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Learning the dance of change
- 2. 03.05.03 e.s.a. 2 • LEARNING the new vs learning the old is about the flow of new ideas making sense of what we hear and read i.e. instead of “command and control” the others , “contribute and interconnect” with others. • Sharing his thoughts and experiences with the others, in teams, groups and communities in one word, our network, it is no longer about waiting for someone pushing the information about new skills and knowledge in front of oneself. HOW TO DISSEMINATE NEW IDEAS THE FRONTIER OF THE LEARNING
- 3. 03.05.03 e.s.a. 3 La valeur intrinsèque de cette conférence débat repose sur cet ouvrage majeur
- 5. Considérations préalables (1) • Etude du consultant Arthur D Little – Programmes TQM taux d’échec 66% • Etude du consultant Mc Kinsey – Programmes de réengineering taux d’échec 70% • Etude de J. Kotter Harvard – Programme de transformation stratégique taux d’échec > 50 %
- 6. Considérations préalables (1) • Etude du consultant Arthur D Little – Programmes TQM taux d’échec 66% • Etude du consultant Mc Kinsey – Programmes de réengineering taux d’échec 70% • Etude de J. Kotter Harvard – Programme de transformation stratégique taux d’échec > 50 %
- 7. • Temps • Aide, support, conseil • Cohérence buts/objectifs E_R • Cohérence avec tradition V • Vulnérabilité • Evaluation négative • Isolation & arrogance • Exigences d’autonomie • Arbitrages conflictuels Manques de …. Trop de ….
- 8. Considérations préalables (2) Jerry PORRAS Visionary enterprises maximise profit – Big Hairy Audacious Goals – Cult-like Culture – Permanent stimulation of progress – Home-grown management – Good enough never is
- 9. Considérations préalables (3) Jeffrey PFEFFER The competitive advantage of people: building profit by putting people first
- 10. The coming of the new organization (1988) More synthetic information Information flow improved Peter Drucker (1988) Considérations préalables (4)
- 11. • there are clear, simple and few common objectives that translate into actions; • managers are allowed the freedom to operate, rather than being told in detail how to do things, but are given expected targets and measures; • all managers accept responsibility for information. ... In information-based organizations, it will be necessary that :
- 12. Les enseignements de la « 5ième discipline » • Maîtrise individuelle – Équilibre entre vision et réalité • Modèles psychiques – Elévation par le comportement et la perception • Vision partagée – Acquis de la discipline collective • Apprentissage en groupe – Instauration du dialogue et de la discussion • Dynamique de groupe – Interaction et complexité Considérations préalables (5) Peter SENGE
- 13. Mihaly Csikszentmihalyi (chick-sent-me-high-ee) Flow in the psychology of discovery and invention “Thinker of the year 2000” •Architecte de la notion de “flow in creativity” • il peut arriver que les individus entre dans un état particulier qui les absorbe entièrement; ils perdent alors la notion de temps et ressentent progressivement une énorme satisfaction "being completely involved in an activity for its own sake. The ego falls away. Time flies. Every action, movement, and thought follows inevitably from the previous one, like playing jazz. Your whole being is involved, and you're using your skills to the utmost."
- 14. Les enseignements de l’analyse de la compétitivité Infrastructure Management des Ressources humaines Management de l'innovation (R&D) Management des achats & approvisionnements Marge Logistique Logistique Ventes avant PRODUCTION après & SERVICE production production Services Michaël PORTER Sources internes de compétitivité :
- 15. Quels sont les premiers rôles ? marketing et management vont inspirer le changement par le dialogue dans l’action
- 16. Vous avez dit management…
- 18. 03.05.03 e.s.a. 18 Vous avez dit management… La grandeur d'un métier est avant tout d'unir les hommes ; il n'est qu'un luxe véritable et c'est celui des relations humaines. Saint Exupéry
- 19. 03.05.03 e.s.a. 19 PL A N • 7 considérations-clefs • Quels sont les premiers rôles ? • [« replay »] • +
- 21. 03.05.03 e.s.a. 21 Vous avez dit management…
- 22. 03.05.03 e.s.a. 22 « putting it all together » Compréhension (intellectuelle) Engagement (émotionnel) Action appuyée
- 23. 03.05.03 e.s.a. 23 Potentiel d’apprentissage Résultats sur une personne Enthousiasme et bonne volonté Elan stratégique
- 24. 03.05.03 e.s.a. 24 Elan stratégique 5 systèmes de gestion 9 forces motrices 5 variables stratégiques • Buts, objectifs et processus • Amélioration des performances • Capacité d’action des employés (individuelles et collectives) • Accroître la capacité d’initiative du groupe • Combler le « Knowing doing gap » • ….
- 25. 03.05.03 e.s.a. 25 Elan stratégique • 5 systèmes de gestion: • 5 variables sous-jacentes: –Syst ouvert –Syst social –Syst de flux informatifs –« Living system » –Syst dynamique –MARKETING –OPERATING –INNOVATION –Ress HUMAINES –Ress FINANCIERES
- 26. 03.05.03 e.s.a. 26 • 5 variables sous-jacentes: • 9 forces motrices : –Produits –Besoins du marché –Technologique –Capacité de production –Méthode de distribution –Méthode de vente –Contrôle des ressources naturelles –Rendement/bénéfice –Croissance –MARKETING –OPERATING –INNOVATION –Ress HUMAINES –Ress FINANCIERES Elan stratégique
- 27. 03.05.03 e.s.a. 27 Ress Humaines Nombres et qualifications Capacités et expérience Age moyen Rotation et absentéisme Politique de formation Motivation et culture Ress Financières Structure financière Gestion du fonds de roulement Gestion du Cash flow Mesure des coûts Actionnariat Relations bancaires Marketing Produits et services - gamme - marque - état de cycle de produit Qualité de la force de vente Qualité de la distribution Operating Implantation Efficacité comparée Equipement, outillage Systèmes logistiques internes TQM Système d’apprentissage Innovation Budget Qualité des chercheurs Réputation de l’équipe de chercheurs Elan stratégique
- 28. 03.05.03 e.s.a. 28 Potentiel d’apprentissage • Apprentissage: – Aspiration individuelle capacité d’orienter, de créer, de réagir aux circonstances … – Aspiration collaborative capacité d’échanger dans l’harmonie en tribu – Compréhension de la complexité compréhension de l’interdépendance des choses, des horizons différents • Exemple [ GEC / Motorola ] Six Sigma methodology DMAIC • Define • Measure • Analyze • Improve • Control s
- 29. 03.05.03 e.s.a. 29 Potentiel d’apprentissage • Apprentissage: – Aspiration individuelle capacité d’orienter, de créer, de réagir aux circonstances … – Aspiration collaborative capacité d’échanger dans l’harmonie en tribu – Compréhension de la complexité compréhension de l’interdépendance des choses, des horizons différents • Empowerment • Training • Vision-driven • Capacity-building • Coaching • Total Quality Management • 21st century Leadership
- 30. 03.05.03 e.s.a. 30 Résultats sur une personne: la passion de produire des résultats On n'est jamais content là où on est Saint Exupéry Rien n’est plus cher à l’éclosion que le retrait Héraclite
- 31. 03.05.03 e.s.a. 31 Elan stratégique 5 systèmes de gestion 9 forces motrices 5 variables stratégiques
- 32. 03.05.03 e.s.a. 32 Potentiel d’apprentissage Résultats sur une personne Enthousiasme et bonne volonté Elan stratégique
- 33. 03.05.03 e.s.a. 33 Potentiel d’apprentissage Résultats sur une personne Enthousiasme et bonne volonté
- 34. 03.05.03 e.s.a. 34 Potentiel d’apprentissage Résultats sur une personne Enthousiasme et bonne volonté Diffusion en réseau Résultats sur des personnes
- 35. 03.05.03 e.s.a. 35 Résultats en groupe • Travail en tribu … • Capture de l’information • Codification • Mémorisation • Échange et partage • Le coopératif, cela marche … • Parce que l’employé ne peut pas paraître moins engagé que des collègues de travail (similitude de comportements) • Parce que l’employé peut montrer son savoir-faire • Parce que l’employé doit montrer son souci de la continuité et d’un meilleur avenir commun • Parce que dans le succès, l’intuition est un facteur de créativité
- 36. 03.05.03 e.s.a. 36 Potentiel d’apprentissage Résultats sur une personne Enthousiasme et bonne volonté Performances Crédibilité Diffusion en réseau Nouvelles pratiques professionnelles Résultats sur des personnes
- 37. 03.05.03 e.s.a. 37 Potentiel d’apprentissage Résultats sur une personne Enthousiasme et bonne volonté Performances Crédibilité Diffusion en réseau Nouvelles pratiques professionnelles H E L P Résultats sur des personnes
- 38. 03.05.03 e.s.a. 38 Nouvelles pratiques professionnelles: 5 systèmes de gestion 9 forces motrices 5 variables stratégiques
- 39. 03.05.03 e.s.a. 39 Potentiel d’apprentissage Résultats sur une personne Enthousiasme et bonne volonté Performances Crédibilité Diffusion en réseau Nouvelles pratiques professionnelles Résultats sur des personnes
- 40. 03.05.03 e.s.a. 40 Potentiel d’apprentissage Enthousiasme et bonne volonté Performances Crédibilité Nouvelles pratiques professionnelles confiance arrogance
- 41. 03.05.03 e.s.a. 41 Regards sur la performance • Mesures • Evaluations
- 42. 03.05.03 e.s.a. 42 MANAGEMENT INSTRUMENT CAPITAL EMPLOYED SALES COST of SALES marketing finance
- 43. 03.05.03 e.s.a. 43 Axe financier Axe client Axe interne Axe d’apprentissage et de développement améliorer le ROI améliorer les ventes optimiser les coûts soutenir la demande appui pour augmenter le rendement chez le client Programmes d’application Programmes d’amélioration
- 44. 03.05.03 e.s.a. 44 Axe financier Axe client Axe interne Axe d’apprentissage et de développement améliorer le ROI mesure de la croissance des recettes mesure de la croissance de la productivité •qualité des services •fidélité clientèle •amélioration des rotations •disponibilité du produit •diminution des coûts d’exploitation •innovation •gestion commerciale •excellence opérationnelle •compétence relationnelle •système de récompense •réorganisation, restructuration
- 45. 03.05.03 e.s.a. 45 Performance Management
- 48. 03.05.03 e.s.a. 48 Potentiel d’apprentissage Résultats sur une personne Enthousiasme et bonne volonté Résultats sur des personnes Performances Crédibilité Diffusion en réseau Nouvelles pratiques professionnelles TEMPS VOLONTE REFLEXION CONFIANCE Sécurité recherchée
- 49. 03.05.03 e.s.a. 49 Embrayer sur les « manques de »: • Temps • Conviction • Travail préparatoire • Confiance dans le leader • Expériences, savoirs
- 50. 03.05.03 e.s.a. 50 • Buts à atteindre et avec détails • Rien ne se produit sans un engagement personnel • Consensus progressif et pas à pas • Fixer la crise • Alimenter l’intuition • Intégration des équipes fait gagner du temps • Focaliser l’attention • Elever la capacité à gérer le temps (structurer) • Maximiser le temps du dialogue • T S C C C Reformulation Temps
- 51. 03.05.03 e.s.a. 51 Potentiel d’apprentissage Enthousiasme et bonne volonté Crédibilité Nouvelles pratiques professionnelles mesures évaluations Performances
- 52. 03.05.03 e.s.a. 52 conclusion Dans la vie, il n'y a pas toujours de solutions. Il y a des forces en marche : il faut les créer, et les solutions les suivent. Saint Exupéry
- 53. 03.05.03 e.s.a. 53 L’esprit de dialogue et la dynamique de la confiance, je vous l’avais dit il n’y a que chat qui compte PH. GELUCK LE SOIR EN LIGNE esa 2003
- 54. 03.05.03 e.s.a. 54 La valeur intrinsèque de cette conférence débat repose sur cet ouvrage majeur
- 56. 03.05.03 e.s.a. 56 Naissance du modèle de gestion des connaissances Génération d’informations Interrogation collective Autorité Responsabilité Intégration Dissémination
- 57. 03.05.03 e.s.a. 57 Caractéristiques des succès • Client-centrisme acquérir intelligence du marché par contacts fréquents • Création d’ A.C. confer: chaîne de valeur mesurée par l’optimisation du Return on Investment (ROI) • Inspiration rechercher les forces motrices • Vitesse institutionalisation de la remise en question permanente • Culture du changement permanent Mac Kinsey & Company Bernard, Näther,Schieman
- 58. 03.05.03 e.s.a. 58 “Empowerment” Étoffer les rôles des front-liners coaching training motivation incentives mieux outillés Mac Kinsey & Company Bernard, Näther,Schieman
Notes de l'éditeur
- Once upon a time, in 1988, Peter Drucker wrote about the future of the organizations. He did that in a wellknown contribution, in the Harvard Business Review. He aimed at describing the future structure of the corporations, based, according to him, on knowledge and specialists. Those specialists enjoying considerable independence and with the necessary discipline. For what purposes ? and how to apply that for Sait RadioHolland. i.e. Comparing the evolution of the subjects and their treatments between the two last General Management Meetings and the present one, Within the group, the managers do gradually get greater strategic awareness and to contribute more reliable information concerning strategic change decisions.
- In other words as managers we have to appreciate who does depend on and for what, and who depends on them. and that’s for that reason we need clear, simple and common objectives, and be given targets and conventional measures. In our opinion, there is one instrument for achieving that objective. Among all the ratios and techniques available in Finance we should select the return on investment.