseur français de solutions Business Intelligence enrichit ainsi le portefeuille de logiciels du groupe SAP , le propulsant au statut de leader sur le marché des logiciels de gestion : les EPM. 2008 En 2010, SAP rachète Sybase puis Fieldglass et Concur en 2014. En 2015, SAP acquiert la start up française Multiposting suivi de l’entreprise Gigya en septembre 2017. Ces dernières années I _ SAP, un géant du secteur. a. De l’expertise IBM à la naissance de SAP,
  • 15. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 15 I _ SAP, un géant du secteur. b. Et les chiffres clés qui appuient sa position. When selecting a typeface for body text, your primary Premier fournisseur du Cloud : Société qui évolue le plus rapidement à grande échelle dans le Cloud. 1er fournisseur du Cloud avec plus de 100 M d’abonnements. Leader des solutions de gestion du capital humain. SAP c’est aussi 41 centres de données répartis sur 26 sites et dans 11 pays. Clients : SAP répond aux besoins de plus de 310 000 clients dans 190 pays. 80% de ces clients sont des PME-PMI. Cf annexe 1 pour la partie revenue. Logiciel d’entreprise : SAP est le leader dans les domaines suivants : Applications, Analyse, Solutions de mobilité Le fournisseur de bases de données qui évolue le plus facilement. Grande variété de solutions modulaires disponible sur site, cloud ou hybrides
  • 16. SAP Services • SAP Formation/Education Une équipe assurant une offre complète de formation destinée aux équipes projets et aux utilisateurs SAP. La formation est délivrée sur site ou dans ses locaux, au travers de cours inter- entreprises et intra-entreprise. Ces cours, sur- mesure, sont adaptables. Les cours peuvent aussi être proposés en format e-learning, pour une meilleure appropriation des outils à distance. • SAP Custom Development (CD) Une équipe offrant une large gamme de services flexibles de développement et de support. Ce service exploite un vaste réseau d’experts répartis sur 10 centres à travers le monde. Leur expertise est nécessaire pour le déploiement et l’optimisation des solutions existantes, ou pour le développement des nouvelles applications innovantes adaptées aux besoins client. • SAP Active Global Support (SAP AGS) Disposant de milliers d’ingénieurs support et de développeurs dans le monde entier, l’entité SAP AGS aide à piloter le cycle de vie des applications client. Elle apporte aussi un soutien pour l’optimisation des performances en réduisant la complexité associée, en limitant les risques, et en contrôlant les coûts. Ces services sont fournis par sept centres d’assistance internationaux, dont l’emplacement est stratégique (Waldorf, prés de la maison mère), et plus de 30 centres d’assistance. • SAP Consulting/Services Cette organisation est composée de consultants SAP avec une expertise pointue sur plusieurs domaines opérationnels, organisationnels et technologiques. La branche Consulting a pour objectif d’accompagner le client dans la réalisation de projet ou d’expertise. De la phase de conception à la phase du « Go live ». Les consultants s’assurent de la qualité et de l’optimisation des performances. En France, leur nombre est estimé à 200. I _ SAP, un géant du secteur. c. L’équipe Services de SAP, le conseil de l’éditeur Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 16
  • 17. SAM* Key Les SAM Spot ont une organisation matricielle croisée. La problématique portant sur ce segment, nous l’aborderons dans la prochaine diapositive. . SAM Spot • Les SAM Territory sont affectés à un périmètre bien défini. Leurs clients sont positionnés dans une même industrie (ex : le service public). Ils ont aussi pour mission de répondre stratégiquement aux attentes du client. • Ils ont en environ une dizaine de clients de taille moyenne. SAM Territory • Les SAM Key Account sont des ingénieurs d’affaires dédiés à des comptes nommés, ils doivent développer le compte stratégiquement afin de répondre au mieux aux demandes du client et du marché. • Ils ont très peu de clients (1 ou 2 gros clients). SAM Key SAM* Territory SAM* Spot I _ SAP, un géant du secteur. d. Et l’équipe Spot, le bébé du conseil. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 17 + • Les SSEM sont des commerciaux spécialisés « solution », ils n’ont pas de compte client spécifique. Ils interviennent en soutien à l’ensemble des ingénieurs d’affaires afin d’apporter une expertise pointue et ainsi permettre de remporter des affaires : ils sont une aide à la vente. Ils sont répartis par solution : EPM; BI; DTS; CD… SSEM** * SAM : Services Account Manager (ingénieurs d’affaires) ** SSEM : Solution Sales Manager Un projet doit obligatoirement comporter un SSEM et un SAM.
  • 18. I _ SAP, un géant du secteur. d. Et l’équipe Spot, le bébé du conseil Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 18 En interne : Les missions sont les mêmes qu’un ingénieur d’affaires lambda : prise de contact, qualification du lead, sourcing en interne, mise en place d’une stratégie de réponse, envoi de la proposition et enfin relance/closing. Les demandes que nous traitons nous sont déléguées soit par les SAM (toutes catégories), soit par les SSEM. Cette affectation a lieu dès lors que le CA associé est inférieur à X K€. L’intérêt des commerciaux à déléguer ces demandes réside dans le fait qu’ils peuvent ainsi s’occuper pleinement des deals visibles par les dirigeants ; qui représentent des montants plus importants et une plus grosse charge de temps. Néanmoins, l’équipe rencontre encore quelques réticences venant d’autres commerciaux pour la délégation de certains deals : en effet, la délégation de tels deals implique la perte des revenus associés à ceux-ci ainsi que la perte de la relation avec le client. Les demandes gérées peuvent être de l’expertise classique (10 – 15 jours/homme) jusqu’à de la migration (+ de 50 jours/homme). Il est donc nécessaire de répondre à ces demandes de manière réactive. Le nombre de demandes traitées en un mois par l’équipe est d’environ X alors qu’un SAM se concentre sur X deals. Le Spot travaille aussi sur de la « Demand Generation » c’est-à-dire des campagnes de prospection ciblées sur des secteurs bien définis. Les alternants sont organisés par secteur d’entreprise : SI, ENR, Retail, CP etc. Les deals sont donc ventilés entre nous en fonction de la demande client. En externe : Le Spot est un lien direct et privilégié pour toute demande d’expertise. Ce canal n’est pas encore bien exploité par les clients qui par habitude passent par le biais historique (commercial du compte). Nous avons donc aussi un travail d’information auprès de nos clients concernant la nouvelle organisation. Ce mémoire portera sur l’évolution de cette équipe, la rendant plus visible auprès de nos clients et auprès des collaborateurs encore réticents. Les deals Spot représentent X% du pipe de chaque mois. En Septembre 2013, SAP décide de créer une nouvelle équipe de vente : SAP SPOT Consulting. Cette équipe, constituée d’un SAM SPOT, s’est vue rejointe par trois alternants (dont moi). L’objectif du Spot est de prendre en charge les projets standards, de mettre plus facilement à disposition les experts du groupe et d’aider les SAM et les SSEM dans leur travail. Le spot prend en charge les petits deals, déchargeant ainsi les SAM qui pourront ainsi s’occuper des plus gros. Le SAM SPOT est un ingénieur d’affaires comme un SAM classique, il est cependant limité à des opportunités n’excédant pas 100 K€.
  • 19. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 19 a. I _ SAP, un géant du secteur. e. Un écosystème riche de partenaires … Les principaux fournisseurs de solutions SAP en France. Ils sont recensés sur l’outil : PartnerFinder. SAP a établi des partenariats avec tous les grands intégrateurs accélérant sa diffusion au sein des entreprises. Les services autour des solutions SAP sont une source importante de chiffre d'affaires pour les fournisseurs de services (intégration, gestion des applications). C’est un marché qui dépasse le milliard d’euros pour SAP. Une grande attention est aussi accordée aux petits spécialistes et consultants indépendants, puisque d'une part, l'offre de SAP est très diversifiée, et d'autre part, des spécialistes sont nécessaires pour des sujets spécifiques (par ex. SEPA) ou pour des marchés de niche (par ex. gestion immobilière). SAP est conscient de cela et a décidé de créer une nouvelle unité, « l'écosystème et le réseau de distribution », cette organisation a pour objectif de développer la co-innovation avec les partenaires et l'extension des approches de vente multicanales sur tous les segments de clientèle (des PME aux grands comptes). Le but étant de pouvoir couvrir tout le marché. Le positionnement de SAP Consulting par rapport à son écosystème est spécifique à un éditeur de software. Il a pour première mission de promouvoir les nouvelles offres SAP , il doit en quelque sorte préparer le terrain. Le Consulting à aussi pour mission de proposer la sécurisation des implémentations traitées par les partenaires (par le biais du « secure success »), afin que les clients soient « Compliant » c’est à dire conforme à l’attente de l’éditeur. Enfin le Consulting a un rôle de formation, en mettant en place des actions pour la monté en compétences des consultants SAP présents dans l’écosystème. Le service chez SAP a donc une mission particulière, c’est un « Consulting d’éditeur ». Ce positionnement nous montre bien le décalage entre SAP et ses partenaires, les compétences proposées ne sont pas orientées vers les mêmes technologies. Il est donc difficile pour les partenaires d’être en concurrence avec SAP. La différenciation entre l’éditeur et ses partenaires est forte, à nous de le promouvoir en clientèle.
  • 20. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 20 I _ SAP, un géant du secteur. e. … et de concurrents Il y a différentes concurrences au sein de SAP : avec les partenaires, avec les SSII et enfin, avec les autres éditeurs proposant du consulting. Deux raisons sont possibles pour parler de concurrence avec les partenaires : • La première, est la mise en concurrence par le client : un appel d’offre est émis, il sollicite l’éditeur et d’autres entreprises. SAP a alors la possibilité d’y répondre soit par la positive, soit par la négative, en fonction de sa stratégie avec ce client. Dans ce cas, les chances de succès de l’éditeur sont faibles. Cela est souvent dû au business model de la réponse, qui ne convient pas au budget du client. • La seconde raison pour rentrer en concurrence avec un partenaire est par stratégie de compte. Soit c’est un client stratégique, soit c’est une offre stratégique, soit il faut optimiser la sécurisation d’une vente de software. Et donc SAP émet une offre très concurrentielle. Dans ce cas, les chances de succès de l’éditeur sont fortes. Enfin, sur tous les autres sujets, SAP peut être en concurrence avec les SSII classiques. Elles sont très présentes sur le terrain mais pas forcément spécialisées sur les solutions SAP comme peuvent l’être nos consultants mais elles ont l’avantage de proposer des prix attractifs. Les éditeurs de logiciels avec une partie consulting peuvent être nos concurrents sur des projets complexes lorsqu’ils proposent des solutions similaires aux nôtres et pour lequel le client à donc plusieurs alternatives. Le service SPOT n’est pas trop gêné par la concurrence, car en règle générale, lorsque les clients viennent vers nous c’est qu’ils n’ont pas trouvé de réponse à leur demande ailleurs. 25 12 38 6 6 3 2 21 5 SAP Oracle Microsoft Infor Sage Kronos Totus Ibm Yonyou Autres Part de marché sur me secteur de l’ERP en 2015 (Source : Etude Gartner)
  • 21. I _ SAP, un géant du secteur. f. Avec une proposition de valeurs complète riche et pertinente, L’offre de service SAP est composée de prestations dans les phases PLAN, BUILD et RUN, de la formation dispensée sous forme de cours publics, établis sur-mesure pour les clients, ou encore de formations pour les utilisateurs finaux. Pour le support des opérations, nous engageons aussi nos équipes du support, soit dans le périmètre d’un projet soit pour l’entité de l’infrastructure. Nous pouvons nous positionner sur tous les segments afin de couvrir l’intégralité du marché. PLAN - Architectures IT & applications - Stratégie de gestion de l’IT - Partenariats et valeurs - Conception des processus d'affaires, prototypage et plans d'affaires d’architectures informatiques et d’applications BUILD - Implémentation - Déploiement Solutions (RDS) - Développement des solutions techniques sur mesure - Expertise dans les domaines de l’ERP, CRM, SCM, PLM, BI, EPM et technologie RUN - Application Lifecycle Management (modélisation des processus, solution management, testing, gestion des systèmes et archivage). - Les services MaxAttention - Continuous Business Improvement Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 21 En bref, SAP SPOT Consulting propose toutes les prestations de SAP Services, de l’intégration à l’expertise pointue. Nous pouvons aussi proposer une offre « Secure Succes » pour accompagner le client tout au long de son cycle d’implémentation, par validation de conformité et ce avec n’importe quel partenaire. Nous nous adaptons au client en proposant des contrats en régie ou en forfait en fonctions des besoins de ce dernier.
  • 22. a. I _ SAP, un géant du secteur. g. En phase avec une stratégie en évolution, Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 22 En début d’année, le groupe a confirmé le virage stratégique pris en direction du Cloud. SAP veut devenir ainsi « The Cloud Company powered by HANA ». L’objectif est de tout simplifier, de devenir plus agile, plus rapide et plus facile à utiliser. Rendre SAP plus efficace en renforçant son leadership en matière d’innovation est un effort commun au groupe. La stratégie de SAP Services découle directement de cette stratégie. Les dernières acquisitions du groupe ont permis à SAP de renforcer son changement stratégique. En effet celles-ci sont tournées vers les offres décisionnelles, SAP ne veut plus seulement aider les sociétés à instaurer des processus, mais elle veut maintenant les aider à prendre des décisions. Les acquisitions étant récentes, seul le Consulting SAP peut aider à l’implémentation de ces solutions. « En opérant une simplification simultanée sur trois axes (la pile technologique, les logiciels et l'expérience de l'utilisateur final), SAP peut aider nos clients à réduire significativement leurs dépenses en matière de services et de matériel, à utiliser ces économies pour la transformation et l'innovation et à rendre leurs collaborateurs capables de mener la transformation de leur entreprise » Franck Cohen - Président SAP EMEA Le SPOT a donc une carte en main : promouvoir l’expertise SAP, simplifier les processus, reprendre contact avec les clients et partenaires afin d’assurer l’information sur la nouvelle stratégie SAP. Cette équipe a un impact immédiat avec l’orientation prise par l’entreprise. Pour garantir la réalisation des objectifs et répondre aux attentes du client, SAP doit dépasser tous les obstacles rencontrés. Il faudra donc accélérer l'adoption de l'innovation (Cloud, HANA, mobile, nouveaux produits) et avoir un alignement de « Go To Market » dans tous les services.
  • 23. I _ SAP, un géant du secteur. h. Et de nouvelles perspectives de marché Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 23 Strength - Nous proposons du Consulting d’éditeur - Des offres différenciées - Une expertise pointue - À la pointe de l’innovation SAP - Notoriété reconnue de l’expertise - Nous pouvons monter un projet dans son intégralité - Rapidité d’action du Service Spot Opportunities - Des nombreuses migrations prévues - Marché se tournant vers le Cloud et le Big Data - Au fur et à mesure que les versions ne sont plus maintenues, cela apporte de nouveaux business - Les nouvelles technologies se développent très rapidement, les clients sont demandeurs de nouveautés - Il y a peu de compétences techniques sur les solutions si particulières et complexes de SAP, ce qui nous permet d’être en pole position Weakness - Le prix des prestations est très élevé - La rareté des ressources en interne - Les processus internes sont nombreux et chronophages - Le Service Spot est peu visible auprès de ses clients et en interne - Aucune agilité contractuelle et pas de marge de manœuvre Threats - Le cloud privilégie la standardisation des solutions SAP. On parlera alors de maintenance et non plus d’expertise. Cela peut freiner le business. - L’investissement des DSI pour les projets informatiques tend à diminuer - Demande de ressources near shore et off shore de plus en plus insistante (questions de coûts) - Des partenaires peu exigeants ont parfois « entaché » les solutions SAP (mauvaise image) S W O T Analysées grâce à l’outil SWOT
  • 24. I _ SAP, un géant du secteur. h. Et de nouvelles perspectives de marché. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 24 Le marché de SAP Service France est assez mûr en ce qui concerne le déploiement du business historique (transactionnel) ainsi que des solutions de Business Intelligence (décisionnelles). Les possibilités de croissance sont plus grandes dans le secteur de la sous-traitance que dans C&SI (conseil et intégration de systèmes). Les entreprises ont beaucoup investi dans les solutions SAP au cours des dernières années, et sont maintenant à la recherche d’améliorations progressives et la réduction du coût total de possession (TCO). Rappelons que les solutions SAP font parties des plus onéreuses du marché. Par conséquent, ils exigent maintenant des services qui vont bien au-delà du logiciel ou des systèmes de maintenance. La croissance va donc continuer à augmenter mais il faut garder en tête quelles sont les nouvelles attentes des clients. Le marché attendra donc SAP sur sa capacité à proposer un service à valeur ajouté lié aux tendances du marché. L’expertise SAP devra alors être mise en avant, pour une plus grande visibilité auprès des clients, partenaires mais aussi face à ses concurrents. Le nouveau marché du services en C&SI est tourné vers le décisionnel, les clients ont besoin de consulter en temps réel et de manière plus précise toutes les données de leur société. Le parc numérique des entreprises se tourne de plus en plus vers de la mobilité (tablettes, smartphones…) ils sont fortement intéressés par la gestion et la sécurité de leurs données. Surtout avec les derniers scandales de vols de données, la sécurité devient une priorité. Vous l’aurez compris les clients français attendent aujourd’hui les nouvelles technologies tournées vers le Cloud et le Big data.
  • 25. 25 II _ Une nouvelle stratégie et une problématique associée.
  • 26. II _ Une nouvelle stratégie et une problématique associée. a. SAP prend une nouvelle orientation Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 26 Au vu des éléments précédents et des actuelles demandes clients axées sur l’amélioration des services, moins chers et plus réactifs, il apparaît nécessaire que SAP s’adapte au changement de son environnement (mutation économique, changement dans le mode de consommation…) si le groupe veut assurer sa pérennité. La théorie évolutionniste du changement économique (R. Nelson et S. Winter) met l’accent sur la faculté de l’entreprise à s’adapter aux évolutions de son environnement grâce à sa capacité d’apprentissage. L’environnement concurrentiel exacerbé rend plus urgents les objectifs d’adaptabilité, et de réactivité. La gestion du changement devient alors un élément fondamental de la stratégie globale de l’entreprise car, de son aptitude à s’adapter à son environnement à la fois complexe, instable et turbulent, dépend sa survie. La « gestion » du changement marque le caractère volontaire de l’action, dans une volonté d’optimisation des performances de l’organisation, dans une volonté d’amélioration de la rentabilité de la firme. SAP est une organisation apprenante qui va, dans le cadre d’une approche dynamique, toujours chercher à améliorer ses compétences organisationnelles. Le diagnostic externe prend alors tout son sens au regard des contraintes, des menaces et des opportunités de l’environnement. SAP se veut interactif et moderne avec ses clients. Les objectifs de cette nouvelle équipe se résument à travers ces 3 missions : • Optimisation de la productivité des comptes. Cette optimisation permettra à SAP une hausse de l’activité sur la partie consulting. • Changer l’image actuelle de SAP en lui donnant une « nouvelle jeunesse » Nous parlons bien ici de la réactivité des commerciaux qui se fera seulement avec une nouvelle stratégie opérationnelle • Une meilleure adaptation aux demandes du client Le changement dans les processus permettra à SAP d’être plus flexible et donc plus agile. Changement De ces changements opérationnels et fonctionnels, SAP pourra gagner une plus grande adaptabilité au mouvement économico-concurrentiel et ainsi générer plus de business qui sera associé aux demandes urgentes. Team Spot Consulting
  • 27. II _ Une nouvelle stratégie et une problématique associée. b. Qui soulève une problématique Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 27 Nous venons d’étudier l’entreprise SAP et plus particulièrement SAP Service France, ainsi que son marché, son écosystème ou encore le SWOT associé. Il est venu le temps de s’interroger sur les évolutions de cette Market Unit. C’est dans ce cadre complexe et cet environnement changeant que nous pouvons nous poser la question suivante : Dans un marché de services détenu majoritairement par les intégrateurs et les ESN, occultant ainsi les compétences de SAP Consulting; comment l’équipe Spot Consulting, partie intégrante de SAP Consulting, peut-elle optimiser la productivité de ses commerciaux tout en générant une croissance de l’activité dans le cadre de la nouvelle stratégie commerciale de SAP ? Nous allons donc voir comment nous pouvons y arriver car pour réussir ce challenge, il est nécessaire d’opérer une réorganisation en interne de SAP Consulting, en redéfinissant le périmètre de chacun et en adoptant une conduite du changement. Il est aussi important, à mon sens, de renforcer la chaîne de valeurs de SAP en créant des discussions internes pour expliquer et communiquer la nouvelle stratégie mais aussi en mettant les enjeux de chacun au cœur de ces discussions. La nouvelle réorganisation va nécessiter plus de travail collaboratif. Il me semble donc important qu’il y ait une bonne synergie dans la Market Unit. Enfin, pour que cela fonctionne aussi en externe c’est à dire auprès de nos clients, il faudra prévoir de la communication publicitaire. Les clients étant le cœur de cette nouvelle stratégie, il faut les mettre en avant et les intéresser.
  • 28. II _ Une nouvelle stratégie et une problématique associée. c. Pour laquelle il faut tenir compte de la spécificité liée à SAP. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 28 Les projets n’ayant pas de valeur ajoutée pour SAP consulting sont délégués, ce mode de fonctionnement permet dans un premier temps de « nourrir » le business de nos partenaires, mais également de positionner nos consultants sur des sujets d’innovation ou de criticité fonctionnelle et technique. 1. Nous « nourrissons » l’écosystème Conformément à notre stratégie, SAP se positionne en « prime » uniquement sur des projets à forts enjeux business, ou pouvant servir de vitrine technologique pour la marque ; c’est le cas de nos actions chez Harley Davidson, qui ont permis d’apporter tous les moyens humains et techniques pour repenser la chaîne de production et faire de ce monstre américain, le premier acteur du secteur de la moto, capable de délivrer à ses clients des motos sur-mesure, en quelques heures. 2. Nous garantissons l’innovation et repensons les « business models » SAP peut également se positionner comme garant de projets d’innovations et travailler alors aux côtés de ses clients et intégrateurs, en formulant les recommandations de la meilleure manière d’utiliser ses produits. Le rationnel de ce positionnement découle souvent du fait que le « business model » des intégrateurs est avant tout de reproduire les projets déjà réalisés et certainement pas de réinventer à chaque projet de nouveaux savoir-faire. C’est par contre inéluctable pour le bras armé services d’un éditeur de logiciels. A contrario, nous nous positionnons uniquement à la demande expresse du client ou de l’intégrateur et nous agissons dans une logique de quasi-assureur, pour offrir à nos clients et à leurs intégrateurs, l’expertise technique ou fonctionnelle garantes du succès des implémentations et de l’adoption de nos solutions. Ce positionnement est le principal argument que nous utilisons pour justifier nos tarifs, auprès des clients qui comparent nos prestations à celles de nos partenaires. Cette problématique prend toute son importance lorsque l’on prend en compte la spécificité qui la compose. En effet, il est très important de considérer que SAP est avant tout un éditeur de logiciel et qu’aujourd’hui, le consulting qu’il propose est du consulting d’éditeur. Nous ne sommes donc pas spécialisés dans le conseil comme pourraient l’être d’autres entreprises…
  • 29. 29 III _ Analyse de la problématique
  • 30. III _ Analyse de la problématique a. Est-elle est en phase avec la demande du marché ? Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 30 Comme nous l’avons vu précédemment et suite aux bouleversements liés à la période économique que nous traversons aujourd’hui, les demandes des clients sont plus spécifiques et leurs attentes plus importantes en ce qui concerne la rapidité et la qualité de la réponse ainsi que du service associé. Il faut donc produire un service de qualité en un minimum de temps. Nous pouvons aussi constater une augmentation des abandons de projets et assistons à un report des migrations (souvent très lointain). Pour répondre à la question : La problématique est elle en phase avec la demande du marché ? Il me semble dans un premier temps opportun de comprendre la demande du marché. Nous allons donc ici baser notre réflexion sur le segment des demandes d’expertises. Élément principal du périmètre d’action de l’équipe SPOT. D’après le Syntec Numérique et IDC*, les dépenses externes des DSI françaises sont en hausse de 2% par rapport à 2016. Cette croissance est dynamisée par la hausse des dépenses consacrées au logiciel (+4,2%) et aux services (+2,6%), une aubaine pour SAP Consulting. En revanche, dans le domaine des infrastructures, notamment en raison de l'adoption du Cloud, les dépenses sont attendues en recul d'1,7%. De plus, les DSI privilégient la montée en compétence de leurs experts internes, diminuant ainsi le budget des prestations externes. La budgétisation allouée aux prestataires est cependant en forte baisse même si le budget global a quant à lui, augmenté. Les consultant SAP sont de plus en plus nombreux sur le marché français avec plus de 18 000 consultants SAP. La demande d’expertise SAP en France est de 41% par rapport au marché globale du Service, cette demande comprend, les assements, les petites migrations solution et le traitement des bugs enfin elle comprend l’optimisation de leurs progiciels. Pour SAP Consulting France la part de l’expertise en interne représente 20% du chiffre d’affaires de la Market unit. La nouvelle orientation SAP se base donc sur un axe pertinent pour l’évolution de l’équipe SPOT. L’enjeu est donc de taille car le marché évoluant fortement, SAP doit suivre les nouvelles tendances business et répondre au mieux à la demande du client pour rester dans la « course ». *International Data Corporation :donnée d’entreprise mondiale
  • 31. III _ Analyse de la problématique b. L’analyse des éléments externes … Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 31 Le problème principal de SAP Services est la mauvaise notoriété dont nous jouissons et notamment en matière de réponse. Je m’explique, c’est souvent que l’on entend des clients se plaindre de l’organisation trop complexe et trop processée de SAP. Pour les clients, le processus de réponse de l’éditeur est trop compliqué à comprendre. « Dès que nous avons une demande urgente, nous ne savons pas à qui nous adresser, les interlocuteurs sont trop nombreux et le temps de réponse est trop long » ou encore « SAP Consulting est efficace pour nous proposer des services supplémentaires lors du lancement des nouvelles versions, mais quand il s’agit de répondre à nos attentes, ils sont souvent beaucoup moins pressés. Sans parler de leur politique de prix qui est vraiment supérieure à celle des autres acteurs proposant les mêmes prestations. » Pour bien comprendre l’intérêt que l’on a à répondre à cette problématique, essayons de bien comprendre les problèmes existants liés à SAP Consulting de manière générale mais aussi ceux qui sont plus précisément liés au service SPOT. ▪ Problèmes Externes Il est vrai que l’organisation globale de la structure est difficilement maîtrisable, les employés eux mêmes s’y perdent parfois, il est donc compréhensible d’alléger certains processus pour rassurer le client dans son choix et son accompagnement. Les demandes les plus fréquentes en Conseil au sein du service SPOT sont des demandes urgentes, celles qui concernent des problèmes non traités, qui traînent depuis quelques mois souvent par manque de ressources internes ou bien, par le manque de compétences chez les partenaires. Lorsqu’un client a besoin d’une compétence SAP, il s’adresse d’abord à son réseau de partenaires, avant de venir, en dernier recours, faire une demande directe chez SAP Consulting. Il est donc important de souligner que SAP n’est pas le premier choix des clients pour tous les éléments cités plus haut mais bien un choix par défaut. SAP n’a pas assez de visibilité auprès de ses clients.
  • 32. III _ Analyse de la problématique b. Et des éléments internes. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 32 Un autre élément pouvant venir ralentir la réponse aux clients est la productivité des commerciaux : la plupart des deals traités par l’équipe SPOT sont des demandes provenant de comptes liés à un SAM. Il est donc nécessaire que le SAM nous donne l’aval pour traiter son deal ainsi que tous les éléments nécessaires pour pouvoir y répondre dans les meilleurs délais. En théorie cela est assez simple mais en pratique c’est autre chose. C’est pourtant tout à l’avantage du SAM puisque les deals que nous traitons rentrent dans le quota du SAM et permettent donc d’avancer dans l’atteinte de leurs objectifs respectifs. La donation du deal implique donc que le SAM référent du compte se détache de l’opportunité. Lorsque le poids de la demande est faible (2j/h), il est facile pour le commercial de s’en décharger, mais lorsque le poids deals représente (50j/h) il devient plus difficile de le récupérer. Et pourtant, nous pouvons signer jusqu’à X K€, ceci nous permet donc de traiter des demandes avec une cinquantaine de jours prévus. Le SPOT a souvent besoin du management pour trancher lorsque les opportunités sont conséquentes. Plusieurs raisons sont alors plaidées: « deals stratégiques » ; « oubli »; ou alors « manque de confiance dans la réponse du SPOT ». Tous ces éléments ralentissent la prise en compte du deal et par la même occasion la réponse aux clients. De plus les commerciaux ont un manque d’acceptation dans la nouvelle stratégie SAP, ils ne comprennent pas encore les bénéfices qu’ils peuvent en tirer. Enfin, il y a un autre point à mettre en avant. La partie Licence de SAP préfère positionner des partenaires, souvent moins chers, pour réaliser les projets qu’ils identifient et n’ont pas le réflexe de venir nous mandater. Cela met en avant un manque de communication entre les licences et le service mais aussi le fait qu’ils aient plus confiance en des partenaires qu’en leurs collègues… ce qui est difficile à concéder. L’équipe SPOT comme nous l’avons dit plus haut dans l’analyse de l’existant, est une équipe récemment constituée. Celle-ci n’est pas encore pleinement intégrée par toutes les équipes commerciales. L’organisation étant complexe chez SAP, les commerciaux eux-mêmes ne savent pas à qui s’adresser lors d’une demande entrante hors de leur périmètre. Ces demandes doivent être traitées par le SPOT pour ainsi, décharger les commerciaux et leur permettre de se concentrer sur les plus gros deals. Malheureusement la transmission de ces demandes se fait qu’après relances ou insistances.
  • 33. III _ Analyse de la problématique c. Et les solutions à mettre en place. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 33 « Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté » - Winston Churchill Afin de répondre à cette problématique, plusieurs actions ont été mises en place : ➢ Création de l’équipe SAP SPOT Consulting. ➢ Présentation des enjeux stratégiques de la nouvelle orientation SAP. Des réunions ont été organisées avec le service SPOT au sujet de la présentation des attentes de SAP. Des objectifs quantitatifs et qualitatifs ont été par la même occasion instaurés. ➢ Réorganisation en interne des comptes et des territoires de tous les sales services. La délimitation de la taille des deals a été prise en charge. Elle devra être scrupuleusement respectée pour éviter les conflits internes. ➢ La mise en place d’une séparation des quotas est prévue, le plan des commissions a été modifié pour garantir à l’équipe SPOT le « plein pouvoir » sur les deals entrant dans leur périmètre. Ainsi les SAM ne seront commissionnés pour les petits deals même si celui-ci est géré par le SPOT. ➢ Création d’une adresse mail dédiée, l’objectif est de donner un point d’entrée privilégié aux demandes clients/partenaires. Cette adresse est aussi utilisée par les commerciaux pour la délégation des opportunités. Cette adresse est accessible seulement aux membres de l’équipe ainsi qu’aux manageurs. ➢ Mise en avant de l’équipe SPOT lors d’une présentation en interne à l’ensemble des commerciaux licences et services de France. Le but étant de briser la glace et de faciliter la communication. ➢ Pour promouvoir SAP SPOT Consulting auprès des clients et des partenaires, nous n’hésitons pas à communiquer auprès des clients et partenaire notre mission, en précisant les avantages de passer par nous pour de petites prestations. ➢ La promesse de l’équipe SPOT est la suivante : une réponse très rapide aux demandes internes ou externes, permettant une réelle réactivité
  • 34. 34 IV _ La mesure du progrès, une étape essentielle.
  • 35. IV _ La mesure du progrès, une étape essentielle. a. Une course aux objectifs, Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 35 Afin de faire un état des lieux avant et après et de pouvoir jauger l’évolution aussi bien négative que positive, il est important de mettre en place des objectifs. Aussi, il est important d’avoir des objectifs quantitatifs mais aussi qualitatifs car nous nous devons de faire aussi bien sur les deux plans. Les objectifs quantitatifs : ✓ La productivité : l’évolution du nombre de deals traités par quarter. ✓ L’optimisation de la répartition des deals : les deals sont bien répartis entre les différentes équipes. ✓ L’évolution du chiffre d’affaires de l’équipe SAP SPOT Consulting. ✓ L’allégement des processus : mettre en place des outils permettant de simplifier et d’augmenter la rapidité du traitement des réponses. ✓ Temps de réponse au client : L’objectif de « temps » d’une réponse à un email client est il respecté et correct ? Les objectifs qualitatifs : ✓ La satisfaction des clients : les clients sont ils satisfaits de cette organisation ? Ont ils fait un retour positif ou négatif ? ✓ Travail collaboratif : la transmission des deals se fait elle plus facilement et plus rapidement ? ✓ La stratégie : la stratégie a-t-elle été comprise de tous ? ✓ La communication en interne: il y a-t-il une amélioration de la communication entre Sales Servies et Sales Licences ?
  • 36. IV _ La mesure du progrès, une étape essentielle. b. Nécessitant des résultats quantitatifs … Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 36 Productivité : SAP SPOT Consulting a traité en N-1 : X leads et en a année N, on comptait pas moins de X leads Elle en a gagné X en année N, soit une moyenne d’un peu plus de X deals gagnés par quarter (trimestre). • N’ayant qu’une vue parcellaire des actions stratégiques menées conjointement par mon management et par mes collègues SAM, je ne pourrais être exhaustive quant à l’évolution de « l’optimisation de la répartition des deals » qu’elles ont connues depuis les nouvelles résolutions prises. Néanmoins, je peux constater une amélioration positive de la collaboration entre les SAM et l’équipe SPOT. • Concernant l’objectif « temps de réponse au client » les leads reçus dans la boite mail générique ne suffisent pas pour établir un constat pleinement objectif même si le temps de réponse est très rapide et inférieur à XHeures étant donné que nous sommes une équipe de plusieurs; il y a toujours une personne pour répondre au client. Nous pouvons aussi constater une réelle augmentation de la réactivité des SAM dans la transmission des leads à l’équipe SPOT. • Coté client, il faudra plus de temps pour créer le réflexe de s’adresser directement au SPOT même si les relations se reconstruisent petit à petit et que les clients nous appellent plus facilement en cas de besoin. L’allégement des processus: Une simplification des processus interne a été mise en place pour les deals inférieurs à XK€ (pour rappel le SPOT traite les deals inférieurs à Xk€). La ‘quotation’ et le workflow se font maintenant plus rapidement. En moyenne pour une opportunité inférieure à XK le temps de traitement était quasiment d’une demi-journée, environ XHeures (quotation, lancement du sourcing, etc.. Validation de la proposition). Aujourd’hui ce temps est réduit a XHeures, soit moitié moins de temps. L’évolution du chiffre d’affaires SPOT : Le chiffre d’affaires prévu pour SPOT en 2017 est de X millions € L’an dernier, le spot a réalisé X millions € de CA. Nous venons de terminer Q3 et le SPOT a déjà réalisé X % de son objectifs. Le chiffre d’affaires prévisionnel sera donc atteint pour l’année 2017. Evaluation des relations commerciales avec SAP Consulting Source : USF
  • 37. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 37 IV _ La mesure du progrès, une étape essentielle. b. Nécessitant des résultats quantitatifs … L’équipe a gagné en expérience et maîtrise aujourd’hui les processus, ce qui génère un gain de temps. De plus, les commerciaux réaffectent plus de leads vers l’équipe SPOT et ceci entrainant ainsi une augmentation des leads traités Nous pouvons constater une hausse du CA entre N et N-1, cela est dû à l’augmentation des deals gagnés. Coté SAM, nous pouvons constater en interne une évolution positive de leur CA. 0 100 200 300 400 500 600 Leads traités par an Leads traités par trimestre Leads gagnés par an Leads gagnés par trimestre N-1 N 0 0,5 1 1,5 CA en millions d'€ N-1 N Prévision N+1 Un fichier de cotation a été simplifié pour le traitement des opportunités SPOT. Cela permet un gain de temps pour Sales et pour les opérationnel se chargeant de la partie contractuelles. La validation des workflow a aussi était optimiser de façon a accélérer l’envoie des contrats. Tous les chiffres sont modifiés
  • 38. IV _ La mesure du progrès, une étape essentielle. b. Et qualitatifs, Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 38 Les objectifs qualitatifs ne pourront objectivement être mesurés qu’avec le temps. Cependant, nous pouvons dores et déjà constater certaines améliorations, notamment en interne ou les échanges entre la partie licence et la partie consulting semblent facilités mais nous pouvons aussi mettre en avant la motivation des uns à travailler avec les autres. Désormais, nous avons cette même volonté de montrer une image d’unité face aux clients. Les deux Market Unit travaillent conjointement pour proposer des offres encore plus complètes. Il y a une fluidification dans la transmission des opportunités entre les deux services ainsi que sur le travail collaboratif. En ce qui concerne notre image en externe auprès des clients, la satisfaction de ces derniers en mesurée grâce à des enquêtes faites par des prestataires externes. Nous utilisons notamment le Net Promoter Score qui un indicateur permettant de savoir si oui ou non ils recommanderaient SAP à un quelqu’un. Cet indicateur mesure donc la satisfaction client mais aussi son envie de promouvoir SAP. Il faut un taux de Net Promoter Score supérieur à 31% cette année, contre 29% l’an dernier. A ce jour, nous sommes à 33% mais il manque encore quelques réponses de clients malgré tout, cela semble être en bonne voix. Net Promoter Score
  • 39. IV _ La mesure du progrès, une étape essentielle. c. Ainsi que de nombreuses ressources et divers moyens. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 39 « Spot Team, One Dream » - by Team Spot Afin de réussir l’atteinte de ces objectifs, il faut aussi prendre en compte le nombre de ressources sollicitées. Des ressources matérielles telles que la révision des outils de quotation, la mise en place de process simplifiés, diverses réunions de communication, la création d’indicateurs de performances etc. Mais avant tout, il a fallu mobiliser beaucoup de ressources humaines avec leurs savoir-faire respectifs et leurs expériences vécues. Avant tout, ce projet est tout d’abord l’œuvre d’une équipe mais aussi de SAP France car elle concerne certes le Service Consulting mais aussi les Licences avec qui nous travaillons désormais conjointement ou encore le Delivery qui assure le bon déroulement de notre projet mais aussi l’équipe de consultants sans qui rien ne serait possible et enfin, toutes les autres parties prenantes. Cette conduite du changement a permis une évolution progressive mais aussi positive du service dans sa fonction de fonctionner. L’ultime but de ce changement est bien évidemment de pouvoir mieux travailler mais aussi d’améliorer sa position face aux clients. Outre une meilleure réactivité, nous sommes aujourd’hui en capacité de justifier notre travail et notre valeur et plus value de ‘consulting d’éditeur’. La simplification des échanges en interne et la meilleure communication est bénéfique pour les consulting mais aussi pour tous les autres services de SAP France. Je m’explique, nous avons eu cette volonté de vouloir faciliter les échanges et créer des cohésions entre les différents secteurs au sein de SAP mais cette volonté est aujourd’hui partie intégrante du groupe. Nous devons tous, peu importe notre place ou notre service, communiquer avec les autres services et ce, de façon récurrente. La communication est une des clefs de la réussite d’un éditeur de logiciels proposant aussi du consulting. Cette réussite n’est pas une réussite personnelle mais une réussite d’équipe, celle des collaborateurs SAP qui se sont tous motivés. Ce n’est pas pour rien que SPOT signifie Single Point Of contacT …
  • 40. 40 V _ Les préconisations
  • 41. V _ Les préconisations a. Sur le plan de la communication en interne … Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 41 Une communication bien faite et bien maîtrisée permet de diffuser les bonnes informations, au bon moment et aux bonnes personnes. L’harmonie et l’efficacité dans l’entreprise reposent avant tout sur l’aptitude à pouvoir communiquer de manière efficace. Elle permet de recevoir et partager l’information de manière adéquate, de définir et de comprendre les objectifs de chacun que ce soit en interne ou en externe. Une bonne communication interne une plus grande fluidité dans la transmission d’informations, facilitant ainsi les échanges entre collaborateurs. Communiquer sur le service SPOT permettra aussi d’avoir plus de visibilité auprès de tous nos collègues et ainsi créer un cercle vertueux. Enfin, la communication est à la base de tout travail efficace car si les objectifs sont clairs et précis, l’entreprise pourra alors accompagner la transition et ainsi respecter les attentes du client. L’image renvoyée sera alors une image forte et cohérente où ressortiront tous les avantages d’un travail collectif. Nous avons vu qu’au-delà du client, ce sont également les commerciaux licences qu’il faut sensibiliser au fait que SAP Consulting est un levier commercial nécessaire à l’activité des licences. Il permet de remonter des leads licences et des informations stratégiques cruciales. De plus, c’est un garde-fou face au travail des intégrateurs, et cela permet de compléter le travail des commerciaux licences en veillant à ce que le client s’adapte au changement, dans les meilleurs conditions possibles. Autrement dit, SAP Consulting pérennise nos activités chez les clients qui ont acheté des licences, et c’est en partie grâce à nous qu’ils en rachèteront ! Compte tenu des objectifs individuels de chaque commercial licences et de la linéarité demandée dans le closing des deals, les commerciaux licences ont une fâcheuse tendance à oublier SAP Consulting qu’ils jugent trop cher pour leurs clients, par méconnaissance. De plus, les Account Executives licences ne disposent pas de variable « consulting », ce n’est donc pas une priorité pour eux. Il faudra donc mettre en place des activités permettant d’exposer notre savoir-faire et casser les barrières du quota individuel, pour faire place à un vrai travail d’équipe ! ➢ Nous pourrions envisager de mettre un variable « consulting » dans le salaire des commerciaux licences afin qu’ils s’intéressent d’avantage à nous ? C’est le cas du General Account Manager qui gère les comptes Keys tels que « Engie » ou encore « Kering ». Comme un véritable chef d’orchestre il veille à ce que l’Account Manager Licences et le Services Account Manager, disposent de tous les éléments pour pouvoir pérenniser la relation avec le client et générer un profit certain. Ainsi ils les incitent à coopérer sur les deals. En ce sens, le General Account Manager bénéficie d’un variable licences et d’un variable services. Mettre en place ce type de variable « services » pour un commercial licences n’est pas pertinent car ce dernier devrait alors endosser un rôle double. Cependant, le variable services peut être remplacé par des incentives qui permettront aux commerciaux licences d’obtenir des récompenses en fonction des opportunités services rattachées à leurs opportunités licences.
  • 42. V _ Les préconisations a. En externe, Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 42 Une bonne communication en externe est avant tout un avantage stratégique : plus la communication, est forte et plus les retours seront positifs. Plus la communication envers les partenaires et les clients sera étendue, et plus les retours seront riches. L’essentiel est de répondre au mieux aux exigences du client et du marché. Il faut le faire adhérer aux objectifs de l’entreprise et savoir l’écouter; la réponse de l’entreprise n’en sera que plus adéquate et pertinente. Il s’agit alors d’être percutant dans les réponses et de montrer au client qu’il a été compris en l’intégrant complètement dans la stratégie du Groupe. Sur quoi communiquer ? La communication doit se faire sur la nouvelle stratégie SAP. En effet, le message important est la simplification, l’allégement des processus, la rapidité de la réponse, la réactivité de la gestion des demandes. Nous nous devons aussi de communiquer sur la globalité de SAP Toutes ces simplifications sont bien incarnées par l’équipe SPOT. Il faudra aussi et surtout communiquer sur cette nouvelle unité, le Service SPOT voulant être le point d’entrée privilégié du consulting d’éditeur. ➢ Nous pourrions envisager de mettre en place de la prospection, ou plutôt de l’élevage sur nos clients déjà dans notre sales bag. - En utilisant les retours de questionnaires données à chaque client après un évènement Nous pourrions sans difficulté faire la demande de ces centaines de formulaires afin de contacter ces clients déjà qualifiés et les informer du fait que SAP Consulting existe et est capable de bâtir avec eux la « roadmap » fonctionnelle et technique qui facilitera l’implémentation de nos nouvelles solutions ou encore que nous pouvons les accompagner sur de plus petits besoins. - Soit en prospectant directement sur nos comptes clients Pour mener cette campagne de prospection, l’équipe SPOT doit se fixer des objectifs qualitatifs et quantitatifs et veiller à ce que ses actions ne mettent pas en péril certains deals licences ou services en cours. De plus, pour établir une campagne de prospection, il faut un sujet et une approche. Pour cette raison, il faudra bâtir un discours solide, axé sur la valeur qu’apporte SAP Consulting à nos clients dans cet écosystème complexe, une sorte de « teasing ». SAP nous fournit des accès Linkedin Premium. Ainsi nous pouvons utiliser Sales Navigator, la plateforme de social selling par excellence ! En plus de nos archives internes sur lesquels nous pourrons nous appuyer ; cet outil va pouvoir nous permettre d’identifier les rôles et statuts de nos prospects au sein de leur entreprise, et il nous donnera même les liens qu’ont les clients avec nos collègues SAP. Par ailleurs, nous pouvons aussi nous rapprocher du service Marketing qui organise souvent des campagnes, évènements, meeting. Ces derniers pouvant nous permettre de communiquer aussi nos nouveautés au sujet du service consulting. En effet, plusieurs séminaires ont lieu chaque année pour promouvoir nos nouvelles offres, c’est le cas d’un de nos derniers séminaires de Septembre 2017, dédié à la sortie de notre nouvelle solution SAP Predictives Analytics. Nous pouvons profiter de ces occasions pour venir promouvoir le servie et mettre en avant ses capacités. Les évènements de ce type représentent en moyenne entre 200 et 500 clients, un chiffre non négligeable. Il est donc impératif que nous, parties intégrantes du consulting, nous nous montrons pleinement proactifs.
  • 43. V _ Les préconisations b. De la prospection, Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 43 La prospection est inévitable pour tout commercial, elle génère des rendez-vous et permet de détecter des projets. Cependant, elle doit être réfléchie et utilisée stratégiquement. Les commerciaux de SAP Service n’ont pas pour habitude de prospecter, cela ne rentre pas dans leur stratégie de compte. Ici, nous traitons principalement les demandes entrantes et nous faisons de l’élevage sur notre fichier de clients. Néanmoins, le lancement de l’équipe SPOT pourra permettre à SAP de renouer des liens business avec les clients peu exploités. La prospection sera aussi un bon moyen d’enrichir notre portefeuille de leads, et permettre ainsi de développer les demandes existantes dans le but d’augmenter la croissance de l’activité. L’équipe Spot doit débloquer un minimum de 30% de son temps de travail à de la « demand generation ». Pour mettre en place cette mécanique, plusieurs critères sont à prendre en compte : 1. La prospection se fera sur les bases installées SAP, à partir d’extraction CRM. L’objectif ici est de gagner du temps en appelant des prospects ciblés et qualifiés mais aussi en réactivant les clients dits « dormants ». En début d’année 2017, la direction nous a communiqué un fichier nommé « Sales Plays » recensant les comptes actifs et dormants, classés par territoire. Ce fichier contient un mix produit par client, établi à partir des données CRM et Marketing de SAP, il souligne ce qui a été vendu au préalable ainsi que les intérêts logiciels potentiels de chaque client. 2. La prospection se fera à travers des « blitz » (c’est-à-dire des campagnes de prospection ponctuelle) sur des thèmes d’actualité (par exemple : La GPDR = règlement général sur la protection des données ou encore la dématérialisation de déclaration des taxes et TVA). 3. Enfin, nous avons la chance d’avoir des consultants sur le même plateau de travail. Il faut en profiter pour organiser des binômes de prospection, composés d’un Sales et d’un consultant : le client pourra ainsi comprendre les enjeux business et pourra creuser le sujet techniquement avec le consultant. Bien évidemment, un point téléphonique plus technique peut aussi être prévu pour une date ultérieure afin d’être mieux organisé coté SAP et côté client. Ce type de duo permet directement de creuser un sujet de façon pointue chez un client du fait de la complémentarité des deux profils. La prospection est un levier puissant pour la croissance du business, il faudra néanmoins faire attention à ne pas sortir du cadre stratégique et aller dans tous les sens. Par ailleurs, nous allons aussi utiliser les listings clients qui sont fait après chaque évènement SAP afin de relancer les clients sur le l’intérêt qu’ils ont porté au sujet. De plus, il est important de préciser que la conquête d’un client est plus onéreuse que sa fidélisation alors mieux vaut ne pas laisser un client partir chez la concurrence. Selon le Livre Blanc de la Relation Clients de Sage & IDC, la raison pour laquelle un client quitte son fournisseur serait dans près de 68% un manque de contacts (pas de relance, pas de newsletter…) et non pas comme on pourrait s’y attendre un problème de prix ou de produit.
  • 44. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 44 V _ Les préconisations b. De la prospection, Réveiller des clients dormants passe avant tout par un argumentaire solide. Compte tenu des informations que nous pouvons obtenir via la plateforme Sales Navigator de Linkedin ainsi que via nos archives internes et avec l’appui du mix marketing présent dans le fichier « Sales plays », nous allons pouvoir orienter notre discours et être pertinent. Cependant, nous devons bâtir un discours de prospection préalable que je souhaite simple et court, afin de standardiser le processus d’accroche dans un premier temps. Nous pouvons envisager la méthode AIDA, « Attention, Intérêt, Désir, Action », qui est pour moi le modèle le plus efficace. Ce discours n’est pas figé, le but est également d’axer nos actions sur l’actualité du client. Pour cela il est nécessaire que nous posions les bonnes questions. A la fin de la phase de « Désir », nous devons adopter des modes de ventes tels que le SPIN Selling et le Challenger Selling, qui sont nécessaires pour avoir un impact significatif. Et ces modes de ventes peuvent débuter par une question simple : « Et vous comment traitez-vous ces problématiques ? » Attention Intérêt Désir Action Bonjour Monsieur le client, Chloé GODFROY, SAP France, en charge de l’expertise autour de nos solutions, et en particulier nos solutions d’innovation. Cela concerne des prestations d’architecte autour de nos nouvelles solutions ou des prestations d’accompagnement à la migration vers les dernières versions de nos solutions EPM, BI, etc. Dans le cadre de vos activités et des solutions SAP déjà en place au sein de votre entreprise, pensez-vous avoir des besoins d’expertise éditeur de cette nature ? (Expliquer en quoi nous nous démarquons des intégrateurs.) Si oui : prendre le temps pour décliner le besoin et orienter le client. Si non : Comment traitez-vous ces problématiques ? (…) Ouverture possible : Seriez-vous intéressé par une présentation de nos nouvelles solutions notamment S4 Hana ? Si pas d’intérêt, aborder un sujet d’actualité tel que la GDPR.
  • 45. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 45 V _ Les préconisations b. De la prospection, Attention Intérêt Désir Action Bonjour Monsieur X, Chloé GODFROY de la société SAP France. J’interviens sur la partie consulting et vous contacte aujourd’hui suite à l’évènement GDPR du mois dernier. Je vois sur le formulaire que vous avez-rempli, que vous êtes intéressé par un futur projet GDPR, et je reviens vers vous afin de vous sensibiliser sur le fait que nous disposons d’offres packagées liées à la mise en place de la GDPR. Par ailleurs, nous vous rappelons que nous rentrerons dans un cadre légal dès 2018. Pour pouvoir profiter pleinement des services GDPR, nous vous proposons trois offres packagées, modulables selon vos priorités : 1 – Planifier et définir les bases de l’implémentation, de sorte à garantir la pleine continuité de votre activité. 2 – Définir les bases techniques, dans le but de garantir la solidité et l’efficacité de votre nouvelle infrastructure. 3 – Evaluer vos besoin fonctionnels, de façon à ce que notre solution réponde activement à vos problématiques business. Vous trouverez notre offre d'accompagnement GDPR en pièce jointe. Parallèlement, je me tiens à votre disposition pour vous apporter toutes les réponses fonctionnelles et techniques dont vous avez besoin. Tout comme avec nos clients dormants, il sera impératif de bâtir un discours de prospection percutant. Celui-ci doit appuyer sur le fait que nous relancerons ,dans un délai très court (inférieur à un mois), le client suite à un évènement auquel il a participé (par exemple sur la GDPR). Cette entrée en matière nous évite de perdre du temps dans la construction d’un warm call. Notre but sera alors de devenir le facilitateur du processus d’achat licences, en expliquant au client que nous sommes capables de bâtir la roadmap fonctionnelle et technique de l’implémentation de la nouvelle solution pour laquelle il porte un intérêt particulier. Il faudra en fin d’appel, envoyer un détail de notre offre fonctionnelle et technique, mais également un détail de notre panel d’offres services, afin que le client garde une trace et prenne connaissance de notre savoir-faire si ce n’est pas déjà le cas. Par ailleurs, nous pouvons aussi glisser un lien avec quelques informations sur l’aspect légal et obligatoire de la GDPR pour 2018.
  • 46. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 46 V _ Les préconisations c. Ainsi que des recommandations. Toutes les recommandations que nous venons de voir et les actions à mettre en place sont nécessaires à la mise en place effective de la nouvelle organisation. Il est important de mettre en place rapidement ces recommandations pour pouvoir être au plus vite en phase avec la stratégie SAP. Elles pourront aussi être un moyen d’évolution pour la croissance économique de SAP Consulting. Le management suit de près l’évolution du Service SPOT, cette organisation étant, en effet, une première au sein de SAP. Si les résultats sont concluants, cette stratégie française pourrait bien s’exporter dans d’autres pays. Il est donc de mon devoir de m’appliquer à cette tâche tout en gardant en tête les objectifs principaux : • Optimiser la productivité • Générer une croissance économique • Appliquer la nouvelle stratégie SAP Ces recommandations peuvent tendre à évoluer au fil de l’eau et doivent être modifiées en fonction des retours clients et du résultat de cette prospection. Je tiens à rappeler la chance que nous avons de pouvoir utiliser un sujet d’actualité pour appuyer notre prospection téléphonique. Nous pouvons accompagner nos clients sur ces différentes étapes.
  • 47. 47 VI _ La conclusion de cette analyse.
  • 48. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 48 VI _ La conclusion de cette analyse. a. Une synthèse globale Pour conclure ce mémoire et avant de répondre à la problématique, il me semble important de faire une synthèse sur tout ce qui a été vu précédemment. Dans un premier temps je vous ai présenté l’entreprise SAP et son histoire. Il est intéressant de remarquer l’agilité de l’entreprise face à son environnement et son adaptation à ce dernier. En effet, en 1997 SAP a connu un changement majeur dans sa stratégie et est passée d’un business model transactionnel à une approche décisionnelle. Cette mutation a permis à la société d’être aujourd’hui la première capitalisation boursière d’Allemagne. Mais l’histoire ne s’achève pas ici, SAP est en ce moment en phase de subir l’une des plus grosse restructuration jamais connue. Les raisons de ce nouveau challenge, se répètent : il faut sans arrêt répondre aux attentes du client et se montrer en phase avec son marché et à l’écoute de ce dernier. Le marché prenant ainsi, le virage du Cloud, de la mobilité, et du Big Data mais aussi probablement et très prochainement, celui de la sécurité. Dans un second temps, nous avons abordé l’organisation commerciale de SAP France et plus précisément celle du consulting en faisant un focus sur l’équipe SPOT, Présenter cette entité novice qui a pour mission, d’optimiser la productivité et générer de la croissance économique afin d’entrer dans une restructuration sur la façon de faire du commerce. En complément, nous avons pu suivre, l’évolution de cette équipe au sein de SAP mais aussi sur le plan externe, en abordant ses forces, ses faiblesses, et son rapport avec le marché. Nous avons pu étudier son évolution et les enseignements que nous pouvons en tirer. Enfin, ayant énuméré les problèmes existants, nous avons pu prendre du recul en analysant les éléments défaillants pour proposer des axes d’améliorations. Ces trois recommandations pourront sensiblement améliorer notre visibilité, notre productivité et enfin accroître la croissance de la partie consulting de SAP France.
  • 49. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 49 VI _ La conclusion de cette analyse. b. Et la réponse à la problématique, L’équipe SPOT joue un rôle clé dans l’organisation de SAP puisqu’elle sert à le fois de point d’entrée pour les clients (point externe) mais aussi le point d’entrée au sein de l’organisation auprès des licences mais aussi des SAM et SSEM du service consulting (point interne). Autre force de proposition, l’équipe SPOT peut avoir ce rôle de veille en surveillant les actualités liées au marché et ainsi en se chargeant de prospecter grâce à cette actualité. Je parle notamment de la GDPR mais aussi de la dématérialisation de la déclaration de TVA qui sont des sujets amenant la prospection et activant la curiosité des clients. Par ailleurs, cela permet aussi d’établir une relation avec le client afin de pouvoir développer une relation dite de confiance. Enfin, le SPOT a aussi cette faculté à être multitâche et donc à pouvoir gérer toutes les demandes des clients. Par ailleurs, nous sommes aussi en mesure de les réorienter vers les services adéquats en cas de mauvaise entrée, par exemple, une demande de formation qui doit partir au service Education de SAP et ne surtout pas rester stagner au service Consulting. Traiter toutes les demandes standards et récurrentes, permet à l’équipe SPOT d’augmenter sa capacité à répondre rapidement. L’allégement des processus internes mis en place, permet l’optimisation de la productivité dans la gestion des deals de la part du SPOT Consulting. En s’occupant de ces petites demandes, cette équipe se charge aussi de nettoyer le CRM en surveillant les clients dormants, inactifs etc mais aussi de remonter les informations pertinentes aux SAM afin de pouvoir flairer d’éventuels gros projets. Les petits deals (moins de XK€) étant traités par le SPOT, cela permet aux SAM et aux SSEM de se consacrer sur les plus grosses affaires. • Nous pouvons donc conclure affirmant que oui, l’équipe SPOT Consulting à un réel impact positif et une plus-value sur l’activité de la partie conseil de SAP et ce, malgré la présence de nombreux acteurs sur le marché. Dans un marché de services détenu majoritairement par les intégrateurs et les ESN, occultant ainsi les compétences de SAP Consulting; comment l’équipe Spot Consulting, partie intégrante de SAP Consulting, peut-elle optimiser la productivité de ses commerciaux tout en générant une croissance de l’activité dans le cadre de la nouvelle stratégie commerciale de SAP ?
  • 50. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 50 VI _ La conclusion de cette analyse. c. Ainsi que les axes d’amélioration suggérés Durant la rédaction de ce mémoire les difficultés rencontrées sont les suivantes : des difficultés théoriques ainsi que des difficultés d'ordre pratique. • Les difficultés théoriques : Etant étudiante en première année et qui plus est dans le secteur de l’IT chez un acteur tel que SAP, il est évident que je me trouve face à des difficultés théoriques. Tout d’abord parce que cette entreprise est immense, possède une organisation gigantesque et regroupe de données mais aussi parce que je suis novice dans l’environnement de l’édition de logiciel et qu’ils faut non seulement apprendre les spécificités du secteur mais aussi celle de l’entreprise en elle-même. Comprendre les enjeux d’une structure aussi grande que SAP n’a pas été facile puisque l’information est compliquée à trouver mais qu’ensuite il faut l’analyser puis la comprendre et enfin, pour cet exercice de mémoire, pouvoir la transmettre. Pour finir, il est important de rappeler que ma place d’alternante donne la vision que j’ai eu et fait part de mon ressenti suite à mes analyses. En aucun cas, je suis en capacité de formuler ces recommandations auprès de mes collègues ou de mes supérieurs. • Les difficultés pratiques : Outre les difficultés à recueillir les informations nécessaires, j’ai aussi connu des difficultés dans la mise en place des solutions. Comme expliqué plus haut, mon rôle d’apprentie ne me permet pas une grande marge de manœuvre et donc, il est indispensable que les mesures mises en places restent de moindre niveau. J’ai eu la chance de pouvoir échanger avec les différents membres de l’équipes Consulting et étant en plein milieu de l’équipe SPOT, de vivre l’aventure en tant qu’actrice principale. Enfin, l’organisation au sein de SAP étant très segmentée, il s’est avéré difficile de trouver le bon interlocuteur au bon moment.
  • 51. Mémoire Chloé Godfroy _ Euridis & SAP _ Année 2017/2018 51 VI _ La conclusion de cette analyse. d. Et le bilan personnel qui en découle. Ce mémoire marque la fin de ma première année d’alternance chez SAP et me met le pied à l’étrier pour la deuxième, avec cette fois-ci, une forte assimilation de connaissances même si je sais qu’il m’en reste encore beaucoup à apprendre. Durant cette année, et malgré les difficultés rencontrées au début de mon apprentissage dans cette grande structure qu’est SAP, j’ai beaucoup appris. J’ai ainsi pu nourrir ma curiosité en allant sans cesse à la conquête de nouvelles informations et en restant dans cet esprit de réflexion et de critique. Par critique, j’entends critique positive, ne pas prendre pour acquis tout ce qu’on nous dit et aller encore plus loin pour chercher et approfondir sans arrêt. Cette activité stimulante qui nous pousse à rester curieux des nouveaux enjeux du marché, des nouveaux partenaires, des nouveaux produits, en bref à toujours vouloir se challenger soi-même. J’ai aussi pris conscience de l’importance d’avoir une stratégie globale d’entreprise. Avec une orientation business qu’il faut déployer rapidement et de façon pérenne pour en tirer les meilleurs profits. Cet enchaînement mécanique orchestré par les différents manageurs pour mettre en pratique la politique du groupe a été pour moi un cas intéressant à étudier et m’a permis de mûrir cette problématique. Travailler dans une aussi belle structure que SAP est une opportunité unique. Penser à la stratégie du groupe et plancher dessus en intégrant l’équipe SPOT a été très enrichissant. SAP est un groupe complet et complexe, complet grâce aux nombreuses entités qu’il comporte et à ses acquis d’expérience et complexe à cause de son mode de fonctionnement très germanique qui fait que les process sont rigides et souvent compliqués à comprendre et à appliquer rendant ainsi toute agilité quasiment impossible. J’apprécie énormément la dimension humaine du consulting d’éditeur, en effet, c’est ni plus ni moins qu’accompagner des Hommes, avec des Hommes sur des projets émanant d’autres Hommes. Nous oublions ainsi le coté matériel et immatériel du software et nous nous tournons donc vers ce côté humain du conseil. Travailler dans la partie conseil requiert d’avoir beaucoup de connaissance car il faut connaître les solutions (du moins le panel des solutions récurrentes), savoir à quoi elles correspondent afin de pouvoir orienter le client vers quelque chose mais il faut aussi un vernis technique pour pouvoir défendre son offre face à un client. A cela, s’ajoute aussi le besoin de connaître les consultants, d’établir une relation de confiance avec eux et de savoir qui peut travailler sur quelle demande. Il y a donc deux choses différentes : le côté humain et le côté software mais que l’on regroupe en une pour faire naître le consulting d’éditeur. Au-delà de détecter des projets, il est important de penser que SAP à aussi des logiciels à vendre et que donc, nous dépendons uniquement de nos solutions, heureusement qu’on n’en compte pas moins de 3200! Pour résumer, je pense qu’on peut dire que SAP est en fait un peu comme le Ying et le Yang, le Ying représente la partie consulting et le Yang, la partie Licence, nous sommes fondamentalement opposés mais en même temps nous sommes indissociables.
  • 52. Sources et bibliographie 52 http://www.capital.fr/carriere-management/coaching/sept- activites-completement-dingues-pour-souder-vos-equipes- 967651 http://www.conseilsmarketing.com/fidelisation/10-bons- conseils-pour-prospecter-et-fideliser-et-4-outils-pour- vendre-plus http://www.e-marketing.fr/Thematique/general- 1080/Dossiers/Reactivation-client-reveillait-vos-clients- inactifs-233354/sommaire.htm#gQDjTIT82ivvcUTh.97 http://www.silicon.fr/5-questions-comprendre-guerre- oracle-sap-in-memory-95002.html http://www.institut-sage.com/2012/04/l-incentive- devient-un-outil-pour-accroitre-les-ventes/ http://www.management-commercial.fr/2012/12/17/2013- quelle-action-commerciale-conseil-n4-faites-vous-desirer/ https://business.linkedin.com/fr-fr/sales-solutions/outils/sales- navigator Sites internet : + Documents internes à SAP Les actualités envoyées par le journal web : Journaldunet – JDN Le livre « B.A-B.A De La Stratégie Commerciale » par Thomas Dupont des éditions Vocatis Le livre « Marketing B to B » par Marc Divine et Jean Pierre Helfer aux éditions Vuibert
  • 54. Annexe 1 : Utilisation future du Cloud SAP ou non SAP