La mise en oeuvre des programmes: la gestion

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La mise en oeuvre de la gestion budgetaire par programme require une reforme de l'Etat et de ses services ainsi que l'application de nouvelles regles de gestion qui implique la mise en place de differents outils de suivi.

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La mise en oeuvre des programmes: la gestion

  1. 1. 3. La Mise en Œuvre des Programmes: - La Gestion - Jean-Marc Lepain IMF – AFRITAC West 2 Conseiller Régional Résident pour L’Afrique de l’Ouest Anglophone jlepain@imf.org www.slideshare.net/JeanMarcLepain/ La Gestion Budgétaire par Programme Montréal 7-11 Juillet 2014
  2. 2. Plan  Session 1: La Conception 1. Conception d’un système de GBP 2. Architecture des Programmes Session 2: La Gestion 1. La réorganisation de l’État 2. La réorganisation des ministères 3. La mise en place des règles de gestion 4. La comptabilité
  3. 3. 1. La réorganisation de L’État
  4. 4. GBP et réorganisation de l’État  Parce que la GBP implique une intégration de la planification économique avec la planification financière, elle suppose une profonde réorganisation de l’État.  La GBP doit s’inscrire (i) dans un programme cohérent de réforme des finances publiques et (ii) dans des réformes structurelles.  Les réformes structurelles sont nécessaires à la mise en œuvre de la GBP, et la GBP est nécessaire aux réformes structurelles.  Le but de ces réformes est: (i) améliorer les services publics, (ii) réduire le coût de fonctionnement de l’État, (iii) accroître la compétitivité de l’économie, (iv) favoriser l’innovation, et le développement de l’économie de la connaissance.
  5. 5. Accroître l’efficacité de l’État  L’efficacité de la GBP dépend d’un nombre restreint de missions.  Un nombre restreint de missions suppose un nombre restreint de ministères.  Il faut supprimer les intermédiaires non indispensables dans la chaîne de gestion des services publics.  Simplifier l’administration et améliorer le rendement des agents.
  6. 6. Les réformes de soutien à la GBP  La Décentralisation / déconcentration  La réforme de la fonction publique  La réforme des taxes et impôts
  7. 7. 2. La réorganisation des Ministères
  8. 8. Réorganisation des Ministères  Intégration de la planification économique et de la programmation financière  Réorganisation du Département des Finances  Décentralisation de l’exécution du budget  Révision du cadre d’attribution des ressources et dépenses (expenditure assignment)  Création d’une unité de suivi et d’évaluation des programmes.
  9. 9. Intégration Planification économique / Programmation Financière  Les aspects quantitatifs ne peuvent être séparés des aspects qualitatifs.  Une allocation « stratégique » des crédits suppose d’aligner les crédits supplémentaires sur les priorités économiques.  La mise en place des méthodes stratégiques d’allocation des ressources suppose une phase de rééquilibrage et demande de l’espace budgétaire supplémentaire.
  10. 10. Stratégie Nationale Stratégie sectorielle Plan de Développement Sectoriel 10-15 ans Plan Financier de Développent Sectoriel Cadre Moyen Terme de la Dépense Sectorielle Stratégie Budgétaire à Moyen et Long Terme Cadre Moyen Terme Financier CMTD National Les Outils de Planification / Programmation Stratégique
  11. 11. Objectifs de l’intégration  S’assurer que la totalité de l’investissement ne dépasse pas la capacité de gestion (écoles sans professeurs, coûts de gestion d’hôpitaux insupportables, etc.)  S’assurer que le coût de maintenance de l’investissement est identifié et pris en charge par le budget.
  12. 12. Les Méthodes d’intégration  Unité créée autour d’un ou plusieurs outils  Comité de coordination  Participation collaborative à l’élaboration du budget  Compte de capital  Outils et organe d’arbitrage
  13. 13. Exemple d’un compte de Capital: -Les Routes - Compte de Capital du Réseau Routier n1 n2 Valeur du reseau 15000 17000 Amortissement -1500 -1700 Maintenance 1500 1700 Valeur presente 15000 17000 Nouvel Investissement 2000 2000 Valeur total 17000 19000
  14. 14. Les Outils et organe d’arbitrage  Elaboration de scénarios multiples ou de projets alternatifs avec outils de comparaison  Analyse Coût-Bénéfice  Analyse Coût-Efficacité  Analyse économique de projet  Système compétitif entre programmes et ministères ou les fonds sont attribués par adjudication (bid)  Comités ministériels d’arbitrage  Comité interministériel + Conseil des Ministres
  15. 15. La Réorganisation du département des finances. Son rôle au sein d’un ministère dépensier est grandement réduit. Il va se limiter à:  Assurer la liaison avec la planification économique  Suivi des engagements  Consolidation du plan de gestion de la liquidité  Reporting
  16. 16. La décentralisation de l’exécution du budget  L’autonomie de gestion des programmes nécessite la décentralisation des contrôles.  Les ministères doivent pouvoir effectuer des virements entre programmes, des transferts entre catégories économiques  La nomenclature du budget ne reflète plus la structure du plan comptable.
  17. 17. Les difficultés de la décentralisation  Le droit français donne un statut particulier au comptable public dont l’autorité dépend du directeur du Trésor comme comptable principal.  Le droit français impose une séparation entre ordonnateur et comptable  Chaque programme doit disposer de ses propres comptes de gestion et de sa comptabilité analytique.  Le Ministère des finances doit nommer les comptables responsables pour chaque programme.
  18. 18. La révision du cadre d’affectation des ressources et dépenses 1) Qui est responsable pour fournir le service? 2) Qui est responsable pour gérer le service? 3) Qui est responsable pour financer le service? 4) Qui est responsable pour déterminer la politique, les standards et les normes de fourniture du service?
  19. 19. Le Processus de révision  Est intiment lié au processus de décentralisation / déconcentration et au système de transferts intergouvernementaux.  La simplification des structures doit conduire à des changement substantiels.  Cas particulier des hôpitaux  Externalisation de service  Partenariat Public / Privé
  20. 20. Le Suivi et l’Evaluation des Programmes  Requière la création d’une unité spéciale au sein de chaque ministère.  Chaque unité doit répondre à un organe central idéalement situé proche du Président ou du Premier Ministre.  Chaque unité doit publier des rapports réguliers qui peuvent aussi être transmis au MdF.
  21. 21. 3. La Mise en place des règles de gestion
  22. 22. Les règles de gestion Les règles de gestion sont de deux sortes: les règles générales et les règles particulières à un secteur. Elle concernent:  L’autorité des gestionnaires de programme et la mesure de leur performance.  Les règles de gestion du personnel  Les règles de délégation de l’autorité  Les règles financières et comptables
  23. 23. L’autonomie de Gestion des Programmes L’autonomie de gestion des programmes est la règle. Cela signifie:  Qu’ils ont des objectifs précis et disposent de moyens et ressources propres.  Que les gestionnaires disposent d’une marge de manœuvre importante dans l’utilisation des moyens et ressources.  Que les programmes doivent maintenir une comptabilité budgétaire et une comptabilité de coûts séparées.
  24. 24. La Gestion du Personnel  En général maintien du plafond sur le nombre de fonctionnaires mais possibilité d’embaucher des contractuels sur des contrats à durée déterminée.  Flexibilité pour la répartition des ressources humaines entre programmes et possibilité de partage.  Réforme de la grille de rémunération pour pouvoir créer des primes à la performance et un avancement au mérite .
  25. 25. La Responsabilité des gestionnaires  Doit être établie dans les descriptions de postes en liaison avec la feuille de route des programmes.  Doit couvrir minutieusement tous les aspects de la gestion: gestion du personnel, gestion financière, gestion des actifs.  La chaîne de responsabilités entre programme, sous- programmes et activités doit être clairement établie.  Des objectifs personnels distincts des objectifs des programmes doivent être établis.  Des sanctions en cas d’erreurs graves de gestion doivent être établies.  Un programme de prime incitative et de rémunération basée sur la performance doit être mis en place.
  26. 26. Règles de gestion financière  Le Directeur de programme doit pouvoir engager la totalité des fonds budgétés sans se référer au ministre ou à un directeur financier;  Les règles de transferts entre les postes du budget doivent être clairement établies.  Les documents nécessaires au reporting financier doivent faire l’objet d’une liste.
  27. 27. 4. La comptabilité
  28. 28. La Classification Budgétaire Traditionnelle 1. La Classification Administrative Classification par ministères, agences, entités territoriales (dimension géographique) 2. La Classification Économique Classification par catégories économiques (salaires, dépenses de fonctionnement, investissement) 3. La Classification Fonctionnelle (COFOG): Définit de larges zones de l’activité gouvernementale. Ex: services sociaux, services économiques, etc. 4. La Classification par l’origine des fonds
  29. 29. Nouvelle Classification  La GBP introduit un nouvel élément de classification: La classification par programmes et par objectifs.  La nouvelle classification budgétaire requière certaines adaptations du plan comptable pour assurer le lien entre les deux types de classification.
  30. 30. Structure des Codes Informatiques Au plan informatique, cela consiste à introduire un nouveau segment dans le code pour identifier programmes, sous-programmes, activités, et plus si nécessaire. CODE: XXXXXX – XXXXXXXX – XXXX – XXXXXX - XX Classification économique Classification administrative Classification fonctionnelle Classification programmatique Sources des fonds
  31. 31. Tables de Passage Les tables de passage assurent la transcription de la nomenclature de programme dans l’ancienne nomenclature  Dans une phase de transition, il peut être utile de maintenir deux présentations du budget  Les éléments pluriannuels des dépenses déjà engagées doivent pouvoir se traduire dans les deux nomenclatures  Il ne faut pas perdre l’historique des données
  32. 32. Comptabilité analytique et mesure de la performance Définition: La comptabilité analytique est un système de comptes, ajustés à la comptabilité générale, permettant de calculer l’ensemble des charges contribuant à la production d’un service et le coût de maintenance des équipements publics, ainsi que de mesurer la productivité des unités administratives. En divisant l’activité en centre de décision, la comptabilité analytique est particulièrement adaptée à la gestion budgétaire par programme.
  33. 33. Systèmes de mesure de la performance  La comptabilité analytique ne suffit pas à la mesure de la performance. Celle-ci requière des systèmes particuliers en fonction des secteurs.  A chaque objectif et indicateur doit être associé une formule de calcul et une liste de données devant être collectées systématiquement.
  34. 34. FIN

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