Learning the dance of change

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Learning the dance of change

  1. 1. MARKETING LEARNING MANAGEMENT03.05.03 e.s.a. 1
  2. 2. • LEARNING the new vs learning the old is about the flow of new ideas making sense of what we hear and read i.e. instead of “command and control” the others , “contribute and HOW TO interconnect” with others.DISSEMINATE NEW • Sharing his thoughts and experiences with the others, in IDEAS teams, groups and communities in one word, our network, it isTHE FRONTIER OF no longer about waiting for THE LEARNING someone pushing the information about new skills and knowledge in front of 03.05.03 oneself. e.s.a. 2
  3. 3. La valeur intrinsèque de cette conférence débat repose sur cet ouvrage majeur03.05.03 e.s.a. 3
  4. 4. 7 considérations-clefsQuelques (re)formulations utiles
  5. 5. Considérations préalables (1)• Etude du consultant Arthur D Little – Programmes TQM taux d’échec 66%• Etude du consultant Mc Kinsey – Programmes de réengineering taux d’échec 70%• Etude de J. Kotter Harvard – Programme de transformation stratégique taux d’échec > 50 %
  6. 6. Considérations préalables (1)• Etude du consultant Arthur D Little – Programmes TQM taux d’échec 66%• Etude du consultant Mc Kinsey – Programmes de réengineering taux d’échec 70%• Etude de J. Kotter Harvard – Programme de transformation stratégique taux d’échec > 50 %
  7. 7. Manques de …. Trop de ….• Temps • Vulnérabilité• Aide, support, conseil • Evaluation négative• Cohérence buts/objectifs • Isolation & arrogance E_R • Exigences d’autonomie• Cohérence avec tradition • Arbitrages conflictuels V
  8. 8. Considérations préalables (2) Jerry PORRAS Visionary enterprises maximise profit – Big Hairy Audacious Goals – Cult-like Culture – Permanent stimulation of progress – Home-grown management – Good enough never is
  9. 9. Considérations préalables (3) Jeffrey PFEFFER The competitive advantage of people: building profit by putting people first
  10. 10. Considérations préalables (4) Peter Drucker (1988) The coming of the new organization (1988) More synthetic informationInformation flow improved
  11. 11. ... In information-based organizations, it will be necessary that :• there are clear, simple and few common objectives that translate into actions;• managers are allowed the freedom to operate, rather than being told in detail how to do things, but are given expected targets and measures;• all managers accept responsibility for information.
  12. 12. Les enseignements Considérations préalables (5) de laPeter SENGE « 5ième discipline » • Maîtrise individuelle – Équilibre entre vision et réalité • Modèles psychiques – Elévation par le comportement et la perception • Vision partagée – Acquis de la discipline collective • Apprentissage en groupe – Instauration du dialogue et de la discussion • Dynamique de groupe – Interaction et complexité
  13. 13. Mihaly Csikszentmihalyi (chick-sent-me-high-ee)Flow in the psychology of discovery and invention “Thinker of the year 2000”•Architecte de la notion de “flow in creativity” • il peut arriver que les individus entre dans un état particulier qui les absorbe entièrement; ils perdentalors la notion de temps et ressentent progressivement une énorme satisfaction"being completely involved in an activity for its own sake. The ego falls away. Time flies. Every action, movement, and thought follows inevitably from the previous one, like playing jazz. Your whole being is involved, and youre using your skills to the utmost."
  14. 14. Les enseignements de l’analyse de la compétitivité Michaël PORTER Sources internes de compétitivité :InfrastructureManagement des Ressources humainesManagement de linnovation (R&D)Management des achats & approvisionnements MargeLogistique Logistique Ventes avant PRODUCTION après & SERVICEproduction production Services
  15. 15. Quels sont les premiers rôles ?marketing et management vont inspirer le changement par le dialogue dans l’action
  16. 16. Vous avez dit management…
  17. 17. 03.05.03 e.s.a. 17
  18. 18. Vous avez dit management…La grandeur dun métier est avant tout dunir les hommes ; il nest quun luxe véritable et cest celui des relations humaines. Saint Exupéry03.05.03 e.s.a. 18
  19. 19. PL A N• 7 considérations-clefs• Quels sont les premiers rôles ?• [« replay »]• +03.05.03 e.s.a. 19
  20. 20. 03.05.03 e.s.a. 20
  21. 21. Vous avez dit management…03.05.03 e.s.a. 21
  22. 22. « putting it all together » Compréhension (intellectuelle) Action Engagement appuyée (émotionnel)03.05.03 e.s.a. 22
  23. 23. Elan stratégique Enthousiasme et bonne volonté Résultats sur une personne Potentiel d’apprentissage03.05.03 e.s.a. 23
  24. 24. Elan stratégique 5 systèmes 5 variables 9 forces de gestion stratégiques motrices• Buts, objectifs et processus• Amélioration des performances• Capacité d’action des employés (individuelles et collectives)• Accroître la capacité d’initiative du groupe• Combler le « Knowing doing gap »• ….03.05.03 e.s.a. 24
  25. 25. Elan stratégique• 5 systèmes • 5 variables de gestion: sous-jacentes: –Syst ouvert –MARKETING –Syst social –OPERATING –Syst de flux informatifs –INNOVATION –« Living system » –Ress HUMAINES –Syst dynamique –Ress FINANCIERES03.05.03 e.s.a. 25
  26. 26. Elan stratégique• 5 variables • 9 forces sous-jacentes: motrices : –Produits –Besoins du marché –MARKETING –Technologique –OPERATING –Capacité de production –INNOVATION –Méthode de distribution –Ress HUMAINES –Méthode de vente –Ress FINANCIERES –Contrôle des ressources naturelles –Rendement/bénéfice03.05.03 e.s.a. –Croissance 26
  27. 27. Elan stratégiqueMarketing Ress Humaines Produits et services Nombres et qualifications - gamme Capacités et expérience - marque Age moyen - état de cycle de produit Rotation et absentéisme Qualité de la force de vente Politique de formation Qualité de la distribution Motivation et cultureOperating Implantation Ress Financières Efficacité comparée Structure financière Equipement, outillage Gestion du fonds de roulement Systèmes logistiques internes Gestion du Cash flow TQM Mesure des coûts Système d’apprentissage ActionnariatInnovation Relations bancaires Budget Qualité des chercheurs 03.05.03 Réputation de l’équipe de e.s.a. 27 chercheurs
  28. 28. Potentiel d’apprentissage• Apprentissage: – Aspiration individuelle • Exemple capacité d’orienter, de créer, de réagir aux circonstances … [ GEC / Motorola ] – Aspiration collaborative capacité d’échanger dans Six Sigma methodology l’harmonie en tribu DMAIC – Compréhension de la • Define • Measure complexité • Analyze compréhension de • Improve l’interdépendance des • Control choses, des horizons différents03.05.03 e.s.a. 28
  29. 29. Potentiel d’apprentissage• Apprentissage: – Aspiration individuelle capacité d’orienter, de • Empowerment créer, de réagir aux • Training circonstances … • Vision-driven – Aspiration collaborative capacité d’échanger dans • Capacity-building l’harmonie en tribu • Coaching – Compréhension de la • Total Quality Management complexité • 21st century Leadership compréhension de l’interdépendance des choses, des horizons différents03.05.03 e.s.a. 29
  30. 30. Résultats sur une personne: la passion de produire des résultats On nest jamais content là où on est Saint Exupéry Rien n’est plus cher à l’éclosion que le retrait Héraclite03.05.03 e.s.a. 30
  31. 31. Elan stratégique 5 systèmes 5 variables 9 forces de gestion stratégiques motrices03.05.03 e.s.a. 31
  32. 32. Elan stratégique Enthousiasme et bonne volonté Résultats sur une personne Potentiel d’apprentissage03.05.03 e.s.a. 32
  33. 33. Enthousiasme et bonne volonté Résultats sur une personne Potentiel d’apprentissage03.05.03 e.s.a. 33
  34. 34. Diffusion en réseau Enthousiasme et bonne volonté Résultats sur une personne Résultats sur des Potentiel personnes d’apprentissage03.05.03 e.s.a. 34
  35. 35. Résultats en groupe• Travail en tribu … • Capture de l’information • Codification • Mémorisation • Échange et partage• Le coopératif, cela marche … • Parce que l’employé ne peut pas paraître moins engagé que des collègues de travail (similitude de comportements) • Parce que l’employé peut montrer son savoir-faire • Parce que l’employé doit montrer son souci de la continuité et d’un meilleur avenir commun • Parce que dans le succès, l’intuition est un facteur de créativité03.05.03 e.s.a. 35
  36. 36. Performances Crédibilité Diffusion en réseau Enthousiasme et bonne volonté Résultats sur Nouvelles une personne pratiques professionnelles Résultats sur des Potentiel personnes d’apprentissage03.05.03 e.s.a. 36
  37. 37. Performances Crédibilité Diffusion en réseau Enthousiasme et bonne volonté Résultats sur Nouvelles une personne pratiques professionnelles Résultats sur des Potentiel personnes d’apprentissage03.05.03 e.s.a. HELP 37
  38. 38. Nouvelles pratiques professionnelles: 5 systèmes 5 variables 9 forces de gestion stratégiques motrices03.05.03 e.s.a. 38
  39. 39. Performances Crédibilité Diffusion en réseau Enthousiasme et bonne volonté Résultats sur Nouvelles une personne pratiques professionnelles Résultats sur des Potentiel personnes d’apprentissage03.05.03 e.s.a. 39
  40. 40. arroganceconfiance Performances Crédibilité Enthousiasme et bonne volonté Nouvelles pratiques professionnelles Potentiel d’apprentissage03.05.03 e.s.a. 40
  41. 41. Regards sur la performance• Mesures • Evaluations03.05.03 e.s.a. 41
  42. 42. MANAGEMENT INSTRUMENT marketing finance SALES CAPITAL EMPLOYED COST of SALES03.05.03 e.s.a. 42
  43. 43. améliorer le ROIAxe financier améliorer les ventes optimiser les coûtsAxe client soutenir la demande appui pour augmenter le rendement chez le clientAxe interne Programmes d’applicationAxe d’apprentissageet de développement Programmes d’amélioration 03.05.03 e.s.a. 43
  44. 44. améliorer le ROIAxe financier mesure de la croissance des recettes mesure de la croissance de la productivité •qualité des servicesAxe client •fidélité clientèle •amélioration des rotations •disponibilité du produit •diminution des coûts d’exploitationAxe interne •innovation •gestion commercialeAxe d’apprentissage •excellence opérationnelleet de développement •compétence relationnelle •système de récompense •réorganisation, restructurati on 03.05.03 e.s.a. 44
  45. 45. Performance Management03.05.03 e.s.a. 45
  46. 46. 03.05.03 e.s.a. 46
  47. 47. Sécurité recherchée Performances Crédibilité Diffusion en réseau Enthousiasme et TEMPS bonne volonté Résultats sur Nouvelles une personne pratiques professionnelles Résultats sur des Potentiel VOLONTE personnes d’apprentissage REFLEXION CONFIANCE03.05.03 e.s.a. 48
  48. 48. Embrayer sur les « manques de »:• Temps• Conviction• Travail préparatoire• Confiance dans le leader• Expériences, savoirs03.05.03 e.s.a. 49
  49. 49. Reformulation Temps• Buts à atteindre et avec • Intégration des équipes détails fait gagner du temps• Rien ne se produit sans un • Focaliser l’attention engagement personnel • Elever la capacité à gérer• Consensus progressif et le temps (structurer) pas à pas • Maximiser le temps du• Fixer la crise dialogue• Alimenter l’intuition • TSCCC03.05.03 e.s.a. 50
  50. 50. évaluations mesures Performances Crédibilité Enthousiasme et bonne volonté Nouvelles pratiques professionnelles Potentiel d’apprentissage03.05.03 e.s.a. 51
  51. 51. conclusionDans la vie, il ny a pas toujours de solutions.Il y a des forces en marche :il faut les créer, et les solutions les suivent. Saint Exupéry03.05.03 e.s.a. 52
  52. 52. L’esprit de dialogue et la dynamique de la confiance, je vous l’avais dit il n’y a que chat qui compte esa 2003 PH. GELUCK LE SOIR EN LIGNE03.05.03 e.s.a. 53
  53. 53. La valeur intrinsèque de cette conférence débat repose sur cet ouvrage majeur03.05.03 e.s.a. 54
  54. 54. 03.05.03 e.s.a. 55
  55. 55. Naissance du modèle de gestion des connaissances Génération d’informations Autorité IntégrationResponsabilité Dissémination Interrogation collective 03.05.03 e.s.a. 56
  56. 56. Caractéristiques des succès• Client-centrisme acquérir intelligence du marché par contacts fréquents• Création d’ A.C. confer: chaîne de valeur mesurée par l’optimisation du Return on Investment (ROI)• Inspiration rechercher les forces motrices• Vitesse institutionalisation de la remise en question permanente• Culture du changement permanent03.05.03 Mac Kinsey & Company Bernard, Näther,Schieman e.s.a. 57
  57. 57. “Empowerment” coaching training Étoffer les rôles des front-liners motivation mieux outillés incentives03.05.03 Mac Kinsey & Company Bernard, Näther,Schieman e.s.a. 58

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