Le document examine l'état actuel et les perspectives du tourisme en Tunisie, soulignant une contribution significative au PIB et un potentiel de croissance. Il met en évidence des problématiques telles que la dépendance à un tourisme balnéaire mono-produit et des défis de gouvernance et de financement. Des axes de revalorisation et de diversification sont proposés pour améliorer l'image de la destination et attirer davantage de touristes d'ici 2020.

1. Le tourisme tunisien
Etat des lieux et Perspectives!
Avril 2014!
1

2. SOMMAIRE
1. Historique et Etat des lieux
2. Diagnostique
3. Perspectives : les pistes d’avenir
2

3. 1. Historique et Etat
des lieux
Ø Les dates clés
Ø Le produit
Ø La distribution géographique
Ø Structure institutionnelle: Gouvernance et
programmes
3

4. 1929
*100
%
tourisme
hivernal
*100
000
Touristes
par
an
*0
%
tourisme
es7val
• Arrivées
par
bateaux
• Déplacements
par
trains
• Hébergement
dans
les
Hôtels
de
la
CHAINE
TRANSATLANTIQUE
dans
les
régions:
Tunis
/Sousse/
Sfax/
Gabes/Tozeur/
Kairouan
1940
Arrêt
de
l’ac7vité
suite
à
la
guerre
mondiale
1954
*Baisse
du
Tourisme
hivernal
*Développement
de
l’Aérien
*Introduc7on
du
Tourisme
balnéaire
(CLUBMED
)
4

5. 1959
*Créa7on
de
la
S.H.T.T.
Suite
à
une
décision
poli7que
*Construc7on
des
PALACES
à
la
demande
du
marché
*SNI/BDET
1964
*Evolu7on
de
la
demande
pour
les
hôtels
économiques
balnéaires
de
400
lits
*Entrée
des
promoteurs
privés
1969
*1er
code
d’inves7ssement
incluant
le
tourisme
*
Cofitour/BNDT
5

6. 1973
*1er
texte
régissant
l’ac7vité
touris7que
*Lancement
du
concept
«
sta7on
touris7que
intégrée
Sousse
nord
»
1980
*Op7on
pour
un
développement
soutenu
du
tourisme
6

7. LES
RUPTURES
DE
PARCOURS
Guerre du
1991
GOLFE
2001
Terrorisme
Révolution
2011
Tunisienne
7

8. 1956-­‐1970
Naissance
1970-­‐2000
Essor
2000-­‐2013
Crise
Evolu;on
8

9. Etat
des
lieux
2013
• Contribu7on
directe
au
PIB
6%
• 400.000
emplois
directs
et
indirects
• 846
hôtels
dont
576
classés
• 242.000
lits
dont
170.000
opéra7onnels
• 6,3
millions
de
touristes
• 1
500
millions
€
de
receies
en
devises
• 30
Millions
nuitées
9

10. Repères
interna;onaux
en
2010
400
300
capacité
(1000
lits)
240
500
400
300
200
100
0
Iles
Baléares
Antalya-­‐Marmara
Tunisie
12
10
visiteurs
(millions)
7
14
12
10
8
6
4
2
0
Iles
Baléares
Antalya-­‐Marmara
Tunisie
10
receQes/région
(Md
€)
8
1,9
12
10
8
6
4
2
0
Iles
Baléares
Antalya-­‐Marmara
Tunisie
60
25
receQes
/pays
(Md
€)
1,9
70
60
50
40
30
20
10
0
Espagne
Turkie
Tunisie
10

11. Marchés
émeQeurs
6,3
M
de
touristes
2013
2,9
3,2
0,132
Européens
Maghrébins
Autres
47
%
Européens
51
%
Maghrébins
11

12. Le
Produit
• Hébergement
:
hôtels
en
bord
de
mer
• 53
Centres
de
thalassothérapie
• 10
Golfs
dont
5
réellement
commercialisés
• Culture:
des
sites
historiques
de
renommée,
médina,
musées
• Tourisme
saharien:
74
hôtels
et
16
camps
-­‐
11.000
lits
• 6
Marinas
+
2
en
cours
de
réalisa7on
• Ac7vités
de
sou7en/connexes
Ø 8
centres
de
FP
–
520
diplômés
en
2013
(tutelle
MT)
Ø 758
Agences
de
voyages
Ø 380
Restaurants
touris7ques
classés
de
1
à
3
fourcheies
12

13. Distribu;on
géographique
17
régions
touris7ques
• dont
10
zones
touris7ques
• et
2
Sta7ons
touris7ques
intégrées
13

14. 9
aéroports
interna;onaux
✱ Tunis-Carthage => 5 millions;
✱ Monastir-Bourguiba => 3,5 millions;
✱ Enfidha-Hammamet => 5 millions;
✱ Djerba-Zarzis => 4 millions;
✱ Sfax-Thyna => 0,5millions;
✱ Tozeur-Nefta => 0,4 millions;
✱ Tabarka-Ain Drahem => 0,25 millions;
✱ Gafsa-Ksar => 0,2 millions;
✱ Gabes-Matmata => 0,2 millions;
Capacité
totale
19
M
Passagers
14

15. Evolution globale du Trafic passagers et
capacité des aéroports
(Millions)
10,55
capacité aéroportuaire
trafic passagers
13,05
13,55 13,85 14,05
19,05 19,05
7,8
9,6
10,4 10,5 11,0 11,2 10,6
11,2
8,1
10,6
11,1
25
20
15
10
5
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
15

16. TRAFIC REALISE PAR TYPE DURANT
LES 10 DERNIERES ANNEES
(Milliers)
2 986
3 318
3 863 3 656
3 968
4 297
4 709
5 273
4 615
6 365
6 958
4 378
5 728 6 025 6 370 6 519 6 416
5 490 5 464
2 879 3 759
3 674
548 540 510 478
509 476 447 492 564 520 473
8 000
7 000
6 000
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
0
2 003 2 004 2 005 2 006 2 007 2 008 2 009 2 010 2 011 2 012 2 013
International Régulier Inernational Charter Intérieur
16

17. Situation de l'endettement à fin Février 2014
L’engagement
total
du
secteur
DeQes
Classées
2
200
MD
55%
4
000
MD
17

18. Structure
ins;tu;onnelle
Gouvernance
et
programmes
• Ministère du Tourisme
• ONTT avec 8 Centres de Formation Professionnelle, 17 représentations à
l’étranger et 17 Commissariats Régionaux
• AFT
• Autres structures sous tutelle
• Structures professionnelles: FTH – FTAV
Une
forte
tradi;on
d’encadrement
de
l’Etat
de
l’agrément
du
départ
,
affecta;on
du
terrain
à
travers
l’AFT,
financement
bancaire
(BNDT),
inspec;on…mise
à
niveau…
Dans
un
secteur
à
quasi
100%
tenu
par
les
privés
18

19. 2. Diagnostique
Ø Forces des actifs indiscutables
Ø Produit
Ø Hébergement
Ø Le transport Aérien : Forces et Faiblesse
Ø Le client
Ø Le problème de financement du secteur du
tourisme
Ø La gouvernance
19

20. Forces
des
ac;fs
indiscutables
• Posi7on
Géographique
• Diversité
des
paysages
• Climat
• Histoire
et
patrimoine
• Infrastructure
notamment
aéroportuaire
• Sens
de
l’hospitalité
quoique
?…
• Sécurité
quoique
aujourd’hui
des
condi7ons
de
sécurité
dégradées!
20

21. • Mono
Produit
produit
à
90%
Balnéaire
• Les
autres
produits
n’ont
pas
percé
Ø Tourisme
saharien
qui
«
s’ensable
»:
14
hôtels
fermés
Ø Tous
les
autres
produits
sont
des
sous-­‐produits
du
tourisme
balnéaire
et
ne
cons7tuent
point
des
produits
autonomes:
golf,
thalasso,
culturel
…
21

22. • Hébergement
peu
diversifié:
hôtels
balnéaires
(3-­‐
4
*)
• Parc
hôtelier
vieillissant:
sur
les
240
000
lits,
90
000
lits
ont
plus
de
30
ans
d'âge
• Prix
bradés
Hébergement
Qualité
des
services
en
con;nuelle
dégrada;on
22

23. 23

24. Concurrence
Offre
des
pays
concurrents
beaucoup
plus
large
24

25. Le transport Aérien
Forces et Faiblesses
25

26. Les
Forces
du
transport
Aérien
§ Capacité
aéroportuaire
adaptée
aux
besoins
et
bien
répar7e
géographiquement
§ Flexibilité
des
compagnies
tunisiennes
vis-­‐à-­‐vis
de
la
clientèle
et
face
à
la
conjoncture
§ Proximité
de
l’Europe
et
nature
du
trafic
qui
permet
le
déploiement
des
compagnies
tunisiennes
sur
les
provinces
européennes
et
tunisiennes
§ Floie
rela7vement
moderne
et
adaptée
aux
besoins
ainsi
que
des
ou7ls
de
ges7on
permeiant
une
meilleure
réac7vité
depuis
la
concep7on
du
programme
des
vols
jusqu'à
leurs
exécu7ons
§ Part
de
marché
de
plus
de
50%
sur
un
trafic
a
plus
de
80%
en
provenance
de
l’étranger
26

27. Les
Faiblesses
du
transport
Aérien
§ Un
marché
dépendant
presque
totalement
du
tourisme
(2/3
de
l’ac7vité)
avec
une
forte
saisonnalité
et
direc7onnalité
du
trafic;
§ Une
rentabilité
décroissante.
Les
objec7fs
assignés
aux
opérateurs
publics
sont
parfois
contradictoires
§ Un
marché
interne
peu
développé
§ Produc7vité
en
deçà
des
moyennes
de
l’industrie:
effec7f,
taux
d’encadrement,
CR
27

28. § Sous
u7lisa7on
des
TIC
dans
la
promo7on
des
ventes
(site
internet,
call
center)
§ Taille
modeste
des
différents
opérateurs
tunisiens
à
l’échelle
mondiale
§ Une
assistance
aéroportuaire
couteuse
et
de
qualité
très
moyenne
§ Des
écarts
importants
en
terme
de
rentabilité
entre
les
différents
aéroports.
28

29. Le Client
29

30. Le
client
a
changé
• Raccourcissement
des
périodes
de
vacances
• Développement
du
tourisme
de
proximité
au
détriment
des
des7na7ons
lointaines
• Indépendance
accrue
grâce
à
la
disponibilité
de
l’informa7on
en
ligne
•
Partage
des
expériences:
Tripadvisor
2
milliards
visiteurs
uniques
/an.
Feedback
en
temps
réel
75
M
d’avis
postés
dernière
année
• Émergence
du
marché
des
séniors
(Silver
economy)
• Élargissement
du
marché
des
jeunes
30

31. Les
aQentes
du
client
ont
changé
• La
recherche
d’une
expérience
et
des
richesses
culturelles
(gastronomie)
• Le
développement
durable
du
tourisme
est
une
tendance
grandissante:
respect
de
l’environnement,
de
la
popula7on
locale
et
des
tradi7ons
31

32. Les
modes
de
distribu;on
ont
changé
• Large
majorité
des
achats
de
transport,
hébergement
et
guides
se
font
en
ligne:
désintermédia7on
• Émergence
de
la
distribu7on
spécialisée
• Elimina7on
d’intermédiaire:
le
client
sait
plus
que
l’Agences
de
Voyage
qui
doit
démontrer
sa
VA
• Les
compagnies
low
cost
déstabilisent
les
Majors
et
impactent
grandement
et
posi7vement
les
pe7tes
des7na7ons
32

33. Face
à
ces
changements
qu’en
est
il
en
Tunisie
en
terme
de
marke;ng
?
• Taux
de
distribu7on
par
les
TO
élevé
(Fr
66%,
All
80%,
GB
63%)
• Aucune
poli7que
web
et
peu
de
distribu7on
directe
(notamment
par
le
canal
web)
• Une
crise
de
défiance
sur
la
sécurité
qui
impacte
néga7vement
l’image
33

34. • Aucune
base
de
données
(clients,
medias,
journalistes,
leader
d’opinion…),
des
voyages
de
presse
non
structurés,
peu
organisés
et
mal
planifiés
• Le
calendrier
d’achat
des
espaces
media
incompa7ble
avec
la
période
de
vente
des
différents
marchés
émeieurs
• Aucune
évalua7on
des
ac7ons
Mktg
entreprises
• Peu
d’ouverture
sur
le
co-­‐branding
34

35. Ø Grand
décalage
entre
l’image,
le
posi7onnement,
le
produit
et
la
demande
Ø Une
crise
d’image:
«
bon
marché
»,
bas
de
gamme…..balnéaire
à
bas
prix
Ø Image
tourisme
de
masse
balnéaire
en
écart
avec
la
diversité
poten7elle
véhiculée
par
les
ac7ons
de
promo7on
Ø Déclinaison
insuffisante
des
iden7tés
régionales
Ø Budgets
en
deçà
des
budgets
réservés
par
la
concurrence
(rapport
1
à
4)
Ø Ou7ls
marke7ng
dépassés
35

36. Le problème de (re)
financement du secteur
du Tourisme
36

37. Des
évidences
de
base
• Historiquement l’Etat avait créé une banque spécialisée la BNDT
• Le caractère structurel
• Financements peu adaptés et rentabilité insuffisante au regard du
caractère capitalistique: au total , un RBE insuffisant (et RBE
« minoré »)
• L’ampleur du problème: un stock d’impayés accumulé très élevé: 2,220
milliards de dinars sur un total engagement d’environ 4 milliards de
dinars
• Des défis difficiles, dans un contexte défavorable
• Situation difficile des banques: créances classées élevées + faibles fonds propres
+ norme prudentielles plus strictes
• Un marché peu porteur: Situation politique locale et géopolitique
• Facteur aggravant: En plus de l’addition lourde à payer nécessité de nouveaux
investissements à faire (rénovation)
37

38. Une
rentabilité
en
chute
0,90
0,80
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
70 000
60 000
50 000
40 000
30 000
20 000
10 000
0
1970-1980 1980-1990 1990-2000 2000-2010
TND
Coût moyen au lit injecté, période (1) Recette en devises au lit, fin de période (2) ratio (2)/(1)
38

39. Les
implica;ons
sur
le
plan
financier
1. Le remboursement des bailleurs de fonds/créanciers (fournisseurs, fisc, CNSS)
• Le remboursement total apparaît impossible/difficile
• Une addition à partager /étaler dans le temps
2. Et la rénovation / pérennité des unités
3. Et le développement des capacités
• Susciter un « appétit » pour de nouveaux financements
Tous deux passent par la (re) mise à disposition de capitaux longs
• Nouvelles dettes et ou rééchelonnement
• Et nouveaux Fonds propres
L’endettement du secteur plombe son évolution et le tire vers le bas
39

40. • Gouvernance
Gouvernance
et
structure
ins7tu7onnelle
figées
depuis
des
années
et
totalement
inadaptées
aux
enjeux
et
défis
en
terme
•
de
mission,
• d’organisa7on,
• de
ges7on
• et
de
compétence
40

41. 3. Perspectives et
pistes d’avenir
41

42. 5 Axes / 22 Actions
Axe1 Revalorisation et Diversification
Axe2 Qualité
Axe3 Branding
Axe4 Financement
Axe5 Restructuration institutionnelle et
gouvernance
42

43. Indicateurs
Actuels
:
2013
• PIB
6%
na;onal
/
35%
régional
• ReceQes
en
Devises
1,5
milliard/€
• Nbre
de
lits
addi;onnels/an:
2500
• Nombre
de
Touristes
6,3
millions
• ReceQe
par
client
240
€
• Tourisme
intérieur
8%
Objectifs 2020
• 10 % National / 50 % Régional
• 2,5 Milliard/Euro (+66%)
• 5000
• 10 millions (+62%)
• 400 € (+66%)
• Tourisme intérieur 15%
43
Quels
objec;fs
possible
à
l’horizon
2020

44. Axe 1: Revalorisation et
Diversification
44

45. Revalorisa;on
1. Nécessité
d’une
revalorisa7on
du
balnéaire
a. Par
la
mise
à
niveau
et
la
rénova7on
des
hébergements
adaptées
à
la
nouvelle
demande
b. Développement
de
produits
para-­‐hôteliers:
restaurants,
parc
d’anima7on,
boites
de
nuit
2. Développement
ciblé
en
terme
de
capacité
addi7onnelle

46. 3. Diversifica7on,
quoique
marginale
en
terme
de
poids
à
un
horizon
de
5
à
10
ans,
mais
à
grand
impact
en
terme
d’image
a. Tourisme
saharien
et
oasien
b. Tourisme
culturel
/
évènemen7el
c. MICE
d. Golf
e. Bien
être
et
Santé
f. Résiden7el/immobilier
touris7que
g. Maisons
d’hôtes
et
gites
ruraux
4. Tourisme
«
intérieur
»
plus
développé
46
Diversifica;on

47. Axe 2: Qualité
47

48. 5. Qualité
de
l’accueil
6. Qualité
de
l’offre
produit
7. Qualité
de
l’environnement
/
sécurité
8. Qualité
du
transport
touris7que
9. Label
qualité
na7onal
reconnu
interna7onalement
10.
Forma7on
48

49. Axe 3: Branding
49

50. 11. Tourisme
digital
12. Marke7ng
ciblé:
stratégie,
plan
média
et
budget
segmentés
Par
cible,
pays,
type
de
réserva7on
(early
booking,
last
minute)
Stratégie
de
communica7on
régionale
V
ins7tu7onnelle
13. Image
de
marque
14. Co-­‐branding,
stratégie
PR
15. Synchronisa7on
entre
aérien
et
marke7ng
avec
ouverture
progressive
du
ciel
et
redéfini7on
du
rôle
des
opérateurs
publics
16. Veille
concurren7elle
50

51. Axe 4: Financement
51

52. Des Mécanismes nouveaux à imaginer/encourager/autoriser
17. Les promoteurs : Remettre des fonds propres ou accepter dans certains cas
de « sortir »
18. Les banques
• Se résigner à prendre en charge une partie de l’addition, dont elles sont aussi
responsables
• Remettre de l’argent nouveau à des conditions adaptées : Maturités /Taux
(sinon on reviendrait à la même situation)
18. Société de défaisance (AMC), Fonds d’investissement
Faire appel au marché financier local : Emprunts obligataires et
Augmentations de capital d’unités viables/ Souscriptions au capital de
holdings
• A quelles conditions (valorisation, dilution, perte de contrôle) ?
• Des cessions: à encourager/faciliter (fiscalité)
La méthode Implication de la profession (promoteurs et gestionnaires),
les bailleurs de fonds, les pouvoirs publics, les opérateurs du marché…. Et
en tenant compte des expériences internationales 52

53. Axe 5: Restructuration
institutionnelle et gouvernance
53

54. 20. Arrêter
un
nouveau
cadre
ins7tu7onnel
à
travers
la
redéfini7on
des
missions,
rôles
et
partenariats
• Restructura7on
du
Ministère
• et
de
l’ONTT:
Promo7on
–
forma7on-­‐
contrôle
• Restructura7on
des
Représenta7ons
à
l’étranger
• Restructura7on
des
organisa7ons
professionnelles
21. Définir
un
nouveau
cadre
règlementaire:
normes
de
classifica7on,
code
d’inves7ssement,
cadre
fiscal
54

55. 22. Définir
un
cadre
de
gouvernance
du
secteur
et
par7culièrement
de
la
mise
en
oeuvre
de
la
stratégie
• Haut
Conseil
Na.onal
du
Tourisme:
les
choix
poli7ques
• Comité
de
coordina.on
stratégique:
Instruments
de
suivi
et
d’évalua7on
de
la
mise
en
oeuvre
de
la
stratégie
• Observatoire
du
tourisme
:
Veille
stratégique
55

56. L’approche et la méthode
1 + 3
P + PPP
Pacte et Partenariat Public Privé!
56

57. • Les
Vision
à
l’horizon
2035
développements
futurs
intègrent
les
considéra7ons
de
développement
durable
• Un
tourisme
de
plus
en
plus
intégré
dans
le
7ssu
urbain
• Une
diversifica7on
effec7ve
(20%):
émergence
du
tourisme
de
santé,
culturel,
saharien..
• Émergence
d’une
ac7vité
touris7que
spécifique
dans
les
régions
non
cô7ères
:
tourisme
écologique,
de
randonnée,
culturel…
57

58. ILS
ONT
ETE
DES
VISIONNAIRES
• Gérard
ET
INNOVATEURS
BLITZ/
G.
TRIGANO:
le
Club
Med
• Freddy
LAKERS
:
Low
Cost
• Walt
DISNEY:
industrie
du
loisir
• Loi
BELHASSINE:
«
je
ne
veux
pas
bronzer
idiot
»
58

59. Le tourisme est un choix stratégique
irremplaçable qui a besoin !
d’une rupture !
à faire avec l’attentisme. !
59

60. Merci ! !
60