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X-40-25

  1. 1. X-40-25 1 Créer une culture de performance en misant sur les talents des employés GIGNAC Marie-Félicité – Conseillère senior, développement organisationnel, Aéroports de Montréal (ADM). Marie-Félicité s’est spécialisée depuis 20 ans en développement organisationnel, dont les 10 dernières années au sein de grandes entreprises multinationales et canadiennes. Elle se distingue par sa capacité à analyser le positionnement stratégique d’une organisation et à créer des stratégies ressources humaines créatives pour pleinement tirer parti du potentiel humain d’une entreprise et ainsi créer une valeur tangible pour toutes les parties prenantes. 1 Contexte économique et talents Aujourd’hui à Montréal, la plus grande ville du Québec et la deuxième plus grande agglomération du Canada, le contexte économique, à l’image du reste du monde, dépeint un nouveau modus vivendi qui s’établit sur une économie numérique et verte, connectée aux réseaux mondiaux et rythmée par la mondialisation. La création de richesse se fonde sur la créativité et le talent. L’individu devient alors la principale ressource de notre économie (Tableau 1.1). Tableau 1.1 Nouveau contexte économique des organisations à Montréal1 Ancien modèle Nouveau modèle 1 www.sdemontreal.com : Stratégie développement économique de Montréal 2011-2017.
  2. 2. X-40-25 2 – Activités économiques industrielles – Investissements financiers et matériels – Installations physiques en zones industrielles – Transport de marchandises et personnes – Activités économiques, numériques et vertes – Attraction des talents – Installations virtuelles et réseaux – Mobilité des idées et mobilité durable Comment s’adaptent nos organisations pour tirer parti de la principale richesse de notre économie locale : nos ressources humaines ? La première tendance que l’on dénote au sein de nos organisations, c’est l’importance et la priorité données aujourd’hui à la gestion des talents et c’est un signe que nos entreprises ont bien compris où se situaient leurs principaux enjeux stratégiques et moteurs de richesse. La deuxième tendance que l’on peut remarquer, c’est la transformation de la notion de talent et de l’approche de développement et d’utilisation des talents au sein de nos entreprises. En effet, les entreprises qui sont les plus avant-gardistes à ce niveau sont celles des secteurs informatiques, du jeu, de la culture, et des secteurs financiers et pharmaceutiques. Les organisations plus conservatrices, telles que les villes, le gouvernement et les services publics en général, amorcent également ce virage. 1.1 Définition du talent Un talent naît d’une aptitude si présente chez un individu qu’elle influence sa façon d’agir de façon si naturelle qu’il est souvent difficile de s’en rendre compte. Un talent, c’est ce que la personne fait mieux que les autres grâce à des aptitudes innées et particulières. Reconnu et développé par du savoir et du savoir-faire, le talent devient une force. Lorsque l’employé joue un rôle qui lui permet d’utiliser ses talents et de les développer, il devient encore meilleur dans ce qu’il sait faire de mieux. 1.2 Miser sur les forces Depuis 20 ans, les études issues de la psychologie positive ont démontré que la performance et la productivité d’un individu étaient largement augmentées lorsqu’on misait sur ses forces. Jacques Forest2 a bien exploré dans ses études l’impact d’une stratégie misant sur les forces des employés comme levier de productivité et de rentabilité économique importante des organisations. Il explique comment les entreprises qui réussissent à mobiliser leurs employés autour de leurs besoins d’autonomie, de compétences et d’affiliation sociale en les faisant travailler dans leurs forces maximisent leur productivité. 2 Jacques Forest, Ph.D, Psychologue organisationnel et CRHA, chercheur au CIRANO (Centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations) et professeur au département d’organisation et ressources humaines de l’École des Sciences de la Gestion, Université du Québec à Montréal. https://www.youtube.com/watch?v=-0MFNJwkMcc
  3. 3. X-40-25 3 D’ailleurs, Louise Beaudoin3 nous le dit bien : le plus grand potentiel de croissance d’un individu réside dans ses forces et non dans ses faiblesses. Miser sur les forces de chacun, c’est rentable 4 ! Dans un monde de plus en plus compétitif, où le talent est de plus en plus difficile à attirer, il semble intelligent et stratégique de réorganiser la stratégie de gestion de ressources humaines de son entreprise de façon à miser sur les forces de ses employés plutôt que de gérer les besoins de ressources humaines en fonction de la structure organisationnelle ou du passé. Évidemment, c’est plus facile à dire qu’à faire. Même si intuitivement nous pouvons voir comment, en alignant la stratégie d’affaires et l’approche par les talents, nous pouvons créer un réel avantage compétitif pour une organisation, voyons concrètement ce que cela pourrait impliquer. 1.3 Créer un avantage compétitif Malgré le contexte actuel, certaines organisations réussissent le tour de force de non seulement résister au temps et aux turbulences mondiales, mais également d’en tirer un avantage concurrentiel. Comment font ces entreprises, ce qu’on pourrait appeler le « top 1 % » ? D’après les récentes études du gourou en gestion de changement de l’université d’Harvard, John Kotter, ces entreprises du « top 1 % » sont toutes rapides, agiles, efficaces et fiables5 . Selon ce que j’ai pu observer au sein des organisations où j’ai eu la chance de contribuer, cela ne se fait pas sans avoir une culture de performance bien ancrée sur les forces de l’organisation et les forces des employés. Traditionnellement, les dirigeants établissaient les objectifs et le plan stratégique avec leurs équipes de finance et marketing pour ensuite déployer le plan auprès de leurs managers. Ces derniers, avec l’aide des ressources humaines, devaient se débrouiller pour identifier le talent requis pour être capable de livrer au niveau opérationnel le plan ainsi défini. Aujourd’hui, les organisations performantes analysent et déterminent leur plan stratégique en fonction des forces des employés. Cette force est véritablement vue comme l’un des piliers du positionnement compétitif de l’entreprise. Les forces des employés sont l’un des leviers stratégiques puissants de l’entreprise, au même titre que, par exemple, les forces liées au positionnement stratégique, à la structure, à la culture et aux valeurs, à la qualité de gestion et au taux de mobilisation des employés6 . En misant sur ces forces, l’entreprise est capable de créer l’agilité organisationnelle requise dans un monde en accélération technologique et connecté au niveau planétaire, tout en stabilisant la fiabilité et l’efficacité qui lui ont permis de réussir jusqu’à ce jour. 3 Beaudoin Louise, Grégoire Julie, « Et si on misait sur les forces de chacun pour gagner ? », in Effectif, volume 10, numéro 5, novembre/décembre 2007. 4 Ibid. 5 John Kotter, XLR8, avril 2014. 6 Gignac Marie-Félicité, Creating a Performance Culture, CSTD Webinar, 31 juillet 2014.
  4. 4. X-40-25 4 Le momentum du déploiement et la rigueur de l’exécution sont maintenus par l’alignement et la communication organisationnelle qui passe par les managers. Pour solidifier le processus de capacité à bâtir une planification stratégique à toute épreuve, certaines entreprises (tel que Pfizer Inc.) se sont approprié des méthodes de planification stratégique puissantes, utilisées par les militaires dans les déploiements de grande envergure tel l’événement du 11 septembre 2001, qui ciblent le point de force central de l’organisation pour bâtir ensuite toute la hiérarchie des objectifs, stratégies et plans d’actions tactiques sur le terrain7 . 1.4 Miser sur l’innovation Il est clair que les entreprises se retrouvant dans le top 1 % décrit par John Kotter dans son livre XLR88 misent sur l’innovation pour répondre aux besoins grandissants et changeants de leurs clients. Comme le décrit John Kotter, les entreprises qui ont une structure plus souple et qui doublent leur structure hiérarchique traditionnelle d’un réseau interne intelligent, diversifié et ouvert, sont en mesure d’accélérer les transformations requises. C’est ce que John Kotter nomme le dual operating system (Figure 1.1) qui permet l’accélération des changements et l’intégration de l’innovation dans l’ADN de l’entreprise. Figure 1.1 Dual Operating System (Source: Kotter John, XLR8, Harvard Business Review Press, 2014) De plus, les entreprises qui innovent aujourd’hui vont accompagner leur planification stratégique d’un exercice de Design Thinking qui leur permettra de dessiner leur modèle 7 Atelier de planification stratégique créé par Randy Wyatt pour Pfizer Canada, janvier 2006. 8 John Kotter, XLR8, Harvard Business Review Press, 2014.
  5. 5. X-40-25 5 d’affaires en fonction de l’identification de l’expérience finale que l’organisation désire faire vivre au client ultimement. Le Design Thinking9 peut s’appliquer autant à la création d’un service que d’un produit et redessine le modèle d’affaires en mettant le client au cœur de la réflexion et l’employé au cœur de sa réalisation. Le processus réitératif permet non seulement d’intégrer le Design Thinking à la gestion de talents mais également d’intégrer la gestion de talents au Design Thinking. La nature de cette méthode est collaborative et itérative : elle fonctionne de manière à implanter de petits projets qui deviennent des succès et de plus gros projets si l’idée est bonne. C’est une dynamique entrepreneuriale qui, par sa nature participative, la rend agile, peu dispendieuse et propre à développer les talents naturels des employés’. Elle mise sur les forces de ceux qui deviennent les créateurs des produits et services sur le terrain. On crée alors une dynamique de développement personnel et organisationnel qui touche la vision future de l’apprentissage tel que défini dans la vision 2030 de l’Éducation collaborative10 . En effet, apprendre est travailler et travailler devient apprendre11 ce qui est le fondement d’une organisation intelligente12 . Nous voyons que les nouvelles approches de création des modèles d’affaires et de planification stratégique des organisations misent de plus en plus largement sur les talents naturels ou les forces de l’employé pour se démarquer et créer un avantage compétitif. C’est une réaction logique à un nouveau contexte économique, celui de l’économie du savoir, dans lequel ce sont les talents qui ont le plus grand potentiel de création de richesse financière pour les entreprises et les organisations. Si une entreprise ne fonde pas sa stratégie de croissance sur la maximisation des forces de ses employés, elle se coupe d’une source de rentabilité importante qui peut faire toute la différence. En fait, en résumé, nous pouvons dire que les entreprises les plus performantes aujourd’hui ont réussi à intégrer leurs processus de design et de planification stratégique à leur stratégie de gestion des talents. L’approche la plus payante de le faire est de s’inscrire de façon collaborative avec les employés, les clients, les parties prenantes et l’écosystème de l’entreprise et de déployer le plan stratégique en misant sur le leadership naturel de l’organisation et non plus seulement les managers. 2 Comment adapter notre approche talents ? Il est clair que le contexte économique actuel force nos entreprises montréalaises à revoir leur approche de talents. Si nous regardons le tissu économique de Montréal à la lueur des changements économiques profonds qui dessinent notre tissu urbain, nous voyons que le talent 9 Virtual Crash Course in Design Thinking, Hasso Plattner Institute of Design (Stanford, CA) : http://dschool.stanford.edu/dgift/ 10 http://blogs.ec.europa.eu/openeducation2030/files/2013/04/OE2030_LLL_Booklet.pdf (Open Education 2030) 11 « Work is learning and learning is the work », juin 2012 : http://jarche.com/2012/06/work-is- learning-and-learning-is-the-work/ 12 Auger Marine, Et si vous rendiez votre entreprise intelligente ?, AFNOR Éditions, 2013.
  6. 6. X-40-25 6 devient une source de richesse non seulement pour nos entreprises mais également pour la ville et toute la communauté qui en dépend. Ce tissu urbain se dessine autour d’activités numériques, d’une population diversifiée connectée virtuellement et mondialement, et une population vieillissante. 2.1 Adapter les processus clés des ressources humaines Les entreprises doivent s’adapter et changer leur approche ressources humaines en misant sur la technologie, la créativité et la mobilisation de leurs employés. Elles sont obligées de créer des écosystèmes de talents ’élargis au-delà de l’employé permanent. . Ces bassins de talents englobent également les retraités, les consultants, les étudiants, les stagiaires, les fournisseurs de services, les réseaux sociaux internationaux, et permettent ainsi à l’entreprise de rester compétitive en matière de talents. Des programmes de coaching ou de mentorat sont organisés avec les retraités de l’entreprise, des programmes de développement collaboratifs sont organisés entre employés d’entreprises différentes, toute la créativité et la collaboration bouillonnent entre les talents de notre communauté urbaine en redéfinition. La notion même de contrat de travail en est redéfinie. Évidemment, les processus ressources humaines des entreprises sont à repenser afin de tirer parti de cette nouvelle effervescence du talent. Les processus traditionnels sont les premiers affectés. Gestion de la performance, recrutement, développement du leadership, plans de relève, gestion du changement : des modèles plus agiles et collaboratifs doivent remplacer des processus qui sont parfois trop rigides pour réellement bien répondre aux besoins d’un environnement complexe et parfois chaotique. 2.2 Recrutement L’utilisation de plateformes technologiques est de plus en plus essentielle dans le processus de recrutement pour libérer les ressources humaines des tâches administratives, telles que réception et archivage de curriculum vitae, prise de références, suivi administratif avec les gestionnaires du processus de sélection et de mise en candidature de candidats pour les entrevues. Les étapes du processus de recrutement doivent se superposer et ne peuvent plus se coordonner ’’de manière linéaire comme dans les processus de recrutement classiques car on risque de perdre les bons candidats, qui se seront fait offrir un autre poste ailleurs. Cette course au talent fait en sorte que la seule façon aujourd’hui pour une entreprise d’avoir un avantage compétitif est de travailler la recherche de talent de manière créative et collaborative. Ainsi, diverses parties prenantes doivent être impliquées – les managers, les employés, l’équipe de recrutement ressources humaines (incluant parfois des recruteurs externes) –’et les réseaux informels et les médias sociaux doivent être utilisés. Avec une approche élargie et collaborative, où une bonne plateforme de recrutement permet de suivre de manière collaborative le processus de la soumission de la candidature à l’embauche, les chances de trouver le talent souhaité au moment souhaité pour répondre à un besoin très précis de l’organisation augmentent énormément. Ces méthodes nouvelles demandent de nouveaux comportements et de nouveaux rapports entre les ressources humaines, les managers, les employés et les candidats. Tous doivent agir de manière beaucoup plus proactive. Le rôle des ressources humaines est de plus en plus un rôle de facilitateurs, d’accélérateurs et de conseil dans le processus et non plus un rôle de prise de décisions. L’employé doit mettre en valeur ses talents, le candidat doit traduire son expérience et son talent pour démontrer comment il peut répondre à un besoin d’affaires spécifique de l’employeur, les chasseurs de tête doivent s’intéresser à la stratégie d’affaires et à la culture de leurs entreprises clients afin de pouvoir préparer un pool de talents disponibles pour leurs
  7. 7. X-40-25 7 besoins naissants. Ils doivent souvent également agir dans le développement de carrière de leurs pools de talents afin de les aider à mieux répondre aux besoins naissants de leurs clients. C’est l’agilité qui permet à l’entreprise d’avoir toujours le bon niveau de talents au bon moment : une gestion interne et externe à l’entreprise de leur bassin de talents. Chasseurs de têtes, ressources humaines, employés et candidats : il était autrefois difficile d’impliquer toutes les parties prenantes dans un processus de recrutement. Le manque de temps et l’ampleur de la coordination rendait difficile la tâche de réunir tant d’acteurs dans une même pièce. Aujourd’hui, avec les plateformes collaboratives de recrutement, c’est tout à fait réalisable et de manière simple et intuitive. Tous peuvent jouer leur rôle à plein. Cette approche collaborative du recrutement requiert un changement de paradigme : on doit miser sur les talents des candidats et des employés pour avoir du succès. Tenir compte uniquement des compétences spécifiques et techniques du poste à combler se révèle insuffisant. L’approche par compétences est trop rigide et ne permet pas de trouver le candidat idéal car les responsabilités et le contexte de l’entreprise sont tellement complexes qu’il est très peu probable de trouver un candidat qui aura exactement les compétences et le profil recherché. Cependant, en cherchant un candidat qui a les aptitudes, le talent et la capacité à s’intégrer dans une complexité et une culture d’entreprise données et une capacité démontrée à livrer des résultats – on parle de purs talents –, alors les chances de succès autant pour le candidat sélectionné et que l’employeur augmentent drastiquement et la culture de performance est ainsi priorisée. En effet, le candidat ne sera pas sélectionné pour ce qu’il a déjà fait (c’est le passé, c’est par sa nature passif) mais pour ce qu’il fera. C’est aussi beaucoup plus motivant pour le candidat d’avoir un nouveau poste dans lequel il peut se prouver et se dépasser : cela le pousse à performer. 2.3 Gestion de la performance Voici un autre processus ressources humaines qui se transforme pour mieux s’adapter à la réalité des entreprises d’aujourd’hui. Plusieurs aspects de la gestion de la performance demandent à être revisitées : nous n’entrerons pas dans les détails, mais il semble important de mentionner quelques réalités inévitables.’’ Gérer la performance d’un individu dans une entreprise en fonction d’un rôle fixe et d’un ensemble de compétences spécifiques déterminées n’est plus ni réaliste, ni souhaitable. Pourquoi ? Les rôles dans l’entreprise sont amenés à évoluer de manière beaucoup plus rapide qu’avant, ce qu’on ne peut plus juste gérer dans ’un cadre très structuré et prédéterminé. Aujourd’hui, la seule façon d’offrir une gestion de performance qui réponde de façon mobilisante aux besoins de rétroaction des employés et aux besoins changeants des organisations, c’est d’établir une relation authentique entre un employé et son manager : une relation basée sur le dialogue, le respect et la collaboration. Voilà ce qui est au cœur de la gestion de la performance aujourd’hui. En établissant ce lien authentique, ce dialogue respectueux, l’entreprise, le manager et l’employé sont en mesure de pleinement exploiter leurs talents et leurs forces respectives et d’être agiles pour répondre aux besoins de leurs clients et de leur marché. Cette réalité est tellement présente que des géants de la performance organisationnelle – Microsoft, Google, Adobe… – ont compris que l’évaluation de rendement classique était désuète : ils l’ont complètement éliminée ! Toutes les entreprises ne sont pas mûres pour faire ce que Microsoft et d’autres ont fait, mais il est clair qu’un processus de gestion de performance doit se bâtir avant toute chose sur ce dialogue et la compréhension de ce que sont les talents naturels, les forces de l’employé. Tout
  8. 8. X-40-25 8 doit être fait pour positionner l’employé dans son travail afin qu’il puisse s’appuyer sur ses forces naturelles pour atteindre les résultats souhaités : voilà le travail des managers. Il n’y a pas de règle claire et précise pour faire cela, autre que d’offrir de l’autonomie à son employé, d’élargir ses sphères de responsabilités et d’offrir une complémentarité dans les rôles au sein des équipes de travail afin de miser sur les forces individuelles de chacun de ses membres au lieu de livrer les résultats en silo et de manière trop traditionnelle. Nous ne devrions plus jamais entendre des choses comme : « Mais ce n’est pas dans ma description de poste ! » Nous devrions entendre les managers et les employés nous expliquer ce que notre client désire, ce qu’il ressent et comment, personnellement, il peut contribuer à répondre aux besoins de ce client de plus en plus complexe et exigeant. En répondant à ce besoin de manière authentique, créative et personnelle, en y mettant son propre talent et son propre génie, l’employé donne un sens à son travail et se mobilise à faire vivre à son client une expérience unique, incomparable. On performe et on crée du bonheur en même temps : l’employé se sent utile, autonome et travaille dans ses forces, dans ce qu’il réussit à faire de mieux avec toute la liberté à laquelle il aspire si profondément. Encore une fois, les nouvelles plateformes de gestion de la performance, comme Success Factors de SAP, favorisent cette approche beaucoup plus collaborative et ouverte de la gestion de la performance. L’employé s’implique personnellement dans la gestion de la performance, en créant ses objectifs, en s’assurant d’être aligné sur les priorités organisationnelles et en s’auto-évaluant sur son quotidien et comment il atteint ses résultats. Le manager est alors en mesure de jouer son rôle de coach auprès de son employé, d’identifier les meilleurs moyens de soutenir son employé à atteindre les résultats souhaités et à développer ses talents. C’est un changement radical de philosophie au niveau de la gestion de la performance : on passe d’une situation directive dans laquelle le manager est un juge – parfois arbitraire – et le processus chiffré et dénué de sens dans le quotidien des employés à une approche participative et démocratique. Une approche collaborative basée sur le dialogue permet également d’intégrer les employés syndiqués dans la gestion de la performance : ce n’est pas la compétitivité, le classement et l’évaluation qui sont visés dans un tel système mais bien le développement personnel et le développement des talents propres. La rétroaction, le coaching et l’appui authentique du manager est alors au cœur du processus et permet de faciliter le dépassement de l’employé. Ainsi, la gestion de la performance permet de mobiliser l’ensemble des employés, syndiqués ou non, et d’être au cœur de la gestion et du développement des talents, créant ainsi une réelle culture de performance! 2.4 Développement du leadership Le regard porté sur le leadership se transforme également. La culture de performance d’aujourd’hui, qui mise sur les talents de ses employés, ne peut pas développer le leadership d’une élite sans développer le leadership de l’ensemble de ses employés. En effet, dans un monde complexe, les réponses viennent autant de la base que du haut de la pyramide et le développement du leadership vise à développer la capacité de tous les employés à saisir des opportunités et à faire avancer l’entreprise rapidement pour la garder compétitive et agile dans un marché mondial difficile et très changeant. Il s’agit encore une fois d’aligner les forces naturelles de l’organisation avec les forces naturelles des employés et de faire évoluer ensemble ces forces par un programme de leadership personnalisé à la culture de l’entreprise : formation, ’implication des dirigeants de l’entreprise, projets stratégiques concrets auxquels les employés sont amenés à contribuer…
  9. 9. X-40-25 9 Les niveaux hiérarchiques sont néanmoins respectés. Les attributs de leadership à développer en fonction du contexte de l’organisation, de sa culture et de ses cibles stratégiques sont développés selon le niveau et la capacité de chaque individu. Prenons l’exemple de la capacité à changer et à conduire le changement : les responsabilités, les activités et l’implication ne seront pas les mêmes selon que l’on se place dans le cas d’un membre de la direction ou de celui d’un employé. Tous deux doivent être en mesure de conduire les changements nécessaires au bon positionnement de l’organisation mais l’un travaille sur toute une équipe et l’autre, au sein de son rôle d’employé, va plutôt s’ouvrir au changement et influencer ses collaborateurs à appuyer, suggérer et accélérer les changements entrepris par la direction générale. Des rôles différents, mais un même attribut de leadership à développer ensemble au sein de toute l’organisation. 2.5 Relève Le processus de relève doit être revu et doit évoluer, au même titre que les processus de recrutement, de gestion de la performance et de développement du leadership. En revoyant ce processus – comme les autres – à la lumière de la force naturelle de l’employé, en misant sur ses forces et son talent, il est plus facile de le rendre plus agile. Une relève sera toujours ainsi prête et disponible lorsque l’entreprise en aura besoin. Ainsi, en élargissant la discussion du talent organisationnel et à l’ensemble des dirigeants – et pas seulement les ressources humaines et le manager direct – dans l’établissement des besoins futurs, l’entreprise est en mesure d’ouvrir ses capacités de relève et d’identifier des bassins qui pourront combler plusieurs postes au moment où le poste s’ouvre. Encore une fois, c’est la force naturelle de l’employé, et non seulement son expérience et son set de compétences actuel qui est au cœur de la réflexion. L’entreprise gagne ainsi en fluidité. Si les plans de relève sont trop rigides, établis en silo, il est fort probable que l’employé ciblé pour un poste précis ne soit plus disponible au moment souhaité par l’entreprise ou que le poste visé par l’employé ne soit plus nécessaire pour l’entreprise et qu’il soit même aboli – une vraie raison pour l’employé de se démobiliser. En effet, quel gaspillage de temps, d’argent et quelle déception pour l’employé de ne pas obtenir le poste convoité. En choisissant une approche de relève basée sur les potentiels, les talents et un ensemble d’ouvertures, de responsabilités et de résultats que l’entreprise sera amenée à réaliser dans le futur, cette dernière choisit de développer sa relève en fonction de sa réalité future, en fonction de savoir-être et savoir-faire futurs alignés avec les forces naturelles et de l’entreprise et de l’employé. Les chances de succès dans les plans de relève sont ainsi augmentées et l’employé participe personnellement dans la création de ce bassin de relève : il co-agit et co-designe les plans de développement du talent et les bassins de relève de l’entreprise avec son manager, les ressources humaines et la direction générale. 3 Impacts sur la culture organisationnelle Il est clair qu’en rehaussant sa culture de performance, en misant sur ses talents et la mobilisation de ses employés et en revisitant les processus clés de ses ressources humaines, l’organisation doit revoir le fondement de sa culture et soit la revivifier, soit la modifier pour mieux répondre à la création d’une culture de performance qui lui est propre. 3.1 Valeurs de l’entreprise Le cœur de la culture d’une organisation, ce sont ses valeurs. Les valeurs, c’est ce qui tient l’organisation en temps de chaos, c’est ce qui rend l’incompréhensible clair, c’est ce qui facilite
  10. 10. X-40-25 10 la prise de décision et la cohésion du groupe. Encore faut-il que ces valeurs soient ancrées dans la génétique sociale de l’entreprise, qu’elles soient réellement vécues par les leaders de l’organisation et qu’elles fassent partie du vécu, de l’histoire de l’organisation. Chaque valeur doit correspondre à des actions et à des faits marquants de l’histoire de l’organisation. C’est ce qui lui a permis d’avoir du succès jusqu’à présent, c’est aussi ce qui doit lui permettre d’avoir du succès dans le futur, d’où le besoin de revisiter les valeurs occasionnellement. 3.2 Communication dans l’entreprise Afin de faire émerger une culture de performance misant sur les talents des employés, le dialogue authentique et un réel désir de communication de la direction générale envers les employés, basé sur l’écoute et l’empathie, sont absolument nécessaires. Si la qualité humaine de la communication ne s’établit pas, que la confiance et l’authenticité ne sont pas au rendez-vous, il sera impossible pour l’organisation de créer une culture de performance misant sur les talents des employés. Ces derniers ne sentiront ni l’espace ni la confiance nécessaires pour co-agir et co-créer la culture de performance tant désirée. Cette communication culturelle doit être autant formelle qu’informelle. Elle doit être basée sur une culture d’ouverture et de dialogue, où la vulnérabilité est permise et la transparence possible pour toutes les parties prenantes. Encore une fois, comme dans les autres processus ressources humaines, des outils informatiques peuvent augmenter la fréquence, la spontanéité et briser les silos hiérarchiques et organisationnels qui peuvent entraver une communication ouverte. SharePoint, Yammer, Jams de Success Factors, SoapBox et/ou Slack… Mais si la culture ne permet pas une communication réelle et authentique, cette dernière n’existera jamais, même si les outils existent. La culture d’une entreprise peut changer : il suffit que certains se mobilisent et y croient. Une fois que les dirigeants et les managers en voient les avantages, la culture d’entreprise devient beaucoup plus facile à établir. Pour que cette culture s’ancre à tous les niveaux de l’organisation, il faut reconnaître et soutenir les pratiques saines de communication initiées par les employés. 3.3 Pratiques de collaboration et de créativité Dans le contexte actuel, créer une culture agile et performante dans nos organisations demande de développer des pratiques de collaboration bien plus étendues et profondes au sein de l’entreprise. Ces pratiques de collaboration devront s’étendre à l’extérieur de l’entreprise et amener de la valeur à l’organisation en augmentant la capacité à créer des solutions, des services, des processus mieux adaptés aux clients et à la réalité d’affaires, dans un mode de co- création avec l’écosystème d’entreprise. Évidemment, l’implantation de plateformes collaboratives (telles que SharePoint) peut faciliter l’adoption de modes de travail collaboratifs. Créer l’ouverture nécessaire à la créativité et à la collaboration demande un changement dans l’état d’esprit de l’entreprise. Cela exige une ouverture de la part des dirigeants ainsi qu’une tolérance au risque et à l’erreur puisqu’il faut créer cette culture progressivement, un peu en tâtonnant et par une stratégie itérative d’essais et erreurs. C’est ainsi qu’en créant une culture de performance qui mise sur les talents des employés, l’organisation sera naturellement amenée à se transformer. La transformation s’amorcera doucement, au cycle des ajustements et changements qui sont faits de manière évolutive, autant
  11. 11. X-40-25 11 dans les processus RH que dans l’ADN de l’entreprise, toujours en préservant le noyau dur organisationnel que sont les valeurs. La transformation devient alors un voyage à destination inconnue et qui peut s’étendre sur plusieurs années. 4 Quelques exemples Nombreuses sont les entreprises qui ont réussi à rester fortes dans leur secteur d’activité malgré la concurrence accrue grâce à une approche humaine, misant sur la sagesse, l’intelligence et les talents de leurs employés. Plusieurs histoires de succès sont décrites dans le dernier livre de Marine Auger13 . J’aimerais aborder deux exemples d’entreprises ayant rehaussé leur performance organisationnelle en misant sur les talents de leurs employés et où j’ai pu moi-même observer cette transformation et les étapes qui ont été prises pour y arriver. Ces entreprises se démarquent largement dans leurs secteurs d’activités respectifs. 4.1 Pfizer Canada Inc. Les dix dernières années ont mis Pfizer Canada face à un défi de taille : garder ses employés mobilisés alors que le marché pharmaceutique se transformait, que la place et le rôle de Pfizer Canada dans le monde de Pfizer Inc. mondialement changeait et que les brevets des médicaments qui généraient le plus de revenus étaient sur le point d’expirer. Il fallait rehausser rapidement la performance organisationnelle au Canada en misant sur les talents pour les conserver. Localement, l’entreprise a décidé de se recentrer sur ses valeurs organisationnelles et sur ses forces naturelles dans son positionnement de marché. La branche canadienne est un contributeur exceptionnel de Pfizer Inc., tant au niveau des revenus et des profits que des talents. Elle tient un rôle d’influence auprès de l’équipe de leadership autant en Europe qu’à New York. Ayant analysé ce positionnement local stratégique de Pfizer Canada, rehausser la performance organisationnelle en misant sur les talents et les forces des employés semblait être une stratégie logique et gagnante pour tous. Pfizer Canada a donc entrepris un virage au niveau du rehaussement des talents en créant un curriculum de leadership qui s’adressait non seulement aux managers mais également aux employés afin de développer leurs forces naturelles. La relève a été identifiée, développée et mise en valeur non seulement localement mais également sur le plan international. Cela a permis aux talents locaux de s’épanouir et de se développer davantage tout en contribuant directement à la pérennité de l’organisation au niveau mondial, en co-créant et en co-agissant avec le siège social américain pour créer le nouveau modèle d’affaires et la nouvelle stratégie. Non seulement cette approche a permis de garder les employés mobilisés durant une période agitée, mais elle a aussi permis de continuer à performer comme organisation locale au-delà 13 Auger Marine, Et si vous rendiez votre entreprise intelligente ?, AFNOR Éditions, 2013.
  12. 12. X-40-25 12 des attentes et au talent local de s’exporter ailleurs dans le monde de Pfizer. Leurs talents ainsi valorisés, conscientisés aux enjeux organisationnels et alignés sont depuis prisés et recherchés au niveau global. Employés, managers, actionnaires et clients : toutes les parties prenantes en sont sorties gagnantes. L’exportation du talent de Pfizer Canada vers l’Europe et les États-Unis a d’ailleurs contribué à contaminer positivement le reste de l’organisation globale à adopter ce modèle d’affaires, se recentrant sur l’expérience du patient tel que l’indique l’approche du Design Thinking et misant sur les talents. Ce fut une opportunité pour ces talents canadiens de participer activement à la co-création, à la vision, au positionnement et à la création d’une multitude de services à valeur ajoutée pour les patients, faisant évoluer l’entreprise dans tous les secteurs et à tous les niveaux vers un futur plus valorisant pour tous, autant pour les patients, que le milieu médical, les employés, les actionnaires, les gouvernements… More than medication14 , service lancé au Canada, est un exemple de ce type de programmes créés durant cette période. 4.2 Sun Life au Canada La crise financière mondiale des 7 dernières années a ébranlé Sun Life Canada, comme toutes les autres entreprises du secteur – banques et compagnies d’assurances indistinctement. Sun Life en a profité pour se recentrer sur ses forces, son marché et ses clients. Pour ce faire, l’entreprise s’est tournée vers ses employés (8 635 au 31 décembre 2014) et le cœur de ce qui a façonné cette organisation canadienne de plus de 150 ans : ses valeurs. L’approche de Sun Life Canada pour déployer son nouveau modèle d’affaires sous le programme « les 7 façons de gagner15 » fut de miser sur la collaboration des employés, le développement de leurs forces et de leurs talents, tout en alignant les forces des employés à celles des managers et de l’organisation et en appuyant le programme des ressources et du soutien nécessaires pour son succès. Tout en gardant l’œil sur la cible d’affaires, en prenant des mesures significatives pour s’assurer que les choix, l’alignement et le développement se faisaient toujours dans la bonne direction et en mesurant la satisfaction des clients, des employés et le succès des résultats financiers. Tout ce travail qui part de l’intérieur, de ce qui a forgé cette grande entreprise canadienne, se traduit par une véritable création de valeur à l’extérieur. En effet, l’action de Sun Life est en croissance depuis 2 ans, passant de 26 $ en 2012 à 42 $ en 2014. L’entreprise dispose de plus de 1,8 milliard de dollars de liquidités et de la confiance de ses clients : en 2013, l’entreprise a été nommée « compagnie d’assurance-vie la plus digne de confiance » par les consommateurs canadiens dans le cadre du programme Marque de confiance de Sélection du Reader’s Digest. Et ce pour la quatrième année d’affilée. On peut penser qu’au cours des prochaines années, Sun Life Canada continuera de consolider son positionnement en tant qu’entreprise très diversifiée qui occupe une position de chef de file dans les secteurs des garanties collectives, des régimes collectifs de retraite et des produits 14 www.morethanmedication.ca 15 Gignac Marie-Félicité, Creating a Performance Culture, CSTD Webinar, 31 juillet 2014.
  13. 13. X-40-25 13 d’assurance individuelle et de gestion de patrimoine. Elle atteindra sûrement son objectif : devenir l’assureur-vie le plus performant du Canada16 . 16 Faits saillants 2014 – www.sunlife.ca (Aperçu de la compagnie)

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