CABINET MGRH
Sacré cœur I n° 8252 DAKAR
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mgrhsenegal@gmail.com
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Lead Campus (Leader pour l’Afrique de Demain) a été officiellement lancé vendredi
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L’ŒIL DE L’EXPERT
Evalde MUTABAZI
Professeur à l’EM Lyon Business
School. Docteur en Sociologie de
l’entreprise multicultu...
L'INTERCULTUREL EN ENTREPRISE : UN
LABORATOIRE DU « VIVRE ENSEMBLE ».
Mondialisation de l’économie et des
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« Etre expert interculturel, ce n’est pas une
fonction, mais une somme de compétences »
Dès lors, les entreprises sont des...
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La newsletter de mgrh 45

  1. 1. CABINET MGRH Sacré cœur I n° 8252 DAKAR TEL : 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90 mgrhsenegal@gmail.com www.cabinet-mgrh.org “WE ENHANCE YOUR HUMAN RESOURCES” novembre 15 |CABINET MGRH | 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90 PLEINS FEU SUR LE MANAGEMENT INTERCULTUREL CITATIONS DE LA SEMAINE La diversité et la diversification des langues et des cultures est garante des pluralités d’expressions, de représentations, de savoirs, d’expériences, de résolutions de problèmes des activités humaines. Franck Gauthey / Management interculturel : représentations et pratiques en questions CONTENU AU CŒUR DE L’ACTUALITE FORMATION/ LEAD CAMPUS: UNE NOUVELLE GENERATION DE LEADERS POUR L’AFRIQUE DE DEMAIN 2 ENQUETE ANSD : SEULS 28,6% DES SENEGALAIS ONT UN EMPLOI SALARIE 2 PLEINS FEUX SUR LE MANGEMENT INTERCULTUREL L’ŒIL DE L’EXPERT : 3 LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : POURQUOI L’INTEGRER A SA STRATEGIE D’ENTREPRISE ? 4 L'INTERCULTUREL EN ENTREPRISE : UN LABORATOIRE DU « VIVRE ENSEMBLE ». 4 MANAGER UNE EQUIPE MULTICULTURELLE 5 INFORMATIONS UTILES ANNONCES DE LA SEMAINE 6 INFORMATIONS 7 NOUS CONTACTER 7 EDITION 11, NUMERO 45
  2. 2. 2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE Lead Campus (Leader pour l’Afrique de Demain) a été officiellement lancé vendredi 13 novembre, dans le cadre d’une cérémonie qui réunissaient les personnalités suivantes : Charline Avenel, Secrétaire Générale de Sciences Po, Anne Paugam, Directrice générale de l’Agence Française de Développement, Jean-Michel Debrat, Directeur Général de la Fondation AfricaFrance et Tony Elumelu, investisseur et philanthrope nigérian ; Président de UBA-United Bank of Africa et Fondateur de Tony Elumelu Foundation. Le programme consiste à détecter les leaders et futurs leaders africains, les réunir dans une communauté, les accompagner dans le développement de leurs compétences et de leurs projets pour assurer la croissance durable et inclusive de l’Afrique, telle est l’ambition du programme LeAD Campus (Leaders pour l’Afrique de Demain). Pilotée par les entreprises du continent, cette formation est co-construite par 4 institutions africaines et françaises : Sciences Po (France), l’Institut Supérieur du Management de Dakar (Sénégal), la Graduate School of Development Policy and Practice (GSDPP) de l’Universite du Cap (Afrique du Sud) avec l’appui du CEFEB, Universite d’entreprise de l’Agence Française de developpement (AFD). Ce programme intensif, bilingue français/anglais, s’articule autour de 3 thematiques specifiques à l’Afrique: Business, Leadership et Enjeux societaux. Les sessions seront organisees successivement en Afrique du Sud, à Dakar et à Paris, souligne le communiqué parvenu à Pressafrik.com. Document qui précise que les formations en présentiel seront complétées par un dispositif d’apprentissage à distance innovant conjuguant des cours en e-learning, un business game et du renforcement linguistique. La première promotion de 25 participants, dont la rentrée s’effectuera en avril 2016, sera composée de hauts potentiels aux parcours exceptionnels, issus en grande majorite du secteur prive. Hommes et femmes de 28 à 40 ans, ils refleteront la diversite socio-professionnelle du continent et proviendront des 5 grandes zones d’Afrique : Nord, Ouest, Est, Afrique centrale et australe. «Bien souvent je me suis senti seul en me posant ces questions : dans les 30 prochaines années le continent africain deviendra-t-il enfin un continent développé ? Combien de temps l’Afrique prendra-t-elle à émerger ? Aujourd'hui, je me sens moins seul… Je pense que l'Afrique a besoin de plusieurs choses. Premièrement de leadership : oui, nous avons besoin de leaders capables d’informer, de mobiliser et d’inspirer leur peuple. Il est urgent pour l’Afrique de compter sur ses ressources humaines. Des leaders avec des compétences et des connaissances nouvelles adaptées à notre ère…Et c’est cela qui nous réunit aujourd'hui. C’est la raison pour laquelle nous sommes fiers et heureux de lancer des programmes à l’instar de LeAD Campus ici en France, ou des initiatives comme YALI implémenté par le président Obama. Ces programmes offrent des formations spécifiques qui apportent aux cadres africains des pays émergents, des compétences, des outils et de la méthodologie. Ils sont conçus pour booster la transformation de l’Afrique ; ce qui est primordial dans la recherche de solutions innovantes qui permettront de faire face aux défis actuels et futurs auxquels notre continent est confronté… », dira l’invité d'honneur de la manifestation, Tony O. Elumelu lors de la cérémonie qui a eu lieu à la Maison de l'Amérique Latine, devant un parterre composé d'universitaires, de chefs d’entreprises du MEDEF et du CIAN. http://www.pressafrik.com/ Les résultats de l'Enquête nationale sur l'emploi au Sénégal (Enes) en 2015 réalisée par l'Agence nationale de la statistique et de la démographie (Ansd) révèlent que ceux qui ont un emploi salarié ne sont que 28,6% au Sénégal, avec de forts écarts entre les milieux de résidence. Dakar regroupe les 52,4% de ceux qui ont un emploi salarié, contre 35,3% dans les autres milieux urbains et 14,7% en milieu rural. Un écart de 10 points est relevé entre les hommes (32,5%) et les femmes (22,8%). Autrement dit, il y a plus d'hommes qui ont un emploi salarié que de femmes. Selon les résultats de cette enquête, seules 6,1% des personnes ont eu à changer d'activité durant leur vie professionnelle. En moyenne, ces changements sont intervenus après 122,3 mois, soit plus de 10 ans passés dans le premier emploi. Ce sont les employeurs qui ont plus duré dans leur premier emploi avec une durée moyenne de 134,9 mois. La durée moyenne d'occupation du premier emploi est de 123,8 mois chez les hommes contre 117,8 mois chez les femmes. Cette enquête sur l'emploi a abordé les questions prioritaires sur le marché du travail et a permis de mesurer les principaux indicateurs tels que le taux d'activité, le taux de d'occupation et le taux de chômage. Elle a aussi examiné les mesures entreprises et les stratégies développées pour faire face aux contraintes et difficultés du marché du travail. L'enquête a également abordé les questions relatives aux conditions d'exercice des activités. http://www.lequotidien.sn// FORMATION/ LEAD CAMPUS: UNE NOUVELLE GENERATION DE LEADERS POUR L’AFRIQUE DE DEMAIN ENQUETE ANSD : SEULS 28,6% DES SENEGALAIS ONT UN EMPLOI SALARIE
  3. 3. L’ŒIL DE L’EXPERT Evalde MUTABAZI Professeur à l’EM Lyon Business School. Docteur en Sociologie de l’entreprise multiculturelle Un fond culturel commun unit tous les pays d’Afrique, malgré la diversité qui les caractérise. En s’appuyant sur cette lame de fond transverse, il est possible d’envisager l’émergence d’un nouveau modèle de management. L’Afrique peut-elle, malgré tous ses maux, restaurer la confiance perdue en ses capacités managériales, comme moteur d’un décollage économique réaliste Une unité émergente, derrière l’Afrique pluriculturelle COMMENT EXPLIQUER L’ECHEC DU PLACAGE D’UN MODELE DE MANAGEMENT OCCIDENTAL EN AFRIQUE Depuis les premières exportations de modèles occidentaux en Afrique (comptoirs commerciaux), il existe un véritable cercle vicieux, car la population locale n’a pas pu profiter des retombées attendues, malgré les richesses naturelles et humaines dont regorge l’Afrique. L’échec successif des projets et des mesures de redressement des économies locales a engendré une perte de confiance entre les Occidentaux et les Africains, et plus grave encore, la perte de confiance des Africains dans leurs dirigeants. La renaissance n’est possible qu’en restaurant cette confiance et en sortant de la déception mutuelle. Dès les premiers contacts entre Africains et Occidentaux, la méconnaissance réciproque de leurs cultures respectives a engendré un « multiculturalisme » qui a pollué ensuite leurs rapports de coopération. Ce terme, positif au Canada, a aujourd’hui un sens plutôt péjoratif dans de nombreux pays où la gestion des différences est souvent superficielle ou manipulatoire. S’agissant des rapports entre l’Afrique et l’Occident, le multiculturalisme s’est installé sur une connivence malheureuse autour d’un double complexe de supériorité (des Occidentaux) et d’infériorité (des Africains). Dans la plupart des cas, cela s’est traduit par le déni des différences. À l’heure actuelle, les Africains savent que le succès économique n’est pas contagieux et qu’aucun modèle importé tel quel ne donne les résultats escomptés. LES AFRICAINS DEVRAIENT-ILS PLUTOT CHERCHER A S’APPUYER SUR UN MODELE MANAGERIAL PROPRE ? SUR QUELLES SPECIFICITES COMMUNES SE FONDERAIT CE DERNIER ? Les communautés africaines, souvent divisées et dramatiquement opposées, doivent prendre conscience de leurs spécificités culturelles communes et retrouver la confiance dans leurs capacités à les valoriser et les enrichir par l’apport des autres cultures et continents. Ces spécificités existent sous la forme d’un modèle organisateur commun observé dans tous les pays, qui a survécu au placage des modèles importés. Face à la similitude des rites et pratiques sociales, face à l’analogie des dysfonctionnements organisationnels, mais aussi et surtout des attitudes et des comportements de retrait observés dans toutes les entreprises managées à l’occidentale (motivation superficielle et purement utilitaire ; attachement et identification trop faible à l’entreprise, souvent considérée comme une « affaire de Blancs » ou de l’État, d’où absentéisme, retard, népotisme, détournement des moyens, etc.), nos recherches montrent qu’il existe un fond culturel et managérial commun en Afrique. L’esprit d’entreprise, la prise d’initiatives, l’implication et la créativité, plutôt rares dans les entreprises dont le management est exclusivement adossé aux modèles importés, fleurissent de façon étonnante dans le secteur dit « informel ». Comme en témoignent les micro business (faire payer un sou à ceux qui viennent regarder la télévision, etc.), les petits métiers, les très petites entreprises et les « tontines » de diverses natures observées dans différents pays, l’esprit d’entreprise ne manque ni au Congo, ni au Maroc, ni au Sénégal par exemple. Mes recherches à la fois sur le fonctionnement des entreprises et la vie sociale en dehors du travail montrent que l’ensemble des situations analogues dans lesquelles s’exprime le fond culturel et managérial commun africain s’inscrit dans un même creuset : le modèle circulatoire africain de management. EST-IL POUR AUTANT SENSE DE PARLER D’« UNE » AFRIQUE ? L’Afrique est multiculturelle par essence, en termes de climats, de religions, de niveau de développement économique, de langues, de couleurs, etc. Sur un plan sociologique et anthropologique, le modèle décrit montre néanmoins que, malgré toutes ces différences et les conflits qui opposent aujourd’hui les communautés locales, l’unité culturelle africaine transcende sa diversité. C’est un constat que j’ai fait avec surprise, au fur et à mesure de mes recherches et du test du modèle circulatoire dans plusieurs régions d’Afrique (au nord, à l’ouest, au centre et à l’est). Au niveau politique, de nombreux projets continentaux (Banque africaine de développement, Organisation pour l’unité africaine) et régionaux (CEAC, CPGL2, etc.) existent, à l’image des institutions occidentales. Comme sur le continent européen, ces projets de rapprochement des peuples ne sont ni plus simples, ni impossibles à réaliser. Car le fond culturel et managérial commun et le modèle circulatoire qui en découlent se sont forgés tout au long de l’histoire des communautés africaines, suite aux migrations nombreuses, à la fuite des guerres, aux échanges commerciaux, mais aussi au travers de leurs expériences, somme toute identiques, de la domination par quelques pays phares. Autant l’unité européenne est aujourd’hui plutôt économique, autant celle de l’Afrique est aujourd’hui culturelle. Au travers de l’histoire (l’esclavage, la colonisation, l’indépendance, la République, les régimes militaires jusqu’aux « turbulences actuelles »), l’enrichissement mutuel des communautés africaines se poursuit aujourd’hui notamment avec une grande mobilité des communautés, séparées quelquefois depuis plus d’un siècle, dont les membres se rendent régulièrement visite. Par-delà la diversité, mais sans toutefois la supprimer, une cosmogonie commune peut être observée chez les Musulmans et les Catholiques, au Sahel comme à l’équateur, à l’est comme à l’ouest. Plutôt que de céder aux chantres de la division des peuples, c’est sur cette lame de fond commune que l’Afrique devrait s’appuyer politiquement et économiquement pour développer la tolérance, les synergies entre ses peuples, l’ouverture aux autres cultures, le partage des ressources et l’apprentissage mutuel. Dans cette optique, le clanisme devrait être enterré avec le multiculturalisme pour laisser la place au développement de l’interculturalité et à la complémentarité des apports des cultures et continents différents. MAIS UN RENOUVEAU ECONOMIQUE EST-IL ENVISAGEABLE MALGRE L’INSTABILITE POLITIQUE ? Le management interculturel au niveau des entreprises et la nouvelle gouvernance au niveau politique devront aller de pair. Si l’Afrique souhaite accroître véritablement ses performances économiques et sociales, elle devra travailler sur ces deux plans en même temps. En Afrique plus qu’ailleurs, la conjonction souvent mal gérée des affaires politiques et économiques sera de plus en plus lourde de conséquences, suite à la globalisation. Mais d’importants chantiers africains vont dans ce sens, dont le NEPAD (New Partnership for Africa’s Development), dans lequel plusieurs chefs d’État africains et occidentaux appuient la mise en place des systèmes de gouvernance laissant davantage de place à la transparence et à la primauté de l’intérêt collectif. Par ailleurs, plusieurs multinationales ont compris qu’en Afrique les personnes ne sont pas de simples forces de travail, mais des humains qui doivent être reconnus et respectés. Sans pour autant oublier leur mission première ou se transformer en organismes caritatifs, certaines d’entre elles ont mis en place des centres de formation ou de lutte contre le sida ; d’autres participent réellement aux projets locaux de développements tels que la construction des routes ou des hôpitaux. Mais, pour que l’Afrique passe de la main qui reçoit à la main qui commerce avec ses partenaires des autres continents, des programmes adaptés de formation en entrepreneuriat, en management, à la transformation locale, ainsi que la valorisation des ressources africaines paraissent indispensables. Avec son propre modèle, l’Afrique saura-t-elle résister à la globalisation, pour ne pas dire l’américanisation des modèles de management? L’Afrique n’est pas à l’abri, elle constitue même aujourd’hui une des cibles privilégiées ! Elle ne pourra tirer profit de la mondialisation que si elle retrouve confiance en elle-même. Cette confiance lui permettra de se donner les moyens d’agir et de se comporter en partenaire vis-à-vis des autres con tinents. Ayant une longue expérience de la diversité liée d’une part à ses communautés internes et d’autre part à leurs chocs par une succession de modèles importés, l’Afrique a aujourd’hui la conscience et l’intelligence suffisantes pour se doter de nouvelles règles de coopération avec ses partenaires. Suite à la globalisation, l’Afrique est devenue la scène de rivalités entre puissances. Son expérience des Européens recèle des enseignements à partir desquels elle pourra éviter de tomber à nouveau dans le mimétisme et l’importation aveugle des modèles étrangers. Elle pourra ainsi poursuivre et mettre en place de nouvelles coopérations avec l’Europe, dans l’intérêt bien compris de ses partenaires. 3 PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : LE MANAGEMENT INTERCULTUREL
  4. 4. L'INTERCULTUREL EN ENTREPRISE : UN LABORATOIRE DU « VIVRE ENSEMBLE ». Mondialisation de l’économie et des échanges, organisations de plus en plus matricielles, digitalisation accrue des activités ; autant de mutations qui ont rendu incontournable la question de l’interculturel en entreprise tout au long de ces 15 dernières années. Mais au-delà des différences de langues et de pays, qu’entendons-nous réellement par « interculturel » ? En entreprise, l’interculturalité des équipes s’applique aussi aux différentes cultures métiers et aux différentes cultures entre générations, dans un contexte où la digitalisation des outils et des pratiques met en avant les générations X et Y aux cultures et méthodes de travail différentes. Appréhender l’interculturel en entreprise, c’est d’abord avoir conscience des différences culturelles dans ces 4 dimensions, puis en tenir compte dans la mise en œuvre des compétences opérationnelles. Nombreuses et permanentes sont les tensions interculturelles auxquelles les entreprises sont confrontées en termes de management, de process, de business ou d’organisation. Quelques exemples parmi d’autres : un acheteur en France qui négocie au quotidien avec ses interlocuteurs indiens et chinois. Ou un manager basé à San Francisco qui pilote une équipe de 120 collaborateurs dispersés sur 10 fuseaux horaires. Ou bien encore un chef de projet qui doit piloter le déploiement d’un progiciel à l’échelle mondiale du groupe en impliquant les directions financière, informatique et opérationnelle. Selon Olivier Meier, directeur de recherche et enseignant en management, le management interculturel peut se définir comme : «un mode de management qui reconnaît et prend en compte les différences culturelles et tente, par des actions organisationnelles et relationnelles, à les insérer dans l’exercice des fonctions de l’organisation, en vue d’améliorer sa performance économique et sociale. » Les formations au management interculturel se multiplient, mais encore peu d’organisations savent réellement ce que cela recouvre, et surtout en quoi il peut être utile à la stratégie d’entreprise. Quelle utilité à la gestion de l’interculturel ? Dans un espace mondialisé, l’entreprise est en relation avec un nombre croissant de collaborateurs et notamment des acteurs de différentes cultures, parlant parfois même une autre langue. L’interculturalité a pour rôle principal de faciliter les relations entre ces collaborateurs aux cultures divergentes. La question de l’interculturalité se pose dans de nombreux contextes : que ce soit à l’occasion d’une fusion d’entreprises, du recrutement d’un collaborateur, de son intégration, lors de négociations ou tout simplement à l’occasion d’échanges quotidiens avec l’ensemble de ses collaborateurs. Toutes ces situations sont susceptibles de présenter des risques interculturels pouvant être anticipés en intégrant le management interculturel à la stratégie d’entreprise. Eviter les risques avec le management interculturel Prendre en compte l’interculturalité au sein d’une organisation sera utile à l’entreprise pour éviter un certain nombre d’échecs et gagner en efficacité. Voici quelques exemples de risques possibles - Les échecs de négociations: l’organisation risque de passer à côté de contrats à cause d’une mauvaise communication entre des collaborateurs de différentes cultures, elle peut ainsi perdre jusqu’à des millions d’euros. - Les échecs de fusion/d’alliance: le cas de la fusion ratée de Daimler & Chrysler en est la parfaite illustration, cet échec a été dû en grande partie à la non-prise en compte des différences culturelles entre l’Allemagne et les Etats-Unis et à la prédominance d’une culture sur l’autre. - Les conflits interculturels: ils nuisent à la cohésion de l’équipe et peuvent aller jusqu’à une rupture de la communication et de la coopération (ce peut être par exemple des conflits intergénérationnels, conflits religieux, ou autres) - Les échecs d’implantation: ne pas prendre en compte l’aspect culturel de l’environnement où l’on s’implante peut présenter une grosse perte de temps et d’argent pour une entreprise. - Les échecs d’expatriation: le collaborateur qui ne parvient pas à s’intégrer à son nouvel environnement pose problème à l’entreprise qui devra en trouver et en former un autre. - La perte de talents locaux: si l’entreprise ne prend pas en compte les différences culturelles de ses talents, elle prend le risque de les perdre et d’avoir mauvaise réputation. Tant de risques qui justifient le recours à la gestion des différences culturelles afin de garantir le succès des entreprises d’aujourd’hui, et ainsi d’améliorer leur performance sociale et économique. Manager à l’international Dans le cas d’entreprises opérant à l’international, la question du management interculturel devient primordiale. Il faut savoir prendre en compte le contexte et les différences culturelles de ses collaborateurs – cela passe par une formation ou une grande expérience à l’international. Il faut savoir ménager les susceptibilités, et donc prendre connaissance des usages des cultures avec lesquelles nous sommes en contact. Voici deux exemples de notions qui changent de signification en fonction des cultures : - La négociation: en Chine, il est bien vu d’offrir un cadeau avant toute négociation commerciale pour montrer sa considération, en Afrique il convient de prendre d’abord des nouvelles de la famille de son collaborateur, mais aux Etats-Unis la négociation se fait beaucoup plus rapidement et plus directement (« Time is money »). - La réunion : au Royaume-Uni, une réunion est vue comme une session de travail où chacun participe, alors qu’en Espagne, une réunion a un but informatif et le collaborateur s’attend à avoir un rôle passif. Prendre connaissance de ces différences en amont permet d’éviter bien des conflits et favorisent des collaborations réussies. Quelques conseils pour manager à l’international - Communiquer et être à l’écoute: C’est évidemment l’élément primordial. Ne pas hésiter à faire des bilans, des comptes rendus avec ses collaborateurs afin de savoir comment ils se sentent et afin de comprendre leurs attentes. - Détecter les différences culturelles: Reconnaitre ses différences est déjà un grand pas vers la gestion de l’interculturalité. Il faut admettre que notre culture n’est pas la norme pour tous et que chacun a ses propres coutumes et représentations. Cela permettra de ménager les susceptibilités au sein d’une équipe et d’éviter la prédominance d’une culture sur une autre. - Apprendre les langues : Maitriser la langue de ses collaborateurs représentera toujours un grand avantage pour faciliter la communication et la compréhension de l’autre. - Avoir un appui local: quand on arrive dans un environnement non-familier, il est conseillé d’avoir de bons appuis pour nous guider dans les premiers temps et prendre connaissance des us et coutumes, surtout si l’on n’a pas reçu de formation adaptée. Pour résumer, l’ouverture, l’écoute et la curiosité sont les qualités indispensables pour devenir un bon manager à l’international. http://zgroupe.org/ 4LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : POURQUOI L’INTEGRER A SA STRATEGIE D’ENTREPRISE ?
  5. 5. « Etre expert interculturel, ce n’est pas une fonction, mais une somme de compétences » Dès lors, les entreprises sont des lieux privilégiés de coopération entre cultures au sens large, où les experts de l’interculturel ont un rôle majeur pour faire cohabiter des logiques de fonctionnement et des périmètres d’intervention distincts et, pourtant, complémentaires. Etre un expert de l’interculturel, ce n’est pas une fonction, mais des compétences spécifiques intégrées à un métier qui colorent toutes les interactions : des capacités à décoder les cultures différentes, à négocier, à résoudre des conflits, à trouver des solutions et à faciliter les relations. Pour les lancements de produits ou de canaux de distribution, par exemple, les professionnels du marketing international s’appuient sur des données chiffrées, alors que les experts du marketing interculturel se réfèrent à des rapports au temps et à l’argent variés, à des perceptions du groupe et de l’individu ou à des relations à la hiérarchie différentes. « L’interculturel générations », quant à lui, peut être porteur d’un changement de paradigme majeur qui inverse les rôles traditionnels entre générations. Nous le constatons avec l’avènement des réseaux sociaux, par exemple, qui consacre la génération des 18-30 ans et constitue dès lors une formidable occasion pour les différentes générations qui évoluent en entreprise pour échanger leurs compétences et leur savoir-faire. http://www.focusrh.com/ Imaginez accueillir chez vous un stagiaire chinois ou russe…ou vous lancer dans l’export et rencontrer pour la 1ère fois votre (nous l’espérons) futur client émirati… Allez-vous ajuster votre comportement ? Et imaginez maintenant devoir travailler, vous breton (par exemple), avec un alsacien ou une équipe marseillaise …. Et bien, là également, vous devrez ajuster votre comportement et adapter votre discours à vos interlocuteurs… Mais pourquoi ? Et qu’est-ce qui rapproche un client alsacien d’un fournisseur coréen ou d’une stagiaire canadien (anglophone) ? Vous l’aurez constaté : la mondialisation ainsi que les possibilités de mobilité allant croissantes, on voit cohabiter des groupes culturels différents dans une même entreprise, voire un même bureau ! Sans parler des partenaires internationaux. Dans ce type d’environnement professionnel, il est important pour les managers de porter attention aux besoins spécifiques et aux spécificités des clients, partenaires et bien entendu collaborateurs, qui n’ont pas la même histoire. Comment faire ? Renforcer l’esprit d’équipe Le travail d’équipe est important dans tout environnement professionnel. Une mauvaise collaboration ou l’insuffisance d’échanges entre membres d’une équipe fera, au pire, échouer un projet. Ou le résultat cumulé du travail effectué par chaque individu dans son coin ne sera pas du tout égal à ce que serait la somme de leur travail en équipe. Un manager d’équipe multiculturel doit donc s’efforcer de faire travailler ensemble les membres issus d’horizons différents … favoriser donc le travail en équipe. Outre les techniques de teambuilding à appliquer, l’idée est surtout de s’assurer que chaque membre de l’équipe se sente apprécié et reconnu. Et de prendre le temps de connaître et reconnaître (et faire connaitre par chacun) la culture de chacun des membres de l’équipe ; Cela peut passer par un repas ou un plat issu de la culture d’un des membres qui fête un évènement de sa culture… En organisant ainsi un déjeuner ou un diner et en demandant à ses collaborateurs de parler d’eux à cette occasion, le manager se montrera proactif, et facilitera leur insertion dans l’équipe, en provoquant de réelles occasions de connaissance inter collaborateurs, autour de conversations informelles. Un petit effort qui porte sur la convivialité finalement, donc qui ne devrait pas être trop complexe à organiser, d’autant que chacun se sentira forcément impliqué. Eviter les poursuites juridiques en mettant en place une vraie politique ressources humaines de gestion de la diversité. Le point de départ d’un vrai management multiculturel en entreprise est de faire en sorte que les salariés ou futurs employés ont eu les mêmes opportunités et ont été traités de la manière. Et précisément en se basant uniquement sur leurs compétences, plutôt que sur la couleur de leur peau ou leur origine ethnique. Ainsi, dans certaines situations extrêmes, les entreprises peuvent être amenées à subir des procès et à débourser des sommes importantes pour ne pas avoir fait de management multiculturel. Ainsi, la société américaine, Abercrombie et FITCH, par exemple, a été contraint de payer 50 millions de dollars et se soumettre à divers objectifs de diversité à la suite d’un procès qui a montré qu’il n’avait pas donné aux minorités un accès égal à l’emploi. En France, en avril dernier, quatre affaires emblématiques étaient jugées jeudi par le tribunal de Bobigny, afin d’attirer l’attention sur ce phénomène et sur les peines encourues. Quatre entreprises ont ainsi comparu pour avoir enfreint la loi, qui interdit de trier les candidats en fonction de l’origine ou de la religion. Travailler sa communication Les modes de communication vont différer selon l’origine des personnes. Déjà, de par la langue, mais aussi dans les comportements permettant la communication. Cela ne signifie pas que le manager devra être particulièrement indulgent vis-à-vis des étrangers, dans leur usage de la langue, mais il faudra montrer plus d’attention et d’empathie vis-à-vis de ceux qui n’ont pas la même langue native que la majorité des autres collaborateurs. Par ailleurs, un manager d’équipe multiculturelle devra également s’intéresser à la façon dont chacun de ces salariés multiculturels se positionne vis-à-vis du temps de travail, des jours de congés etc ….En bref, il devra tacher de discuter de tous les sujets qui fâcheraient avant qu’ils ne se transforment en problèmes litigieux….Et pourquoi, d’ailleurs, ne pas étendre cette bonne pratique à tous ses collaborateurs, même nationaux ? Apprendre à propos de chaque culture Les meilleurs managers multiculturels seront ceux qui auront fait l’effort de comprendre la culture de chacun de leurs collaborateurs. Par cela, ils pourront faire appel à des stratégies de motivation et des techniques de supervision appropriées et efficaces. Pas besoin de faire des études anthropologiques. Il s’agira simplement de questionner leurs collaborateurs ou faire quelques recherches sur internet. Gérer les malentendus multiculturels Un geste, une posture, un mot peuvent avoir des significations différentes selon les pays….En Asie, quelqu’un peut se sentir offensé d’avoir un doigt pointé vers lui, alors que cela n’a pas de signification particulière en Europe. SI vous êtes responsable d’une équipe composée de collaborateurs d’origine différente, des conflits ou des malentendus peuvent émerger, du fait de ce type de différences. Un manager multiculturel devra avoir une très bonne connaissance/compréhension de ces sensibilités culturelles, et être capable de les arbitrer. http://revolution-rh.com/ 5 MANAGER UNE EQUIPE MULTICULTURELLE
  6. 6. DEPOSEZ VOS CANDIDATURES SUR : MGRHSENEGAL@GMAIL.COM NOTRE RESEAU BESOIN D’INTERIM OPTEZ POUR UNE EXPERTISE APPROUVEE A VOTRE SERVICE UNE ECOLE UNE MISSION UNE VISION SEMINAIRE DEVELOPPEMENT DE VOS CAPACITES D’INFLUENCE ET DE LEADERSHIP : LES DATES ONT CHANGES INFORMATION ET INSCRIPTION AU 00221 77 056 5647 DEMANDER VOTRE CATALOGUE DE SEMINAIRE 2015 6 LES ANNONCES DE LA SEMAINE
  7. 7. LIBERTE D'ASSOCIATION SYNDICALE ELECTIONDELEGUE DU PERSONNEL La Constitution et le Code du travail prévoient la liberté d'association. La Constitution du Sénégal autorise les travailleurs à adhérer à un syndicat et de défendre leurs droits par l'action syndicale. Le code du travail demande au ministère de l'Intérieur de donner une autorisation préalable avant l'existence légale d'un syndicat. Les syndicats sont des organisations professionnelles ayant exclusivement pour objet l’étude et la défense des intérêts économiques, industriels, commerciaux, agricoles et artisanaux à la fois collectivement et individuellement, pour les personnes couvertes par les statuts de l'organisation. Les travailleurs de même profession ou mêmes établissements peuvent former un syndicat et tout le monde a le droit d'adhérer librement dans ces organisations. Les syndicats doivent se faire enregistrer auprès de l'Inspection régionale. Les représentants syndicaux doivent déposer leurs statuts et la liste des noms, date et lieu de naissance et la désignation des personnes chargées de la gestion et de l'administration. Trois copies de chaque document sont déposées à l'inspection régionale. Le Ministère de l'Intérieur enregistre le syndicat en vue des rapports de l'inspecteur du travail et de la sécurité sociale et le Procureur. Le processus d'inscription est suivi à nouveau en cas de tout changement dans les lois et de l'administration. Les Syndicats professionnels ont le droit de poursuivre, d'acquérir sans autorisation, à titre gratuit ou à titre onéreux, des biens meubles et immeubles. Ils peuvent, devant toutes les juridictions répressives exercer tous les droits réservés à la partie civile, relativement aux faits portant un préjudice direct ou indirect à l'intérêt collectif de la profession qu'ils représentent. Un employeur n'a pas le droit de s’ingérer dans les affaires d'un syndicat. Source : Article 25 de la Constitution, 2001 ; Articles 6-8 & 16-21 du Code du Travail, 1997 http://www.votresalaire.org/. BONNE SEMAINE 7 INFORMATIONS UTILES RETROUVEZ MGRH SUR LES RESEAUX SOCIAUX s

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