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Relever le défi d’un Programme de
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Dominique Causse, Daylight Group
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• Transformation et complexité … ?
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• Poser les fondations
• Une trajectoire partagée pour plus de visi...
Transformation et complexité … ?
Plusieurs facteurs concourent à la complexité des projets
Enjeux
Stratégiques
Nombre
d’al...
Exemple d’un programme de
transformation …
Nombre et
diversité des
sujets/projets
Se déroule
sur une
longue
période
Multip...
Démarche, quelques bases
Un PROGRAMME est
• une organisation
temporaire et flexible
• créée pour coordonner, diriger
l’imp...
Démarche, quelques principes …
• Mettre en regard les besoins et la maturité
• Prioriser les chantiers en fonction des enj...
Démarche, les axes d’intervention
1. Mise en place d’une
structure d’appui
(PMO)
2. Construction d’une
trajectoire globale...
Poser les fondations …
• S’appuyer sur le modèle P3O
• L’adapter au contexte
– Programmes sans PMO dédiés
– Ressources lim...
Poser les fondations …
Les résultats
• Support pilotage direction
• Fonction budgétaire
• Initier le référentiel projet
• ...
Une trajectoire partagée pour plus
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• Identifier les adhérences
• Poser les hypothèses
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Une trajectoire partagée pour plus
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Les résultats
• Faisabilité de la trajectoire
• Points critiques identifi...
Repositionner le programme sur ses enjeux
stratégiques
Le Business Case
• Alignement stratégique
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Sous cha...
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Un ré-alignement réussit
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Relever le défi d’un Programme de transformation d’envergure - Dominique Causse

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Relever le défi d’un Programme de transformation d’envergure - Dominique Causse

  1. 1. www.apmg-international.com Relever le défi d’un Programme de transformation d’envergure ! Dominique Causse, Daylight Group
  2. 2. Sommaire • Transformation et complexité … ? • Démarche • Poser les fondations • Une trajectoire partagée pour plus de visibilité • Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques • Conclusion, l’impérieuse nécessité de progresser par étapes 2
  3. 3. Transformation et complexité … ? Plusieurs facteurs concourent à la complexité des projets Enjeux Stratégiques Nombre d’aléas (risques) Nombre et interaction Baccarini, 1996 Williams, 1999 3
  4. 4. Exemple d’un programme de transformation … Nombre et diversité des sujets/projets Se déroule sur une longue période Multiples dépendances Des budgets importants Suivi par la direction de l’entreprise Conduite du changement Implique de nombreux acteurs Contexte social Evolution des métiers Évolution technologique Gouvernance à plusieurs niveaux Des projets de natures diverses Les cultures internes de l’organisation 4
  5. 5. Démarche, quelques bases Un PROGRAMME est • une organisation temporaire et flexible • créée pour coordonner, diriger l’implémentation d’un ensemble de projets et d’activités de transformation • pour atteindre des résultats et des bénéfices en lien avec les objectifs stratégiques de l’entreprise Un PROJET est • une organisation temporaire • créé en vue de livrer un ou plusieurs produits • conformément à un cas d’affaire (Business Case) • et qui peut ou non faire partie d’un programme PRINCE2® et MSP® sont des marques déposées du Cabinet Office britannique 5Le Swirl logo™ est une marque du Cabinet Office
  6. 6. Démarche, quelques principes … • Mettre en regard les besoins et la maturité • Prioriser les chantiers en fonction des enjeux / moyens • Une mise en œuvre par étapes, se donner une trajectoire • S’appuyer sur des outils / référentiels existants • Adapter ces derniers au contexte 6
  7. 7. Démarche, les axes d’intervention 1. Mise en place d’une structure d’appui (PMO) 2. Construction d’une trajectoire globale partagée 3. Réalisation du Business Case Maturité Besoins Solutions Projet Culture projet peu développé : gouvernance, risques, changements, planification, … Mise en place d’une gouvernance et des outils de pilotage Contractualisation et mise en place des structures de pilotage opérationnelles Programmes Structuration en projet insuffisante, périmètre et objectifs projet non partagés Cadrage et partage de la vision entre tous les acteurs Business case et alignement stratégique PMO Pas de PMO transverse en charge de la vue d’ensemble malgré des programmes très imbriqués Obtenir de la visibilité sur les adhérences. Mise en place d’une vision consolidée du portefeuille des projets Construction de la trajectoire globale et identification des jalons partagés comme outil de pilotage tactique Grille d’analyse besoin/maturité Priorisation Les axes d’intervention 7 2 1 3
  8. 8. Poser les fondations … • S’appuyer sur le modèle P3O • L’adapter au contexte – Programmes sans PMO dédiés – Ressources limitées – … • Installer un PMO transverse • Caller l’offre de service • Voir comment redescendre vers les projets/programmes P3O® est une marque déposée du Cabinet Office britannique 8 1
  9. 9. Poser les fondations … Les résultats • Support pilotage direction • Fonction budgétaire • Initier le référentiel projet • Animer les chantiers transverses • … • Cadrage des projets • Initier la gestion des risques • Uniformiser les reporting • … 9 1
  10. 10. Une trajectoire partagée pour plus de visibilité • Identifier les adhérences • Poser les hypothèses • Préciser les degrés de liberté • Rétro-planning/faisabilité • Creuser les scénarios • Consolider les trajectoires • Travailler par itération pour affiner la trajectoire finale Consolidation 10 2
  11. 11. Une trajectoire partagée pour plus de visibilité Les résultats • Faisabilité de la trajectoire • Points critiques identifiés • Intégration de dimensions non prises en comptes initialement • Etudes de scénarios alternatifs • Initialisation des activités de planification dans plusieurs projets 11 2
  12. 12. Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques Le Business Case • Alignement stratégique • Pilotage (PRB) Sous chantiers • Scénario et trajectoire globale • Analyse des coûts et chiffrages • Analyse d’impact et trajectoire sociale • … Consolidation Business Case Plan de réalisation des bénéfices Coûts 12 3
  13. 13. Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques Les résultats Un ré-alignement réussit • Horizontal • Vertical Réaffirmer une vision claire • Partage d’une vision cohérente • Levier en période de doute Outil de pilotage stratégique • Impacts / changement • Plan de réalisation des bénéfice Business Case Plan de réalisation des bénéfices 13 3
  14. 14. Conclusion, l’impérieuse nécessité de progresser par étapes Installer les bases de la gouvernance Caler la vision Plan de montée en charge en lien avec l’avancement des projets et niveau de maturité - Structurer les programmes - Identifier les ressources critiques - Installer la gouvernance - 1ère vision de la trajectoire globale - Instancier le Business Case - Finaliser la trajectoire Globale - Note de cadrage des programmes et projets - Note de cadrage des chantiers collaboratifs - Initier la gestion des risques - Gestion des risques - Planification opérationnelle - Contractualisation selon besoin /maturité - Déploiement d’un outillage commun / projets - Plan de formation - Plan de communication 14
  15. 15. QUESTIONS & REPONSES 15

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